RELEVANCIA DE LA FUNCIÓN DE SISTEMAS EN

LAS FIRMAS ARGENTINAS

ÁREA
INVESTIGACIÓN

GRUPO
PROFESORES

NOMBRE DE LA MATERIA
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

CARRERA - FACULTAD
LICENCIATURA EN SISTEMAS DE LA INFORMACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES - CIENCIAS ECONÓMICAS UBA

AUTORES
NOMBRE Y APELLIDO
LIC. PABLO CORRAL
LIC. DAVID GAMBETTA
LIC. NOELIA MASSONE
CDOR. GUILLERMO A. TRICOCI
CORREO ELECTRÓNICO
PCORRAL@ECONOMICAS.UBA.AR
DGAMBETTA@ECONOMICAS.UBA.AR
NMASSONE@ECONOMICAS.UBA.AR
TRICOCI@ECONOMICAS.UBA.AR

-1-
RESUMEN
Los cambios producidos por las TIC, como tecnología exponencial y de propósitos generales,
está impactando fuertemente en todos los ámbitos socio-culturales. Pero dichos cambios tienen
diferentes grados y velocidades de apropiación entre los individuos, los gobiernos y las
empresas. En el ámbito de las organizaciones ha mejorado notablemente la accesibilidad de
las TIC, producto de su crecimiento en variedad y calidad, y de la mejora de sus costos, por lo
que entendemos relevante revisar empíricamente cuestiones relacionadas con la planificación
estratégica, en la toma de decisiones de inversión en tecnología, como así también en sus
estructuras organizacionales, con el objetivo de mantener y mejorar su competitividad.
Distintos elementos permiten materializar el alineamiento de los negocios con el gobierno y
gestión de TIC, tales como los componentes estructurales, los componentes políticos y las
herramientas sobre las que se sustentan los procesos decisorios. Dicho alineamiento resulta
clave a la hora de realizar plenamente los beneficios de las inversiones en TIC. Los resultados
que se exponen surgen de un trabajo de encuesta que tiene 210 respuesta positivas realizada
durante el año 2015 y 2016 sobre firmas ubicadas en CABA y Gran Buenos Aires

PALABRAS CLAVES
ESTRATEGIA – PLANEAMIENTO – TIC - NEGOCIOS

-2-
 1. INTRODUCCIÓN.
El uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) se ha incrementado en
gran medida en las últimas décadas, provocando cambios importantes a nivel de los individuos,
las organizaciones y los gobiernos. Los mercados globalizados imponen cambios constantes,
las sociedades son cada vez más sofisticadas en su demanda de productos y servicios con
niveles tecnológicos superiores. Las empresas ven a las TIC como vehículos necesarios para
su crecimiento y transformación hacia la mejora de su competitividad, en un mundo donde los
ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez más cortos.

El sector de las TIC ha tenido un crecimiento muy importante en las últimas décadas y ha
influenciado con sus políticas comerciales a los demás sectores. Según un informe
desarrollado por el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y los Sistemas de
Información – España (ONTSI) (2016), el volumen total del mercado mundial de TIC fue de
3.700 miles de millones de dólares en el año 2015 (4,3% más que en el 2014). El mencionado
informe destaca también, que la región del mundo con más crecimiento es la conformada por
África, Oriente Medio y América, (excepto EE.UU. y Brasil) con un 6,8% (teniendo en cuenta
que el BRIC1 tuvo un crecimiento del 6%). Las firmas se han visto afectadas por estos avances
tecnológicos, en sus procesos de planificación estratégica, en la toma de decisiones de
inversión en tecnología y en sus estructuras organizacionales, entre otros. Todo ello, con el
objetivo de mantener y mejorar su competitividad.

