INSTITUTO AMÉRICA.

LICENCIATURA EN ENFERMERIA

ADMINISTRACION GENERAL

V SEMESTRE

Iris Daniela Vargas Zendejas.

Zihuatanejo, Guerrero

1
INTRODUCCION

En esta antología estudiarás los antecedentes que dieron origen y formación a la Administración, a la creación y
desarrollo de los organismos sociales que la emplean como herramienta, permitiéndoles en la actualidad usar de
forma adecuada y eficiente los recursos con los que cuentan. De esta manera, encontrarás en el interior de este
material información sobre las características, división y creencias que interactúan en forma interdisciplinaria con la
Administración; y cómo a través de la historia el concepto de Administración ha venido transformándose y
cambiando en sus momentos históricos los rumbos de naciones completas, cuándo cada una de éstas le dan su
aplicación y enfoque particular.

2
 UNIDAD I
ADMINISTRACION CLASICA
1.1 Antecedentes históricos.
1.2 Evolución de las escuelas del pensamiento administrativo.
1.3 Conceptualización de la administración.
1.4 Proceso administrativo.
1.4.1 Etapas: planeación, organización, integración, dirección y control.
1.4.2 Principios.
1.5. Empresa.
Concepto.
Objetivo.
Clasificación.
Funciones.

1.1 Antecedentes históricos de la administración

Desde que aparece el hombre surge la necesidad de administrar los recursos para poder subsistir. Dependiendo de
la época socio histórica, las personas buscan formas diferentes de organizar y administrar los recursos con los que
cuenta en ese momento, para satisfacer sus necesidades. Debido a que vivimos en un mundo en constante cambio,

3
estos recursos tienden a cambiar, disminuir, aumentar y/o desaparecer por tanto las personas buscan administrarlos
eficientemente.

Etapa primitiva

Etapa caracterizada por la división social del trabajo por edad y sexo, además de la existencia de diversas
actividades artesanales, comerciales y agrícolas, surgen las clases sociales, aparece la escritura jeroglífica y el
poder teocrático centralizado. Algunos vestigios de la administración en esa época son el uso del calendario y el
sistema numérico; la utilización del barro cocido para el uso doméstico y ceremonial así como la construcción de
pirámides.

4
Periodo agrícola
El periodo agrícola se caracterizó por la aparición de la agricultura y la vida sedentaria. Siguieron prevaleciendo
algunos aspectos, como la división del trabajo, la organización se estableció a través de patriarcados.
Como consecuencia del avance del hombre primitivo al hombre sedentario, surgen las formas de gobierno, lo cual
señala el inicio de las sociedades civilizadas, en donde comienzan a aparecer los sabios, desarrollándose la ciencia,
la literatura, la religión, la escritura y el urbanismo, acompañado esto de toda una organización política.

Antigüedad grecolatina

5
En el periodo grecolatino aparece el esclavismo como forma de organización de la sociedad; este sistema se
caracterizaba por una estricta supervisión en el trabajo y el maltrato corporal como castigo o medida correctiva.

Feudalismo
Se estableció un régimen de servidumbre; este sistema es una variante de la esclavitud. En lugar del esclavo
encontramos al siervo, que no es propiedad del amo, pero está fuertemente ligado a la tierra; si la tierra cambiaba
de dueño, el siervo cambiaba de amo. La administración, al interior del feudo, corría a cargo del señor feudal, el cual
ejercía un control sobre lo que producía el siervo. La relación de trabajo se basaba en la prestación de servicios del
siervo, a cambio de la protección del señor feudal.

Esta época finalizó con la aparición de los gremios. Un número considerable de trabajadores se independizó y formó
talleres artesanales y el sistema de oficios. Como puedes ver, la forma de administrar cambió radicalmente y
surgieron nuevas estructuras de autoridad. Los patrones (artesanos) se allegaron de aprendices sobre los cuales
ejercían su autoridad.
Fue en estos talleres donde se vio por primera vez una clara división del concepto patrón-trabajador.
Se desarrolló en gran escala el comercio, lo cual ocasionó que los talleres familiares desaparecieran para dar paso
a las corporaciones o gremios, en donde se llevaba a cabo el sistema de control, parecido a los que conocemos
actualmente. Estos controles son los que dieron paso a lo que hoy se conoce como sindicatos

6
Revolución industrial
Comenzaron a crearse las nuevas empresas, en donde se reunieron el capital, las máquinas y los trabajadores. La
producción empezó a hacerse en forma masiva y surgió la necesidad de sistematizar ciertas prácticas para lograr
una eficiente actividad productiva. Algunos empresarios comenzaron a administrar sus empresas a prueba de error,
es decir, "si sale bien, lo repito; si no, lo hago diferente". Por ello, la administración también siguió evolucionando;
sin embargo, no se habían dado aún las bases científicas sobre las cuales descansa la administración actual, el
proceso fue gradual. Las condiciones en las que se encontraban los trabajadores eran inhumanas, los horarios de
labores excesivos y los lugares de trabajo insalubres y, representaban peligrosas trampas.

Igualmente, la complejidad del trabajo mismo ocasionó la aparición de los especialistas, los cuales se encargaban
de manejar prácticamente toda la fábrica (el administrador).Es así, como surgen autores que escribieron obras o
dictaron conferencias. Se dieron a la tarea de exponer sus experiencias para darlas a conocer a otras empresas con
el propósito de que las retomaran y aplicaran

7
Siglo XX
Se caracterizó por el gran desarrollo tecnológico e industrial que repercutió directamente sobre la administración.
Durante este periodo la administración comienza a tener otra cara, cambiando actividades rutinarias y a corto plazo,
por un enfoque más general y a largo plazo. Es así como en el mundo surge la figura de Frederick Taylor, precursor
de la llamada Administración científica. A partir de aquí surgieron más autores dedicados al estudio de la
administración

Siglo XXI
Los últimos avances tecnológicos y científicos, las aceleradas formas de producción, las exigencias de
competitividad, las dinámicas formas de transacciones comerciales de bienes y servicios y la calidad en los
mercados que actualmente se experimentan en estas últimas décadas influyen directamente en la forma de

8
administrar las organizaciones. Estas requieren generar innovadores sistemas de administración pues el contexto
exige nuevas formas de capacitación, de tecnología, del trabajo en equipo, de las funciones cruzadas, del liderazgo
virtual.
Es necesario que las organizaciones hoy en día sean dinámicas, competitivas, con altos rendimientos productivos,
con estructuras de organización delgadas y eficientes, que les permitan alcanzar los retos que establecen los
mercados globalizados, enfrentando nuevos desafíos, con una cultura organizacional exitosa y con la capacidad de
adaptarse a los cambios acelerados que se viven en esta era de la información, la tecnología y los avances
científicos.

9
1.2 Escuelas de la administración

Las escuelas de la administración son diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se aplica ésta. El
aprendizaje y aplicación de la administración sólo es posible mediante el conocimiento de sus distintos enfoques y
tendencias. Un directivo eficiente, debe conocer todas las escuelas administrativas para elegir y aplicar la más
adecuada a las necesidades de su organización; este conocimiento es el único camino para lograr la visión y el
criterio flexible, que todo administrador o directivo requiere. En este curso estudiaremos las más importan

10
 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FUNDAMENTO TÉCNICAS APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES

INSTITUCIONALES
Establece principios Aborda Racionalización Algunos autores Frederick Winslow La
y normas que aspectos como que hace de los consideran que es un Taylor. motivación personal,
permiten obtener un estudios de métodos de error llamar ciencia a Gilbreth y Henry L. Demuestra que la
mayor rendimiento tiempos y ingeniería una serie de principios Gantt administración es una
de la mano de obra movimientos, aplicados a la que carecen de bases ciencia que está
y ahorro de los selección de administración, fisiológicas y basada en reglas,
materiales. obreros, desarrolla psicológicas, leyes y principios bien
métodos de investigaciones argumentando que, en definidos. Postuló que
trabajo, experimentales esencia, este método para aplicar la
incentivos, orientadas hacia el no es más que un administración
especializació rendimiento del sistema perfeccionado científica era
n e instrucción. obrero. para aumentar al necesaria una
máximo el rendimiento “REVOLUCIÓN
de la mano de obra a MENTAL” tanto en la
través de la utilización mente del trabajador
más estricta de los como en la de la
tiempos. La principal gerencia misma.
objeción es la Asimismo, desarrolló
preponderancia que se métodos de
otorga al éxito adiestramiento de
económico, en lugar de obreros, para
al bienestar físico y formarlos
mental del trabajador. profesionalmente.

11
 ADMINISTRACION EMPIRICA

FUNDAMENTO TÉCNICAS APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES

INSTITUCIONALES
Esta corriente postula Se administra Su objetivo es evitar Los resultados que Peter F. Drucker, Es una práctica
que las tareas sobre causas, errores basándose se obtienen, en Ernest Dale y generalizada entre
administrativas deben corrigiendo en situaciones ocasiones, son Lawrence Appley muchos gerentes.
ser ejecutadas y errores; los pasadas. mediocres, ya que lo
consideradas en la principios son que es conveniente
forma sugerida por el empíricos y no se para una empresa no
pasado reciente, la realiza ningún siempre lo es para
costumbre o la esfuerzo para otra, y la aplicación y
tradición explorar nuevos comparación de
senderos e eventos pasados es
intentar algo dudosa. Además se
diferente. Se permanece al
practican sistemas margen de todos los
de otras empresas avances de la
y se comparan administración y de
eventos los de las ciencias
administrativos auxiliares de la
pasados, con los misma.
actuales y futuros.

12
 ESCUELA AMBIENTAL

FUNDAMENTO TÉCNICAS APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES

INSTITUCIONALES
Se basa en la idea Psicológicas Se intenta obtener .Un sindicalista llamó George Elton Mayo Económicos
de que el ser una mayor sarcásticamente a
humano se productividad, esta teoría “escuela
desempeñará mejor proporcionando al de las vacas
si las condiciones trabajador contentas”.
ambientales que lo condiciones de
rodean (luz, sonido, trabajo más
calor, humedad, agradables.
etc.) están en
armonía con su
organismo.

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 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

FUNDAMENTO TÉCNICAS APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES

INSTITUCIONALES

Otorga mayor Ambientales y Los factores que Las reacciones George Elton Mayo, El tipo de
importancia al psicológicas, en influyen negativas de los Robert Owen supervisión es vital
hombre, al hacer de relación con la Se le conoce como trabajadores frente para la eficiencia,
la conducta de éste productividad escuela de las al taylorismo y los así como la
el punto focal de la del trabajador. relaciones resultados solidaridad y la
acción Existe el trato humanas. Existen mediocres en su cohesión son de
administrativa. de justicia y aspectos de tipo aplicación, así como suma importancia
dignidad. afectivo y social, los principios para la para el desempeño
tales como el selección científica del individuo en su
reconocimiento, el de los trabajadores, trabajo.
ser escuchado por generaron el
la gerencia, el desarrollo de la
formar parte del psicología industrial.
grupo de trabajo,
etc.

14
 ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL

FUNDAMENTO TÉCNICAS APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES

INSTITUCIONALES

Se enfoca desde el Se intenta A partir de la Uno de sus Max Weber, Chester .Aplicación del
punto de vista del construir una interrelación entre el postulados básicos Barnard, Edgar principio de
sistema social o de sociedad científica individuo y el grupo, es que las decisiones Schein, Frank Oliver especialización
las relaciones organizada, y una entre los grupos, deben estar de Sheldon y Chris ocasiona mayor
interculturales. Trata ciencia de la entre el grupo y la acuerdo con lo que Argyris. precisión, velocidad
de combinar, por una dirección de organización, y se denomina y conocimiento en el
parte, la estructura personal en la que entre la equilibrio entre los desarrollo del
formal con el aspecto la administración organización y el intereses del grupo, trabajo.
humano y, por otra incluiría las sistema social de tal manera que
parte, la organización relaciones entre: global, propone una una empresa .Se contribuyó con
empresarial con el a).- La serie de progresará más si estudios acerca del
sistema social; esto Organización. lineamientos para el reconoce las enfoque de
origina la sociología b).- Los tratamiento de los demandas sociales sistemas, estilos de
de la organización, en ambientes conflictos que de la sociedad en dirección general y
la que se analiza a la externos e surgen en la que opera; esta psicología industrial.
empresa a través de internos. empresa como corriente tiene el . Sea aplicaron
sus diferentes c).- Las fuerzas consecuencia del inconveniente de estudios de
relaciones. que producen los proceso de proponer una psicología y
cambios y ajustes. dirección; todo ello a concepción sociología.
través de una sociológica de la
orientación administración.
sociológica.

15
 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

FUNDAMENTO TÉCNICAS APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES

INSTITUCIONALES

Los sistemas son El sistema es un Desarrolla un La organización no Norbert Wiener, Este tipo de
el punto conjunto marco sistemático se diseña de March y Simon administración
fundamental en el formado por para la descripción acuerdo con la Murdick, Joel Ross y aporta
que se basa la partes, de tal del mundo empírico tradicional división West Churchman. conocimientos
administración. modo del que se ocupa la departamental por importantes sobre
asociadas, que administración: la funciones de una todo para el manejo
forman un todo empresa es un empresa, sino con de grandes
coherente, o sistema hecho por base en los organizaciones,
unidad. En otras el hombre; sus requerimientos de aunque es
palabras, es la partes internas los sistemas demasiado
concepción de trabajan juntas para individuales. El especializada y
multitudinarias alcanzar objetivos funcionamiento de la descuida el factor
actividades con establecidos, y sus administración de humano.
las cuales se partes externas sistemas está
maneja trabajan para lograr ayudado por el uso
cualquier el funcionamiento de la computadora;
organización. con su ambiente. a través del
procesamiento de
datos se determinan
las relaciones entre
los diversos
componentes.

16
 ESCUELA NEO - HUMANO RELACIONISTA
FUNDAMENTO TÉCNICAS
Nuevo enfoque Nace la administración por
a las Relaciones objetivos: Las personas no
Humanas en la son pasivas por
Empresa naturaleza, se han vuelto
así a raíz de las
estructuras de
organización existentes en
las empresas, la
capacidad de asumir
responsabilidades, la
iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposición
para dirigir la conducta
hacia las metas de
organización, se
encuentran latentes en
todo ser humano, es
responsabilidad de la
administración hacer
posible que los
trabajadores las
desarrollen. Trata de
hacer desaparecer los
criterios de la
administración tradicional.
APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES
INSTITUCIONALES
Considera que la La administración Abraham Maslow, Fundamentar sus
administración tradicional refleja: que Herberg, Douglas Mc motivaciones y sus
debe adaptarse a el ser humano es, por Gregor y Rensis necesidades, ya que
las necesidades de naturaleza, indolente, Likert. el factor humano
los individuos que le desagrada el resulta determinante
integran la empresa trabajo, y lo evitará en la empresa-
y su enfoque debe siempre que pueda.
fundamentarse en Por esta tendencia de
estudios rechazo hacia el
psicológicos. trabajo, las personas
tienen que ser
dirigidas, controladas
obligadas a trabaja y
motivadas para lograr
los objetivos de la
empresa. El hombre
prefiere ser dirigido, le
disgusta la
responsabilidad y es
poco ambicioso.
17
 ESCUELA ECLÉCTICA O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FUNDAMENTO TÉCNICAS APORTACIONES INCONVENIENTES REPRESENTANTES VALORES

INSTITUCIONALES
Representa una Aplica los Henry Fayol Requiere de Henry Fayol, Mayr Son los estudios
conjunción de ideas diversos identificó las administradores con Parker Follet, Lyndal para alcanzar un
de varias corrientes conocimientos principales conocimientos F. Urwik, George medio más
para la aplicación de de cada actividades o áreas científicos. Terry, Harold Koontz, adecuado en la
la administración. escuela, funcionales de Cyril O´Donnell, coordinación y
tratando de cualquier Victor Lazzaro. postulación de tres
agruparlos en organización, factores para que
un pensamiento además determinó ésta fuera más
universal a las funciones de eficaz: el contacto
través de la planeación, directo entre las
aplicación del organización y personas
proceso control como interesadas, el
administrativo partes o etapas de comenzar, desde el
la administración. primer momento, la
Masry Parker planificación y la
Foller, su enfoque adopción de
de la directrices políticas y
administración lo la continuidad del
dirigió hacia la proceso
conducta humana.

