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26 Parte I: Introducción

“Gracias a la globalización,” añade el informe, “los trabajado-
res en prácticamente todos los sectores deben hacer frente hoy
en día a competidores que se encuentran sólo haciendo clic
con el ratón en Finlandia, China, India, o en docenas de paí-
ses cuyas economías están creciendo”.
Fuente: Adaptado con permiso de Broad, J. (13 de octubre de
2005). Top advisory panel warns o fan erosion of the U.S. competiti-
ve edge in science. New York Times, -16. Puede verse el informe com-
pleto en www.nationalacademies.org.

Las cuestiones relativas a la fuga de cerebros y a los mecanismos para solventarla efi-
cazmente se discuten en diversos capítulos de este libro, fundamentalmente en el Capítu-
lo 3 (igualdad de oportunidades y entorno legal), el Capítulo 4 (gestión de la diversidad),
el Capítulo 6 (despido de empleados y recolocación) y el Capítulo 11 (retribución por de-
sempeño).

Inseguridad laboral
Tal y como se señaló en la introducción, la mayoría de los trabajadores no pueden contar
con un trabajo estable y con promociones frecuentes. Las empresas afirman que indepen-
dientemente de lo bien que les vaya, los despidos de trabajadores son esenciales en una era
de competencia feroz. En el trabajo, sin embargo, la inseguridad laboral crónica es una
importante fuente de estrés y puede provocar peor rendimiento y peor productividad. Reed
Moskowitz, fundador de un centro para combatir el estrés en la Universidad de Nueva
York, señala que la salud mental de los trabajadores ha empeorado porque “ya nadie se
siente seguro”154.
Muchos trabajadores siguen afiliados a los sindicatos y actualmente la seguridad labo-
ral se ha convertido en su prioridad.
Discutimos los desafíos planteados por los despidos y reducciones de plantilla, así
como la forma de hacer que los que se quedan se sientan seguros y valorados en el Capí-
tulo 6. Analizamos el estrés de los empleados (y las formas de aliviarlo) en el Capítulo 16.
Analizamos las relaciones entre los sindicatos y la dirección en el Capítulo 15.

PLANIFICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LAS POLÍTICAS

DE RRHH
Para tener éxito, las empresas deben alinear estrechamente sus estrategias y programas
(tácticas) de RRHH con las oportunidades del entorno, las estrategias de negocio y las
características exclusivas y las competencias distintivas de la organización.

LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DE LOS RRHH
El proceso de formulación de estrategias de RRHH y de planificación de programas o tác-
Planificación estratégica ticas para implantarlas se conoce como planificación estratégica de los RRHH (RRHH).
de recursos humanos Cuando se hace correctamente, la planificación estratégica de los RRHH proporciona
(RRHH) muchas ventajas directas e indirectas a la empresa.
El proceso de formulación
de estrategias de RRHH y
el establecimiento de Fomento del comportamiento proactivo frente al reactivo
programas o tácticas para Ser proactivo significa mirar adelante y desarrollar una visión de a dónde se quiere que
implantarlas. vaya la empresa y cómo puede utilizar sus RRHH para llegar hasta allí. Por el contrario,
ser reactivo significa que se responde a los problemas a medida que surgen. Las empre-
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Capítulo 1: Cómo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH 27

sas que son reactivas pueden perder de vista la dirección a largo plazo de su negocio; las
empresas proactivas están mejor preparadas para el futuro. Por ejemplo, como las quie-
bras han aumentado vertiginosamente desde el año 2000, las empresas necesitan agarrar
con fuerza su talento clave, quizás ofreciendo incentivos especiales para preservar a los
mejores en los tiempos difíciles “aun cuando pueda parecer poco intuitivo continuar gas-
tando el dinero en la remuneración de los empleados cuando la empresa no puede pagar
sus facturas”155.

Comunicación explícita de los objetivos de la empresa

La planificación estratégica de los RRHH puede ayudar a la empresa a desarrollar un con-
junto centrado de objetivos estratégicos sobre la base de sus talentos y su “saber hacer”
(know-how).
Por ejemplo, 3M ha tenido una estrategia explícita de competir mediante la innova-
ción, con el objetivo de conseguir que al menos el 25 por ciento de sus ganancias proven-
gan de los productos introducidos en el mercado durante los últimos cinco años. Para
alcanzar este objetivo, la estrategia de RRHH de 3M se puede resumir en “Contratar cien-
tíficos de primera clase en todos los campos, darles a cada uno de ellos una amplia dota-
ción y entonces apartarse y dejarles hacer sus cosas. El planteamiento ha dado lugar a
miles de productos nuevos a lo largo de las décadas, desde la lija y la cinta magnética de
audio hasta las notas adhesivas y el aislamiento thinsulate”156. 100 años después de que se
fundara la empresa, 3M claramente expresa la filosofía que guía sus prácticas de RRHH:
“El espíritu de innovación. Eso es 3M. Nuestro imparable compromiso con la innovación,
creando nuevas tecnologías y productos, nos sitúa exactamente donde nuestros clientes nos
necesitan… Todos los días, la gente de 3M descubre nuevas formas para hacer que suce-
dan cosas asombrosas.”

