Guía 1.

Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Guía 1
Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Annys Esther Cañavera Pérez

Diana Yelitza Martínez Guzmán  

Diego Alfonso Arévalo Villamizar

Nibaldo Enrique Toledo Takahashi 

Xiomara Marcela Romero Carvajal

Maestría en Administración de Empresas  

Universidad EAN 

24 de octubre de 2021

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN.............................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................4
JUSTIFICACIÓN..................................................................................................................................5
OBJETIVOS..........................................................................................................................................6
1. Descripción de la Empresa Metro de Bogotá S.A.......................................................................6
2. Matriz DOFA................................................................................................................................9
3. Diagnóstico sobre los procesos de Gestión Humana................................................................14
3.1. Selección..................................................................................................................................17
3.2. Capacitación...........................................................................................................................20
3.3. Modelo de Gestión por Competencias..................................................................................23
3.4. Evaluación del Desempeño....................................................................................................29
4. Plan estratégico organizacional de Gestión Humana...............................................................33
CONCLUSIONES...............................................................................................................................35
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................36

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LISTA DE GRÁFICAS

Grafica 1. Organigrama Empresa Metro de Bogotá……………………………………………..8

Grafica 2. Junta Directiva EMB, su composición y periodos……………………………………8
Grafica 3. Asamblea de Accionistas……………………………………………………………..9
Grafica 4. Mapa de procesos (Fuente: EMB, 2021)……………………………………………15
Gráfica 5. Selección y vinculación de servidores públicos……………………………………..18
Gráfica 6. Esquema gráfico del proceso de selección…………………………………………..19
Gráfica 7. Tipos de competencias solicitadas (EMB, 2021)……………………………………20
Gráfica 8. Esquema gráfico del proceso de capacitaciones……………………………………..22
Gráfica 9. Planeación en los tres niveles de la empresa Chiavenato, I. (2020)…………………24
Gráfica 10. Construcción del listado de competencias organizacionales Chiavenato, I. (2020)..24
Gráfica 11. Propuesta de Competencias………………………………………………………...27
Gráfica 12. Evaluación del desempeño con base en los puestos frente a evaluación del
desempeño basada en las competencias. Chiavenato, I. (2020)………………………………....28
Gráfica 13. Calificación para el periodo anual u ordinaria/parcial……………………………...29
Gráfica 14. Esquema Gráfico del Proceso de evaluación……………………………………….30

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RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad identificar la gestión estratégica de los procesos de
gestión humana de la Empresa Metro de Bogotá S.A. Para ello se realizará un diagnóstico del
proceso de gestión humana, contemplando los referentes estratégicos de la empresa y haciendo
énfasis en la selección, capacitación y evaluación. Así mismo, se identificará y analizará las
bondades y falencias que se encuentran en cada uno de los procesos con la finalidad de realizar
una propuesta, a partir del modelo de gestión por competencias.

En este sentido, se realizará una propuesta con cinco (5) estrategias para subsanar los procesos de
gestión humana en aras de aportar al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Palabras claves: gestión del talento humano; modelo de gestión por competencias, proceso de
selección; proceso de capacitación; proceso de evaluación.

INTRODUCCIÓN

“Las empresas no existen en el vacío y el azar no dicta su funcionamiento” (Chiavenato,

2020, p. 56). Teniendo en cuenta la afirmación anterior, el presente trabajo tiene como objetivo
reconocer los procesos de gestión humana de la Empresa Metro de Bogotá S.A. (en adelante “la
EMB”), analizar el estado actual de la misma y realizar una propuesta para mejorar el proceso de
gestión humana.

Para ello, se revisará la planeación estratégica, táctica y operativa de la EMB, con el fin de
reconocer qué hacen, por qué lo hacen, así como, distinguir su misión, visión, objetivos,
estructura orgánica y de talento humano. De igual forma, se tiene como propósito analizar la
estrategia organizacional de la EMB, conocer su organización, distribución, funciones, cargos
dentro de la empresa y procesos de gestión humana. El anterior diagnóstico se realiza porque la

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estrategia organizacional debe estar en las mentes y en los corazones de las personas para que se
transforme en acción y en resultados concretos (Chiavenato, 2020).

Por otra parte, se realiza un diagnóstico sobre los procesos de la gestión humana, donde se
busca la alineación de los talentos y las competencias con las necesidades de la organización y se
menciona específicamente la selección del personal, la capacitación, la evaluación y el modelo
de gestión por competencias. Como lo menciona Saracho (2005), la gestión de competencias del
recurso humano de una organización debe ser vista desde una triada de modelos distintos, estos
son: modelo de competencias distintivas, modelo de competencias genéricas y modelo de
competencias funcionales.

Por último, se plantea un plan estratégico organizacional de Gestión Humana teniendo en

cuenta los cargos no directivos de la empresa que serán los actores principales del desempeño de
la EMB de cara a los usuarios y a la comunidad. Este plan estratégico se presenta con el fin de
subsanar las oportunidades de mejora sobre los procesos en la EMB relacionados con selección,
capacitación, evaluación y con el modelo de gestión por competencias.

JUSTIFICACIÓN

La Empresa Metro de Bogotá S.A. realiza la planeación, estructuración, construcción,

operación, explotación y mantenimiento de las líneas férreas y de metro que hacen parte del
Sistema Integrado de Transporte Público de Bogotá, así como la adquisición, operación,
explotación, mantenimiento, y administración del material rodante. También hace parte del
objeto social de la entidad, liderar, promover, desarrollar y ejecutar proyectos urbanísticos, en
especial de renovación urbana, así como la construcción y el mejoramiento del espacio público
en las áreas de influencia de las líneas del metro, con criterio de sostenibilidad.

