UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: IN97 – LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE

ABASTECIMIENTOS

MÓDULO 2022-01
SECCIÓN IN97

Trabajo Final

PRESENTADO POR EL GRUPO Nº7

DOCENTE: Salas Schwarz Jorge Alfredo

Integrado por:
Cód. UPC Apellidos Nombres

U201517998 Reyes Méndez Karla Lorena

U201523468 Arevalo Gonzales Jankarlo

U201612750 De La Cruz Toscano Patrick

U201724231 Choquepuma Carrillo Alonso Valentino

Lima, julio – 2022

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 ÍNDICE
1. LA EMPRESA ................................................................................................ 4

1.2. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística ........ 5

1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas .................. 6

2. LA ESTRATEGIA ......................................................................................... 7

2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa ... 7

2.2. Descripción de la estrategia logística ....................................................... 8

2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa.................. 9

3. ALMACENAJE .............................................................................................. 9

3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho ................. 9

3.1.1. Diagrama de flujo del proceso de recepción ..............................................................9

3.1.2. Diagrama de flujo del proceso de picking ................................................................11
3.1.3. Diagramas de flujo del proceso de despacho ...........................................................12
3.2. Clasificación de Pareto ........................................................................... 13

3.3. Descripción de la infraestructura del almacén...................................... 14

3.4. Capacidad actual y propuesta de capacidad de almacenaje ................. 15

3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje ............................................... 17

4. TRANSPORTE Y/O DISTRIBUCIÓN A LOS CLIENTES .................... 17

4.1 Diagrama de flujo de proceso de despacho a clientes ............................ 17

4.2 Costo de Despacho ................................................................................... 18

4.3 Indicadores de Distribución a Clientes ................................................... 19

5. COMPRAS .................................................................................................... 19

5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los matriciales .......................................... 20

5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente .................. 22

6. SISTEMA DE INVENTARIOS .................................................................. 23

6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables .. 23

6.2. Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión

constante 24

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 6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión
periódica 25

6.4. Indicadores de la función de inventarios. ............................................. 29

7. COMERCIO EXTERIOR ........................................................................... 31

7.1. Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus

interrelaciones con la empresa .................................................................................. 31

8. CUADRO DE INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA ................. 33

8.1. Árbol de indicadores ............................................................................... 33

9. DESARROLLE LA SOLUCIÓN INTEGRAL DE 2 ÁREAS

EVALUADAS ............................................................................................................... 33

9.1 Desarrollo de solución integral del área de almacenaje de la empresa 33

9.2. Desarrollo de la solución integral del transporte de la empresa .......... 35

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 38

11. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 39

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1. LA EMPRESA
1.1. Productos

Supermercados Peruanos S.A. es la cadena más grande de supermercados en el

Perú, la cual está conformada 100% de capital peruano y pertenece al grupo Intercorp.
Esta organización se divide en 4 formatos distintos: Plaza Vea, Vivanda, Mass y
Economax. Cada uno de ellos con características diferentes para surtir al mercado peruano
con sus productos. Asimismo, el motivo por el cual se eligió la empresa antes mencionada
es debido a que se encarga de trabajar con productos diversos, desde comestibles hasta
electrodomésticos pasando por textiles y demás.

“Supermercados Peruanos SA o SPSA” es una empresa que pertenece al grupo

Intercorp, la cual es dueña de varias cadenas de supermercados empezando sus
actividades bajo este nombre desde el 2004. Asimismo, anteriormente se conocía bajo el
nombre “Cadena de supermercados Santa Isabel” y pertenecía a la transnacional Ahold.
Según el linkedin de la empresa “Supermercados Peruanos SA”, las características que
destacan a dicha empresa son que son apasionados, curiosos y disfrutan todo lo que hacen.

Se esfuerzan día a día con pasión y compromiso para sorprender a sus clientes y
colaborar con la mejora del país para tener un Perú más moderno y justo para todos.
Asimismo, menciona “Nosotros no solo vendemos productos, impactamos directamente
en la vida de los peruanos, por eso trabajamos todos los días para cumplir con nuestro
propósito: Generar bienestar para todos los peruanos entregando calidad todos los días".
Para lograr ello, “Supermercados Peruanos SA” se preocupa por el bienestar y el
crecimiento de sus colaboradores, debido a que consideran que estos son el recurso más
valioso de su corporación.

Finalmente, en dicha empresa se vive un ambiente dinámico, cálido y

transparente, donde se encuentran orientados a las personas y siempre están pendientes
de los resultados con una actitud innovadora.

Actualmente, Plaza Vea se encuentra expandiendo sus marcas propias con un

buen resultado año tras año debido a la buena calidad de sus productos, sobre todo por
los precios bajos que ofrecen. A continuación, las siguientes marcas propias de
Supermercados Peruanos S.A.:

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 • Bell´s: Esta marca se distingue por ofrecer productos de las categorías de
abarrotes, bebidas, congelados y panadería industrial, los cuales tienen la característica
de ser bastante económicos frente a sus competidores.