Las organizaciones han discutido largamente sobre la mejor forma de obtener los beneficios de
sus inversiones en TIC. Mientras hay una gran conciencia sobre los altos beneficios potenciales
de las inversiones en TIC sobre la competitividad, muchas organizaciones no han obtenido
dichos beneficios. Esto se visualiza en la consideración sostenida de las áreas de sistemas de
información como centro de costos en lugar de centro de potenciales beneficios.
Pretendemos con nuestro trabajo presentar un mapa empírico de las firmas en Argentina
caracterizando la situación de las TIC, su relación con las mejoras en las organizaciones y la
relación de las gerencias de sistemas con sus pares del negocio. Buscaremos responder a
algunas de las siguientes preguntas:
1. ¿Cuentan las organizaciones con un área de sistemas formalmente constituida?
¿Cómo se ubica estratégicamente la misma, en términos de reporte al más alto nivel
organizativo?
2. ¿Se realiza formalmente una evaluación de beneficios como forma de entender el valor
y el impacto de las inversiones en TIC en el negocio?
3. ¿Cuál es la participación de las distintas áreas funcionales en las decisiones de
inversión en TIC? ¿Cuál es el rol de las máximas autoridades en dichas decisiones?
¿Es posible aproximarnos a la evaluación del alineamiento estratégico en estos
términos?
4. ¿Cómo juega el tamaño de las organizaciones y de la composición del capital en las
decisiones de inversión en TIC?

1
Brasil, Rusia, India y China.

-3-
 2. DESARROLLO
2.1 Consideraciones teóricas y marco conceptual
Mucho se ha discutido y estudiado respecto de la contribución de las inversiones en TIC a la
competitividad de la empresa y a la obtención de beneficios. Investigadores, ejecutivos de
empresas y los principales proveedores de tecnología del mercado se han dividido en dos
grandes visiones. Una, fomentada fundamentalmente por los proveedores, indica que la
inversión en TIC es esencial para garantizar ventajas competitivas sustentables. Desde la otra
perspectiva, se visualiza a las TIC como un mero insumo, cuyos costos deben ser
rigurosamente controlados. El mayor exponente de esta última perspectiva es Nicholas Carr
(2003), quien sostiene “En el futuro a medida que la IT siga transformándose en un commodity,
los perjuicios que resultan de malgastar no harán sino aumentar”.
Por otro lado, Wright (2000) caracteriza a las TIC como una tecnología de propósito general, es
decir, que son profundas ideas o técnicas que tienen un impacto potencial muy grande en
donde se apliquen, pero que requieren cambios en las empresas (en sus métodos de trabajo y
sus estructuras organizativas) para sacar mejor provecho de ellas.

Considerar ambas perspectivas, nos permite ver que los beneficios que las organizaciones
pueden extraer de las TIC no dependen fundamentalmente de ellas, sino de la forma en que
las organizaciones las usen. Al combinarlas de maneras diversas, en conjunto con el
conocimiento y las competencias internas de la organización, pueden obtenerse ventajas
competitivas sustentables, aún de TIC con alta comoditización, como ser el hardware, las redes
e internet.

Es importante entonces evaluar cómo las organizaciones planifican sus sistemas de

información y las inversiones en TIC, y como se relacionan estas inversiones con el resto de las
inversiones de la organización. En estos términos, podemos incorporar el concepto de
alineamiento estratégico, como una forma de analizar el grado de relación que existe entre el
plan y las decisiones del negocio, y el plan y las decisiones de inversión en TIC. Henderson y
Venkatraman (1989) desarrollaron el “Modelo de Alineamiento Estratégico” en donde
identificaron dos dimensiones y cuatro dominios, con sus respectivos cruces: Estrategia de
Negocio, Estrategia de TIC, Infraestructura y Procesos Organizacionales e Infraestructura y
Procesos de TIC2. La forma en que estos cuatro dominios se vinculan, tanto en forma directa
(horizontal y vertical) como cruzada, determina el grado en que la estrategia de negocio y la de
TIC están alineadas, de manera que las inversiones en TIC potencian las inversiones de
negocio, incrementado los beneficios.

Luftman y Brier (1999), a su vez, focalizaron sus estudios en organizaciones para entender los
motivos del des-alineamiento estratégico que se vislumbra en la práctica en muchas
organizaciones, e identificaron factores facilitadores e inhibidores del alineamiento.