Teniendo en cuenta la descripción de la empresa, sus objetivos y metas a cumplir, se realiza

un diagnóstico de la visión, la misión, la estructura orgánica y talento humano. También, se
analizan las ventajas, debilidades, fortalezas y oportunidades de la EMB. Seguido de un análisis

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y diagnóstico sobre los procesos de Gestión Humana donde se menciona el procedimiento de

selección y vinculación actual; así como la sugerencia de estrategias de mejora e impacto en el
desarrollo de las personas.

Se menciona detalladamente el proceso de capacitación donde se realiza un análisis al

procedimiento actual, se mencionan estrategias de mejora y el impacto en el desarrollo de las
personas. Así mismo, se realiza un análisis del modelo de gestión por competencias actual, se
proponen estrategias de mejora y se indica cual es el impacto en el desarrollo de las personas. En
el presente trabajo se tiene también como objetivo, describir la evaluación del desempeño y se
proponen estrategias de mejora.

Por último, se realiza un análisis detallado a la información recolectada y se propone un plan

estratégico organizacional de Gestión Humana donde se proponen 5 estrategias las cuales son:
cambio jerárquico del área de talento humano, selección de cargos no directivos con base a
competencias, plan de capacitación para nivelar empleados no directivos existentes, modelo de
evaluación para la fase de operación y crear un modelo de capacitación integral.

OBJETIVOS

Ø Investigar diferentes aspectos de la Empresa Metro de Bogotá S.A tales como, su reseña
histórica y sus principales referentes estratégicos.
Ø Conocer la estructura organizacional y de gestión humana de la EMB.
Ø Realizar un análisis de la empresa, destacando sus productos y servicios y sus principales
grupos de interés.
Ø Determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la EMB teniendo en
cuenta sus referentes estratégicos, el mercado objetivo y los grupos de interés.
Ø Diagnosticar los procesos de gestión humana de selección, capacitación y evaluación, así
como el modelo de gestión por competencias aplicado por la EMB.
Ø Generar un plan estratégico de gestión humana que aporte a los objetivos estratégicos de
la organización.

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1. Descripción de la Empresa Metro de Bogotá S.A

El Acuerdo 642 de 2016 autorizó la creación de la Empresa Metro de Bogotá S.A., la cual se
constituyó como una sociedad por acciones de orden distrital que opera como empresa industrial
y comercial del Estado.

Corresponde a la EMB realizar la planeación, estructuración, construcción, operación,

explotación y mantenimiento de las líneas férreas y de metro que hacen parte del Sistema
Integrado de Transporte Público de Bogotá (en adelante “SITP”), así como la adquisición,
operación, explotación, mantenimiento, y administración del material rodante.

También hace parte del objeto social de la entidad, liderar, promover, desarrollar y ejecutar
proyectos urbanísticos, en especial de renovación urbana, así como la construcción y el
mejoramiento del espacio público en las áreas de influencia de las líneas del metro, con criterio
de sostenibilidad.

Como visión, se plantea que para el año 2028, con la entrada en operación de la Primera
Línea de Metro de Bogotá (en adelante “PLMB”), la Empresa será reconocida como ejemplo de
gestión de movilidad sostenible, segura, confiable, eficiente y con altos estándares tecnológicos.
Se habrá definido la expansión de la PLMB, conectándose con el SITP y fortaleciendo la
consolidación del modo férreo regional. La EMB, será un referente de cultura, valores y motivo
de orgullo y apropiación ciudadana, por su contribución a la transformación positiva de la
capital. Adicionalmente, será reconocida en américa latina por la generación de otras fuentes de
financiación que contribuyan a su sostenibilidad en el tiempo.

Su misión, es transformar positivamente la movilidad del Distrito Capital mediante la

implementación y operación del modo ferroviario del SITP; con conexión a las redes de
integración regional, aportando al desarrollo y renovación urbana de la ciudad, con el fin de
generar acceso a oportunidades urbanas y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

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En las siguientes gráficas se pueden observar al equipo de trabajo que conforman la

estructura orgánica y talento humano de la Empresa Metro, así como la Junta Directiva, su
composición y periodos. (EMB, 2021a)

Grafica 1. Organigrama Empresa Metro de Bogotá (Fuente: EMB, 2021a)

Grafica 2. Junta Directiva EMB, su composición y periodos (Fuente: EMB, 2021a)

Por otra parte, y teniendo en cuenta el Acuerdo N. 002 de 2019 (enero 24) Capitulo II
Estructura y funciones de la dependencia, artículo 4 estructura interna, se tiene en cuenta la
siguiente estructura organizacional de la Empresa Metro de Bogotá S.A.

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1. Gerencia General
1.1 Oficina Asesora Jurídica
1.2 Oficina Asesora de Planeación Institucional
1.3 Oficina de Control Interno
1. Gerencia Técnica
2.1 Subgerencia de Control Administrativo y Manejo de Interfaces
2.2 Subgerencia de Gestión Ambiental y SISO
2.3 Subgerencia de Construcción e Infraestructura
2.4 Subgerencia de Material Rodante, Equipos y Sistemas
3. Gerencia de Estructuración Financiera
4. Gerencia de Desarrollo Inmobiliario
4.1 Subgerencia de Gestión del Suelo
4.2 Subgerencia de Captura de valor
5. Gerencia de Contratación
6. Gerencia Administrativa y Financiera
7. Gerencia de Comunicaciones y Ciudadanía
8. Gerencia de Riesgos y Seguridad
(EMB, 2021a)

La gráfica 3 muestra la composición de la Asamblea de Accionistas, quienes es uno de

los grupos de interés de la EMB.