18
1.3 Concepto de Administración

La palabra administración viene del latín ad (dirección para, tendencia para) y minister (subordinación u obediencia)
y significa a aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.

Esta definición etimológica ha sufrido una transformación enorme con el paso del tiempo. Otras definiciones son:

posibles.

cumplan eficientemente objetivos específicos. Koontz y Weihrich.

Incluye un proceso de planeación, organización, dirección y control de actividades. Es el subsistema clave dentro
del sistema organizacional. Es una actividad que comprende a toda la organización y es la fuerza vital que enlaza a
todos los demás subsistemas. Kast y Ropsenzweig

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales establecidos. James A.F.
Stoner y R.Eduard Freeman.

19
 Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a través de otra personas a fin de lograr los objetivos de una
organización formal.

Isaac Guzman Valdivia. Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener
determinados resultados

José A. Fernández Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Joseph L. Massie. Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este
método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades
de otras.

de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades y recursos de una organización.

20
1.4 Definición del proceso administrativo

La palabra proceso, tiene como significado: “la secuencia o transformación continua de una idea para llegar a
propósitos precisos”; también, se utiliza para referirse a la transformación de materia prima en productos, o de
datos, en información, con un objetivo concreto.

Desde el punto de vista de la administración, utilizamos el término proceso para referirnos a la transformación de
ideas en términos de objetivos, que establece la gestión de las empresas, para asegurarse del cumplimiento de lo
previsto, y en su caso, proceder con las modificaciones o ajustes necesarios.

De acuerdo con Lourdes Münch, el proceso administrativo se define como: “el conjunto de pasos o etapas
necesarias para llevar a cabo una actividad”.

Por otro lado, para Hernández y Pulido, proceso administrativo es: “el marco conceptual para administrar y gestionar
una empresa mediante la planeación, organización, integración, dirección y control para cumplir sus objetivos”.

21
1.4.1 Etapas proceso administrativo

Los elementos del proceso administrativo son:

1. Planeación. Actividad de carácter mental que consiste en la determinación de los objetivos empresariales y los
cursos de acción a seguir; contesta a las preguntas: ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va hacer?

2. Organización. Estructuración de las funciones por áreas, departamentos, puestos y jerarquías conforme a la
responsabilidad delegada; responde a las preguntas: ¿Quién lo debe hacer? y ¿Qué debe hacerse.?

4. Dirección. Acción de conducción de la organización y sus miembros hacia las metas a través del liderazgo,
conforme a las estrategias.

5. Control. Evaluación de los resultados de una empresa o institución conforme a lo planeado.

22
Ventajas de la aplicación del proceso administrativo

Las ventajas de la aplicación del proceso administrativo para las empresas, son las siguientes:

1. Es una guía práctica y metodológica para la generación de empresas.

2. Permite sistematizar y controlar las operaciones continuas.

3. Da las bases para estructurar el trabajo y dividirlo en departamentos y jerarquías, conforme a las necesidades y
recursos de la empresa.

4. Permite establecer un sistema de selección de individuos, acorde a las necesidades de la empresa. Permite el
desarrollo de capacidades y competencias laborales.

6. Facilita la dirección, al darle estrategia y control a quien la conduce.

7. Facilita el análisis del problema para su solución.

8. Da las bases para aplicar el método científico, para el mejoramiento de la empresa o para su replanteamiento.
9. Es un instrumento importante de reorganización de la empresa.

23
1.4.2 Principios de la administración

Los 14 principios establecidos por Henri Fayol son:

1. División del trabajo. La división del trabajo consiste en fragmentar las tareas necesarias para la producción
de un bien o un servicio. Esta división del trabajo se realiza en base a la fuerza, la capacidad de trabajo, la
especialidad y la naturaleza de cada trabajo. De modo que se mejora la eficiencia en la producción.
2. Autoridad. Debe existir el principio de autoridad que mantiene que la autoridad es esencial para cumplir con
el trabajo. Sin autoridad, todo estaría desordenado y no se llevaría a cabo el trabajo en la calidad y plazos
adecuados.
3. Disciplina. No solo es suficiente con que exista una autoridad, además, el principio de disciplina dicta que
hay que cumplir todos los procesos con una disciplina férrea. De nada sirve saber todo lo que tenemos que
hacer, si luego no lo cumplimos. Todo siempre, bajo los valores del respeto y la educación.
4. Unidad de mando. Un empleado recibe órdenes de un único superior. La importancia de este principio recae
en que su ausencia podría afectar negativamente a otros principios como el de autoridad o disciplina.
5. Unidad de dirección. Las actividades persiguen el mismo objetivo, están dirigidas por un mismo plan y un
mismo superior.

24
6. Subordinación. Los objetivos de la empresa son más importantes que los objetivos personales o
individuales. Es decir, los objetivos generales son siempre lo primero.
7. Remuneración. Aunque no existe un sistema de pagos ideal, la remuneración es importante. Se debe
encontrar un equilibrio entre motivar el trabajo con buenos salarios, pero que no sean excesivos y estén
adecuados a la productividad.
8. Centralización. Es importante tener la gestión de la empresa concentrada en algunos casos, ya que eso
mejora los resultados. Sin embargo, en otras ocasiones conviene más descentralizar y recurrir a la
delegación. Esto dependerá del tipo de empresa.
9. Jerarquía. La autoridad va desde arriba hacia abajo. Es decir, se trata de un tipo de organizaciones con un
organigrama vertical en el que hay distintos niveles de mando.
10. Orden. Los recursos necesarios para la actividad de la empresa deben estar en el momento y lugar
adecuados.

11. Equidad. Aunque para mantener una coherencia y obtener resultados, según Fayol, debemos cumplir con
principios como el de autoridad o unidad de mando, el trato entre empleados debe ser de compañeros. Un
trato justo y respetuoso. Puede haber diferentes niveles en una empresa, pero todas las personas merecen el
mismo respeto.
12. Estabilidad del personal. Al hilo con la división del trabajo, conviene que el personal se mantenga a largo
plazo. Cambiar continuamente de personal provocará que haya que formar a nuevos empleados y esperar a
que se adapten. Además, la estabilidad en el empleo mejorará la productividad
.

25
 13. Iniciativa. Cualquiera puede sugerir ideas y estas pueden ser valoradas. Cuatro ojos ven más que dos.

14. Unión del personal. Debe existir un espíritu de equipo. Si todos reman en la misma dirección, el barco
llegará antes a buen puerto.

1.5 Concepto de empresa

Münch Galindo y García Martínez

Grupo social en el que, a través de la administración se producen bienes y/o servicios tendieres a la satisfacción de
las necesidades de la sociedad.

Petersen y Pilowman

Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener
una ganancia o utilidad mutua.

Münch

La empresa es la unidad económica-social, en donde a través del capital, el trabajo y la coordinación de recursos,
se producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad.

26
En términos económicos, el maestro Isaac Guzmán Baldivia define a la empresa como: “la unidad económica social,
en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción socialmente útil, de acuerdo
con las exigencias del bien común”.
Es importante entender a la empresa, como una unidad económica social, es decir la empresa produce bienes y
servicios necesarios para satisfacer necesidades sociales por medio del capital, siendo ésta, la inversión de uno o
varios individuos con dinero o activos, que arriesgan y por lo tanto, exigen resultados financieros. A su vez, el
trabajo son las contribuciones manuales e intelectuales del factor humano, a quien se le retribuye conforme a la
complejidad de su competencia laboral. La dirección y el conocimiento son fundamentales, porque dan creatividad,
conducción y sentido al trabajo y al capital, de acuerdo con la responsabilidad social que se deriva de la necesaria
libertad de emprender

27
1.5.2 0bjetivo de la empresa

Desde inicios de la humanidad es importante darnos cuenta de la forma en que ha ido evolucionando la sociedad y
con ella, la empresa, es por ello que hay que hacer énfasis en su importancia, misma que se resume en los
siguientes puntos:

■ Crea fuentes de trabajo.

■ Satisface las necesidades de la sociedad al producir bienes y servicios socialmente necesarios.

■ Promueve el desarrollo económico.

■ Propicia la investigación y el desarrollo tecnológico

■ Proporciona rendimiento a los inversionistas.

28
1.5.3 Clasificación de las empresas

Los grandes avances científicos, tecnológicos y económicos han propiciado el surgimiento de una gran diversidad
de empresas, para fines de estudio es necesario clasificarlas con la finalidad de analizar las características muy
particulares de cada una de ellas, para lo cual se utilizan diversos criterios como lo son: el tamaño, la actividad
económica, su filosofía y valores, el régimen jurídico, tecnología y finalidad.

1) Por su tamaño

Existen diversos criterios para clasificar el tamaño de las empresas: de acuerdo al volumen de ventas, producción,
capital y personal ocupado. A partir de estos criterios se determina el tamaño de la empresa la cual puede ser micro,
pequeña, mediana o grande. El criterio más utilizado para definir el tamaño de la organización es el número de
empleados.

Empresas micro
No superan los diez trabajadores en plantilla incluyendo a la persona fundadora de la empresa. Pueden llegar a ser
organizaciones con potencial si se invierte en ellas, al considerarse ideas innovadoras con visión de futuro

Pequeña empresa

En la pequeña empresa tenemos a uno de los modelos más corrientes a la hora de constituir una entidad de este
tipo. De todas las clasificaciones, es la más común. Suele tener de entre 10 a 50 trabajadores, empresa de
carácter familiar o de amistades de gran confianza que invierten un capital de sus propios recursos o ahorros. Bares,
restaurantes, tienda de moda, etc.

29
Empresa mediana
Es la madre de todas las que conforman esta lista. Entran dentro de la etiqueta de “PYMES”, pequeñas y medianas
empresas que configuran gran parte de la economía de cualquier país. Con un mínimo de 60 trabajadores y unos
máximos que oscilan entre los 300 y 400, son estructuras sólidas y de gran éxito económico.

Grandes empresas

Claramente es la apuesta más arriesgada. Normalmente disponen de no menos de 300 empleados, una
organización compleja y estructurada, y su objetivo final es internacional el producto que se ofrece. El sector del
lujo es un buen ejemplo de lo que es una gran empresa: joyería, relojería, sector de la automoción, franquicia de
restaurantes, etc.

30
2) Según su capital

Privadas.

En la empresa privada el capital es propiedad de inversionistas y sufinalidad es la obtención de utilidades.

Dependiendo del origen del capital, éstas pueden ser:
■ Nacionales: cuando los inversionistas son nacionales, en nuestro caso son mexicanos.
■ Extranjeras y transnacionales: los inversionistas son de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los
países de origen.
■ Multinacionales: el capital pertenece a varios países.
■ Globalizadas: son empresas de carácter mundial.

■ Maquiladoras: producen bienes para diversas organizaciones de diferente propietarios que comercializan y le dan
marca al producto.

■ Franquicias: son aquellas empresas que venden su marca o forma de organización a inversionistas
independientes.
■ Familiares: los socios de la empresa así como sus directivos son miembros de una familia, esta forma de
organización es muy común en Latinoamérica.

31
Públicas.

Como su nombre lo indica, en las organizaciones públicas el capital pertenece al Estado y, generalmente, su
finalidad es satisfacer necesidades de carácter social y proporcionar servicios a la comunidad.

Existen distintos tipos de empresas públicas: mixtas, o de participación estatal cuando el capital es privado y
público; centralizadas y descentralizadas, dependiendo de qué reporte al gobierno federal o estatal respectivamente.

3) Por su actividad económica

De acuerdo con la actividad económica que realizan las empresas pueden ser:

a) Industriales: este tipo de empresa produce bienes mediante la transformación y extracción de materias primas.
Las empresas industriales a su vez, pueden ser:
■ Extractivas: Se dedica a la explotación de los recursos naturales renovables o no renovables, ejemplos las
empresas agropecuarias, mineras, petroleras, madereras, etc.

32
■ Transformación y manufactureras: Como su nombre lo indica transforman las materias primas en productos
terminados los cuales pueden ser bienes de consumo y bienes de producción.

Comerciales
Estas organizaciones son intermediarias entre el productor y el cliente, su principal actividad es la compra-venta y
distribución de productos.
Se clasifican en: autoservicio, comercializadoras, mayoristas, minoristas o detallistas y comisionistas.

Servicios

Su finalidad es proporcionar un servicio con o sin fines lucrativos.

Existen gran cantidad de instituciones de servicios entre las más usuales se encuentran las de salud, educación,
transporte, turismo, financieras, de comunicación, de energía, que proporcionan toda clase de servicios por ejemplo,
asesoría contable, jurídica, administrativa, promoción y ventas y agencias de publicidad.

33
4) Por su filosofía y valores

La filosofía de una empresa se refiere al conjunto de valores compromisos y principios que orientan su actividad. La
filosofía organizacional está íntimamente relacionada con la cultura organizacional.
La cultura organizacional es la forma de vida o de ser de la empresa, integrada por el sistema formal (estructuras,
procesos, políticas, etc.) e informal (estilos de liderazgo, costumbres, mitos, tradiciones etc.).

De acuerdo con su filosofía y compromiso de la sociedad, las empresas pueden ser: lucrativas, cuando su finalidad
es obtener rendimientos y utilidades financieras o no lucrativas que, como su nombre lo indica tienen como fin último
el bienestar social y no persiguen ningún tipo de lucro, por ejemplo las beneficencias y asociaciones, entre otras.

34
5) Por su tecnología
De acuerdo con el grado de tecnificación que exista dentro del proceso de producción las empresas se clasifican en:

■ Alta tecnología: cuando existen procesos robotizados, automatizados, sistemas flexibles o sistemas integrados de
manufactura. También se refiere a las empresas inteligentes en donde no solamente los procesos de producción
sino la arquitectura e instalaciones se manejan vía sistemas.

■ Mediana tecnología: se caracteriza porque sus procesos son mecanizados, pero sólo en alguna parte de sus
etapas.
■ Tradicionales: son empresas de baja tecnología en la cual no invierten aunque sí utilizan la tecnología y equipo.

■ Artesanales: como su nombre lo indica el proceso de producción está a cargo de personas que se encargan de
elaborar el producto manualmente.

35
6) Por su régimen jurídico

En relación con la constitución legal de la empresa, existen diversos tipos de personas morales o sociedades cuyas
características se contemplan en la Ley General de

Sociedades Mercantiles: sociedades (anónima, cooperativa, civil, de responsabilidad limitada y de capital variable),
asociaciones, patronatos y fundaciones.