• La Florencia: Esta marca se especializa en productos frescos especialmente en

quesos, fiambres, frutas, verduras y helados. Siempre ofrece al cliente productos de buena
calidad.

• Boreal: Esta marca se especializa en categorías de limpieza y cuidado personal.

Destacan entre sus productos más importantes el papel higiénico, papel toalla, champú,
jabón, algodones y hasta artículos para el cuidado del bebé.

• Balanzé: Es una nueva marca de productos saludables para tu cuerpo, tu mente

y tu hogar. Esta propuesta ofrece productos como el aceite, las granolas, las bebidas, entre
otros.

• Blackline: Esta marca se especializa en la categoría de electro como cocina,

horno, congeladora, refrigeradora, televisores e incluso Smartphone.

1.2. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística

Figura 1:

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Figura 2:

1.3. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas

A través de este proceso, se envía mercadería a la tienda sin haber descargado en el
almacén central llamado Centro de Distribución (Lurín).

El proceso cross docking se utiliza dentro de la empresa para productos que almacenan
mucho. Organigrama general proporcionado por el gerente comercial de la empresa.
espacio, que a la vez significan mayor costo de almacenaje. Ejemplo: papel higiénico o
pañales.

El procedimiento es como sigue:

1. Llegada de mercancías a través de los proveedores al CD de Lurín.

2. La mercadería pasa por un control dentro del CD San Francisco sin hacer ninguna
descarga.

3. La mercadería ya inspeccionada pasa directamente a tienda. Directo.En este proceso,

la mercadería va directamente del proveedor a la tienda sin necesidad de pasar por el CD
San Francisco

Figura 3:

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2. LA ESTRATEGIA
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa
Supermercados Peruanos es una empresa del sector retail que, empezó sus
operaciones bajo el nombre de Supermercados Santa Isabel en el año 1993
(Vivanco, 2020). A partit de ese año, ha ido en constante crecimiento hasta tener
más de 400 establecimientos a nivel nacional.

❖ Compromiso

El compromiso de SPSA es la de contribuir al pais a traves de operaciones

sostenibles que generen valor entre clientes, colaboradores, proveedores,
accionistas y grupos de interés; considerando aspectos sociales,
ambientales y económicas en la toma de decisiones. (Supermercados
Peruanos S.A, 2021).

❖ Misión

Ofrecer a los clientes productos de calidad a los mejores precios, a través

de formatos de Retail eficientes, que les permitan mejorar su vida.
(Vivanco, 2020).

❖ Visión

Ser la primera opción de compra para todos los peruanos (Great Place to
Work, s.f.).

❖ Valores Corporativos

De acuerdo a la página de la empresa, se encontraron los siguientes

valores:

T: Transparente y honesto

O: Orientado a las personas

M: Muy eficiente y orientado a los resultados

A: Actitud innovadora

S: Sentido de equipo

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 @: @brazamos la diversidad

Según Vivanco (2020), Supermercados Peruanos está apostando por la

transformación digital en todos sus procesos logrando cambios importantes y
significativos.

2.2. Descripción de la estrategia logística

Un centro de distribución es una instalación logística orientada a los procesos de
recepción y expedición de mercancía, permitiendo así suministrar de manera ágil
y eficiente los productos a su destino como pueden ser clientes, centro de
producción o incluso a otro almacén (MECALUX, 2020).

Es así que, Supermercados Peruanos cuenta con un centro de distribución ubicado

a la altura del Km. 46 de la autopista Panamericana Sur ocupando un área de
65,458.78 m2 (IDP, s.f.). Este centro está dividido en tres zonas: de inventario,
de flujo continuo y de soporte.

Además, SPSA cuenta con un centro de distribucion ubicado en Villa el Salvador

desde el 2018 que tiene como finalidad alcanzar una mayor eficiencia al momento
de abastecer de productos a todas las tiendas que comprende (Plaza Vea, Vivanda,
Mass) y de esta manera mejorar su proceso logístico. (PerúRetail, 2019).
Asimismo, de acuerdo con Perú Retail (2019), SPSA estuvo trabajando en la
ampliación de sus almacenes en el distrito de Punta Negra, esto con el fin de
aumentar su capacidad logística.

Supermercados Peruanos usan Centros de Distribución debido a los importantes

beneficios que brindan, Ramos (2017) menciona estos:

➢ Permite obtener la información de los movimientos diarios de los productos

que ingresan y salen.
➢ Mantiene los stocks pronosticados al menor costo de acuerdo a la política
de la empresa.
➢ Controla perfectamente los inventarios, la facturación y los pedidos.
➢ Suministra niveles adecuados de servicios a los usuarios finales.