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Grafica 3. Asamblea de Accionistas (Fuente: EMB, 2021a)

2. Matriz DOFA

Para realizar el análisis DOFA de la EMB, se debe considerar que se está frente a un proyecto
que prestará servicios comerciales a partir del año 2028, y como lo señalan en su página oficial:

El proyecto de la Primera Línea del Metro de Bogotá es, más que un proyecto de
transporte, una oportunidad para transformar el espacio público a lo largo del trazado, en
mejora de la calidad de vida de los usuarios del sistema y de los ciudadanos que vivan o
trabajen en sus cercanías (…) El proyecto fue diseñado bajo los principios del Desarrollo
Orientado al Transporte Sostenible (DOTS), que priorizan los modos de desplazamiento
impulsados por el cuerpo humano (caminar y montar en bicicleta o en patineta) o aquellos
impulsados por energías limpias (como los metros eléctricos) sobre los medios
impulsados por combustibles fósiles, que incrementan la contaminación (EMB, 2021a)

En otras palabras, el metro tendrá una infraestructura que prioriza a los peatones y ciclistas,
con el diseño de rutas que motiven a los usuarios a combinar viajes sostenibles con el metro, en
lo que se ha denominado un “trayecto caminable”. La primera línea que tendrá una longitud de
23,9 kilómetros, con 16 estaciones e interconexiones físicas en 10 estaciones del Sistema
Integrado de Transporte (SITP) se espera inicie pruebas a fines del 2027. En la página de la EMB
se indica, “El metro llegará para integrarse con el sistema de transporte público. Para el año
2030, 80% de los bogotanos tendrán una línea de transporte masivo, metro o troncales a menos
de un kilómetro de distancia”. 

Oportunidades y amenazas externas, según David, F. (2017), “se refiere a las tendencias y

los acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos, que podrían beneficiar o perjudicar de
modo significativo una organización en el futuro”.  

Oportunidades para la EMB 

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 Una ciudad con serios problemas de movilidad como la mayoría de las capitales de la
región, que crecerá según el DANE (2021) a una tasa anual del 1% en su población
aumentando demanda de sistemas de transporte. 
 Tendencia de los consumidores por preferir empresas “verdes”. La EMB plantea en sus
direccionamientos estratégicos “Desarrollo de proyectos con uso de tecnologías limpias y
de diseños eco sostenibles.” 
 EMB tiene una gran oportunidad de construir una marca querida por los que viven en
Bogotá en la medida que viene a solucionar problemas concretos y como lo señalan en
sus objetivos “También hace parte del objeto social de la entidad, liderar, promover,
desarrollar y ejecutar proyectos urbanísticos, en especial de renovación urbana, así como
la construcción y el mejoramiento del espacio público en las áreas de influencia de las
líneas del metro, con criterio de sostenibilidad” (EMB, 2021a).
 Adicional al negocio principal de la EMB, se generarán otras oportunidades relacionadas
al flujo de personas diarias, que esperan bordeen el millón de
desplazamientos/persona/día, para temas como renta de comercios y publicidad. 
 Cada vez más se irán imponiendo restricciones a los sistemas de transporte tanto público
como privado que dependen de energías no limpias, motivándose el uso de sistemas
masivos públicos como el metro. 
 Desarrollar alianzas con otros sistemas de transporte, para generar una red multimodal
que cubra no solo Bogotá sino también la llamada Bogotá Región, por ejemplo, con
trenes de cercanía hacia municipios dormitorios.

Amenazas para la EMB 

 Cambios políticos tanto en el gobierno nacional como en el distrital. La EMB tiene el

financiamiento asegurado para la primera línea con participación del 70% del gobierno
nacional y 30% del gobierno distrital. No obstante, requerirá de ir definiendo y
financiando las siguientes líneas lo que implicará coordinar esfuerzos de gobiernos de
turno. 
 Posible profundización de los problemas socio económicos que afecten el poder
adquisitivo de la población y la demanda. Según el informe Panorama Social de América
Latina 2019 de la CEPAL:

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

La lucha contra la desigualdad, la erradicación de la pobreza y la búsqueda de

sociedades más justas e inclusivas y con mayores niveles de bienestar se
encuentran en el corazón de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. En
América Latina y el Caribe los desafíos asociados a estos objetivos se caracterizan
por su naturaleza multifacética y estructural, y su persistencia.

 Las presiones políticas o de gremios interesados que afecten las políticas de tarifas
pueden generar crisis en la sostenibilidad de la compañía como se ha vivido en el SITP. 
 Los movimientos sociales, infiltrados por agentes del vandalismo, que podrían seguir
apareciendo en la ciudad y perjudiquen el desarrollo tanto del proyecto como una vez
inaugurado, la correcta prestación del servicio. 
 La inseguridad interior es un reto permanente en los diferentes sistemas de transporte
masivo en el mundo, en Francia una noticia del periódico El Mundo señaló “El 100% de
las usuarias de transporte público en Francia reconoce haber sido víctima de acoso sexual
al menos en una ocasión. Éste fue el resultado de un informe que el Alto Consejo por la
Igualdad de Género de Francia entregó”, se tomaron medidas como coches exclusivos
para mujeres al igual que en otras ciudades del mundo. 
 La inseguridad en el entorno y principalmente bajo el viaducto elevado, con el trazado
del metro por la Caracas muchas personas temen que se vuelva oscura y más peligrosa de
lo que ya es. 
 Los cambios tecnológicos y los hábitos de estudio y laborales puestos en práctica durante
la pandemia, podrían en los próximos años, hasta la inauguración del metro, impactos
relevantes en la disminución de los desplazamientos disminuyendo la demanda. 

En relación con las fortalezas y debilidades internas, según David, F. (2017), son las

actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es especialmente bueno o
pobre. Estas actividades están relacionadas con las diferentes áreas de la compañía. 