36
1.5.4 Áreas funcionales de la empresa

Áreas funcionales de una empresa

Independientemente de su tamaño, para lograr sus objetivos, toda empresa lleva a cabo cuatro funciones básicas:
elaborar el producto, venderlo, manejar el dinero para producirlo y las ganancias que obtiene, así como coordinar al
personal para que desempeñen sus labores. Estas funciones son conocidas como áreas funcionales o
departamentos de la empresa, se les conoce comúnmente como producción, mercadotecnia, finanzas, recursos
humanos y sistemas, agregando en los últimos años la de sistemas respectivamente.
La magnitud de estas áreas y sus nombres así como el número de personas que las integra varían de acuerdo con
la complejidad y las características respectivas de cada empresa. A continuación se analizará cada una de éstas.

a) Finanzas.
La finalidad de esta función es obtener recursos monetarios y utilizarlos adecuadamente, la función financiera es
indispensable ya que a través de ella se maneja el dinero de la compañía, además de que se realizan las otras
funciones de la organización, como; inversiones, distribución, pago de obligaciones, disponibilidad de recursos
necesarios para casos de emergencia y todas aquellas funciones tendientes a obtener los máximos rendimientos.

37
b) Recursos humanos.
A través de esta función se coordinan y optimizan las habilidades, los conocimientos y las experiencias de todas las
personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr la máxima eficiencia. Se establecen mecanismos para
tratar al personal y lograr su óptimo desarrollo dentro de la organización, así como para mejorar su grado de
satisfacción y pertenencia dentro de la compañía. Contar con una planta estable y motivada de personal es una de
las características fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.

38
b) Producción.
La producción y la fabricación de un bien o servicio conforman la administración de operaciones. La función de
operación comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la materia prima hasta que ésta se convierte
en un producto terminado.

c) Mercadotecnia.
Esta función abarca todo el ciclo de ventas y distribución desde la planeación del producto, la investigación de
mercados, almacenamiento, el contacto de distribuidores y la colocación del producto en los centros de
distribución.

39
d) Sistemas, el área de informática o de sistemas.
Es imprescindible para el manejo y control de la información dentro de una organización. Esta área puede ser
staff o lineal e incluirse en algunas de las otras áreas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de
información, así como de las características de la empresa. Las principales actividades que se efectúan en esta
área son: análisis y diseño de sistemas, banco de datos, procesamiento, edición, mantenimiento de hardware y
telecomunicaciones.

40
 UNIDAD II.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN

2.1 La planeación estratégica.

2.1.1 Antecedentes.
2.1.2 Definición.
2.1.3 Principios
2.2 La misión.
2.3 La visión.
2.4 La filosofía.
2.5 Diagnóstico integral.
2.6 Objetivos y estrategias

41
2.1 Planeación estratégica
2.1.1 Antecedentes.

Estrategia nace de la palabra griego estrategia que significa “arte o ciencia de ser general”. A partir de esto
podemos citar a Stone (1994:2006) quien afirma: “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recurso”,
teniendo en cuenta que cada empresa tiene unos objetivos diferentes y se manifiestan de acuerdo a su
cosmovisión, muchos se desarrollaban en bases militares para atacar al enemigo y protegerse al mismo tiempo.
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el
pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En
el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe
estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a
procedimientos determinados."
Dentro de la planeación estratégica nos damos cuenta que ha pasado por varias etapas, donde se presentaban
cambios que facilitaban el entendimiento y mejoramiento de las estrategias, donde la primera etapa iniciada a finales
de los años 50 recibe el nombre de formulación estratégica; la segunda etapa la cual es iniciada a inicios de los
años 60 cambia al nombre de planeación de habilidades por los cambios experimentados por el desarrollo de
habilidades humanas; la tercera etapa es a finales de los años 70 donde hay cambios sociales que da pie para
ponerle de nombre respuesta administrativa; la cuarta etapa inicia desde la década de los 80, es conocida por los
fracasos que sufre por la resistencia al cambio donde los problemas que se evidenciaban era que la planeación
estratégica no promovía el pensamiento estratégico.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos
aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,

42
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias
los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.

2.1.2 Planeación

La parte principal del éxito de una empresa depende de la planeación, misma que según Münch, se define como:

“La definición de escenarios futuros y la determinación del rumbo de la organización, para definir las
estrategias, con la finalidad de lograr los objetivos con una mayor probabilidad de éxito”.

Durante la planeación se plantean y responden a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde
nos dirigimos?, promoviendo la eficiencia, la optimización de los recursos y la reducción de los costos, para lograr
así, incrementar la productividad; ya que al tener claramente los resultados a alcanzar, se orientan los recursos, las
acciones y los procesos para lograrlos.

43
2.1.3 Principios de la Planeación
.
Factibilidad.

Al elaborar los planes es imprescindible considerar los recursos disponibles. Los planes deben ser posibles; es
inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que no se pueden lograr. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Objetividad.

Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como: estadísticas, estudios de mercado,
estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos al elaborar planes para
reducir al mínimo los riesgos.

Flexibilidad.

Deben considerarse márgenes de holgura que consideren los imprevistos y que proporcionen nuevos cursos de
acción en todos los planes que se adapten fácilmente a las condiciones.

Cuantificación.

Tanto el plan estratégico como los planes tácticos y operativos deben explicitarse en términos numéricos y cifras
exactas. Es común que las empresas establezcan objetivos de manera general sin determinar números y cantidades
de tiempo, lo que convierte los planes en un conjunto de buenas intenciones.

44
Unidad.

Los planes tácticos y operativos deben subordinarse al plan estratégico, y dirigirse al logro de la misión y visión
organizacionales, de tal manera que sea consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos, en cuanto a la
interrelación que debe existir entre las distintas áreas.

Del cambio de estrategias.

Siempre deben considerarse planes alternos para un escenario optimista, otro realista y uno pesimista. De tal forma
que al programar ventas e ingresos, por ejemplo, siempre se consideren distintos escenarios y estrategias

45
Proceso de planeación estratégica

Plan estratégico
El plan estratégico o plan de negocios es el documento en el que se establecen los elementos del proceso de
planeación.
Para el desarrollo de un plan es indispensable contar con sistemas de información oportunos y confiables, ya que
mediante ellos es posible efectuar un análisis del entorno, de las fortalezas y las debilidades, de los riesgos y las
oportunidades que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas
estratégicas deben establecerse con un conocimiento pleno de todo lo que influye en la organización.

2.2 Misión.

La misión es la razón de ser de la organización; es la definición amplia del propósito y la actividad fundamental de
carácter permanente de la empresa.
Responde a las preguntas ¿Para qué y por qué existe la empresa?, ¿Cuál es su propósito?, ¿A quién sirve?, ¿A
qué se dedica la organización?, ¿En qué sector productivo está?, ¿Cuál es nuestro valor agregado?, ¿Cuáles son o
deberían ser nuestros principales clientes, presentes y futuros?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

46
2.3 Visión.

La visión es el enunciado que describe el estado al que aspira la organización en el futuro. Provee dirección y forja
el futuro de la empresa, estimulando acciones concretas en el presente.
Para formularla, se deben responder las siguientes preguntas: ¿Hacia dónde debemos dirigir nuestros esfuerzos y
recursos?, ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro?, Cuál es la oportunidad de crecimiento?, ¿En qué
negocios deberíamos estar?, ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?, ¿Cuáles son o deberían ser nuestras
divisiones?, ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización, dentro de tres o cinco años?

2.4 Valores.
La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos, que orientan la vida de
la organización. Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué temas, valores, prioridades filosóficas son
importantes en el futuro de nuestra organización?
La filosofía organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la
empresa; comprende: credo, valores y compromiso.

47
2.5 Diagnostico integral

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades
oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos
factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la
finalidad.
Para determinar cuáles son los elementos que forman parte de tu empresa, será necesario que realices un análisis
FODA que te ayude a desglosar los factores importantes y las acciones a emprender para mejorar el camino.

48
¿ Que es el analisis FODA?

La matriz de análisis FODA es una herramienta muy valiosa para cualquier negocio, en tanto que da la pauta para
conocer lo que se está haciendo bien y todo aquello que representa un reto actual o potencial.

¿Para qué sirve el análisis FODA?

El análisis permite tener un panorama más amplio de la empresa, desde las ventajas competitivas hasta las
dificultades que pueden afectarla. El FODA crea un diagnóstico certero y útil para detectar problemas internos y
externos, determinar el curso que deberá seguir la compañía y brindar mayor conocimiento acerca de las
características de valor del negocio, tanto a los miembros del equipo como a los nuevos talentos.

Características del análisis FODA

Las características de la matriz FODA pueden englobarse en los siguientes aspectos:
Es un análisis certero y completo de una organización o proyecto.
Utiliza los cuatro aspectos anteriormente mencionados, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como
pilares que dan contexto al análisis resultante.
A nivel interno, se ocupa principalmente de las fortalezas y debilidades.
A nivel externo, se considera el posible impacto de las amenazas y oportunidades.

49
Estructura de un análisis FODA

El FODA se divide en dos partes: análisis interno y análisis externo.

Análisis interno
En el diagnóstico interno se analizan las fortalezas y debilidades tomando en cuenta la estructura empresarial, la
operatividad, la dirección y los aspectos financieros que influyen en el funcionamiento.

En este caso, las fortalezas son las características positivas de la empresa que sirven como inspiración o modelo a
seguir. Son elementos diferenciadores y que hacen que la compañía se destaque del resto. En cambio, las
debilidades son elementos negativos o puntos bajos de la empresa que pueden afectar en el cumplimiento de
objetivos y dificultan la llegada de los resultados esperados.

Análisis externo
En el diagnóstico externo se analizan diferentes condiciones en las que su buen desarrollo no depende
necesariamente de la empresa. Pueden presentarse como amenazas u oportunidades dependiendo del impacto
que tengan en su operación. Algunos ejemplos podrían ser los factores sociales, ambientales, políticos o legales.

Las amenazas son aspectos negativos que afectan a la empresa y requieren un plan estratégico para prevenirse o
aminorar su efecto. Las oportunidades son las situaciones o elementos positivos del entorno que debe aprovechar,
ya que de ello depende atraer mayores inversiones o beneficios para su futuro y crecimiento.

50
2.6 Objetivos y estrategias

Objetivos

Son declaraciones generales que describen los resultados que la empresa u organización espera obtener o
alcanzar en un tiempo determinado, a través de una serie de pasos planeados y medidos (basados en la capacidad
de la entidad y en el medio que la rodea). Reflejan el estilo, valores, aspiraciones y deseos de la dirección

51
Características principales

 Ser guías para la toma de decisiones.

 Tener un alcance (hasta dónde se quiere llegar). Estar delimitados por el tiempo (días, meses,
años). Representar un reto.
 Ser claros en su redacción. Ser factibles en su realización.
 Tener una lógica (no contradecirse entre sí).

Tipos y su clasificación

Tipo
Externos.

Están orientados a los servicios, es decir, a posicionar un producto o servicio agradable al cliente, para así
mantenerse en el mercado

Internos.
Están dirigidos a definir la posición que guarda la organización respecto a la competencia, a través de la definición
de metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente. También hay objetivos internos
encauzados a satisfacer a la alta dirección (accionistas, propietarios inversionistas, etcétera). En este caso, el lucro
actúa como motivación, pero no es alcanzable o realizable, a menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente

A largo plazo.
Llamados también objetivos estratégicos, tienen una duración de más de cinco años

52
A mediano plazo.

Considerados como objetivos tácticos, deben estar en función del objetivo general (por
lo regular son establecidos para las áreas).

A corto plazo.

Son llamados operativos y están planteados a menos de un año. Al igual que los
anteriores, deben estar enfocados al objetivo del área correspondiente

Clasificación

Tomando en cuenta que las empresas tienen varios objetivos simultáneamente, es necesario clasificarlos para su
mejor funcionamiento. Con este propósito, Joaquín Rodríguez Valencia ofrece esta relación

Por su nivel Por su Por su Por su Por su Por ámbito

jerárquico aplicación tiempo Intermediación naturaleza
Generales Colectivos A corto plazo Mediatos Económicos Organizacionales
Funcionales Individuales A mediano Inmediatos De servicio Particulares
plazo
Departamentales A largo plazo Sociales

53
Estrategia

La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas “stratos”, que se refiere a ejército, y “agein”, que
significa guía. Así mismo, la palabra “strategos” que hacía alusión a “estratega”, también proviene del latín y del
antiguo dialecto griego dórico.
El estratega era el individuo (o individuos) que se encargaba de dirigir o de conducir al ejército en las guerras por el
dominio territorial o por imponer su hegemonía. De igual forma, otra de sus funciones era la de tratar de evitar la
guerra a través de la negociación con las ciudades que iban a ser invadidas. De esa manera, los gobernantes de
Atenas, Esparta y Tebas consolidaron su posición; los primeros a través del diálogo; los segundos, con el uso de la
fuerza, y los terceros, aplicando la estrategia.

Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios y recursos que deben emplearse para
lograr los objetivos. Mediante las estrategias se plantean cómo lograr específicamente y de la mejor manera los
objetivos. Por ello, es que existen tantas estrategias, como objetivos se definen en una organización.
Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:
■ Cada decisión conlleva un riesgo, por lo que, las estrategias deberán evaluarse con mucho cuidado.
■ Para cada objetivo, deben establecerse las estrategias correspondientes.
■ Las estrategias deben promover la creación de ventajas competitivas

En el día a día de las organizaciones se van a encontrar circunstancias que pueden ser relevantes al momento que
los administradores decidan cómo encararlas y de qué forma minimizar el riesgo que se origine con la adopción de
estrategias que conduzcan al logro de los objetivos propuestos.

54
Se pueden plantear algunas conclusiones que sería bueno tener en cuenta para trazar o realizar el proceso de la
planeación estratégica en una organización. Un primer aspecto es que el planteamiento de una estrategia viable
implica el conocimiento pleno de la actividad del negocio por parte del estratega, lo cual le va a dar la capacidad de
hacer un análisis prospectivo óptimo para el logro de los objetivos estimados. En segundo lugar se requiere tener
claro hacia dónde se quiere ir, dónde se quiere llegar y con qué recursos se cuenta para la obtención de dichos
resultados y siempre pensando en la continuidad del negocio; es una estrategia de base para entender el concepto
de negocio en marcha. El siguiente paso es el compromiso de todos y cada uno de los actores en el proceso; es
decir, cada funcionario, cada miembro de la organización, debe estar compenetrado con las estrategias planteadas
y dando lo mejor de sí para el logro de esos objetivos

Otro aspecto fundamental es el uso adecuado de los recursos para el logro de todo lo que se ha planteado, porque
si se cuenta con una buena estrategia, pero no se tiene o no se puede contar con qué llevarla a cabo, se perdió el
tiempo. Como quinto punto es necesario que al plantear las estrategias se tenga un amplio conocimiento de los
riesgos a los que se puede ver abocada la organización, tanto a nivel interno como externo. Este análisis es parte
fundamental para la toma de decisiones porque de allí se puede establecer la continuidad o no del negocio. El sexto
aspecto está relacionado con el tiempo. No existe un tiempo mínimo o máximo para lograr que las estrategias
funcionen, todo va a depender de la manera como el estratega plantee el direccionamiento que se va a seguir y de
acuerdo con el tipo de negocio o actividad que se desarrolle. Por último, considero que existe un aspecto
preponderante y es el que al trazar las estrategias se debe tener muy en cuenta la capacidad de la organización
para transformarse y cambiar en el menor tiempo posible

55
 UNIDAD III
EL PROCESO DE GESTIÓN Y LIDERAZGO.
3.1 El líder en el proceso de gestión.
3.2 Toma de decisiones.
3.2.1 Concepto
3.2.2 Instrumentos para la toma de decisiones.
3.2.2.1 Gráfica de Pareto.
3.2.2.2 Árbol de decisiones.
3.3 Comunicación administrativa.
3.3.1 Proceso de grupo
3.3.2 Proceso de comité.
3.3.3 Administración del tiempo.
3.4 La organización formal.
3.4.1 Especialización y delegación.
3.4.2 Diseño de la organización
3.4.3 Perfil de puestos y su descripción
3.4.4 Instrumentos de organización.
3.4.4.1 Organigramas.
3.4.5 El desarrollo de las organizaciones, principios básicos
3.5 Integración de los recursos.
3.5.5.1 Reclutamiento.
3.5.5.2 Selección
3.5.5.3 Contratación.
3.5.5.4 Capacitación.
3.5.5.5 Relaciones laborales.
3.5.2 Materiales.
3.5.2.1 Abastecimiento.
3.5.2.2 Distribución.
3.5.2.3 Control.
3.5.3 Financieros
3.5.3.1 Costos.
3.5.3.2 Presupuesto.