De igual modo, de acuerdo con Canales & Velasquez (2021), los centros de
distribución (CD) permiten recibir y entregar los productos a los clientes en el

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 mismo día o al día siguiente y pueden ser de cuatro tipos: CD al hogar, CD retail,
CD de omnicanalidad y CD cross-docking.

2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

De acuerdo con Gonzales et al., (2016), los supermercados peruanos cuentan con
una ventaja competitiva temporal en innovación incremental de procesos que
maximizan la eficiencia operativa y en gestión de responsabilidad social.

Conforme al análisis de la información obtenida del enfoque en la tecnología y

transformación digital Supermercados Peruanos está trabajando en aumentar su
presencia en el ecommerce como parte de su estrategia de omnicanalidad
mediante la incorporación de nuevas tecnologías en sus tiendas (Hernández,
2019).

Es así que SPSA, bajo su estrategia general que actualmente está enfocada en la
tecnología e innovación y el uso de centros de distribución como parte de su
estrategia logística, busca una mayor penetración en el mercado electrónico
mediante la adquisición e implementación de cajas rápidas de self-checkout en
sus locales. Esto involucra un mayor control en los niveles de stock tanto en las
tiendas como en los centros, información de entradas y salidas y pronósticos
adecuados de abastecimiento para poder brindar al cliente una mejor atención
mediante esta tecnología. Estos cajeros implican una forma más independiente,
rápida y amigable de realizar las operaciones, además de contar con la página web
que es una de las más visitadas en el país (Hernández, 2019).

3. ALMACENAJE
3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho

3.1.1. Diagrama de flujo del proceso de recepción

Figura 4: Diagrama de flujo del proceso de recepción de mercadería a almacén

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Como se observa en la figura, el proceso de recepción de productos inicia con la llegada
y descarga de mercadería, luego se verifica la mercadería en base al orden de pedido. La
mercadería es evaluada por el técnico de aseguramiento de calidad (TAC), el cual es
encargado de realizar la inspección sobre el estado de los productos, en caso de estar
descompuestos o no cumplir con las especificaciones establecidas, este se pasa a
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desecharlo en conjunto de la comunicación al proveedor sobre la mercadería defectuosa.
Si la mercadería no presenta defectos, se confirma al proveedor la aceptación de la
mercadería. Por consiguiente, se realiza la actualización del stock mediante el registro de
mercadería recibida en el sistema y se imprimen las guías de remisión. Por último, la
mercadería pasa a ser trasladada al almacén por parte de un operario.

3.1.2. Diagrama de flujo del proceso de picking

Figura 5: Diagrama de flujo del proceso de picking

Para el proceso de picking, el proceso inicia con la impresión de la nota de pedido, la cual
es entregada al operario para el retiro de producto correspondiente. El operario usa un
carrito para retirar de los anaqueles los productos emitidos en la nota. Una vez

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seleccionados todos los productos, el operario coloca los datos en el empaque y los
registra en la nota de pedido

3.1.3. Diagramas de flujo del proceso de despacho

Figura 6: Diagrama de flujo del proceso de despacho

El proceso de despacho inicia después del picking, una vez recibido la nota de pedido, un
operario verifica los detalles de la nota, luego el operario realiza el informe de despacho

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que pasa a ser validado por el jefe del almacén, posterior a eso el operario traslada el
pedido a la zona de despacho a la espera de ser recogido o enviado.

3.2. Clasificación de Pareto

Todos los productos del almacén no aportan la misma rentabilidad e ingresos a la empresa
Supermercados Peruanos S.A., es por eso que la cantidad de sus recursos no se destinan
por igual. Para ello se realizó una Clasificación de productos ABC por utilización y valor.
Este método se enfoca tanto el valor de los productos y la demanda de cada uno. Tomando
en cuenta los datos de las demandas de cada producto con sus respectivos precios
unitarios del primer trimestre del año 2021, se realizó la siguiente clasificación ABC.

Tabla1: Cuadro de frecuencia acumulada por inversión y tipo de producto

Se identifica que la Zona A es representada por los aceites vegetal y soya, huevo pardo,
pan blanco y arroz familiar de la marca Bell’s que forman el 78.86% de los ingresos
totales a la empresa, lugar donde se tiene que dar la mayor importancia, la Zona B por la
lejia boreal, limpiatodo boreal y shampoo balanze con un 12.54% de los ingresos y
finalmente la Zona C por el paneton y leche entera 450ml de la marca Bell’s que solo
aporta en un 8.60% de los ingresos.