2
HENDERSON J. C., VENKATRAMAN N. (1989): “Strategic alignment: a framework for strategic information
technology management”. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology. p. 5.

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 Facilitadores Inhibidores

Relación cercana entre el área de sistemas de Falta de relaciones cercanas entre el área de
información y el resto de las áreas de negocio sistemas de información y el resto de las áreas de
negocio

Buena priorización de proyectos de inversión en Mala asignación de prioridades en proyectos de

TIC inversión en TIC

Participación de los líderes del área de sistemas Falta de cumplimiento de compromisos de los
en la definición de la estrategia líderes del área de sistemas

Comprensión del negocio por parte de los líderes Falta de comprensión del negocio por parte de los
de las áreas de sistemas líderes de las áreas de sistemas

Apoyo de la dirección superior a las inversiones en Falta de apoyo de la dirección superior a las
TIC inversiones en TIC

Líderes de las áreas de sistemas demuestra Gestión de las áreas de sistemas sin liderazgo
capacidad de liderazgo

Fuente: LUFTMAN J., BRIER T. (1999): “Achieving and Sustaining Business-IT Alignment”. California
Management Review. Vol. 41, Nro. 1, p. 109.

Puede observarse que la buena comunicación, interacción y comprensión entre los ejecutivos
del negocio y los de las áreas de TIC resulta esencial para facilitar el alineamiento. Guillermo
Tricoci (2011) argumenta que las áreas de TI están más focalizadas, en forma natural, con
alcanzar el estado del arte y que las áreas de negocio, por otro lado, están focalizadas en sus
objetivos de negocio. Para lograr un entendimiento entre ambos grupos, se pregunta “¿Para
lograr resultados buenos la formación de equipos debe ser producto de la habilidad personal de
los lideres o desarrolladores o tiene que surgir de los esquemas organizativos e
institucionales?” En otras palabras, facilitar el alineamiento ¿es una cuestión de buenos líderes
o de desarrollar una estructura organizativa que la promueva? Estas preguntas ponen de
manifiesto la cuestión de la organización estructural del área de TIC y su dependencia
jerárquica de la gerencia general o de las gerencias funcionales, y como debe estructurarse el
poder y los derechos de decisión sobre las inversiones en TIC.

En este sentido Steven De Haes y Wim Van Grembergen (2009) definen el gobierno IT como
“las estructuras organizacionales y de liderazgo que aseguren que la organización IT sostienen
y expanden las estrategias y objetivos organizacionales”. Los componentes estructurales,
procesos y mecanismos de interrelación, buscan desarrollar un diálogo fluido entre las
estructuras de liderazgo de la función de sistemas y la estructura de liderazgo del negocio,
entendiendo a estas últimas, como todas las funciones del negocio orientadas a desarrollar sus
objetivos críticos.

En la misma línea, Kearns y Sabherwal (2007), sostienen que el grado de conocimiento de los
gerentes de negocios sobre tecnología y, por otro lado, el grado de conocimiento del negocio
por parte de los gerentes de sistemas, facilita el dialogo, incrementando las posibilidades de
lograr un buen alineamiento entre los objetivos estratégicos de ambos grupos y, en
consecuencia, incrementar las posibilidades de obtener beneficios de la inversión en TIC. Los
autores sostienen, por otro lado, que la participación de los gerentes de sistemas en la
planificación de negocio es fundamental para lograr, no solo un mejor conocimiento de los
objetivos de negocio por parte de dichos gerentes, sino, además, lograr que los gerentes de
negocio comprendan la tecnología. El primer aspecto (aumentar el conocimiento del negocio
por parte de los gerentes de sistemas) es largamente sostenido por la literatura. Sin embargo,

-5-
Kearns y Sabherwal sostienen que es aún más importante incrementar el entendimiento de las
TIC por parte de los gerentes de negocio, para generar un dominio de conocimiento compartido
y lograr, de esta manera, mejorar el alineamiento estratégico entre sus objetivos.