56
UNIDAD III.
EL PROCESO DE GESTIÓN Y LIDERAZGO.

3.1 El líder en proceso de gestión

El proceso de gestión o dirección es el marco en el que se encuentran todas las actividades del líder. La gestión:
“trabajar con y a través de individuos, grupos y otros recursos para conseguir los objetivos de la organización.
(Hersey y Blanchard). El liderazgo implica trabajar por medio de individuos y grupos con el fin de alcanzar objetivos,
pero éstos pueden diferir de los propios de la organización o representar tan sólo una parte de ellos. La diferencia
esencial entre los conceptos de gestión y liderazgo es la frase “objetivos de la organización”. La distinción
fundamental entre gestión y liderazgo es que los directivos son responsables de los objetivos de la organización
mientras que los líderes pueden responsabilizarse tan sólo de un segmento de dichos objetivos. Las habilidades que
deben poseer los líderes y directivos se clasifican en tres categorías generales:( Técnicas, Humanas y
Conceptuales). El desarrollo en Gerencia de Servicios de los directivos y mandos medios en las organizaciones es
una de las estrategias que hoy en día deben incorporarse en los programas de capacitación. El Gerente de
Servicios, es aquella persona que está a cargo de una organización o de alguna de sus subunidades. Las funciones
directivas que han prevalecido desde hace años, deben avanzar de ser un proceso administrativo rígido a una
administración innovadora que se ajuste a las necesidades actuales de cada una de las organizaciones públicas y
privados. (Gerencia de Servicios). En este sentido, es necesario que los Directivos tanto de instituciones públicas
como privadas, desarrollen habilidades directivas y destrezas gerenciales, que les permita un mejor desempeño de
sus funciones como gerentes y así cumplir con los objetivos de la organización.

57
3.2 Toma de decisiones.

Toma de decisiones. Consiste en seleccionar la alternativa que resulte más idónea de entre varias. La
responsabilidad más importante para un administrador es, sin duda, la toma de decisiones. Esta función se
encuentra íntimamente ligada con los gerentes o la dirección.

58
Explicación del proceso:
 Definir el problema. Establecer claramente la problemática.
 Analizar el problema. Desglosar sus componentes para buscar alternativas.
 Búsqueda de alternativas. Se da cuando ya han sido definidos los objetivos y metas.
 Evaluación de alternativas. Este paso del proceso es conocido también como valoración de factores
cualitativos y cuantitativos; los primeros se basan en la calidad y los segundos, en términos
numéricos. En la mayoría de los casos, se utilizan técnicas como el análisis marginal o el de costo-
beneficio.
 Selección de una alternativa. En este momento, los administradores o dirigentes se apoyan en tres
criterios:

Selección de Alternativas

1. Experiencia. Es un parámetro de acontecimientos pasados que ayudan a analizar errores y aciertos

en la toma de decisiones.
2. Experimentación. Técnica no muy demandada, por el alto costo que representa.
3. Investigación y análisis. Este método no es tan costoso y da excelentes resultados, gracias a la
utilización de simuladores mediante programas de cómputo.
Ahora bien, las decisiones se clasifican en dos grupos:
 Programadas. Se toman cuando el problema es rutinario y estructurado; son aplicadas en niveles

59
 intermedios y, en general, en todos los empleados.
 No programadas. Son para problemas no rutinarios y no estructurados que están a cargo de los
niveles directivos.
 Siempre que se tome una decisión se debe tomar en cuenta el factor tiempo, el factor costo, factor
cualitativo y cuantitativo, objetividad de ladecisión.

3.2.2 Instrumentos para la toma de decisiones

A la hora de manejar una organización se deben tomar un sin fin de decisiones que resultan determinantes para
garantizar el éxito. Basta con solo una decisión mal tomada para que todo se desplome y la empresa viva un
completo infierno. Con los constantes cambios a nivel tecnológico, comercial y empresarial que se están generando
actualmente cada vez resulta más y más difícil tomar decisiones acertadas. Por tanto, es importante contar con toda
clase de herramientas que nos ayuden con esta complicada tarea

3.2.2.1 Gráfica de Pareto.

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados están organizados de
mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos
que se producen con mayor frecuencia, las causas más comunes de los
defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes.

El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la

"regla 80/20". Es decir, el 20% de las personas controlan el 80% de la

60
riqueza; o el 20% de la línea de producto puede generar el 80% de los desechos; o el 20% de los clientes puede
generar el 80% de las quejas, etc.

Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante tener en cuenta lo siguiente:

 Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de procesos inestables, pueden llevar
a conclusiones incorrectas. Debido a que los datos podrían no ser confiables, usted podría obtener una idea
incorrecta de la distribución de defectos y causas. Cuando el proceso no está en control, las causas pueden
ser inestables y los pocos problemas vitales pueden cambiar de una semana a la siguiente. Los períodos de
tiempo cortos podrían no ser representativos de la totalidad de su proceso.
 Los datos recopilados durante largos períodos de tiempo pueden incluir cambios. Busque en los datos
estratificación o cambios en la distribución del problema en el tiemp

 Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce resultados útiles, es

recomendable que se asegure de que sus categorías sean significativas y de que su categoría "otro" no sea
demasiado grande.
 Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría ser una medida más útil para
asignar prioridades en comparación con el número de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos
de varios defectos.
 Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el número total de elementos que
necesitan reparación. Concentrarse en los problemas con el mayor costo debería aumentar los beneficios
financieros de la mejora.
 La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los esfuerzos de calidad, pero eso no
quiere decir que los problemas pequeños y fáciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto
los problemas más grandes.

61
3.2.2.2 Árbol de decisiones.

El árbol de decisiones es una valiosa herramienta en la que apoyarnos a la hora de tomar las decisiones
correctas para llevar tu negocio rumbo a la profesionalidad y éxito.

Se presenta como posibles ramas en las que se plantean diferentes soluciones a un escenario continuo de sucesos.
Así mismo, se tiene en cuenta la complejidad de cada situación planteada. Luego, si realizas con tu equipo este
método, veréis que lleváis a cabo un análisis sobre:

1. La resolución de problemas.
2. La búsqueda minuciosa de riesgos.
3. La aplicación de un diagnóstico adecuado para elegir: la mejor alternativa.

La utilidad que tiene conocer y saber hacer un árbol de decisiones se centra en buscar la decisión más ajustada,
con el fin de hacer máxima la ganancia. Por lo tanto, se trata de una investigación enfocada en comprobar, según
qué tipos de decisiones tomes, dónde ganarías más o menos

62
Por lo consiguiente, hablando a grandes rasgos, esto es una técnica perfecta para:

1. Plantear problemas desde diferentes perspectivas.

2. Analizar todas las posibles soluciones.
3. Estimar los costos empresariales de cada decisión.
4. Realizar unas decisiones razonadas con información real y existente de tu empresa.
5. Analizar aquellas alternativas y probabilidades que den como resultado el éxito de tu negocio.

63
Pasos para crear un buen árbol de decisión
1. Si quieres desarrollar un buen árbol de decisiones deberás seguir cada uno de estos puntos:

2. Identificar las variables de un problema central.

3. Enumerar todos los factores que causen el problema o riesgo identificado.
4. Debes de priorizar y acotar cada criterio de decisión, para ello tacharás todos aquellos factores que no sean
relevantes para causar un problema a la empresa.
5. Luego, tendrás que buscar y enumerar los factores de mayor a menor importancia.
6. Entonces, comenzarás a establecer unas claras variables. Obtendrás unos factores que
comprenden fortalezas y debilidades en tu empresa.
7. De cada factor empezarás a generar supuestos de manera objetiva sacando ramificaciones de las mismas.
8. Como podrás comprobar, habrás establecido varias alternativas de las que tienes que seleccionar también,
las más relevantes para tu negocio.
9. Asimismo, implementarás las alternativas que sean acordes a tus posibles problemas y riesgos.
10. Por último, evaluarás la efectividad de la decisión.

64
3.3 Comunicación administrativa.
Concepto e importancia

La comunicación se clasifica de la manera siguiente:

1. Formal. Fluye a través de los canales o estructuras formales de la organización (oficios, manuales,
etcétera).
2. Informal. Se da a través de los grupos informales (comentarios,opiniones…).

A su vez, estos tipos de comunicación pueden ser:

1. Verticales. De arriba hacia abajo (superior-subordinado).
2. Horizontales. Entre jerárquicos del mismo rango (subjefe-subjefe).
3. Verbales. El mensaje se trasmite de forma oral.
4. Escritos. Mediante el auxilio de un material escrito (memo, oficio, etcétera). Para que pueda
establecerse una adecuada comunicación, ésta debe ser clara eintegral.

65
Proceso de comunicación
Pproceso de comunicación es el conjunto de acciones que se ponen en práctica para transmitir, de manera eficaz y
eficiente, un mensaje entre uno o más individuos.

Surge de la necesidad de comunicar e intercambiar una información, opinión o sentimiento de manera exitosa. Por
tanto, su objetivo es comunicar algo que otros puedan entender.

El proceso de comunicación inicia cuando el emisor tiene clara la idea que desea comunicar, formula el mensaje y lo
envía a través de un canal (voz, mensaje escrito, lenguaje corporal, etc.). Luego, el mensaje es recibido y
decodificado por el receptor, quien, a continuación podrá responder e intercambiar su opinión.

El proceso comunicativo se caracteriza por ser dinámico y continuo. Asimismo, se vale de una serie de elementos
para que pueda ocurrir como el emisor, el mensaje, el canal y el receptor.

66
Elementos del proceso de comunicación
Para que el proceso de la comunicación se desarrolle de manera correcta y sea efectivo, se vale de los siguientes
elementos:

1. Emisor: Es el individuo que inicia el proceso de comunicación, codifica y envía un mensaje a otra persona.
2. Receptor: Es quien recibe y decodifica el mensaje que recibe de parte del emisor.
3. Código: Son los signos o símbolos empleados por el emisor para crear el mensaje, y que son conocidos por
el receptor para su interpretación o decodificación. Por ejemplo, un idioma, un lenguaje de señas, un sistema
de símbolos, etc.
4. Mensaje: es la información o contenido que el emisor va a compartir con el receptor.
5. Canal de comunicación: es el medio físico empleado por el emisor para enviar el mensaje. Por ejemplo, el
aire en la comunicación oral, los medios digitales, el papel, un teléfono móvil, etc.
6. Ruido: son los medios externos u obstáculos que pueden afectar la emisión y/o recepción del mensaje. Por
ejemplo, falla del servicio de Internet, una distracción, música alta, etc.
7. Retroalimentación o feedback: es la respuesta que envía el receptor al emisor y viceversa. Esto garantiza la
eficacia del proceso comunicativo.

Cómo funciona el proceso de comunicación

El proceso de comunicación cumple las siguientes etapas:

Intención de comunicar: en este primer paso, el emisor debe tener la intención de comunicar algo a otra persona.
Por ejemplo, Julia tiene un mensaje importante que compartir con su amiga Luisa.

67
Codificación del mensaje: el emisor desarrolla y prepara el contenido de su mensaje según la comunicación a
utilizar (escrita, oral, visual, no verbal), y que el receptor domine. Por ejemplo, Julia va a enviar un mensaje a través
de la comunicación escrita.

Selección del canal de comunicación: es el paso donde el emisor selecciona el canal que considere más
adecuado, según la circunstancia, para enviar el mensaje. Puede ser a través de Internet, una carta, un teléfono,
etc.

Transmisión del mensaje: en esta etapa, el proceso dependerá del canal seleccionado, como un mensaje de texto,
una llamada telefónica o video llamada, un correo electrónico, entre otros. Por ejemplo, Julia seleccionó la
mensajería de texto a través de su teléfono móvil.

Recepción del mensaje: es cuando el receptor recibe el mensaje. Puede ser recibir una carta en sus manos, la
notificación de un mensaje de texto, etc. Es el primer acercamiento del receptor con el mensaje antes de
decodificarlo. Por ejemplo, cuando Luisa escucha la notificación de que ha recibido un mensaje de texto en su
teléfono móvil.

Decodificación del mensaje: el receptor decodifica e interpreta el mensaje recibido, lo que genera su comprensión.
En esta etapa, el proceso de comunicación será exitoso si el receptor comprende el mensaje recibido. Por ejemplo,
Luisa recibió y leyó el mensaje de texto que le envió Julia.

Respuesta del receptor: finalmente, el receptor compartirá su respuesta con el emisor del mensaje, dando lugar a
la retroalimentación e intercambio de mensajes entre los participantes del proceso comunicativo bidireccional. Por
ejemplo, Luisa da una respuesta al mensaje de Julia. Si la comunicación fuese unidireccional, el emisor no recibirá
respuesta del receptor.

68
A continuación, presentamos paso a paso diferentes ejemplos de cómo funciona el proceso de comunicación en
diversos contextos y situaciones:

Ejemplos del proceso de comunicación

Reunión de trabajo a distancia

1. Intención de comunicar: el gerente (emisor) de una empresa tiene que comunicar a los demás empleados
(receptores) las nuevas reglas de seguridad implantados en las instalaciones de trabajo.
2. Codificación del mensaje: el emisor prepara el contenido usando como código del mensaje en lenguaje oral,
en un idioma común entre los participantes.
3. Selección del canal de comunicación: el emisor seleccionó como canal de comunicación la conexión a
Internet.
4. Transmisión del mensaje: el mensaje será transmitido a través de una videollamada.
5. Recepción del mensaje: el mensaje será recibido por todos los participantes (receptores) una vez que estén
conectados en la videollamada a la hora pautada.
6. Decodificación del mensaje: los receptores decodifican e interpretan el mensaje recibido, y comprenden su
contenido y significado.
7. Respuesta del receptor: finalmente, los receptores compartirán sus opiniones, dando lugar a la
retroalimentación e intercambio de mensajes entre los participantes del proceso comunicativo. De esta
manera, el proceso de comunicación fue eficaz y eficiente.