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Figura 7:

Fuente: Elaboración propia

3.3. Descripción de la infraestructura del almacén

El almacén de la empresa Supermercados Peruanos S.A. Se divide en dos subáreas:

almacén de mercancías y almacén de despacho. En la primera sub área, es la de mayor
tamaño y se ejecutan actividades de recepción y almacenamiento de mercadería
(alimentos embolsados y productos de limpieza) para su posterior despacho; asimismo,
cuenta con racks que sirven para almacenar dichas mercancías bajo método FIFO de
pedidos (primer lote que entra, primer lote que sale). También, se cuenta con estanterías
para picking, los cuales son metálicos y muy versátiles ya que se adapta a todo tipo de
unidad de carga y que facilita el acceso a los productos de manera directa e inmediata.

Figura 8: Almacén de la empresa Supermercados Peruanos S.A

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La segunda sub área cuenta con 60 estantes de 5 niveles de altura distribuidos en 5 filas
a lo largo del almacén donde se reciben los productos terminados bajo método FIFO de
pedidos (primer lote de pedido que entra, primero que sale) para su posterior empaquetado
en cajas. Luego son despachados en una carretilla hidráulica en grupos de 16 cajas a la
zona de embarque donde es recibido por un montacarga para su posterior traslado y
enviado a los puntos de venta.

Figura 9: Almacén interno de la empresa Supermercados Peruanos S.A.

3.4. Capacidad actual y propuesta de capacidad de almacenaje

El Centro de Distribución de Supermercados Peruanos se desarrolla a la altura del Km.46

de la Autopista Panamericana Sur frente a la autopista Lima-Pucusana en el distrito de
Punta Negra, en la provincia de Lima. El Centro ocupa un área construida de 65,458.78
m2 y está implantado en un terreno de 289,661.27 m2, cuya superficie se afectará
parcialmente por zonas de circulación, estacionamiento y áreas auxiliares. El almacén de
productos cuenta con un total de 60 estantes (racks) y cada uno puede almacenar un total
de 14 cajas de 55x100x60 cm, pudiendo almacenar un total de 840 cajas. Asimismo,
cuenta con dos montacargas que se encargan de transportar los productos de la zona de
despacho a los carros que transportaran en promedio 22 cajas de 55x100x60 cm. Sin
embargo, los montacargas no pueden entrar al almacén de productos terminados debido
a que existen racks que impiden el acceso. Por otro lado, el almacén de productos

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terminados cuenta con 10 carros transportadores, que se encargan de transportar en
promedio 4 cajas de 55x100x60 cm hacia el almacén.

Figura 10: Estantes (racks) del almacén de productos de Supermercados Peruanos S.A.

La propuesta de capacidad de almacenaje consiste en desempeñar una mejor distribución

de las estanterías (Racks) de la parte de despacho del almacén de productos terminados,
con la finalidad de conseguir mayor espacio y manteniendo de manera íntegra la función
de cada uno, el flujo de los productos y la cantidad de personal asignado. Esto se lograría
organizando el almacén de forma que los productos más activos estén más cerca de la
puerta de la zona de embarque, ya que estas áreas son contiguas. El aprovechamiento de
un mejor espacio también ayudaría a que se puedan implementar más racks dentro del
almacén.

Figura 11: Distribución propuesta de racks en almacén de despacho

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En la propuesta se puede evidenciar la ampliación de puerta que se encuentra entre el
almacén y área de despacho, con la finalidad de que el montacargas pueda acceder de
manera más sencilla, así como el aumento de racks, que pasó de ser de 60 a 68 estantes.
Esta propuesta de capacidad lograría el aumento de almacenamiento de cajas de prendas
de 840 a 952 cajas.

3.5. Indicadores de la gestión de almacenaje

· Coste de almacenaje sobre ventas: Relaciona el coste de almacenaje con las

ventas dado que es un coste fijo que puede llegar a considerarse un problema
dependiendo del peso que ostente sobre el total de la facturación de la empresa.

· Coste de almacenamiento unitario: Nos ayuda a conocer la incidencia que tiene

el almacenamiento en el coste de una unidad de producto, así como a tomar decisiones
de optimización de la utilización de espacio.

· Coste almacenamiento y % de ocupación del almacén por m2 y m3:

Analizamos si la utilización de nuestro almacén es lo más adecuada, todo ello nos
lleva a adoptar medidas de ampliación de capacidad tal es el caso de ampliación de
pasillos.

· Comparativo de almacenaje: Relaciona el coste unitario de almacenar una unidad

en instalaciones de nuestra propiedad con el de hacerlo en espacio subcontratado a
otra empresa.