Dentro de este marco, y comprendiendo que la mayoría de las consideraciones teóricas se

basan en el análisis de firmas de gran tamaño y que responden a economías con un nivel de
competitividad, tamaño y apertura diferente a las existentes en nuestro país, creemos
importante realizar un análisis de la posición de las empresas argentinas en relación a estos
aspectos.

Peirano y Suarez (2006) evalúan las PyME en la Argentina en el 2005 y concluyen que la
obtención de mayores beneficios depende del estadio cultural de TIC en la que las empresas
se encuentren. En ese aspecto, identifican 3 estadios: etapa de registro (en dónde las TIC se
focalizan en la mera registración de operaciones), etapa de análisis de información (en donde
se utiliza la información para la toma de decisiones en forma intensiva) y etapa de trabajo
colaborativo (en donde las TIC apoyan a la organización en la creatividad y la innovación a
partir del trabajo colaborativo). Las organizaciones en la etapa de registro consideran a las TIC
como commodities cuyos costos deben ser controlados, mientras que en la etapa de trabajo
colaborativo las consideran una herramienta esencial en la producción de nuevo conocimiento
y, en consecuencia, en la generación de ventajas competitivas sustentables.

2.2 Metodología utilizada

La metodología utilizada está basada en un cuestionario estructurado y entrevista a
personalidades relevantes. Las encuestas se registran por medio de nuestro sitio web
www.econitica.com.ar. Los entrevistados son directivos que ocupan el primero o segundo nivel
de las organizaciones involucradas. Hemos realizado en forma paralela numerosas entrevistas
con personalidades relevantes del ámbito académico, de consultoría en gobierno de TI y
procesos de negocios, de la industria del software, y CIO de empresas, a los fines de validar el
contenido de la encuesta y, a posteriori, los resultados obtenidos.

Los puntos relevados en la encuesta incluyen datos de posicionamiento de las firmas, detalles
del proceso decisorio de inversión en TIC, valoraciones de impacto de variables que afectan a
decisiones tecnológicas internas, decisiones de la misma índole en la economía en general y
en la industria a la que pertenecen. En todos los casos, los grados fueron asociados a aspectos
cualitativos con una escala de valoraciones entre uno (1) y siete (7), donde 1 se refiere al valor
más bajo y 7 al más alto o ideal.

El panel de trabajo se compone de 210 casos de firmas con oficinas centrales en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, entrevistadas entre marzo del 2015 y junio
del 2016. Las empresas están clasificadas por tamaño, en: grandes, medianas y pequeñas 3 .

3
Para esta categorización se consideró la facturación anual informada por las empresas, teniendo en cuenta también
el sector al que pertenecen, según se detalla a continuación:

Sector Pequeña Mediana Grande

Manufactura Hasta a 14 Mayor a 14 y hasta a 256 Mayor a 256
Servicios Hasta a 6 Mayor a 6 y hasta 88 Mayor a 88
Comercio Hasta 20 Mayor a 20 y hasta 350 Mayor a 350

-6-
La distribución del panel de casos corresponde en un 19% a empresas grandes, el 38% a
firmas medianas, y el 43% a empresas pequeñas, aproximándose a la caracterización macro
de la economía argentina, donde el tipo de empresas dominante son PyME, tomando como
criterio base la facturación. En lo referente a la conformación del capital, el 11 % tiene capital
total extranjero y 11% de capital nacional y extranjero (mixto). El 78% restante son de capitales
nacionales.

Valores expresados en millones de pesos.

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3. RESULTADOS OBTENIDOS
3.1 Existencia de un área de sistemas. Análisis por tamaño, composición
de capital, y dependencia funcional
En primer lugar, evaluamos la existencia de un área de sistemas formalmente establecida. Esta
función puede ser desarrollada por personal con dedicación exclusiva, o se desarrollada por
personal de otras áreas que, a su vez, cumplen la función de sistemas, incluyendo la opción de
tercerización de su personal.