69
Barreras de comunicación

Son obstáculos que limitan el entendimiento de los mensajes:

1. Percepciones diferentes. Como los individuos tienen diferentes conocimientos y experiencias,
reaccionan de maneras distintas al recibir la información.
2. Lenguaje diferente. Esta barrera es muy común; tanto el emisor como el receptor deben tener el
mismo lenguaje, si no, es imposible la comunicación.
3. Ruido. Puede ser físico (por ejemplo, distorsiones en los aparatostransmisores).
4. Emociones. Los sentimientos influyen de tal manera que pueden distorsionar elmensaje original.
5. Incongruencia entre la comunicación verbal y la corporal. Regularmente, no hay correspondencia
entre nuestras palabras y gestos.
6. Desconfianza de parte del receptor. En este caso, dependerá del grado jerárquico que emita la
información para que sea aceptada.
7. Relación personal emisor-receptor (rapport).
8. Barrera transcultural. Por ejemplo, las empresas transnacionales, suelen utilizar idiomas
diferentes.

70
3.3.1 Proceso de grupo
Una gran parte de los trabajos que realiza la empresa se hacen por medio de grupos. Los departamentos, equipos
de trabajo y comités son grupos. La tendencia actual en las empresas industriales es a ir incorporan do cada
vez más las estructuras de grupos en los diseños organizativos, con el fin de ayudar a la implantación de
procesos de producción más flexibles, guía dos por los planteamientos de la Gestión Total de la Calidad. Para
nosotros es de la mayor importancia comprender cómo los grupos intervienen en los resulta dos alcanza dos por la
empresa.
Un grupo es "una unid ad social, formada por personas que poseen un conjunto de valores o normas que regulan
su comportamiento, tienen frecuentes interacciones y comparten intereses y metas comunes" (Hitt, Middlemist, y
Mathis, 1983).
Un grupo goza de varias características:
 Hay más de una persona.
 Se conserva una cierta permanencia en las relaciones de sus miembros.
 Algunos miembros son más influyentes que otros.
 Hay un conjunto de preceptos (normas y valores) que guían el comportamiento de sus
miembros.
 Existen determinadas metas de importancia que son perseguidas por el grupo.
 Sus miembros advierten que pertenecen a una entidad o unidad diferente.
 Tiene medios de comunicación.

Un grupo, por lo tanto, se distingue por estar dotado de una organización interna. Sus miembros conocen a los
demás, debido a las interdependencias que hay entre ellos, y "se ven a sí mismos como pertenecientes al grupo"

71
(Schein, 1982).

Funciones, atributos y estructura de los grupos

Funciones: la función principal del grupo es alcanzar metas que coadyuven a la eficacia y eficiencia del
conjunto de la organización, es decir, llevar a cabo una actividad funcional dentro de la empresa.
l mismo tiempo, tanto los grupos formales como los informales pueden satisfacer las necesidades psicológicas de
sus miembros.

Atributos: una manera de comprender mejor el funcionamiento de los grupos es el examen de tres
atributos que los caracterizan: Actividades, interacciones y sentimientos (Longenecker y Pringle, 1984).

Las actividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una varias personas. Para llevarlas a cabo,

72
los empleados se comunican con otras personas: hablan, consultan con los superiores y reciben instrucciones,
es decir tienen interacciones unos con otros.
Los sentimientos son sensaciones y actitudes del empleado hacia sus compañeros, mandos, políticas de la
empresa o hacia su propio trabajo
Las interacciones entre los miembros del gr upo suelen conducir a sentimientos de simpatía, a charlar entre ellos
más de lo normal o a preparar actividades complementarias, como irse juntos a hacer deporte los sábados.
También se registran en los grupos sentimientos de antipatía que impiden la interacción, incluso cuando se necesita.

Es normal encontrar en las empresas compañeros de trabajo "que no se hablan". Los mandos no deben
tolerar este tipo de actitudes porque perjudican a toda laorganización.
Las actividades, interacciones y sentimientos están entrelaza dos. Además, pueden darse nuevas actividades,
interacciones y sentimientos a medida que transcurre el tiempo y surgen otros factores.
Estructura: tanto los grupos formales como los informales persiguen el logro de objetivos específicos y crean una
estructura. Las variables estructurales que veremos a continuación son: Tamaño, roles, status, normas, metas y
cohesión.
Tamaño: El tamaño ideal para favorecer la interacción y la unidad grupal es de siete personas para la mayoría de
autores, aunque algunos sugieren la cifra de cinco. Entre cinco y doce personas los grupos pueden alcanzar
buenos rendimientos, ya que aprovechan la oportunidad de contar con varios individuos preparados y sus
miembros se sienten parte fundamental del grupo, satisfaciéndose mejor las necesidades de cada uno. A
medida que un grupo aumenta de tamaño se van perdiendo paulatinamente los beneficios anteriores.
Los grupos de dos a cuatro miembros, normalmente, no tienen conflictos y son más informales; por el contrario, en
grupos de doce o más miembros se producen abundantes desacuerdos y diferencias de opinión, la toma de
decisiones está más centraliza da, hay menos compañerismo y amistad y son más elevados la rotación y elabsentismo
Roles: un rol social es un conjunto de respuestas más o menos estereotipa das que una persona manifiesta frente a
situaciones relacionadas o similares, es decir, una combinación de comportamientos ante determina das
situaciones.

73
Para lograr que un grupo sea estable dentro de la organización es imprescindible que haga bien su tarea y que, al
mismo tiempo, satisfaga las necesidades socioemocionales de sus miembros. Para ello tienen que aparecer
diferentes roles, que enunciamos a continuación (Belbin, 1981; Rees, 1997):

 Cerebros
 Investiga dores de Recursos
 Monitores Evaluadores
 Coordina dores
 Implementadores
 Finaliza dores
 Cohesiona dores
 Impulsores

Status: el status es la posición que un miembro conserva dentro del grupo.

Chester I. Barnard (1948) apuntó que se daban dos tipos de status en los grupos: escalar y funcional. El primero
está relacionado con el nivel de mando que se tiene. El segundo está vinculado sobre los conocimientos y
experiencia adquiridos.
Clases de status anteriores son privativas del puesto ocupado o de la carrera que tiene la persona, pero no de sus
características individuales. Por ello vienen acompañadas de un tercer tipo, que podemos llamar status personal,
aunque las dos primeras clases influyen bastante sobre él

74
Es importante recordar que los sistemas de status aportan ciertas ventajas, aunque tienen algunos aspectos
negativos.
Normas: una norma de grupo es un estándar de conducta compartido por los miembros del grupo y que guía su
comportamiento. Las normas de más interés son las relacionadas con aquellas formas de comportamiento que
los componentes del grupo consideran de gran importancia.
La continuidad y buenos resulta dos de un grupo dependerán, en gran medida, de la adhesión a las normas. Los
grupos sin normas estrictas no serán, probablemente, tan estables y satisfactorios para sus miembros como los que
hayan consolidado unas normas concretas apoyadas por todos los componentes del grupo.
Metas: las metas son uno de los elementos más interesantes para el estudio de los grupos por la importancia
que tienen en la motivación de sus miembros; un grupo sin metas tiende a desaparecer.
Cohesión: grado en que los miembros del grupo son atraídos hacia el mismo y motivados a permanecer en él
(Shaw, 1979).

Proceso de comité.
Un comité de empresa es un órgano de representación colectiva, el cual trata de representar los intereses de los
trabajadores ante la empresa. Este se compone por un grupo de trabajadores, los cuales han sido elegidos por el
conjunto de trabajadores.

Un comité de empresa es un órgano de representación dentro de una empresa. Este es el encargado de representar
a los trabajadores de la empresa ante la empresa y la dirección de la misma. El comité de empresa se compone por
una serie de trabajadores, los cuales han sido elegidos y designados para el cargo por el conjunto de trabajadores
de la propia empresa.

El número de trabajadores que componen el comité es proporcional al número de trabajadores que posee la
empresa.

75
Dentro de las funciones que posee el comité de empresa podemos encontrar más tareas que le corresponden a
estos órganos de representación.

Entre estas funciones que debe desempeñar dicho comité podemos destacar son:

1. Estar informado de todo lo relacionado a la empresa, así como al sector en el que ejerce su actividad dicha
empresa.
2. Estar informado de todo lo relacionado a la empresa en materia de contabilidad, cuentas anuales, así como
estadísticas de plantilla, etc…
3. El comité de empresa debe supeditar, como órgano consultivo, cualquier acción que lleve a cabo la compañía
y afecte a los trabajadores.
4. Emitir informes sobre el estado de los trabajadores, así como todo aquello relacionado a los trabajadores de
la empresa.
5. Establecer negociaciones colectivas con la propia empresa, siempre en defensa de los trabajadores, así
como de la propia empresa.
6. Vigilancia del cumplimiento de los acuerdos alcanzados, tanto por parte de la empresa como de los propios
trabajadores.
7. Estas tareas corresponden al comité, aunque dependiendo de la empresa, las funciones del comité pueden
ser ampliadas o limitadas.

76
3.3.3 Administración del tiempo.

La administración de tiempo se concibe como la manera, la habilidad o la destreza de hacer que el uso de este
recurso sirva para nuestro beneficio propio y el de nuestro entorno social. Considerado como la administración de sí
mismo, ejerciendo un orden y planificación adecuada de las tareas y actividades, coordenadamente con las metas y
objetivos propuestos.
Gerencialmente una buena organización del tiempo debe ir sujeta a una buena coordinación del personal de la
empresa. Es necesario aprovechar las cualidades individuales de los empleados, procurar que las tareas no se
repitan, que exista buena comunicación entre los diferentes departamentos dentro de la empresa.

Antes de actuar es preciso planear la distribución del tiempo en las diferentes tareas o acciones a desempeñar. Para
planificar el tiempo bien sea a corto, medio o largo plazo, es ineludible comenzar por:

 Establecer metas y objetivos.

 Identificar las prioridades.
 Conocer herramientas habituales en torno a la organización y planificación de actividades en razón del tiempo,
por ejemplo, el uso de anotaciones, llevar una agenda diaria, etc.
 Estar al tanto del ciclo de trabajo y adaptar a éste la planificación de las tareas en tiempo concreto.
 Escoger las estrategias más eficaces para alcanzar los objetivos y las metas propuestas dando mayor
importancia a las prioritarias.

77
Por otro lado es vital detectar los elementos que ocasionan pérdida de tiempo, para minimizar su efecto y lograr una
buena gerencia, entre estos se encuentran:

 Mala planificación.
 Adquirir exceso de compromisos, nunca se debe comprometer con más tareas de las que puede cumplir, ni
intentar abarcar un área muy amplio de actividades.
 Falta de intrusiones claras.
 La impuntualidad.
 Prolongación en la toma de decisiones importantes.
 Confusión al detectar las prioridades.
 Llamadas telefónicas improductivas o personales en horarios de trabajo.
 Reuniones no planificadas o planificadas a destiempo.
 Falta de delegación, delegar es una manera de compartir tares y aprovechar el tiempo.

Importancia de administrar el tiempo

Gestionar el tiempo de manera adecuada, es una de las características de un trabajador productivo, en lo personal a
nadie le sobra tiempo, a menudo quisiéramos tener más horas al día para alcanzar hacer aquellas actividades que
tenemos propuestas. Por eso, la administración del tiempo engrana la planificación de los procesos, las tareas y
actividades en la empresa, como factores que garantizan la productividad de la misma.

La capacidad de administrar el tiempo que tengan los trabajadores, es el punto de referencia del rendimiento del
mismo y de la obtención de resultados. Que distinga el carácter de urgencia de una actividad, la necesidad de

78
efectuarla o no, cumplir con los plazos, etc. Favorece a la satisfacción personal del trabajador y contribuye a
alcanzar las metas establecidas.

Hoy día el elemento diferenciador de cualquier profesional o empresa es la eficiencia, la misma consiste en producir
un resultado satisfactorio con el uso mínimo de recursos, considerando que el recurso más significativo de cualquier
individuo es su tiempo.

Para la gran mayoría de personas el tiempo es un elemento abstracto e intangible, como hablar del aire. En la
cultura anglosajona y asiática, el tiempo es tangible, como hablar de dinero. Cada hora del día es un billete que se
invierte y no se puede guardar para después. Suena algo fuerte y materialista, pero es aquí donde está la clave y la
explicación del por qué algunos países han alcanzado el desarrollo y otro no, por qué unos producen más dinero y
por qué unos trabajan menos que otros.

La respuesta es que simplemente han aprendido a valorar y administrar el tiempo para cumplir sus obligaciones y
tener calidad de vida.

Técnicas para administrar el tiempo

 Hacer y usar listas: La gran mayoría de métodos de administración de tiempo rondan en torno a la creación y el
uso de listas, la razón es simple, es imposible guardar toda la información en tu cabeza. Por ejemplo:
 Una agenda anual que contenga los pendientes diarios más importantes.
 Detalle de cosas por hacer ordenado por mes, semana y día.
 Directorio de personas por llamar, organizada por orden alfabético.

79
 Planeación de reuniones y conferencias, con el contenido de ideas y puntos a tratar, etc.
 Recortar las reuniones: Muchas reuniones no son realmente necesarias y terminan siendo una pérdida
considerable de tiempo, es buena idea implementar una estrategia para minimizarlas en lo posible.

Las reuniones para medir o comentar los alcances de trabajo deben hacerse una vez al mes, las reuniones
semanales se tornan repetitivas, los avances también se pueden llevar por escrito y reflejarse en un sistema de
acceso al equipo o área en general, así se evita perder horas de trabajo productivo en charlas que no traerán fruto
alguno.

 Bloquea tu tiempo: Consiste en bloquear tiempo diario para uno mismo, para realizar actividades que necesitan
dedicación y para las cuales a veces no queda tiempo. El objetivo de esto es tener algo de tiempo sin asignar
para usarlo en tareas importantes previniendo que otra actividad ocupe ese tiempo en tu lista de actividades.
 Aprovechar los tiempos muertos: Hoy en día con la tecnología de avanzada todo es posible, leer un libro, un
seminario, videos de información útil, desde una Tablet, una portátil, tu Smartphone, etc. Puedes aprovechar tu
tiempo muerto, la espera en el banco, en el aeropuerto, atorado en el tráfico y obtener información valiosa y
provechosa para tu crecimiento personal y laboral.

3.4 La organización formal.

La organización formal es aquella que es planificada y que establece un conjunto de normas, estructuras y
procedimientos que permiten ordenar las actividades propias de la organización.

80
La organización formal se basa en la división del trabajo, la definición de los distintos niveles de autoridad y la
creación de canales de comunicación entre los trabajadores.

Su estructura y directrices está planificada por los administradores de la organización y se suele plasmar en
documentos, normas, procesos y organigramas.

Las relaciones fuera de la organización formal se consideran organización informal, que surgen de manera
espontánea entre los compañeros de trabajo.

Origen de la organización formal

El origen de este tipo de organización es el diseño creado por los propietarios y administradores que buscan definir
estrategias para alcanzar de manera exitosa sus objetivos.

Existen al menos tres elementos claves que definen dicha organización:

División del trabajo: Consiste en dividir un trabajo en varias actividades elementales de modo que los trabajadores
puedan especializarse y así ser más productivos.

Departamentalización: Consiste en crear diferentes departamentos en la misma organización de modo que cada uno
de ellos se haga responsable de una determinada actividad u objetivo. Así por ejemplo: departamento de marketing
o departamento de relaciones públicas. A medida que la organización crece, los departamentos se vuelven más
complejos y se suelen crear sud-departamentos o sub-divisiones.

Control: Consiste en crear mecanismos para controlar y medir el desarrollo de las actividades de la organización.

Componentes de la organización formal

Un conjunto de reglas y procedimientos bien definidos: Que son diseñados previamente con el fin de obtener
alguna meta u objetivo.