Fortalezas de la EMB 

 En su visión la EMB establece “En el año 2028, con la entrada en operación de la PLMB,

la Empresa será reconocida como ejemplo de gestión de movilidad sostenible, segura,
confiable, eficiente y con altos estándares tecnológicos” (EMB, 2021a) lo anterior se

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

traducirá en diferenciación con los actuales medios masivos y por tanto preferencia por
parte de los consumidores. 
 También en su visión incluye, “La EMB, será un referente de cultura, valores y motivo de
orgullo y apropiación ciudadana, por su contribución a la transformación positiva de la
capital” (EMB, 2021a). 
 Los empleados se comprometen y adoptan de manera integral los valores de honestidad,
respeto, compromiso, diligencia y justicia. Lo anterior llevará a la EMB a convertirse en
un referente donde se quiera trabajar a futuro, generará orgullo y empleados identificados
con la compañía, lo anterior es la base para tener una prestación de servicio superior y
una mejor reputación. 
 Tendrá un sistema de última tecnología que permitirá en la línea uno conectar el sur con
el norte en 27 minutos a una velocidad promedio de 43 km/h. superior a los promedios
actuales de desplazamiento que no superan los 20 km/h. 
 Se define en su estrategia, diseñar e implementar programas de Responsabilidad Social
Empresarial, en los cuales se involucre un componente de diálogo comunitario y social en
las áreas de influencia a las líneas del metro. La EMB es una empresa de la ciudad, que
podrá establecer vínculos emocionales con los ciudadanos lo que se transforme en un
buen posicionamiento de la marca, y donde se podrá impactar la cultura ciudadana a
favor del cuidado del sistema. 
 Será un sistema que complemente más que compita, con los otros sistemas de transporte
de la ciudad lo que permitirá cubrimiento y optimización de tiempo y costos para los
usuarios. 
 La EMB tiene un régimen jurídico de empresa industrial y comercial que le permite, a
pesar de tener capitales públicos, lograr la agilidad que requiere su razón de ser. 
 La EMB consciente de los temas de seguridad, definió en sus funciones, “Ofrecer
capacitación permanente al pie de fuerza de la Policía Nacional destinado a brindar la
seguridad integral en metro de Bogotá, en materias de cultura y convivencia ciudadana”. 

Debilidades de la EMB 

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

 Su estructura accionaria puede dejar a la compañía en una posición de gobernabilidad

difícil dependiendo de los gobiernos distritales y nacionales dada la composición de la
junta directiva. 
 Con la primera línea y sus 23 kilómetros de longitud y 16 estaciones puede no ser fácil
lograr punto de equilibrio, el presidente de la EMB declaró al periódico El Tiempo

El reto de las ciudades es que la primera línea de metro alcance el equilibrio

financiero para poder extenderla o iniciar otras líneas. Para ese equilibrio, tan
importante como la tarifa es poder multiplicarla por un volumen alto de usuarios.
Necesitamos que haya mucha utilización del metro (para eso son las
alimentadoras) y que no haya colados. 

 Algunos expertos han planteado que el metro elevado que tiene muchas ventajas en costo
por kilómetro, vivencia segura para los usuarios, fomento al turismo, también tiene
riesgos al poder ser afectado por acciones vandálicas que interrumpan la prestación del
servicio. 

En resumen, del análisis DOFA, se puede observar que la EMB puede establecer una
estrategia de éxito basándonos en el encaje de Fortalezas y Oportunidades (FO); ya que como
oportunidad hay una gran demanda de un sistema de transporte masivo de calidad, en una ciudad
que crece constantemente en el número de habitantes y, por otro lado, las fortalezas muestran
que habrá un metro con un servicio de calidad, seguridad, confiable, con empleados
comprometidos que prestarán excelente servicio.

3. Diagnóstico sobre los procesos de Gestión Humana

El proceso de Gestión Humana se enmarca en los procesos de apoyo y soporte de la EMB:

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Grafica 4. Mapa de procesos (Fuente: EMB, 2021a)

La EMB cuenta con un Proceso de Gestión del Talento Humano que tiene como objetivo
“gestionar integralmente el talento humano dentro de la EMB, de tal forma que permita el logro
de los objetivos institucionales, procurando un adecuado clima laboral y condiciones óptimas de
seguridad y salud en el trabajo” (EMB, 2021a).

El alcance del proceso “inicia con la definición de un Plan Estratégico de Talento Humano
que abarque todos los aspectos del proceso y culmina con la evaluación de su implementación al
interior de la Empresa” (EMB, 2021a).
El líder del proceso es el Gerente Administrativo y Financiero, quien tiene a cargo los
siguientes procesos:

1. Planificar la estrategia del Talento Humano.

2. Definir las políticas para la ejecución de cada uno de los planes y programas para la
gestión del talento humano.
3. Ejecutar los planes anuales para la gestión del talento humano.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

4. Seleccionar y vincular al personal necesario para el cumplimiento de las funciones de la

Empresa, gestionar las diferentes situaciones administrativas en que se puedan encontrar
durante su vinculación y gestionar el retiro del personal.
5. Liquidar y pagar las compensaciones laborales y prestaciones sociales a que tienen
derecho los servidores durante su vinculación y al retiro del servicio.
6. Evaluar el rendimiento de los servidores al servicio de la Empresa y de aquellos de
naturaleza gerencial.
7. Implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.
8. Medir la ejecución de los planes y proyectos en materia de gestión del talento humano.
9. Actualizar y mejorar los procesos y procedimientos relacionados con la Gestión del
Talento Humano, a partir de los reportes o informes de gestión.
10. Realizar los estudios necesarios para el rediseño organizacional de Empresa.