Encontramos que sólo el 56% de las firmas del total de la muestra cuentan con tal función.
Clasificamos luego dicha función en términos de tamaño y de composición del capital. En
términos de tamaño, encontramos que un 95% de las firmas de gran tamaño, cuenta con una
función de sistemas. Este porcentaje va disminuyendo a medida que disminuye el tamaño de la
empresa hasta legar a 32% en el caso de las pequeñas. El detalle de esta caracterización
puede observarse en el cuadro 1.

Cuadro 1 – Porcentaje de empresas que cuentan con una función de sistemas, por tamaño
Cuenta con un área de sistemas propia
Tamaño
No Sí

Grande 5% 95%

Mediana 37% 63%

Pequeña 68% 32%

Total 44% 56%

Posteriormente se realizó un corte por composición del capital. Se puede observar que las
firmas de capital extranjero cuentan en un 89% con una función de sistemas, mientas que las
empresas de capital nacional cuentan con ella en sólo un 48%. El detalle puede apreciarse en
el cuadro 2.

Cuadro 2 – Porcentaje de empresas que cuentan con función de sistemas, por composición del
capital

Cuenta con un área de sistemas propia

Composición del Capital
No Sí

Extranjero 11% 89%

Mixto 27% 73%

Nacional 52% 48%

Total 44% 56%

Dentro de las firmas que poseen una función de sistemas, evaluamos la estructura jerárquica,
preguntando por la dependencia funcional, dentro de la estructura de la organización. En el
24% de las firmas de la muestra, el área o función de sistemas depende de la gerencia de
administración y finanzas, mientras que, un 41% depende de la gerencia general. Sólo un 16%
depende sólo del dueño de la firma. Se puede observar, en un corte por tamaño, que no

-8-
 existen diferencias significativas, en cuanto a la dependencia de la gerencia de administración
y finanzas como de la gerencia general, con un leve sesgo a la gerencia general en las firmas
grandes (49%). Sí se aprecia una fuerte dependencia del dueño en los casos de las pequeñas
empresas. El detalle del corte por tamaño puede observarse en el cuadro 3.

Cuadro 3 – Dependencia jerárquica de la función de sistemas, por tamaño

Sector del que depende el área de Tamaño

sistemas Grande Mediana Pequeña Total
Gerencia de Administración y
24% 26% 19% 24%
finanzas
Gerencia General 50% 41% 30% 41%
Otras áreas Funcionales 23% 19% 13% 19%
Del dueño 3% 14% 39% 16%
Total 100% 100% 100% 100%

Consideraciones similares pueden hacerse en el corte por composición del capital. No existe
gran diferenciación, a excepción, que en las empresas mixtas tienen un 53% de participación
de dependencia de la gerencia general. También puede advertirse que, en las firmas de capital
extranjero, el área de sistemas puede depender de otras estructuras, como se gerencias de
sistemas globales o gerencias divisionales o regionales. El detalle se encuentra en el cuadro 4.

Cuadro 4 – Dependencia jerárquica de la función de sistemas, por composición del capital

Composición del Capital
Sector del que depende el área de sistemas
Extranjero Mixto Nacional Total
Gerencia de Administración y finanzas 22% 25% 24% 24%
Gerencia General 49% 53% 37% 41%
Otras áreas Funcionales 29% 16% 17% 19%
Del dueño 0% 6% 23% 16%
Total 100% 100% 100% 100%

3.2 Participación de la gerencia en las decisiones de inversión en TIC

Analizamos luego la toma de decisiones en inversiones en TIC. La colaboración de las
gerencias funcionales, el directorio, en conjunto con las gerencias de sistemas, es percibida
como significativa para asegurar un buen alineamiento de los objetivos de sistemas con los
objetivos de negocios. Dado que las decisiones en las distintas firmas de la muestra fueron
tomadas de forma combinada por distintas áreas, agrupamos en “Directorio”, “Dueño”, “Gerente
General”, “Gerente de Sistemas” y finamente, “otras combinaciones” (que incluyen grupos de
decisión Ad-Hoc). El detalle de esta agrupación, con su corte por tamaño, puede apreciarse en
el cuadro 5.
Cuadro 5 – Participación de las distintas estructuras jerárquicas en las decisiones de inversión en
TIC, por tamaño
Participación de la gerencia en las Tamaño
decisiones de inversión en TIC Grande Mediana Pequeña Total
Directorio 45% 37% 28% 37%