4. TRANSPORTE Y/O DISTRIBUCIÓN A LOS CLIENTES

4.1 Diagrama de flujo de proceso de despacho a clientes
A continuación, se mostrará el diagrama de flujo de proceso de despacho a clientes
de la empresa en cuestión. Todo esto con la finalidad de detallar el proceso que
este posee.
Figura 12:

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Tal y como se mostró en el diagrama, el proceso inicia con la recepción del pedido
por parte del área correspondientes y se realiza la cotización correspondiente para
enviarla al cliente, si este acepta, se procede a recepcionar la orden de compra y
realizar la orden de producción. Estas órdenes se le entregan al jefe de área de
producción, se verifica si se tiene stock, si en ese momento no se posee, se realiza
una producción adecuada verificando si existen fallas. Posterior a esto, se procede
a almacenar los productos y preparar la orden para su despacho, se verifica el lugar
de entrega y se despacha el producto terminado.
4.2 Costo de Despacho
Para este punto es sumamente necesario ubicar al cliente, la dirección de entrega
y la cantidad de producto que se entregará, puesto que el costo total que este tenga
varía de acuerdo con estos tres factores.
Sin embargo, la empresa posee una fórmula con la, por lo general, realiza la
cotización del costo de despacho o transporte basado en las ventas totales que
posee la empresa. A continuación, se mostrará lo empleado.

Por otro lado, existe el costo de despacho total y, a continuación, se procederá a

mostrar la manera en la que la empresa lo costea.

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 Para finalizar, se tiene también el costo total de despacho por empleado. Este se
realiza con la finalidad de obtener el costo con el que participa cada operario
dentro de la empresa con la finalidad de reducir esto de manera continua.

4.3 Indicadores de Distribución a Clientes

La empresa en cuestión posee 4 tipos de KPI’s con los que calcula diversos
requerimientos con la finalidad de tener una comparación y, por ende, una mejora
continua. A continuación, se mostrarán los indicadores usados por la empresa.
• Total de despacho:
Dentro de este, se tiene una base de datos con los despachos realizados con éxito,
despachos no entregados, en curso o con entrega parcial. Asimismo, el
almacenamiento de toda esta data permite medir y comparar el rendimiento que
posee la empresa en base al éxito de sus entregas realizadas
• Número de despachos por repartidor y vehículo:
Esto es implementado por la empresa con la finalidad de tener un ranking con los
mejores empleados dentro de su empresa, la eficiencia que estos poseen en base a
las entregas realizadas, el tiempo de entrega y que la mercadería llegue en buen
estado.

• Cumplimiento de entregas:
En este punto, se agrupan los tipos de entrega como entregas a destiempo,
cumplidas, atrasadas o adelantadas. Todo esto con la finalidad de obtener un
cuadro, realizar las comparaciones y verificar la eficiencia que posee la empresa
en base a sus despachos.
• Últimas guías ingresadas:
En este indicador logístico, se puede revisar detalladamente la gestión de cada
empleado de transporte con una tabla de resumen que posee información como,
datos de la guía, fecha de despacho, tiempo de entrega en minutos, distancia
viajada, comprobantes y mapas, entre otros.

5. COMPRAS
La gestión de compras en una empresa es de suma importancia, es por ello que existen
diversas herramientas que permiten clasificar los materiales en base a los riesgos que
estos presentan para la empresa y su impacto financiero. A su vez, esta clasificación

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contribuye en una mejor selección de proveedores y a una cantidad de compra controlada
de los insumos a utilizar.

Este proceso incluye los estudios de mercado y la selección de proveedores, las compras
y la gestión de los pagos, el mantenimiento de las relaciones con los mismos proveedores,
las negociaciones de ofertar, cumplimiento de objetivos y el suministro de los materiales
adquiridos a la cadena de producción. Asimismo, su desempeño depende directamente,
entre otros factores, de las previsiones de venta, de la planificación estratégica de la
producción y de la gestión de stocks.

5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los matriciales

La matriz de Kraljic es una herramienta que se utiliza para clasificar los materiales que
se compraran para el uso de la empresa. Esta matriz está compuesta por 4 sectores, los
cuales son productos apalancados, productos estratégicos, productos rutinarios y
productos cuello de botella. Asimismo, la matriz permite clasificar los diferentes
productos según su impacto financiero y el riesgo que representa para la empresa.

Figura 13: Matriz Kraljic

Elaboración Propia

Cuadrante I - Productos rutinarios

· Son materiales y/o servicios no críticos para la organización porque son de bajo
costo y riesgo.
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 · Fácilmente sustituible porque no aportan un valor diferencial ni estratégico en el
desarrollo de negocio.

· El enfoque de gestión es estandarización de la compra.

Cuadrante II - Productos apalancados

· Son materiales y/o servicios con alto impacto en los resultados (costo) y bajo
riesgo.

· Fácilmente sustituible porque cuentan con un gran número de proveedores de

calidad estandarizada.

· Máxima posibilidad de ahorro.

Cuadrante III – Productos cuello de botella

· Son materiales y/o servicios con alto riesgo y bajo impacto en los resultados
(costo).

· Difícilmente sustituible porque los proveedores dominan el mercado e imponen

sus condiciones

Cuadrante IV – Productos estratégicos

· Son materiales y/o servicios con alto impacto en los resultados (costo) y riesgo.