81
Objetivos y estrategias: Se definen las metas a corto y largo plazo junto con las estrategias para alcanzarlas.

Status simbólico: La estructura entrega un determinado estatus a los miembros de acuerdo a su posición y poder
relativo.

Actividades definidas: La organización define las actividades propias de cada miembro de la organización. Se
establecen obligaciones y límites.

Canales de comunicación: Existen canales de comunicación definidos que deben estar acorde con la jerarquía y
procedimientos propios de la organización.

Procedimientos de coordinación: Se definen procedimientos y mecanismo para la coordinación de actividades de

los distintos miembros de la organización.

3.4.1 Especialización y delegación.

Especialización

La especialización se refiere al proceso, por parte de un individuo u organización, de centrarse y destacarse en una
tarea en específico, ya sea por habilidad o conocimiento intelectual.

Cuando se habla de la especialización en el trabajo, en referencia a la división del trabajo, esta consiste en repartir
las tareas de una organización de manera específica y determinada entre aquellos empleados que estén
capacitados para las mismas.
La especialización contribuye de gran manera con el crecimiento económico de las empresas, proporcionándoles
mejores resultados de producción que conllevan a beneficios y permiten que la economía crezca y se mantenga.

Importancia de la especialización en el trabajo

La especialización del trabajo en una organización es sumamente importante, ya que a gracias a ella la empresa
puede lograr un mejor desempeño y producción.

82
 Que haya especialización en una organización permitirá producir de
manera más eficiente, con un mejor resultado y calidad de producto.
Así, la especialización es una de las labores que más se realizan en las
empresas, y aunque representa un mayor sueldo para el empleador, le
otorga a la empresa mejores resultados, los cuales conllevarán a
mejores beneficios.
De esta manera, el aporte de la especialización a la economía de una
organización será positivo.

Delegación

El proceso de delegar consiste en la trasmisión de la autoridad y capacidad de realizar determinadas tareas del
responsable a sus subordinados. Sin embargo, esto no quiere decir que se traslade la responsabilidad. Se trata de
repartir el trabajo que el director, responsable o jefe no puede asumir. Y esto se basa en la confianza que deposita
en sus subordinados.

La importancia de delegar
La importancia de delegar se justifica por mejoras en la productividad y gestión del equipo:

83
Permite una redistribución de la carga de trabajo. De esta manera, el responsable dispone de tiempo para dedicarse
a tareas de gerencia como la planificación, análisis estratégicos, etc. Esto se traduce en aumentos de la
productividad para todos. Al enfocarse en esas actividades, la gestión de proyectos se optimiza lo que redunda en
una mejora de las condiciones de todos los implicados en ellos.

Este proceso define la relación entre el superior y sus subordinados. La autoridad fluye desde el nivel más elevado
hasta el inferior. Así se estructura el organigrama de la organización. Y el modo en que se produzca esa delegación
determinará, en gran medida, la forma en que se alcanzan los logros.

Es el principal foco de motivación para los empleados. Al proveerles de espacio para que demuestren sus
capacidades, les estarás proveyendo de las herramientas para crecer. La cesión de autoridad se convierte en ellos
en preocupación por obtener resultados satisfactorios.

Adicionalmente, ayuda tanto al gerente como a los empleados a romper con la monotonía y a ganar en eficiencia y
creatividad. Permite a cada grupo, en su nivel, dar un paso adelante. Es la forma de demostrar su talento.

Principios de delegación

Existen unos principios que como responsable debes utilizar como guía en el proceso de ceder autoridad. La
importancia de delegar hace que merezcan que los tengas en cuenta:

Principio de resultado esperado

Antes de delegar en tus subordinados debes definir con claridad qué resultado esperas de ellos. Es importante que
cada una de esas personas entienda qué metas a alcanzar les estás asignando.

84
Principio de autoridad y responsabilidad

Debes entender que la «autoridad» es el poder para realizar determinadas funciones. Mientras que la
«responsabilidad» es la obligación de cumplirlas.

Al margen de que la responsabilidad final recae siempre en el cargo superior, debes asegurarte de que haya
equilibrio. Si transfieres la responsabilidad sobre una tarea a un subordinado, deberás proveerle de suficiente
autoridad para ejecutarla con eficiencia. Esto implica que deberá disponer de independencia para poder llevarla a
cabo, sin ningún tipo de intromisiones. Autoridad y responsabilidad son cualidades que deben de ir de la mano

Principio de responsabilidad absoluta

Como te decía antes, la responsabilidad final no se puede delegar. El gerente, director o jefe es siempre
responsable ante su superior de los actos de sus subordinados. Un jefe debería ser capaz de asumir los fallos que
se hayan podido cometer, aun cuando haya trasladado autoridad a un subordinado.

Principio de nivel de autoridad

Aquel en quien se deposite la autoridad debe ejercerla hasta el límite que se le ha concedido. A partir de ahí,
cualquier decisión que se vaya a tomar deberá ser consultada con el superior. En otras palabras,
independientemente del ámbito en el que se encuentre, un gerente o un empleado, antes de tomar una decisión
debe asegurarse que dispone de la autoridad suficiente para hacerlo. Del mismo modo, está de más consultar
aquello de lo que es consciente que está en su mano decidir.

85
3.4.2 Diseño de la organización

Según Joaquín Rodríguez y Valencia, las estructuras organizacionales “son las diversas combinaciones de la
división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización. Se expresan en gráficas de
relaciones de personal u organigramas, complementándose con los análisis de puestos. Las estructuras
organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su
nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo, o de aceptar el
colaborador las decisiones que por función o especialización haya tomado su superior

Por lo tanto la estructura organizacional cumple con tres funciones básicas:

1. Producir resultados y objetivos

2. Superar las diferencias individuales; es decir, hacer que las personas se adapten a las exigencias que les impone
la organización

3. Ser medio para ejercer el poder.

Organización lineal o militar. La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona, es decir cada
persona tiene un solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomados por un solo gerente, y las comunica a un
subordinado, quien a su vez también toma decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta
llegar al último nivel en una sola línea. Asimismo éste gerente es el encargado de distribuir las funciones a
realizar. Sin embargo éste tipo de estructuras sólo se recomienda para empresas pequeñas, sería muy
difícil concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa grande. De igual forma se carece de la

86
especialización

ORGANIZACIÓN LINEAL

Organización funcional o de Taylor.

La organización funcional o también llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al darse cuenta que la organización
lineal impedía la especialización, buscó otra forma de organización), como su nombre lo indica lo que busca es
reducir el mínimo de actividades o funciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con el
fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la especialización. Normalmente encontramos a un gerente
general, del cual dependen un grupo de gerentes medios, cada uno tiene asignada una función en particular. Éste
tipo de organización es recomendable para organizaciones medianas o grandes.

87
Organización lineo-funcional.
En éste tipo de organización se combinan los tipos de organización de línea y funcional, con la intención de
aprovechar las ventajas que ofrece tanto una como la otra, por ejemplo en la lineal, se ve muy claro la línea de
mando (principio de unidad de mando), pero de la funcional podemos rescatar precisamente esa división del
trabajo que nos lleva justamente a laespecialización

88
Organización staff.
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo más complejas, y que en la actualidad
ya la tecnología nos rebasa, se requiere contar con expertos o especialistas que sin tener una autoridad directa
dentro de la organización, sobre los subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y
experiencias a los gerentes o encargados de los departamentos para que estos tomen las decisiones que se
considere son as más adecuadas. Por lo regular éste tipo de expertos esta muy cerca de los directivos
generales.

Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa con líneas punteadas, mientras que la autoridad
directa se presenta con líneas continuas

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Organización por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y
tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son
consultados.

90
3.4.3 Perfil de puestos y su descripción
Perfil del Puesto El perfil del puesto permite identificar las aptitudes, cualidades y capacidades que, conforme a su
descripción, son fundamentales para la ocupación y desempeño del mismo. Asimismo, y de conformidad con el
Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, son elementos en el
perfil del puesto:
Escolaridad y/o Áreas de Conocimiento.- El nivel, grado y/o área de estudios requerido para alcanzar los objetivos
específicos del puesto.
Experiencia.- Conocimientos y habilidades generados a través del tiempo, considerando entre otros elementos, el
orden y duración en los puestos desempeñados en el sector público, privado o social, el nivel de responsabilidad, de
remuneración y la relevancia de las funciones o actividades encomendadas.
Condiciones de trabajo.- Requerimientos específicos para el desempeño del puesto, tales como, disponibilidad para
viajar o laborar en horarios, lugares o bajo situaciones especiales de acuerdo con las funciones del puesto.
Capacidades.- Los conocimientos, habilidades, actitudes y valores expresados en comportamientos requeridos para
el desempeño del puesto, se identificarán por su denominación y se describirán de manera general.

Estructura del Perfil del Puesto

La escolaridad en el perfil del puesto consiste en detallar cuatro factores: Nivel de Estudio (Secundaria, Preparatoria
o Bachillerato, Licenciatura, Etc.)

Grado de Avance (Terminado o Pasante, Titulado)

Área de Estudio (Ciencias Agropecuarias, Ciencias de la Salud, Ciencias Naturales y Exactas, Ciencias Sociales y

91
Administrativas, Educación y Humanidades, Ingeniería y Tecnología)
La experiencia en el perfil del puesto consiste en detallar tres factores: Años de Experiencia (número de años o
meses)
Campo de Experiencia (Antropología, arqueología, astronomía y astrofísica, ciencia política, ciencias agrarias,
ciencias de la salud, ciencias de la tierra y del espacio, Etc.)
Área de Experiencia

3.4.4 Instrumentos de organización.

Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante este
proceso. Las técnicas de organización más usuales son:
1. Organigramas
2. Manuales

92
 3. Procedimiento

Organigramas.
Son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de una empresa. Se pueden
clasificar por su objeto, área y su contenido.
Existen cuatro formas de representar los organigramas:
Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

93
Circular. Los niveles jerárquicos se grafican desde el centro hacia la periferia.

Mixto. Se utiliza tanto el horizontal como el vertical, por razones de espacio.

¿Para qué sirven los organigramas?

Sirven para:

94
 ❑ Representar la división que existe entre las funciones.
❑ Representar los niveles jerárquicos.
❑ Representar las líneas de autoridad y responsabilidad.
❑ Representar los canales formales de comunicación.
❑ Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
❑ Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
❑ Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa a lo largo y ancho
y en cada departamento o sección.
❑ Son una fuente oficial de consulta

Manuales

Los manuales son documentos que contienen en forma sistemática, información acerca de la organización de la
empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de
organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas y de puesto.

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Son de gran utilidad, ya que:
1. Describe la estructura de funciones de toda la empresa o departamento al que se refiere el manual.
2. Muestra los grados de autoridad y los niveles jerárquicos.
3. Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
4. Incluyen la definición acerca de la organización, las actividades, las responsabilidades y las funciones.
5. Incrementan la eficiencia del personal, ya que indican lo que se debe hacer y cómo debe hacerse.
6. Presentan la información de manera ordenada.
7. Facilitan la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
8. Son fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
¿Qué tipos de manuales se utilizan en una organización?
Manual de objetivos y políticas.
Es un conjunto de objetivos propios de la empresa expresados políticamente y algunas veces acompañados de
reglas muy generales que ayudan a aplicar las políticas generales de la empresa. El establecer estos tipos de
manuales, puede ayudar a que las personas realicen menos consultas y así, conozcan cuál es la actitud de la
dirección.

Manuales departamentales.
Aquellos en los que se recogen todas las políticas, reglas o detalles más sobresalientes de la estructura de la
empresa y los correspondientes a cada departamento como políticas, análisis de puestos, gráficas de procesos.

Manuales del empleado o de bienvenida.

Son aquellos que sirven para orientar y dar a conocer al nuevo empleado un panorama general de lo que es la
empresa en su conjunto, el cual le sirve a éste como una especie de guía. Por lo regular recogen la información más
importante y sobre todo lo que debe conocer y le interesa a los empleados en general cuando ingresan a la
empresa.

96
Procedimientos.

Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se
establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos
de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores.
Los procesos y los procedimientos se describen en un formato que se llama descripción de procesos o de
procedimientos, con base en el cual, se diseña un diagrama de proceso o de flujo.
Un diagrama de proceso o de flujo es la representación gráfica de las actividades para llevar a cabo una función de
carácter repetitivo, se les conoce como flujogramas,y permite simplificar el trabajo, mejorar los procesos así como
eliminar demoras y duplicidades

Simbología

Operación: Se dice que hay operación cuando algo está siendo creado, cambiado o añadido, es decir, cuando se
modifican las características de ese algo.
Inspección: Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus características.
Transporte: Acto de mover de un lugar u otro.
Espera o demora: Etapa en que lago permanece ocioso en espera de que algo acontezca. También se le llama
almacenamiento o archivo temporal.
Almacenamiento: cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.

97
3.4.5 El desarrollo de las organizaciones, principios básicos
Los principios generales de la organización, según Munch Galindo, son nueve, los cuales a su vez más
adelante vemos inmersos o resumidos en la División del trabajo, en la departamentalización y en la
jerarquización.
1. Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en las organizaciones deben relacionarse
con los objetivos y propósitos de la empresa.”
2. “Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecución de una
sola actividad.”
3. “Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la comunicación necesaria
para lograr los planes en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una línea clara
ininterrumpida.”
4. “Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder
el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.”

98
 5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un
solo jefe, y que los subordinados nodeberán reportar a más de un supervisor.”
6. “Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las organizaciones de cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos
miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.”

7. “Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas las funciones eficientemente.”
8. “Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberánmantenerse en equilibrio.”
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y
ajustarse a las condiciones del medio ambiente.”

Integración de los recursos.

La integración es la etapa por medio de la cual, se eligen los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones. En esta etapa se adquieren los recursos necesarios paraque la empresa opere. Mediante la integración,
la empresa obtiene el personal y los recursos materiales para el desempeño de las actividades.

Provisión de elementos necesarios

A cada miembro de la empresa, se le debe proporcionar los elementos necesarios para enfrentar con eficiencia las
necesidades de su puesto. La dirección debe estar consciente de los recursos requeridos para desempeñar el
trabajo. En ningún caso debe sacrificarse la calidad de los insumos, ya sean materiales o tecnológicos, con la
finalidad de obtener un menor costo. Las personas que se integren a la organización, deben reunir los requisitos
para desempeñar su labor correctamente. En otras palabras, el personal debe tener las características que la
empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las particularidades de
la organización, lo que requiere un proceso que garantice que el personal que se integre a la empresa reúna las
habilidades, conocimientos, experiencias y competencias necesarias para cubrir cada puesto.

99
Recursos humanos.

Los recursos humanos constituyen un elemento fundamental para desarrollar su trabajo y alcanzar sus objetivos.
“La administración de recursos humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así
como en el control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo”, Kelvin Pinales. El administrador de recursos
humanos tiene como estrategia reclutar y mantener a los empleados en sus puestos de trabajo, logrando una
máxima eficiencia, satisfacción y manteniendo un ambiente laboral favorable, para evitar la rotación de personal y
las consecuencias negativas que ésta trae para la empresa.

Entre las actividades del departamento de recursos humanos se encuentran:

1. Reclutamiento.
2. Selección.
3. Contratación.
4. Inducción.
5. Capacitación.
6. Promoción transferencia y ascensos.
7. Nómina y compensaciones.
8. Higiene y seguridad industrial.