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Dueño 14% 27% 50% 28%
Gerente General 22% 15% 13% 17%
Gerente de Sistemas 15% 11% 2% 10%
Otras áreas Funcionales 4% 10% 7% 8%
Total 100% 100% 100% 100%

El Directorio tiene una participación del 37% del total. El Dueño tiene una participación del 28.
El Gerente General y el Gerente de Sistemas tienen participaciones menores. La apertura por
tamaño es bastante pareja para el Directorio. Sin embargo, hay una notoria participación del
Dueño en las pequeñas Puede notarse que el 65% de las decisiones se toman entre el
Directorio y el Dueño (equivalente al Directorio en las empresas pequeñas), por lo que se
infiere que las decisiones de inversión en TIC se toman al más alto nivel de las organizaciones
encuestadas, resaltando su importancia estratégica.

El corte por composición del capital, detallado en el cuadro 6, permite ver que el “Directorio”
tienen marcada participación en compañías extrajeras y mixtas. Las firmas nacionales, sin
embargo, muestras una distribución más equilibrada entre todos los actores. Se percibe un
incremento en Otras áreas funcionales en las empresas extranjeras y Mixtas, determinadas por
estructuras de decisión regionales o transnacionales.

Cuadro 6 – Participación de las distintas estructuras jerárquicas en las decisiones de inversión en

TIC, por composición del capital

Participación de la gerencia en las Composición del Capital

decisiones de inversión en TIC Extranjero Mixto Nacional Total
Directorio 41% 38% 36% 37%
Dueño 5% 3% 40% 28%

Gerente General 24% 22% 13% 17%

Gerente de Sistemas 17% 16% 7% 10%

Otras áreas Funcionales 13% 21% 4% 8%

Total 100% 100% 100% 100%

3.3 Aplicación de herramientas para priorizar las inversiones en TIC.

Una vez establecida la existencia del área de sistemas y los derechos de decisión sobre las
inversiones en TIC, evaluamos si las organizaciones realizan una determinación y
cuantificación de los beneficios a obtener de sus inversiones en TIC. La cuantificación de
beneficios de una inversión permite una mejor decisión y aumenta las probabilidades de
materializarlos, una vez finalizadas las inversiones.

El primer corte realizado corresponde a la existencia de la función de sistemas y la

cuantificación de beneficios. El cuadro 7 permite observar que sólo el 30% de las firmas de la
muestra realiza una cuantificación de los beneficios de las inversiones en TIC. De ese 30%, el
23% de las firmas poseen una función de sistemas, constituyendo al área de sistemas como un
catalizador para evaluar los beneficios de las inversiones en TIC.

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 Cuadro 7 – Cuantificación de beneficios de las inversiones en TIC y existencia de la función de
sistemas

¿Su firma realiza un proceso de determinación y cuantificación de los

¿Cuenta con un área de beneficios en los proyectos de inversión en TIC?
sistemas?
No Sí Total
No 38% 7% 45%
Sí 32% 23% 55%
Total 70% 30% 100%

Se realizó luego el corte por tamaño de empresa en el cuadro 8. Puede apreciarse que las
empresas grandes están divididas 50% y que a medida que disminuye el tamaño de la
empresa, se realizan menos cuantificación de beneficios (con 32% y 19%).

Cuadro 8 – Cuantificación de beneficios de las inversiones en TIC por tamaño

¿Su firma realiza un proceso de determinación y cuantificación de los

Tamaño beneficios en los proyectos de inversión en TIC?