Actualmente la EMB se encuentra en una fase de rediseño organizacional toda vez que existe
la necesidad de fortalecer las capacidades institucionales de la empresa. Este proceso fue avalado
por la Junta Directiva y tiene como objetivo ampliar la planta de empleados, pasando de 93 a 233
empleos permanentes, y de 29 empleados públicos a 204 trabajadores oficiales (EMB, 2021b, p.
34). El proceso de reestructuración inició este año y tiene como propósito:

Traslado Anticipado de Redes y la adquisición predial; creación de la Gerencia de

Ingeniería y Planeación de Proyectos Férreos, encargada de la extensión de la PLMB y de
los proyectos asociados al sistema, como es el caso de los proyectos de Regiotram
planteados en el Plan de Desarrollo; conversión de la actual Gerencia de Contratación en
una Gerencia Jurídica muy fuerte, dedicada exclusivamente a los procesos contractuales
misionales y a definir unidad de criterio jurídico y contractual en toda la empresa;
consolidación en una única gerencia financiera de todos los temas asociados al manejo
financiero de los proyectos y a su impacto en la contabilidad, el presupuesto y los pagos,
a fin de evitar duplicidad de procesos y falta de control y seguimiento; una Gerencia
Administrativa y de Abastecimiento a cargo de todo el soporte administrativo de la
entidad, incluyendo el trámite pre contractual, contractual y pos-contractual de todos los
servicios financiados por gastos de funcionamiento; creación de la Oficina de Control

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Disciplinario Interno, dando cumplimiento estricto a la normatividad vigente;

fortalecimiento de la Oficina Asesora de Planeación, con el propósito de asumir los retos
estratégicos y de arquitectura empresarial y tecnológica requeridos, y de manera especial,
la ampliación significativa de la planta de cargos permanente, para poder asumir de
manera efectiva los nuevos retos asociados a la empresa (EMB, 2021b, p. 33-34).

Describiendo las generalidades del proceso de Gestión Humana, a continuación, se realizará

el diagnóstico de selección, capacitación, modelo de gestión por competencias y evaluación de
desempeño.

3.1. Selección

El procedimiento para la selección y vinculación de servidores públicos (código: TH-PR-

004) describe la forma de contratación de acuerdo con el cargo que se va a ejercer basado en un
modelo de gestión por competencias para los cargos gerenciales y directivos.

Análisis del procedimiento actual

La selección varía por tipo de cargo, y al respecto se describe:

 Contratación del Gerente General y del jefe de la Oficina Interna: el proceso de selección
lo realiza la Alcaldía Mayor de Bogotá y es nombrado por el alcalde. Se tienen en cuenta
los lineamientos de la Presidencia de la República y el Departamento Administrativo de
la Función Pública, así como la Circular 004 de 2019 de la Alcaldía Mayor de Bogotá en
cuanto a la evaluación de competencias de cargos gerenciales.
 Las contrataciones de empleos de libre nombramiento y remoción las realiza el Gerente
General (por ejemplo, asesores y directivos) y el Departamento Administrativo del
Servicio Civil es quien realiza la evaluación de competencias.
 Contratación de servidores públicos: la solicitud la debe realizar el Gerente o los jefes de
las oficinas respectivas diligenciando el formato TH-FR-016 “Formato para el
requerimiento de personal”, previa validación de la necesidad y a la vacante. No se exige
evaluación por competencias en el proceso de selección.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

· Certificaciones de formación y
Selección · Evaluación de
experiencia
perfil
· Entrevista
· Notificación de la
vinculación
· Aceptación de la
misma (dentro de
los 5 días
siguientes)
· El seleccionado debe publicar en el
Sistema de Información y Gestión del
· Solicitud de Empleo Público (SIGEP) la declaración de
documentación bienes y rentas, registro de conflictos de
para la interés y copia de la declaración de
contratación impuestos.
Vinculación · Afiliación a prestaciones sociales
· Entrega de elementos de trabajo
· Momento A: el profesional de Gestión de
Talento Humano da la bienvenida, instala
al servidor público y entrega el “Manual
de inducción y cartilla de la Política de
Integridad”.
· Inducción al
· Momento B: se realiza la inducción de las
puesto de trabajo
actividades propias del cargo y se adelanta
durante el primer mes de vinculación.
· Envío del “Formato de Inducción al
Puesto de Trabajo” por parte del Gerente o
jefe de oficina (o delegado).
Gráfica 5. Selección y vinculación de servidores públicos (Fuente: elaboración propia)

El proceso de selección de la EMB incorpora un proceso tradicional para cargos

profesionales toda vez que se busca ocupar una vacante. De acuerdo con Chiavenato (2020) “la
acción está micro orientada, porque cada puesto vacante detona el proceso que está totalmente
orientado a cubrirlo” (p. 89). En este orden de ideas, sólo se selecciona a un servidor público
porque existe una necesidad en la organización la cual debe ser suplida.

No obstante, para los cargos gerenciales, directivos y/o asesores (de libre nombramiento y
remoción) sí se incorporan elementos de esquema moderno, toda vez que la iniciativa de
selección nace del gerente y/o jefes de oficina. Adicional, el proceso de selección se basa en un

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

modelo por competencias que lo realiza el Departamento Administrativo del Servicio Civil, una
entidad totalmente ajena a la EMB.

Estrategias de mejora

La EMB incorpora dos procesos de selección: (i) para servidores públicos, se ejecuta bajo el
modelo tradicional y (ii) para cargos de libre nombramiento y remoción que involucra
componentes del modelo moderno como el proceso de competencias.

Ahora bien, la EMB contrata a un mayor número de empleados bajo el esquema tradicional
ya que son los servidores públicos los que conforman el mayor activo de la organización. Es por
ello que se debe considerar incluir dentro del proceso de selección un modelo por competencias
que permita seleccionar y vincular a personas con competencias cardinales (Alles, 2009), y para
los colaboradores que se vinculan como trabajores oficiales, por competencias funcionales.

Es así como la estrategia debe encaminarse a los servidores públicos con la finalidad de que
éstos no entren a cubrir exclusivamente una necesidad. Por lo tanto, es importante que el
profesional de Gestión de Talento Humano no lleve de manera singular el proceso de selección,
sino que involucre al área que requiere la contratación y adicional se realicen más pruebas (como
psicológicas y de personalidad) para conocer a los candidatos, ya que sólo se realiza una
entrevista.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Gráfica 6. Esquema gráfico del proceso de selección (Fuente: elaboración propia)

Impactos en el desarrollo de las personas

Reconociendo que el proceso de selección depende del tipo de vinculación con la EMB, la
percepción que este proceso deja es que no hay igualdad de condiciones entre los trabajadores
oficiales y los de libre nombramiento y remoción. A pesar de que los últimos no realizan el
proceso de selección dentro de le EMB, tienen un componente adicional es que su tiempo de
vinculación usualmente es de corto o mediano plazo (depende de los dirigentes de turno),
mientras que los trabajadores oficiales sí son de vinculación a largo plazo.