Reclutamiento

Es el conjunto de acciones encaminadas a atraer a los candidatos adecuados para ocupar los puestos vacantes en
la empresa. Inicia con la búsqueda de candidatos y concluye con la recepción de solicitudes de empleo. Para dar
inicio al proceso de reclutamiento, es necesario que el departamento de recursos humanos cuente con un análisis
del puesto vacante, siendo este análisis la base de la búsqueda del “candidato adecuado para el puesto adecuado”.

100
Selección

Una vez concluido el proceso de reclutamiento, se inicia con el proceso de selección, el cual inicia con las
entrevistas a los candidatos, así como las pruebas psicológicas y técnicas para evaluar las aptitudes, actitudes,
conocimiento, con el objetivo de obtener al candidato con el perfil más acorde con el puesto a ocupar.

Contratación

Se refiere a la legalización del proceso, en materia jurídica, lo cual implica: -Asegurar los derechos y obligaciones
del trabajador y de la empresa, con apego a la ley. -Establecer la duración de la relación laboral (contrato), la cual
puede ser por un tiempo determinado o indeterminado, debe tener las firmas del trabajador, así como del
representante legal de la empresa. -Afiliación al IMSS, INFONAVIT, SAR y otras instancias a las cuales obligue la
Ley Federal o municipal

Inducción

La finalidad de la inducción, es la integración y adaptación del empleado a la empresa, mediante una introducción
inicial acerca de los siguientes aspectos: -Políticas y manual de organización. -Horarios de trabajo, descanso, etc. -
Períodos vacacionales. -Ambiente de trabajo. -Prestaciones. -Cultura organizacional. -Historia de la empresa. -
Presentación con compañeros de trabajo. Una correcta inducción proporciona seguridad y confianza a los nuevos
empleados, lo cual repercute en una actitud positiva en su desempeño laboral.

Capacitación

La capacitación tiene como principal objetivo proporcionar a los trabajadores los conocimientos y habilidades
necesarias para el óptimo desarrollo de sus funciones laborales, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje,
previamente planeado (programa de capacitación). Se imparte tanto a empleados de nuevo ingreso, como a
empleados que se encuentren laborando dentro de la empresa, con la finalidad de aumentar la productividad,

101
considerándose al mismo como un aspecto motivante para el empleado, dentro de la capacitación se incluyen lo
referente al adiestramiento. Es necesario brindar capacitación, a todos los empleados de la empresa, de todos los
niveles, de acuerdo a las requerimientos del puesto, a las necesidades de la empresa y al presupuesto financiero
con que se cuente.

Promoción transferencias y ascensos

Dentro de las empresas, existen dos movimientos de personal básicos, los cuales son: Promoción: Es ascender a
un trabajador a un puesto superior. Lo anterior, se considera motivante para los empleados, al ser reconocido su
desempeño laboral y dedicación a la empresa. Ejemplo: Un empleado pasa de ser subgerente de ventas a ser
gerente de ventas. Es necesario que la empresa cuente con métodos que le permitan llevar a cabo evaluaciones del
desempeño de sus empleados, ya que con los resultados obtenidos de éstas, será posible tomar decisiones para
llevar a cabo las promociones del personal de manera objetiva y justa.

Transferencia

Se considera un movimiento horizontal dentro de la estructura de la empresa, es decir, no es un ascenso, se cubre

una falta de personal utilizando a un empleado que cuente con la experiencia en un puesto similar. Ejemplo: Un
gerente de ventas de la ciudad de Hermosillo, es transferido a ser gerente de ventas en la ciudad de Tijuana

Nómina y compensaciones

La nómina representa el instrumento de cálculo, registro y control del sistema de compensaciones de una empresa.
La administración de la nómina y compensaciones, planea la manera en la que se gratificará a los empleados a
cambio de su trabajo. Un buen sistema de compensaciones es de suma importancia para la empresa, ya que éste
puede ser un indicador que ayude a mantener los índices de permanencia de los trabajadores.

102
Éste debe incluir tanto el pago monetario, como los pagos en especie. Dentro de las compensaciones se
consideran: -Salarios -Jornales -Sueldos -Viáticos -Prestaciones (comedor, planes de retiro) -Premios y
gratificaciones -Estímulos asociados al rendimiento (pago de comisiones).

Higiene y seguridad industrial

Implica la creación de condiciones físicas, psicológicas y sociales adecuadas dentro de la empresa, con la finalidad
de que los empleados desempeñen sus funciones de manera óptima, teniendo como resultado el alcance de los
objetivos planeados por la empresa y el que los empleados se sientan seguros y adaptados en su área de trabajo.
Como ejemplo pueden ser: una correcta temperatura, humedad, iluminación, ruido, riesgo, entre otros factores,
tienen repercusiones que los psicólogos industriales han estudiado a fondo y que los administradores deben
conocer para aprovecharlas a su favor. La empresa, de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo, tiene como
responsabilidad el evitar las enfermedades y riesgos de trabajo, garantizando la integridad física, mental emocional
y social del personal.

103
Los recursos materiales

La administración de recursos materiales consiste en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores
condiciones de costo, y en la calidad y cantidad requeridas, los bienes y servicios para cada unidad orgánica de la
empresa de que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas y de elevar la efciencia de las operaciones.
Las funciones más importantes de la administración de recursos materiales son las siguientes:

1) Planeación de bienes y servicios: Consiste en prever las necesidades actuales y futuras de bienes y servicios de
la empresa, desde un escritorio, maquinaria, instalaciones, luz, teléfono, agua, etc. Aquí te preguntas ¿qué es
necesario?

2) Investigación y análisis: El principal objetivo de esta función es el conocimiento de las cualidades y cantidades de
los bienes y servicios existentes en el mercado, su localización, etc. Se investiga las características y los
antecedentes de los proveedores, se evalúan las alternativas y se seleccionan las más convenientes. La pregunta
es ¿En dónde y cómo comprar aquello que es necesario?

3) Formalización: Se refere a la concretización de la decisión y constituye el compromiso legal que se genera entre
la empresa y los proveedores. Esto es realizar la compra y un contrato de compra-venta para protegerse de posibles
problemas, incluyendo las garantías.

4) Supervisión: Su propósito es procurar que los bienes y servicios se entreguen o se presten en el tiempo y lugar
convenidos, con las características específcas, con las cualidades requeridas y en las cantidades solicitadas. Vigilar
que el contrato de compra-venta se lleve a cabo sin mayores problemas.

5) Almacenamiento y control de inventarios: Consiste en planear, organizar y controlar la recepción,

almacenamiento, envíos y registro de los bienes adquiridos por la empresa, abarcando las funciones de recepción,
almacenamiento, despacho y registro. Los bienes deben permanecer dentro de la empresa y ser útiles a ella.

104
Recursos financieros

La función financiera es indispensable, ya que a través de ella, se administran los recursos de la organización,
además de que se realizan otras actividades básicas como la obtención y asignación de recursos, el control de los
costos y gastos, el pago de obligaciones y todas aquellas actividades tendientes a obtener los máximos
rendimientos financieros.

Financiamiento

Se refiere a los mecanismos por medio de los cuales, una empresa obtiene recursos para un proyecto específico, ya
sea la adquisición de bienes y servicios, pago a proveedores, etc., con la finalidad de realizar sus operaciones de
manera óptima.

Por medio del financiamiento la empresas pueden mantener una economía estable, planear futuro e incluso
expandirse.

Existen 2 fuentes de financiamiento básicas: Fuentes internas de financiamiento: Son los propios dueños o
accionistas de la empresa, quienes contribuyen con sus aportaciones para el funcionamiento del negocio. Fuentes
externas de financiamiento: Son los bancos, prestamistas, proveedores, quienes prestan dinero y otorgan crédito.

Presupuestos

Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en cierto período
los objetivos propuestos. Se encuentra expresado en términos monetarios. En términos sencillos, un presupuesto es
planear lo que quiere hacer la empresa a futuro y expresarlo en dinero. Los presupuestos constan de dos partes: 1)
Previsión de egresos o inversiones que la empresa ejercerá un período específico, por lo general se realizan de
manera anual, semestral, trimestral o mensual. 2) Previsión de ingresos necesarios para cubrir los gastos
planeados, durante el período específico.

105
Tipos de presupuestos

Presupuestos generales

Cubren la totalidad de la empresa, por ejemplo: El presupuesto de egresos de Súper del Norte por el año 2020.

Presupuesto Específico: se refiere a un área en particular, por ejemplo: Presupuesto de egresos del área de
Mercadotecnia, de Súper del Norte, por el año 2020.

Presupuesto a corto plazo: duración de un mes.

Presupuesto a mediano plazo: duración de seis meses.

Presupuesto a largo plazo: duración de 1 año. Los presupuestos, además de utilizarse como planes, son también un
instrumento de control, ya que permiten evaluar cómo es que se van ejerciendo los recursos a lo largo del tiempo.

Contraloría

El área de contraloría brinda información veraz y confiable a la administración, mediante el desarrollo de lo que
llamamos control interno, lo cual provee transparencia a las funciones de la empresa. El control interno es un
proceso que lleva a cabo la administración de una empresa. Consiste en un conjunto de políticas y procedimientos
establecidos para garantizar la consecución de los objetivos específicos de la empresa, en los siguientes aspectos
básicos: efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de los reportes financieros y cumplimiento de las
leyes, normas y regulaciones que enmarcan la actuación administrativa.

La responsabilidad de la contraloría es brindar información veraz y confiable a la administración, así que su función
es estratégica, porque en la medida en que exista un control interno eficiente, se dará una mejor calificación de
transparencia a la gestión empresarial.

106
Control de crédito y cobranza

Para poder otorgar crédito, la empresa debe contar con suficiente capital de respaldo, de no contar con éste, la
empresa puede optar por admitir pagos con tarjeta de crédito de los bancos, ya que de esta manera la empresa
traslada a los bancos el financiamiento de sus clientes. Cuando la empresa otorga crédito a sus clientes, debe
realizar las siguientes funciones: -Recibir solicitudes de crédito de sus compradores. -Turnarla al departamento de
crédito y cobranza. -Investigar la información de la solicitud. -Investigar en buró de crédito al solicitante. -Calificar
sus ingresos medidos contra sus gastos y compromisos de pago. -Definir el monto de crédito a otorgar. -Otorgar el
crédito. -Supervisar operaciones del cliente, compras, fecha de pago, etc. -Proceder a cobranza jurídica si procede.
La función de crédito de toda empresa, requiere la aplicación de técnicas de planeación, organización, dirección y
control, de manera eficaz.

Pagos fiscales y control de nóminas: El pago de impuestos es uno de los principales requerimientos del Estado
hacia las empresas, es obligación de la empresa informar al gobierno del estado de sus ingresos egresos y
utilidades para determinar los pagos que se deben hacer, los cuales se hacen constar mediante las declaraciones
fiscales. Entre las principales obligaciones fiscales se encuentran: -Pago de impuesto sobre la renta (ISR). -Pago de
impuesto al valor agregado (IVA). -Pago de impuesto sobre la nómina. (Impuesto derogado en el estado de Sonora)
Con el fin de que las empresas den cumplimiento a sus obligaciones fiscales de manera adecuada, es necesario
que lleven un control de contabilidad eficiente que les permita conocer la información financiera, la cual le será de
utilidad para hacerlo en tiempo y forma.

Control de nómina

Las empresas tienen la obligación de pagar impuestos derivados de la actividad laboral a la cual se dediquen,
también se les requiere el pago de un impuesto proveniente de la totalidad de sueldos y salarios que éstas pagan a
sus empleados.

El ISR (Impuesto Sobre la Renta), es un requerimiento fiscal, el cual están obligados a pagar, tanto las personas
físicas, como las personas morales, por lo que a la empresa está obligada a retener y pagar el impuesto que
generen sus trabajadores, producto de su trabajo. El resultado de restar los ingresos menos los descuentos, es el

107
monto total que finalmente es depositado, o pagado por los medios que la empresa crea pertinentes, a través del
registro de la nómina, se conocen las retenciones y pagos que la empresa está obligada a hacer al trabajador, para
posteriormente trasladarlo a las diferentes instancias de gobierno que así lo requieran, ejemplo: IMSS, INFONAVIT,
SAR, etc. Impuesto al Valor Agregado IVA. Están obligadas al pago del impuesto al valor agregado establecido en
esta Ley, las personas físicas y las morales que, en territorio nacional, realicen los actos o actividades siguientes: I.-
Enajenen bienes. II.- Presten servicios independientes. III.- Otorguen el uso o goce temporal de bienes. IV.-
Importen bienes o servicios. El impuesto se calculará aplicando a los valores que señala esta Ley, la tasa del 16%.
El impuesto al valor agregado en ningún caso se considerará que forma parte de dichos valores.

108
 UNIDADES IV
LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
4.1 Conceptos y principios de control
4.1.1 Evaluación
4.1.2 Calidad
4.2 Auditoria
4.2.1 Auditoría administrativa.
4.2.2 Auditoría de calidad
.4.3 Elaboración de sistemas de información.
4.3.1 Reportes.
4.3.2 Informes.
4.3.3 Registros (informática)

109
4.1 Conceptos y principios

El control, como función administrativa, forma parte del ciclo conocido como proceso administrativo, constituye la
última de sus fases, le corresponde la comprobación de las acciones y programas planificados para determinar si se
cumplen los objetivos fijados y plantear medidas de corrección y mejora cuando sea posible.

Principios.
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma
manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer
los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De los objetivos.

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos.

110
De la oportunidad.

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De las desviaciones.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relaciona con las ventajas reales que este reporte.

De excepción.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos
y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.

111
De la función controlada.

La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el
control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

Proceso de evaluación

Establecimiento de estándares.

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la
cual se efectúa la evaluación

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de
la organización.

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la
comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado,
y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de producción, sino para todas las
áreas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto,
en relación con la competencia.

112
 5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe
satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la
empresa.

Tipos de estándares.

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas
del área donde se implementen:

1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas
del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo
de una situación de trabajo especifica.

Medición de resultados.

Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más
difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.

113
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la
efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna,
confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.

Corrección
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con
los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de
iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación
más estrecha entre la planeación y el control.

Retroalimentación

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al

sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

4.1.2 Calidad

Calidad es el grado en que un producto o un servicio satisface las necesidades y expectativas de los clientes. Se
llama clientes a los destinatarios de un producto o a los usuarios de un servicio. Para satisfacer a los clientes hay
que conocer sus necesidades. La Calidad no se improvisa, hay que conseguirla, y se logra implantando en la
organización un sistema de gestión, que interrelaciona lo que los clientes esperan, un plan para conseguirlo, los

114
recursos y procedimientos necesarios, y las responsabilidades de las personas que intervienen. Una organización
consigue la calidad cuando logra superar las expectativas de los clientes y mejorando continuamente los resultados.

Pilares de la calidad

La satisfacción de los clientes

La satisfacción de los clientes es la que determina la calidad de un producto o de un servicio y es un sentimiento

individual que se produce cuando percibe que ha recibido más de lo que esperaba. Las expectativas se generan en
base a las necesidades y exigencias personales de cada cliente, a la importancia que conceda a determinados
aspectos, a sus experiencias anteriores, y a lo que le han contado otras personas con experiencias anteriores. Si lo
que el cliente percibe supera sus expectativas, el cliente se encontrará satisfecho. Si lo que el cliente percibe es
menos de lo que esperaba, el cliente se encontrará insatisfecho. Si lo que el cliente percibe es lo mismo que lo que
esperaba, el cliente no se encontrará insatisfecho, pero tampoco satisfecho. Para que un producto o servicio sea de
calidad debe sobrepasar o, por lo menos igualar, las expectativas del cliente.