No Sí Total
Grande 50% 50% 100%
Mediana 68% 32% 100%
Pequeña 81% 19% 100%
Total 70% 30% 100%

El corte por composición del capital del cuadro 9 permite apreciar que las firmas extranjeras
cuantifican los beneficios en un 63%, mientras que las nacionales sólo en un 24%.

Cuadro 9 – Cuantificación de beneficios de las inversiones en TIC por composición del capital
¿Su firma realiza un proceso de determinación y cuantificación de los
Composición del Capital beneficios en los proyectos de inversión en TIC?
No Sí Total
Extranjero 37% 63% 100%
Mixto 59% 41% 100%
Nacional 76% 24% 100%
Total 70% 30% 100%

Finalmente, evaluamos la realización de análisis de beneficios con el grado de registración de

las operaciones y el trabajo colaborativo. Como sostienen Peirano y Suarez, las organizaciones
pasan de una fase de registración contable a una de trabajo colaborativo, en donde se obtienen
beneficios significativos de los sistemas de información y las inversiones en TIC, más allá de la
registración contable, a través del uso de sus sistemas de información para realizar colaborar y
generar conocimiento.

En el gráfico 1 se puede apreciar que las empresas que cuantifican beneficios en inversiones
TIC, el 85% registra más del 50% de sus operaciones en sistemas de información.

- 11 -
 Gráfico 1 – Empresas que cuantifican beneficios en inversiones TIC y porcentaje de
registro de operaciones en sistemas de información.

Cruzando la cuantificación de beneficios con el trabajo colaborativo, vemos que el 89% de las
empresas que cuantifican beneficios, indican que realizan trabajo colaborativo basado en sus
sistemas de información.

Gráfico 2 – Empresas que cuantifican beneficios en inversiones TIC y trabajo

colaborativo basado en sus sistemas de información.

- 12 -
4. CONCLUSIONES

Encontramos que sólo el 55% de las firmas del total de la muestra cuentan con una función de
sistemas definida formalmente. Si bien esto pareciera sorprendente a priori, la composición de
la muestra (sólo 19% de empresas grandes) explica este fenómeno, ya que el 95% de las
empresas de ese segmento poseen función de sistemas, mientras que las empresas medianas
poseen el 63% y las pequeñas y empresas poseen mucho menos. El corte por composición del
capital muestra también que las empresas extranjeras cuentan con dicha función en un 89%.
Esta situación indicaría que a medida que las organizaciones crecen en tamaño (o son de
capitales extranjeros) existe a necesidad de contar con componentes estructurales apropiados
para garantizar una adecuada realización de los beneficios de las inversiones en TIC.

Al indagar por la dependencia jerárquica de la función de sistemas, se puede observar que un

41% de las organizaciones ubican a la función de sistemas reportando a la Gerencia General,
con un 24% dependiendo de la Gerencia de Finanzas y sólo un 16% dependiendo del dueño
de la empresa. El corte por tamaño revela una distribución pareja entre los distintos segmentos,
con una clara preferencia por la dependencia del dueño en las pequeñas, en un claro indicativo
que este tipo de organizaciones cuentan con estructuras pequeñas en donde el dueño es
asimilable a la Gerencia General en las empresas más grandes. La dependencia jerárquica de
la Gerencia General es documentada en la literatura como un indicio de madurez de la cultura
TIC, toda vez que la función de sistemas es considerada a la par de otras gerencias de
negocio, mejorando el alineamiento estratégico de los objetivos de sistemas a los objetivos de
negocios.

Cuando se evalúan los derechos de decisión sobre las inversiones en TIC, puede observarse a
su vez, que en el 65% de los casos el Directorio y el Dueño participan en una decisión clave.
Sólo en pocos casos, el Gerente de Sistemas (10%) o el Gerente General (17%) toman dichas
decisiones por su cuenta. La escasa participación de las distintas áreas funcionales (gerencias
funcionales que representan los intereses del negocio) es quizás un alerta en los términos de
Kearns y Sabherwal, toda vez que ellos recomiendan una mayor participación de los gerentes
de negocio para incrementar el alineamiento estratégico entre los objetivos y planes de negocio
y los objetivos y planes de sistemas. Si bien la toma de decisiones de inversión en TIC al más
alto nivel es un indicativo de la importancia estratégica de las mismas, se hace necesario
explorar más la participación de otras áreas funcionales.