Estimulación del pensamiento crítico y de la evolución

continuada de los supuestos
Los directivos dependen a menudo de sus puntos de vista y experiencias personales para
resolver los problemas y tomar decisiones empresariales. Los supuestos sobre los que
toman sus decisiones pueden llevar al éxito si son adecuados al entorno en que opera la
empresa. Sin embargo, pueden surgir serios problemas si estos supuestos ya no son váli-
dos. Por ejemplo, en la década de los 80 IBM quitó importancia a la venta de sus PCs por-
que los directivos temían que el crecimiento de los PCs redujera la rentabilidad de los pro-
ductos principales de la empresa que eran muy rentables. Esta decisión permitió que los
competidores entraran más agresivamente en el mercado de los PCs, llegando a devastar a
IBM157.
La planificación estratégica de los RRHH puede estimular el pensamiento crítico y el
desarrollo de nuevas iniciativas sólo si es un proceso continuo y flexible y no un procedi-
miento rígido con un comienzo determinado y una fecha límite de realización. Ésta es la
razón por la que muchas empresas han creado un comité ejecutivo, que incluye a un pro-
fesional de RRHH y al director general, para discutir las cuestiones estratégicas de forma
continuada y modificar de forma periódica los programas y estrategias generales de RRHH
de la empresa.

Identificación de diferencias entre la situación actual

y la visión futura
La planificación estratégica de los RRHH puede ayudar a la empresa a identificar diferen-
cias entre “dónde estamos hoy” y “dónde queremos estar”. El laboratorio de 3M a pesar
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28 Parte I: Introducción

de tener un presupuesto de 1.000 millones de dólares y una plantilla de 7.000 personas, en

los últimos años no fue capaz de dar respuesta al rápido crecimiento, en parte porque algu-
nos departamentos de I+D carecían de un objetivo y el dinero no siempre se gastó sabia-
mente. Para acelerar el crecimiento, 3M anunció una serie de objetivos de rendimiento
para los jefes de negocio que habían disfrutado antes de mucha rienda suelta. Además, 3M
introdujo “cinturones negros” formados para erradicar las ineficiencias desde los departa-
mentos de I+D hasta los de ventas158.

Fomento de la participación de los directivos de línea

Para que la estrategia de RRHH sea eficaz, los directivos de línea de todos los niveles tie-
nen que aceptarla. Si no lo hacen, probablemente fracase. Por ejemplo, una gran fábrica de
cosméticos decidió introducir un programa de recompensas en el que los equipos de tra-
bajo recibían una importante prima por producir productos de alta calidad. La prima for-
maba parte de un plan estratégico para fomentar una mayor cooperación entre los emple-
ados. Pero el plan, que había sido desarrollado por los altos ejecutivos en colaboración con
el departamento de RRHH, fracasó cuando los supervisores y directivos empezaron a bus-
car a empleados individuales para responsabilizarles de los errores. El plan terminó sien-
do abandonado.

Identificación de las oportunidades y limitaciones

de los RRHH
Cuando la planificación estratégica de la empresa en su conjunto se hace en combinación
con la planificación estratégica de los RRHH, las empresas pueden identificar problemas
y oportunidades potenciales en relación con las personas que se espera que implanten la
estrategia empresarial.
Una piedra angular de la estrategia empresarial de Motorola es identificar, fomentar y
apoyar financieramente los proyectos de nuevos productos. Para aplicar esta estrategia,
Motorola utiliza equipos de investigación internos, compuestos normalmente por cinco o
seis empleados, pertenecientes a los departamentos de investigación y desarrollo (I+D),
marketing, ventas, producción, ingeniería y finanzas. Las posiciones están definidas de
forma amplia para permitir a todos los empleados utilizar su creatividad y generar nuevas
ideas.

Creación de vínculos comunes

Una cantidad sustancial de estudios demuestran que, a largo plazo, las organizaciones que
tienen un sentimiento fuerte de “quiénes somos” tienden a superar a las que no lo tienen.
Un plan estratégico de RRHH que refuerce, ajuste o reconduzca la cultura actual de la
organización puede fomentar valores como el de la orientación al consumidor, la innova-
ción, el crecimiento rápido y la cooperación.

LOS RETOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH

Al desarrollar una estrategia de RRHH eficaz, la organización se enfrenta a diversos retos
importantes.

Mantenimiento de la ventaja competitiva

Cualquier ventaja competitiva que tenga una organización tiende a durar poco porque es
probable que las demás empresas la imiten. Esto es tan válido para las ventajas de RRHH
como para las ventajas tecnológicas o de marketing. Por ejemplo, muchas empresas de alta