3.2. Capacitación

La EMB anualmente define un Plan Institucional de Capacitación (en adelante “PIC”) el cual
para el año 2021 quedó consagrado en el procedimiento con código TH-DR-022 y se realizó
mediante el análisis de las necesidades expresadas por los empleados.

Análisis de procedimiento actual:

Se identifican las necesidades a partir de los siguientes métodos:

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

 Cada dependencia o área realiza la solicitud de capacitaciones que requieran.

 Se reconocen los planes de mejoramiento suscritos (como el de la Contraloría General de
la Nación).
 Necesidades identificadas en la auditoría.
 La Gerencia y las oficinas entregaron las necesidades, las cuales fueron agrupadas en
capacitaciones técnicas y blandas. Para el presente año, las capacitaciones técnicas fueron
las más solicitadas, siendo un 78.9% del total de las capacitaciones.

Gráfica 7. Tipos de competencias solicitadas (EMB, 2021c)

 Se identifica quién puede satisfacer las capacidades, si de manera interna o con un

proveedor externo.
 Se notifica a los servidores seleccionados, siendo consecuente con la manifestación del
interés en el levantamiento de la información. La asistencia a la capacitación es
obligatoria y para las capacitaciones mayores a 16 horas se realiza una evaluación de
conocimientos para identificar el nivel de apropiación del tema.
 Finalmente, el servidor capacitado debe difundir y gestionar el conocimiento, de
conformidad con el Manual para la Gestión del Conocimiento y la Innovación.

Estrategias de mejora

El proceso de capacitación de la EMB se basa exclusivamente en realizar un

levantamiento de información basado en las necesidades que los servidores consideran

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

fundamentales. En este sentido, la organización parte de una etapa de diagnóstico (de acuerdo
con Chiavenato) pero sólo intenta satisfacer las necesidades brindando cursos y olvida que son el
instrumento para alcanzar niveles más altos de desempeño.

Es por ello que se evidencia un vacío en la identificación de las necesidades toda vez que no
se identifican a nivel de la organización sino de manera sectorizada de acuerdo a la dependencia
que solicita la capacitación. Lo anterior se evidencia cuando se agrupan las capacitaciones de
acuerdo con el área que las solicita en donde sólo se reducen a brindar una información particular
pero no se analiza cómo puede llevar a mejorar las competencias de los trabajadores.

Así las cosas, el procedimiento de capacitaciones debe ser replanteado en la medida de que
“no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de proporcionar información,
porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea
por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella” (Chiavenato, 2020, p.
358). Por lo tanto, la estrategia a mejorar es la confección del inventario de necesidades, el cual
debe incorporar los cinco niveles de análisis que describe Chiavenato: (i) análisis organizacional,
(ii) análisis de las competencias organizacionales que se requiere, (iii) análisis de los recursos
humanos, (iv) análisis de la estructura de puestos, y (v) análisis de la capacitación.

Finalmente, se puede atribuir el vacío en el diagnóstico de las capacitaciones a una falta de

identificación de competencias para los trabajadores oficiales, toda vez si bien existe un modelo
por competencias para los trabajadores oficiales que está expresado en el Decreto 815 de 2018,
éste sólo se utiliza para la evaluación y no para las capacitaciones.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Gráfica 8. Esquema gráfico del proceso de capacitaciones (Fuente: elaboración propia)

Impactos en el desarrollo de las personas

El impacto a nivel de los trabajadores es positivo toda vez que se satisfacen las necesidades
propias. Ahora bien, la falencia se presenta en término organizacional, ya que las capacitaciones
no están totalmente encaminadas a fomentar las competencias de los trabajadores.

3.3. Modelo de Gestión por Competencias

Los modelos de competencias son instrumentos usados por las organizaciones para la toma de
decisiones, desde el marco teórico podemos encontrar distintas posibilidades que se pueden
adoptar de acuerdo con los resultados que se esperan.

En concordancia con (Saracho, 2005) la gestión de las competencias del recurso humano de
una organización debe ser vista desde una triada de modelos distintos, estos son:
ü Modelo de competencias distintivas.
ü Modelo de competencias genéricas.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

ü Modelo de competencias funcionales.

Bajo estos conceptos se realizará el análisis del modelo aplicado por la EMB y la oportunidad
de ejecutar estrategias de mejora que potencialicen y complementen el modelo actual.

Análisis del Modelo Actual

Como parte del análisis se acude a los distintos documentos que evidencian los manuales de
procesos y procedimientos, entre otros escritos que proporcionan un acercamiento al modelo
implementado y lograr desde la teoría un análisis de su concepción y ejecución.

Es pertinente mencionar que la EMB es una sociedad por acciones de orden distrital que opera
como empresa industrial y comercial del Estado. Esto implica que, como entidad del Estado, está
regida por los términos de Ley en relación con el recurso humano a través del Departamento
Administrativo de la Función Pública.

Los documentos estudiados los cuales están adjuntos al presente trabajo son:
ü Decreto 815 de 2018
ü Resolución 782 de 2021
ü Proceso de Gestión Humana Código TH-DR-021 V3

Las evidencias de estos documentos señalan que el modelo implementado es netamente

funcional enfocado a los resultados con competencias comportamentales comunes por nivel
jerárquico y descripción de funciones esenciales.

Este Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales de los empleados públicos

de la EMB está enfocada a los niveles directivos, gerenciales, jefes de oficina y asesores, se
observa la ausencia de las funciones y competencias propias de los empleados de niveles
técnicos y asistenciales siendo este el mayor hallazgo para la implementación de un proceso de
mejora.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Estrategias de mejora

Como se mencionó anteriormente, uno de los hallazgos fue la falta de la elaboración de las
funciones y competencias propias de los niveles técnicos y asistenciales, al igual que sus
respectivas metodologías de evaluación por lo que se hace oportuno ejecutar una estrategia de
mejora para subsanar esta falencia.