· Difícilmente sustituibles porque son materiales y/o servicios importantes en

términos de calidad y/o diferenciación; además, cuentan con una oferta limitada en el
mercado (proveedores).

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 5.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente
Figura 14: Proceso de Incorporación de Proveedores

Elaboración Propia
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5.3. Indicadores de la función de compras

La relación que tiene la empresa con los proveedores se materializa en la gestión de

abastecimiento, por lo que se considera que sea independiente con condiciones de
volumen, presentación y precios específicos en los productos de las categorías
seleccionadas según el plan de marketing. Para esto, en la empresa Supermercados
Peruanos existirán coordinadores comerciales que gestionan el modelo.
Una vez acordadas las condiciones comerciales con los proveedores, la gestión de pedidos
de ingreso de mercadería se desarrolla de dos formas respectivamente:
- En centro de distribución: Los pedidos se gestionan calculando la demanda para
un periodo determinado considerando el inventario de seguridad, por lo que la
reposición es semanal y según necesidad es enviada a los puntos de venta.
- En tienda: Los pedidos se gestionan a través del sistema automatizado de
reposición que identifica quiebres y la venta proyectada en un periodo de tiempo
por cada producto, y planifica el abastecimiento antes que se agote en el punto de
venta. Además, se tomará en cuenta la frecuencia de despacho del proveedor al
centro de distribución para estimar la fecha de reparto a tienda.
En ambos casos, todos los proveedores realizan sus entregas de mercadería en el centro
de distribución.

6. SISTEMA DE INVENTARIOS
6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables
En este punto se realizará un análisis de los Costos de compras; los cuales son los que
incurren por efectuar una orden de compra o pedido de fabricación y Costos de
almacenaje, es el costo realizado producto de mantener los bienes en el inventario.
Costo de compra
Los costos de comprar o de hacer un pedido, son los asociados a la adquisición de ciertos
bienes que aportarán en el reaprovisionamiento del inventario. Es decir, es el costo
incurrido cuando se genera un pedido de reposición de un producto o lote. Estos costos
sin de tipo fijo, es decir no son variables a lo largo del tiempo. Su medida es en unidades
monetarias por orden de compra.
Tabla 2: Costos de compra

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Costos de Almacenar
Los costos de almacenamiento son básicamente los incurridos para la habilitación de un
espacio físico adecuado para el correcto inventariado de los productos, de forma que se
garantice el cuidado de los bienes a lo largo de su permanencia en inventario.
Tabla 3: Costos de almacenar

(1): Sueldo del jefe de logística es 4000 y sus funciones respecto a compras es el 30% del
total.
(2): Alquiler de oficina es 1/6 del alquiler total de oficinas, el cual es de 6000 soles
(3): Sueldo del jefe de logística es 4000 y sus funciones respecto almacenaje y
abastecimiento es el 35% del total.
6.2. Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión
constante
Para la aplicación del modelo solicitado en la empresa se tomará en consideración un lote
de productos/electrodomésticos. La demanda mensual es 23 unidades, asimismo, se sabe
que posee un error estándar del pronóstico de 1.32 unidades y el tiempo de
aprovisionamiento es de 2.5 meses. El costo implicado del producto es S/. 320.00 cada
una. Además, los costos de manejo son el 15% y el producto cuesta en el inventario S/.
12.04. La empresa en cuestión labora 52 semanas al año y requiere un plazo de dos
semanas para recibir cada pedido después de ser solicitado. Por tal motivo, es necesario
garantizar un nivel de servicio al cliente para los electrodomésticos de un 95%.

• Fórmula para determinar el tamaño óptimo del lote (Q)

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Por tal motivo, cuando el nivel de efectivo de inventario del producto electrodomésticos
sea de 38 unidades, se deberá colocar un pedido de reaprovisionamiento de 312 unidades.

6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión

periódica

El modelo de revisión periódica consiste en realizar órdenes de compra según el

desabastecimiento de materiales y con ello llegar a la cantidad de inventario ideal.
Para lograr ello, se realiza una revisión constante, pues el lote necesario no será una
cantidad fija, sino que variará en cada periodo de revisión y demanda necesaria.

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 Figura 15: Modelo de revisión periódica

En donde:

● T: Nivel de inventario objetivo

● Qi: El lote de compra óptimo para alcanzar el inventario objetivo
● F: Periodo de revisión

Para la aplicación de este modelo en Supermercados Peruanos S.A. se ha procedido a

realizar un pronóstico de la demanda futura del año 2023.