Al evaluar las herramientas utilizadas para decidir y priorizar los proyectos de inversión en TIC,
sólo el 30% de las organizaciones realizan un proceso de determinación y cuantificación de los
beneficios de dicha inversión. Si filtramos aún más, vemos que el 23% de las empresas que
realizan dicha cuantificación poseen función de sistemas. Los cortes por tamaño son parejos,
aunque es más llamativo lo que ocurre en las empresas grandes que en las pequeñas. A su
vez, las empresas extranjeras lo realizan en un 63%, comparado con el 24% de las nacionales.

Este último hallazgo es interesante, ya que la falta de instrumentación de herramientas de

análisis antes de tomar decisiones de inversión y priorización de inversiones en TIC, conlleva a
una alta probabilidad de incumplimiento de expectativas y, en consecuencia, aumentando la
frustración en relación a la inversión realizada. A su vez, incrementando el desacople entre los
objetivos estratégicos de las organizaciones y sus objetivos de sistemas.

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Por otra parte, vemos que las organizaciones que sí realizan análisis de beneficios registran
más del 50% de sus operaciones en sistemas de información (85%) y realizan trabajo
colaborativo basados en la información provista por sus sistemas (89%). Esto es un indicativo
que las empresas que han evolucionado de la etapa de registro a la de trabajo colaborativo,
valoran mejor las inversiones en TIC, al cuantificar los beneficios de dichas inversiones,
utilizando herramientas para la priorización de las mismas.

Finalmente, queda bastante por investigar en relación al alineamiento estratégico de los

objetivos de negocio y de sistemas en las organizaciones. Habiendo encontrado indicios
positivos en ese sentido, desde el punto de vista estructural y de Gobierno IT, las herramientas
y los procesos utilizados para tomar decisiones de inversión en TIC muestran falencias
significativas que estudiaremos en sucesivos trabajos. Las condiciones estructurales y políticas
se demuestran entonces como condiciones necesarias, pero no suficientes.

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5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARR, N. G. (2003): “La IT ya no es importante”. Harvard Business Review, Vol. 81, Num. 5,
pp. 28-35.

DE HAES S., VAN GREMBERGEN W. (2009): “An Exploratory Study into IT Governance
Implementations and its Impact on Business/IT Alignment”. Information Systems Management.
Vol. 26, No 2, pp 123–137.

HENDERSON J. C., VENKATRAMAN N. (1989): “Strategic alignment: a framework for strategic

information technology management”. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of
Technology.

KEARNS G. S., SABHERWAL R (2007): “Strategic Alignment Between Business and

Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors, Outcome, and
Consequences”. Journal of Management Information Systems. Vol. 23. No. 3. pp. 129–162.

LUFTMAN J., BRIER T. (1999): “Achieving and Sustaining Business-IT Alignment”. California
Management Review. Vol. 41, Nro. 1, p. 109.

PEIRANO F., SUAREZ D. (2006): ““La incorporación de las TIC por parte de las PyMEs:
Estilización de estrategias empresariales”. En “Para pensar la informática en la Argentina:
desafíos a la especialización y a la competitividad”. Vol. 5. Editorial Prometeo y Universidad
Nacional de General Sarmiento, Buenos Aires.

TRICOCI, G. (2011): “Las TICs y el conocimiento – un enfoque económico y de negocios”.

Ediciones Cooperativas, Buenos Aires.

TRICOCI G. BENVENUTO O. (2009), “El impacto de las industrias TICs y la sociedad del
conocimiento en la Argentina”, Ediciones Cooperativas, Buenos Aires.

WRIGHT, G. (2000). Reviewed work: “General Purpose Technologies and Economic Growth”.
by Elhanan Helpman. Journal of Economic Literature Vol. 38, pp. 161-162.

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