Gráfica 9. Planeación en los tres niveles de la empresa (Fuente: Chiavenato, 2020)

De acuerdo con Chiavenato (2020) los objetivos de la empresa están orientados en 3 niveles
de la organización estos son estratégicos, tácticos y operacionales, especialmente este último es
donde enfocaremos esfuerzos.

En este proceso se realiza la ejecución de los siguientes planes tácticos y operacionales:

ü Establecer las funciones y competencias para los funcionarios técnicos y asistenciales en
un rango de 6 meses.
ü Estrategia realizada por estudiantes de EMB de Administración de Empresas de la
Escuela de Administración de Negocios.
ü Dentro del marco académico del curso Dirección Estratégica de Gestión Humana.
ü Establecer métodos de evaluación para determinar procesos de mejora.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Gráfica 10. Construcción del listado de competencias organizacionales (Fuente: Chiavenato,

2020)

Propuesta de Competencias

IDENTIFICACION DEL EMPLEO

Nivel: Asistencial
Denominación del Empleo Facilitador
Código 201
No. de Cargos 15
Descripción de funciones:
1. Ejecutar labores propias del cargo según la
dependencia.
2. Aplicar acciones que contribuyan al
mantenimiento del Sistema de Gestión
Ambiental de acuerdo con la normatividad y
procedimientos establecidos.
3. Realizar las acciones y actividades
operativas relacionadas con la recepción,
transferencia y disposición final de los
documentos de archivo atendiendo los

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

procedimientos y normatividad vigente.

4. Asistir a los servidores y público sobre
trámites propios de la dependencia de acuerdo
con los procedimientos establecidos.
5. Elaborar oficios, formatos, y en general
documentos necesarios para el funcionamiento
de la dependencia de forma oportuna.
Conocimientos Básicos
1. Técnicas de archivo
2. Manejo de Correspondencia
3. Atención a la ciudadanía
4. Técnicas de redacción
5. Herramientas ofimáticas
Competencias Comportamentales
1. Aprendizaje Continuo
2. Orientación a Resultados
3. Trabajo en equipo
4. Adaptación al cambio
5. Orientación al ciudadano
Requisitos de estudio
Bachiller

IDENTIFICACION DEL EMPLEO

Nivel: Técnicos
Denominación del Empleo Analistas
Código 301
No de Cargos 25
Descripción de funciones:
1. Ejecutar labores propias del cargo según la
dependencia.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

2. Prestar asistencia al cliente.

3. Implementar el control, direccionamiento y

trámite de peticiones, quejas, sugerencias,
reclamos, felicitaciones y denuncias de
acuerdo con la normatividad vigente y
procedimientos establecidos.
4. Apoyar labores administrativas relacionadas
con los trámites contractuales en cada una de
las etapas del proceso de acuerdo con la
normatividad vigente.
5. Elaborar informes y reportes a presentar
ante los entes de control de acuerdo con la
normatividad vigente y competencia de la
entidad.
Conocimientos Básicos
1. Gestión Documental
2. Ley de transparencia
3. Sistemas PQRSF
4. Constitución Política
5. Herramientas ofimáticas
Competencias Comportamentales
1. Comportamiento ético
2. Comunicación efectiva
3. Trabajo en equipo
4. Adaptación al cambio
5. Orientación al ciudadano
Requisitos de studio
Técnico – Tecnólogo
Gráfica 11. Propuesta de Competencias (Fuente: elaboración propia)

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Impacto en el Desarrollo de Personas

Al tener claro cuáles son sus funciones, el alcance que tiene como funcionario y las distintas
competencias y funciones, puede especializarse en la ejecución diaria de sus actividades
logrando una mayor eficiencia y crecimiento profesional.

3.4. Evaluación del Desempeño

Según Chiavenato (2020) la evaluación del desempeño es una valoración sistemática de

actuación de cada persona en función de las actividades que lleva a cabo, las metas y los
resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.

Este es un proceso dinámico, incluyente que sirve para evidenciar problemas de supervisión,
administración, integración, acoplamiento al puesto, carencias de capacitación, y métodos de
mejora continua.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Gráfica 12. Evaluación del desempeño con base en los puestos frente a evaluación del
desempeño basada en las competencias (Fuente: Chiavenato, 2020)

Análisis del modelo actual

El procedimiento para la evaluación actual en la EMB se conoce como Evaluación del

Rendimiento, la finalidad es orientar la actuación del personal con el objeto de conseguir la
adecuación de las personas en sus puestos de trabajo y esto como medio para conseguir su
óptimo rendimiento.

Entre las generalidades se encuentran: Competencias, competencias comportamentales,

compromisos comportamentales, compromisos laborales, criterios de evaluación, evaluación del
periodo de prueba, evaluación del rendimiento, evidencia del rendimiento, metas y peso de los
compromisos.

Los niveles de rendimiento son:

ü Sobresaliente 90% a 100%
ü Satisfactorio 75% a 89%
ü Suficiente 65% a 74%
ü Insuficiente menos al 64%

Gráfica 13. Calificación para el periodo anual u ordinaria/parcial

En relación con la evaluación de los Gerentes Públicos se realiza a partir de compromisos

concertados entre el gerente y su superior jerárquico donde los porcentajes son:
ü 60% Evaluación superior jerárquico
ü 20% Par

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

ü 20% Subordinados

Estrategias de Mejora

No se evidencia un plan de incentivos para los mejores resultados en las evaluaciones. En esta
fase de la empresa, los objetivos son desarrollar y ejecutar la obra, ya en la fase operativa
comercial, los objetivos que muevan los planes de incentivos deben ser asociados a resultados
concretos como: Índice de satisfacción del cliente e indicadores de ventas y márgenes
operacionales. Se recomienda una evaluación de desempeño utilizando las escalas gráficas, “ya
que evalúa por medio de factores definidos y graduados previamente” (Chiavenato, 2020)