Tabla 4: Demanda pronosticada año 2023

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Del análisis a la Tabla, se puede apreciar que los pedidos se presentan de manera variable
en cada mes del año 2023. Al ser Supermercados Peruanos, una empresa que trabaja por
pedidos, en realidad su demanda es muy variable e incluso, cada pedido que realiza es
diferente, ya que cuenta con múltiples productos, de diferentes diseños y texturas. Por
otro lado, la compañía siempre tiene que estar abastecida con los materiales necesarios
para satisfacer sus productos, lo que la lleva a realizar sus pedidos de compras cada fin o
inicios de mes.

A continuación, se determinará la cantidad a pedir en cada pedido de acuerdo con el

concepto de compra variable.

Donde:

q = Cantidad a pedir

= Demanda promedio durante el periodo vulnerable

L= Tiempo de reposición

T= Intervalos de tiempos

= Inventarios de seguridad

I = Existencias disponibles

Además, se conoce que la empresa cuenta con un nivel de servicio de 90% y el tiempo de
llegada del pedido es de 1.5 semanas y cuenta con una desviación estándar de 288316.04.

Tabla. Datos modelo P

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Luego, se procederá a calcular el nivel de inventario de seguridad:

Para calcular la cantidad a pedir:

De esta operación se concluye que la cantidad a pedir para el primer mes del año 2023 es
de 2,449,486 unidades.

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 6.4. Indicadores de la función de inventarios.

· Índice de rotación de mercancías: Este indicador es de mucha utilidad, ya que

indica el número de veces en las que el inventario de la empresa necesita ser
abastecido.

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· Índice de duración de mercancías: Este indicador es vital para el control
de inventarios, ya que indica el tiempo en el que se proyecta el almacenamiento de la
mercancía.

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7. COMERCIO EXTERIOR
7.1. Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones
con la empresa
El área de importaciones en la empresa Supermercados Peruanos está a cargo del área de
Supply Chain, que a su vez, esta reporta a la gerencia general (Alcazar et al., 2016). Es
asi que el sistema de distribucion fisica internacional queda de la siguiente manera:

Figura 16: DFI de SPSA

Nota: El gráfico muestra la distribución física internacional de SPSA. Fuente:

Elaboración propia

De acuerdo con Alcazar et al., (2016), se tienen los siguientes procesos:

● Proceso de ingreso

Este proceso inicia con la recepción de la proforma por parte del exportador, pasa
por una evaluación interna y de ser aprobada, se emite la orden de compra.

● Proceso de pre - embarque

En este proceso se da seguimiento de embarque donde se acuerda una fecha

determinada hasta la confirmación de zarpe, generalmente por vía marítima.

● Proceso de embarque

Esta etapa inicia con la confirmación de la salida de la mercadería y concluye con

la iniciación del despacho aduanero al agente de aduana.

● Proceso de Nacionalización

El encargado de nacionalización de la carga hace el seguimiento a la operación

desde su instrucción hasta la entrega del contenedor. Se cumple con los
documentos, cumplimiento de despachos y aprobación de tarifas.

● Proceso de Programación de carga y cierre

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 Finalmente, se concluye con el cierre de carga con la devolución de contenedores,
seguido por la recepción de las facturas por parte del agente de aduana. Luego, se
registran los gastos de importación en el sistema y se informa al área contable.

❖ Importaciones

De acuerdo con el portal Veritrade (2015), se tiene el siguiente gráfico de las

importaciones de Supermercados Peruanos en los últimos 5 años:

Figura 17: Importaciones de Supermercados Peruanos

Nota: El gráfico muestra las importaciones en los últimos años. Fuente: Veritrade (2015).

Es así que, de acuerdo con esta página, el principal producto importado fueron máquinas
automáticas para procesamiento de datos, portátiles, y el principal pais de importación
fue China.

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8. CUADRO DE INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA
8.1. Árbol de indicadores

Se busca encontrar una sinergia y alineación de la logistica de la empresa SuperMercados

Peruanos SAC para el desarrollo adecuado de su arbol de indicadores. Es ahi donde se
puede verificar que el punto central de la organización, seguido por sus objetivos que
aplican en determinadas áreas. Seguidamente, se presentan sus factores correspondientes,
los cuales identifican los indicadores requeridos para el desarrollo de cada actividad.
Finalmente, se establecen las metas a alcanzar según cada indicador desarrollado

9. DESARROLLE LA SOLUCIÓN INTEGRAL DE 2 ÁREAS EVALUADAS

9.1 Desarrollo de solución integral del área de almacenaje de la empresa
Según el diagnóstico generado en el área de almacenaje se puede apreciar que existen
demoras en el tiempo para la recepción y el almacenaje, lo que genera una pérdida de
tiempo y dinero para la empresa. Asimismo, no se utiliza el 100% de la capacidad del
almacén lo que significa un costo de oportunidad al contar con espacio que no es utilizado.
La ineficiente utilización del espacio puede ser por dos motivos. La primera es que la
empresa no utiliza un stock elevado en su almacén, y la segunda es que los productos no
se encuentran distribuidos de manera eficiente. Como último punto se puede apreciar un
desorden en esta área, una distribución de productos y estantes inadecuados, y un uso de
codificación manual lo que retrasa la búsqueda de materiales.