La satisfacción de los clientes se conoce a través de encuestas, quejas y reclamaciones, sugerencias, reuniones
con grupos, o a través de comentarios informales.

EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

La dirección de la organización son las personas con capacidad para decidir las estrategias y los objetivos de la
misma. El compromiso firme y expreso de la dirección de la organización es indispensable para la implantación y
desarrollo del sistema de gestión de la calidad.

115
La mejora continua

La mejora continua es un proceso que consiste en planificar, ejecutar lo planificado, comprobar los resultados
obtenidos, corregir los fallos, y volver a repetir el proceso La mejora continua es un proceso sin fin, porque las
posibilidades de mejorar son interminables.

Participación del personal

El compromiso individual y de grupo de todo el personal de la organización es indispensable para la implantación y

desarrollo del sistema de gestión de la calidad.

Auditoria

Una auditoría es un proceso de verificación y/o validación del cumplimiento de una actividad según lo planeado y las
directrices estipuladas. Según la ISO (Organización Internacional de Normalización) es un proceso sistemático
independiente y documentado que permite obtener evidencia de auditoría y realizar una evaluación objetiva para
determinar en qué medida son alcanzados los criterios de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o
requisitos a revisar).

La finalidad de una auditoría es diagnosticar; identificar qué actividades se desarrollan según lo esperado, cuales no
y aquellas que son susceptibles de mejora. Realizar una auditoría empresarial es el equivalente a realizar un
examen médico a una persona, donde a partir de una evidencia o "examen" se pueden detectar fallas, promover
mejoras y reunir información objetiva del estado de la organización para tomar decisiones.

116
Características de las auditorías

El ejercicio de auditar siempre se debe identificar por ser:

 Objetiva, esto significa que debe estar basada en hechos reales, sustentables y con evidencia, actuando en
su desarrollo con una actitud mental independiente e imparcial.
 Sistemática, ya que se desarrolla bajo una serie de pasos y etapas, que se deben ejecutar en un orden
lógico para lograr el objetivo final.
 Profesional y la transparente porque será un proceso desarrollado por un auditor, una persona, el cual
debe tener la capacidad de informar lo que se halle en la auditoría sin ningún juicio de valor e independencia.

¿Por qué son importantes las auditorías?

Este proceso en la empresa juega un papel muy importante y no debemos olvidar que los objetivos de las auditorias
siempre deben estar alineados con los objetivos de la alta dirección. A continuación te enumeramos 4 razones del
porqué son importantes las auditorías:

1. Te ayudarán a tener una excelente calidad en los procesos que manejes ya sean internos o externos.
2. Es muy importante para los directivos de las empresas tener información verídica, fiable, para que puedan
analizar los pasos a seguir, ya que la información que nos arroja una auditoría es las base para tomar
decisiones que nos permitan tener mayor éxito y crecimiento.
3. Una auditoría hace responsable a los equipos de las empresas en ordenar y mejorar sus procesos y controles
internos, generando eficiencias operativas y mejores prácticas en la ejecución de sus operaciones.

117
 4. Permiten también estudiar si se están cumpliendo o no las normativas legales.

Clasificación y Tipos de Auditoria

Al revisar el extenso campo de aplicabilidad de la Auditoria y teniendo en cuenta su evolución en el tiempo, se ha

encontrado como necesidad la especialización de su actividad, de acuerdo al objeto, destino, técnicas, métodos,
etc., brindando una herramienta que de acuerdo a su campo de aplicación, permita en una forma eficaz el logro de
los objetivos planteados.

Auditoría financiera

Se realiza por un profesional en Contaduría Pública, teniendo como objetivo el estudio de un sistema contable y sus
correspondientes estados financieros, en donde este análisis y evaluación incluye considerar si los estados
financieros han sido preparados de acuerdo a un marco de referencia aceptable para informes financieros, ya sean
las Normas Internacionales de Contabilidad (NICS) o normas o prácticas nacionales relevantes. Puede también ser
necesario considerar si los estados financieros cumplen con los requerimientos legales y estatutarios.

Auditoria administrativa

Está encaminada a la revisión de la estructura organizacional de la empresa, en donde evalúa sus métodos de
operación, recursos humanos y demás actividades en el aspecto administrativo.

118
Auditoria operacional

Tiene como objeto principal evaluar la eficacia de los procedimientos y los sistemas de control de una empresa,
conocida también como la auditoria de las “tres es” (economía, eficacia y eficiencia). Cuando coordinadamente con
el examen de los estados financieros examina ciertos aspectos administrativos con el propósito de lograr
incrementar la eficiencia operativa de su cliente, a través de proponer las recomendaciones que considere
adecuadas”.

Auditoria gubernamental

Es la revisión que se efectúa de una forma sistemática y detallada de todas actividades y operaciones de una
entidad gubernamental, incluyendo todas las unidades administrativas de dichas entidades, así como los métodos y
procedimientos que regulan sus actividades, con el fin de cumplir sus objetivos. Auditoría integral Esta auditoría está
dada por el manejo integrado de Auditoria: Financiera, Operacional y Legal, su objetivo principal es el estudio de los
campos de las finanzas, la administración el derecho, en relación con su aplicación a las operaciones económicas.
En este tipo de auditoria encontramos el trabajo conjunto de diferentes profesionales con distintas especialidades,
que unidos permiten el cumplimiento de los alcances con una mayor profundidad y eficacia de la evaluación de
todas las áreas de la empresa.

Auditoria de sistemas

Está enfocada hacia la evolución del departamento o áreas de sistemas, sus operaciones, proyectos y aplicaciones,
en donde se emite un informe veraz sobre los controles Auditorías internas y externas en las organizaciones
estipuladas, que se tienen para todo el tratamiento de la información que se procesa electrónicamente.

119
Auditoría ambiental

Es el estudio o evaluación efectuada a la calidad de distintos factores tales como: aire, atmosfera, ambiente, aguas,
lagos, ríos, océanos, etc., de igual manera la conservación de la flora, fauna silvestre, llevado a dictaminar sobre las
medidas tomadas preventivas y correctivas, que actúen de tal forma que disminuyan logrando evitar la
contaminación, que en la actualidad es provocada por seres humanos, empresas, tecnologías, maquinarias y así
preservar la naturaleza y mejorar la calidad de vida de las personas.

4.3 Elaboración de sistemas de información.

Un Sistema de Información (SI) es un conjunto de componentes interrelacionados que trabajan juntos para recopilar,
procesar, almacenar y difundir información para apoyar la toma de decisiones. Además apoyan la coordinación,
control, análisis y visualización de una organización.

La mayoría de las empresas modernas dependen, en gran medida, de los sistemas para la gestión de sus
operaciones y la toma de decisiones; desde el correo electrónico, hasta la administración de la base de datos y
sitios web.

La información comienza como flujo de datos sin procesar, representan eventos que ocurren en organizaciones o en
el entorno físico antes de que se hayan organizado en una forma que las personas puedan entender y usar. Son la
materia prima para el procesamiento y se refieren a hechos, eventos y transacciones. Por lo tanto, el propósito de
los SI es convertir los recursos en bruto en información útil que pueda utilizarse para tomar decisiones en
una organización.

120
Por ejemplo, los hospitales tienen grandes bases de datos de pacientes para lograr un historial clínico eficiente. Las
universidades cuentan con sistemas para el manejo del personal, alumnos, transacciones de pagos, así como redes
en expansión para administrar el campus. Incluso una pequeña empresa dedicada a la comida con envíos a
domicilio necesita un sistema de gestión y seguimiento de pedidos.

Reporte

Es un documento que muestra los resultados de una actividad., sirve para evaluar la ejecución de una tarea o un
conjunto de tareas en relación con una determinada meta.

No existe una única forma de elaborar un reporte de trabajo, pero básicamente debemos hacer constar los
siguientes elementos, que se relacionan unos con otros:

Objetivo inicial: describe, de manera concisa, el trabajo por el cual elaboramos el reporte. Puede ser una campaña
de ventas, la prestación de un servicio a un cliente, la reorganización física de una oficina, etc. Sirve para mostrar
qué es lo que perseguimos con determinadas acciones en un cierto período.

Actividades realizadas: muestra qué se ha hecho para alcanzar los resultados propuestos. Es importante contar
con un buen panorama de lo que cada colaborador ha hecho. En los ejemplos anteriores, describir las acciones de
la campaña, en qué punto está el servicio que hay que entregar, se encontró un destino para los viejos muebles de
la oficina, etc.

121
Evaluación de los trabajos: compara las metas con lo que se ha conseguido hasta el momento del reporte. Para
ver más claramente la eficacia de las acciones, se pueden usar gráficos y comentarios. Por ejemplo, para la
campaña de ventas, el gráfico va a mostrar qué tan cerca o lejos estamos de la meta y los comentarios revelarán
cuál ha sido la mejor acción de ventas.

Acciones a seguir: es la parte “útil” del reporte de trabajo, en el sentido de que orienta sobre aquello que mejor
funcionó para alcanzar el objetivo perseguido. Determinará las acciones que se implementarán hasta el fin de la
campaña o hasta que se requiera un nuevo reporte. En el caso de la campaña de ventas, por ejemplo, se detectó
que una determinada promoción aumentó significativamente las ventas. En este apartado se hace constar que se
aplicará esa misma promoción a los demás productos.

Cada una de estas partes puede subdividirse, a su vez, para incluir más informaciones de lo que se está evaluando.
Pero, en cualquier caso, lo importante es que sean informaciones lo más claras posible para que el reporte de
trabajo sea útil.

Esta claridad se obtiene con una buena presentación, pero fundamentalmente con un trabajo bien realizado, que,
como ya sabes, es la clave del éxito que buscas.

Informe.

Documento escrito cuya finalidad es exponer información objetiva de manera clara y ordenada. También se puede
considerar como: Escrito destinado a ser utilizado por más de un lector, preparado por lo general a requerimiento o
petición, elaborado conforme a un plan y destinado a permitir la comprensión de situaciones complejas y la toma de
decisiones gerenciales sobre ellas.

122
Características

Es utilizado por más de un lector. Aun cuando el informe vaya remitido a una o más personas, con seguridad será
utilizado, analizado y discutido por varias personas de la empresa o institución.

Es producto de un requerimiento, ya que la mayoría de las veces es requerida por los niveles superiores o de entes
externos de la empresa. –

Es de cierta extensión, aun cuando se habla de informes extensos e informes cortos; la cantidad y calidad de la
información presentada en un informe y los análisis en ella basados, determinan que los informes propiamente
dichos tengan una extensión, en la mayoría de los casos, superior a cinco páginas.

Su elaboración se realiza conforme a un plan. Bajo este aspecto se quiere destacar la significativa dosis de
preparación o planificación previa para su elaboración, lo cual requerirá mayor esfuerzo para una mejor
estructuración y presentación de la información.

Facilita la comprensión de una situación compleja, Este aspecto está relacionado con la extensión final del escrito,
pues, aunque no exista una relación lineal entre complejidad y extensión, los asuntos más complejos suelen requerir
del análisis y la exposición de gran cantidad de información.

Facilita la toma de decisiones gerenciales sobre situaciones complejas. Las decisiones tomadas a la luz de un
informe tendrán un impacto en las organizaciones donde se produzcan: afectarán los planes de inversión, el
lanzamiento de nuevos productos, la utilización de los recursos disponibles y, en mayor o menor grado, a las
personas que integran la organización.

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Tipos de informes.

Clasificar los informes es un tanto complejo, por cuanto si se hace, atendiendo a la especialidad sobre la que
pudiera tratar cada uno serían múltiples, en tal sentido podrían clasificarse así:

Según su extensión:

Cortos y largos. Se dice que un informe es corto si su extensión no pasa de ocho a diez cuartillas, tamaño carta a
espacio y medio o a dos espacios escrita a máquina o computadora. Es largo si su extensión sobrepasa las diez
cuartillas.

Según su función:

Comunicativos, examinadores y analíticos.

Comunicativos.

Presentan un conjunto de información, debidamente organizada de acuerdo a la naturaleza de la materia, sin que el
autor añada interpretaciones.

Examinadores

. Expone e interpreta, además de presentar la información pertinente, el autor desarrolla un esfuerzo interpretativo
sobre la misma, con el propósito de permitir al lector captar la manera como ciertos datos están vinculados entre sí.
Su fin primordial es lograr la mejor captación del alcance de la información presentada.

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Analíticos.

Presenta información, interpreta, deduce conclusiones y formula recomendaciones. Es el más semejante a la

concepción tradicional del informe, en el sentido de incluir tanto conclusiones como recomendaciones, si es
necesario.

Según su finalidad:

Operacionales y para cambios.

Operacionales. Destinados a dar a conocer y a mantener el ritmo de las actividades cotidianas de la organización
hacia los objetivos predeterminados. Todos los informes que exponen las políticas, determinan las actividades y las
relaciones de las áreas de la organización.

Para cambios

Destinados al análisis, a la exposición o a la promoción de modificaciones importantes en la forma de hacer las

cosas dentro de la organización. Tienen carácter innovador, cambios planeados y se mantienen al día en relación
con los cambios exigidos por la dinámica empresarial.

Según el grado de formalidad

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Formales e informales.

Formales.

Se preparan conforme a los usos más exigentes y se acompaña con las ayudas gráficas necesarias. Informales.

Se preparan de manera rápida, sin mayor exigencia en cuanto a la forma. Suelen ser de corta extensión y su
preparación puede ser muy sencilla, e incluso en formularios, formatos pre elaborados.

Registros

Un registro es un documento en el cual se evidencia un acto o una actividad concreta realizada por la empresa en
un momento determinado del tiempo.

Beneficios de los registros

Existen muchos beneficios de utilizar registros pero yo destacaría principalmente los siguientes:
 Controlar procesos
 Evidenciar el cumplimiento de procesos
 Medir el rendimiento de procesos
 Evidenciar un trabajo realizado
 Es importante mantener registros de la actividad de una empresa porque de hecho, lo que no se registra no
se controla. Lo que no se controla no se puede medir, y lo que no se puede medir no se puede mejorar.
 Por lo tanto si quieres mejorar la gestión de tu empresa deberás entender a la perfección que es un registro y
en qué momento de tu ciclo productivo establecer un registro.

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Partes de un registro

La estructura de un registro debería de tener lo siguiente:

Nombre del registro: Poner un nombre que tenga que ver con la actividad o el acto que se está evidenciando.
Fecha de cumplimiento: No olvides que todo documento que evidencia un acto o una actividad se habrá realizado
en un momento determinado del tiempo. Ponle esa fecha. Esto parece muy obvio pero te aseguro que me he
encontrado muchos informes que se hacen pero que no se ponen fecha y por lo tanto no se sabe en qué momento
del tiempo se ha elaborado dicho informe.
Quién lo cumplirá: Un registro debe dejar constancia de la persona o personas que lo han cumplir.
Fecha de edición del formato: Por formato quiero decir la presentación visual, composición, colores… que forman el
documento. Ese formato es posible que puedas cambiarlo en algún momento y que te interese saber en qué
revisión está el mismo. Por ejemplo Revisión 0 de fecha 05.08.2019
Contenido que evidencie el acto o una actividad: esto es para lo que estableces el registro, para controlar ese
momento del proceso o esa actividad que es crítica o importante en el proceso de entrega del servicio.

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