Gráfica 14. Esquema Gráfico del Proceso de evaluación (Fuente: Chiavenato, 2020)

Impacto en el desarrollo de personas

Estas evaluaciones tienen impacto en doble línea, en la organización evidencia puntos en el

proceso de gestión que deben ser repensados o entrar en un proceso de mejora, y en las personas
genera desarrollo, competencia, retroalimentación, eficiencia, relaciones laborales sanas,
potencial de desarrollo, buen clima laboral, mejora la productividad, recompensa, entre otros
tantos beneficios.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

2. Hallazgos del funcionamiento de los procesos de Gestión Humana

Realizado el diagnóstico de los procesos de Gestión Humana, los hallazgos obtenidos se resumen
en los siguientes:

 No es conveniente que GTH esté en la gerencia de administración y finanzas, si se

considera la gestión del talento como un proceso estratégico en una compañía (Alles,
2015, p. 26).
 Proceso de selección: la EMB incorpora un proceso tradicional para cargos profesionales
toda vez que se busca ocupar una vacante. No obstante, para los cargos gerenciales,
directivos y/o asesores (de libre nombramiento y remoción) sí se incorporan elementos de
esquema moderno asociados a competencias.
 Proceso de capacitación: se evidencia un vacío en la identificación de las necesidades ya
que no se identifican a nivel de la organización sino de manera sectorizada de acuerdo
con la dependencia que solicita la capacitación.
 En la fase de evaluación no se cuenta con indicadores asociados a resultados acordes a la
fase de implementación del proyecto, de igual manera no hay incentivos de
sobrecumplimientos.
 En relación con el Modelo de Gestión de Competencias, se observa que solo está
asociado a cargos directivos y no al grueso del GTH y se observa que se requieren otras
competencias cardinales para reflejar los valores de la empresa.

4. Plan estratégico organizacional de Gestión Humana

Se presenta un plan estratégico de gestión humana, para subsanar las oportunidades de

mejoras sobre los procesos en la EMB relacionados con selección, capacitación, evaluación y
con el modelo de gestión por competencias.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

Recordemos que, en el trabajo, se ha analizado la compañía, haciendo foco en los cargos no

directivos, que serán los actores principales del desempeño de la EMB de cara a los usuarios y a
la comunidad.

 Estrategia 1. Cambio jerárquico del área de GTH

Se recomienda que la gestión del talento humano se lleve a nivel de gerencia, ya todos
reconocen que GTH es un área estratégica en toda organización, más cuando las empresas son
prestadoras de servicio. Debe, por tanto, tener asiento en el comité directivo y foco, mantener
como es hasta ahora a talento humano en la gerencia administrativa y financiera sin duda se
asume el riesgo que se convierta en una gestión operativa. Lo señala Alles (2009) “para
implementar modelo por competencia, se requiere una dirección comprometida”.
 Estrategia 2. Selección de cargos no directivos con base en competencias.
Modificar el proceso de reclutamiento y selección para los cargos profesionales dando énfasis
a las competencias deseadas, no se debe olvidar que “las competencias de una organización son
las competencias de los empleados” (Chiavenato, 2020). Las competencias deben ser las
definidas por la empresa, a saber; comportamiento ético, comunicación efectiva, trabajo en
equipo, adaptación al cambio y orientación al ciudadano. Se recomienda para alinear más las
competencias con la visión y valores de la empresa, adicionar; respeto y compromiso, como
competencias cardinales (Alles, 2009).

 Estrategia 3. Plan de capacitación para nivelar empleados no directivos existentes.

En esta estrategia se busca nivelar a los empleados ya contratados con un plan de capacitación
basado en competencias, ya que son los empleados ya existentes, los nuevos, con la estrategia 2
ya serían seleccionados con base en competencias.

 Estrategia 4. Modelo de evaluación para la fase de operación.

Establecer un modelo de evaluación para la fase de operación comercial de la empresa, que
considere resultados operativos de la misma, resultados en medición de satisfacción de los
usuarios para ver si se está cumpliendo con los referentes estratégicos y desempeño individual
con metodología de evaluación de jefe, pares y clientes.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

 Estrategia 5. Crear un modelo de capacitación integral

En la actualidad, la capacitación se planea con base a requerimientos de cada una de las áreas,
pero no se ve un plan integral de la compañía para construir competencias inexistentes y reforzar
las débiles. De cara al futuro de la operación comercial, aspectos de servicio al cliente, seguridad
y respeto serán fundamentales para cumplir la promesa de valor.

Se adjunta a este documento, la planilla en Excel, “Estrategias recomendadas para subsanar las
oportunidades de mejoras”.

CONCLUSIONES

Ø La gestión del talento humano de la EMB debe llevarse a nivel de gerencia teniendo en
cuenta que es una empresa prestadora de servicio. Debe tener asiento en el comité
directivo, es un error como lo señala Alles, (2015) que dependa de Administración.
Ø La EMB debe modificar el proceso de reclutamiento y selección para los cargos
profesionales dando énfasis a las competencias deseadas, tipo funcionales dado el nivel
jerárquico.
Ø Talento Humano de la EMB debe nivelar a los empleados ya contratados con un plan de
capacitación basado en competencias cuando se implantara el modelo.
Ø La EMB puede reforzar el modelo de evaluación para la fase de operación comercial de
la empresa, que considere resultados operativos de la misma, resultados en medición 360
grados y de satisfacción de los usuarios.
Ø La EMB planea la capacitación de personal con base a requerimientos de cada una de las
áreas. Se debe ir hacia un plan integral que construya competencias inexistentes y
refuerce las débiles apropiadas para apoyar la estrategia de la organización.

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Guía 1. Diagnóstico y propuestas de mejora sobre los procesos de gestión humana

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