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Por lo mencionado anteriormente, se propone una redistribución del almacén. Según Juan
Gregorio Arrieta Posada (2011), se deben considerar ciertos aspectos para tener una buena
distribución de un almacén. Entre los aspectos destacan los siguientes:

● En primer lugar, se debe saber y reconocer con qué tipo de almacén cuenta la
empresa con el propósito de saber si se está haciendo el uso correcto de las
instalaciones y si se presenta un almacenaje correcto de los materiales.
● Establecer el orden y ubicación de las estanterías según el flujo de materiales con
el que se contará para poder ubicar mejor los productos y que esté todo más
ordenado y organizado.
● Establecer indicadores de evaluación para poder medir el desempeño y uso de
espacios del almacén. Por ejemplo, indicadores de rotación de mercancías o de la
capacidad del almacén.
● Evaluar el Layout del almacén con el fin de reubicar los productos según los que
tienen más rotación.
● Evaluar el tipo de equipos con los que se cuenta para movilizar los materiales y
tener un buen manejo de materiales

Por las razones mencionadas anteriormente se procederá a la implementación del Lean

Manufacturing, la redistribución del almacén y de estanterías en el área de almacenaje de
la empresa. Por lo que, para una correcta implementación del Lean Manufacturing y
redistribución de planta es necesario la elaboración de un cronograma de actividades y
costos que tendrá el proyecto. El cronograma de actividades es el siguiente:

Tabla 5: Cronograma de implementación de Lean Manufacturing, redistribución del

almacén e implementación de estanterías

Asimismo, los costos de implementación son:

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Tabla 6: Distribución de los costos por cada actividad

Figura 18: Curva S

9.2. Desarrollo de la solución integral del transporte de la empresa

En el diagnóstico realizado al área de transporte y distribución se pudo evidenciar que la
capacidad total de los camiones despachados no es utilizada, por lo que no hay un correcto
establecimiento de rutas para optimizar los costos de gasolina, mantenimiento y personal.
Además, existen retrasos y tiempos elevados en el proceso de distribución de los pedidos,
los cuales son generados principalmente por la falta de un software para el plan de ruta y
la falta de capacitación del personal en el planeamiento de los pedidos. Todo esto genera
retrasos en la entrega de los pedidos y, por lo tanto, la pérdida de clientes importantes.

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Por lo motivos mencionados anteriormente se procederá a implementar la logística de
última milla en la cadena de suministro de la empresa. Según Sarder (2020), la logística
de última milla es la última etapa del proceso de entrega desde la empresa hasta el usuario
final. La implementación de esta herramienta trae como beneficios disminuir los tiempos
de entrega de pedidos y reducir los costos. Asimismo, proponemos tercerizar este proceso
con la finalidad de aumentar la cantidad de órdenes que son atendidas a tiempo, mejorar
la planificación de rutas y llenar la totalidad de la capacidad de los camiones para ahorrar
en tiempo y costos.

Es por ello que, Gong et al. (2018) en el artículo Diseño de un contrato óptimo con una
agencia de logística de última milla trata acerca de una compañía China que contrata una
agencia de logística de última milla. Como resultado se obtuvo que se reduzca el atraso
de entrega de pedidos en un 80%. Asimismo, se logró reducir las quejas de los clientes
en un 60%. Por último, en este caso la empresa logró un ahorro significativo de dinero de
0.4 millones de dólares al año en gastos de distribución y transporte de pedidos.

Es por ello, que la solución integral en esta área estará basada en la tercerización del área
de distribución y transporte con el objetivo de obtener mejoras significativas.

Tabla 7: Cronograma de implementación de contratación de empresa de terciarización

(3PL)

Asimismo, los costos de implementación son:

Tabla 8: Distribución de los costos por cada actividad

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Figura 19: Curva S

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10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
❖ Es importante siempre buscar mejorar los procesos, y actividades dentro
de una organización y también tener un enfoque relacionado a la
tecnología ya que esto puede resultar en una ventaja competitiva
importante.
❖ Se debe evaluar el uso de centros de distribución en provincias que cuenten
con un importante número de tiendas en conjunto y que sean cercanas.
❖ Se encuentra necesario establecer proveedores fijos y confiables para los
productos como también para los repuestos de las maquinarias que utiliza
la empresa.
❖ La empresa no cuenta con estrategias de abastecimiento en sus procesos,
por ello, no generan mayores beneficios y eficiencias en su proceso.
❖ La empresa no hace uso de herramientas de evaluación y selección de
proveedores para crear estrategias de negociación y contar con una mejor
gestión. Asimismo, existe poca e inefectiva comunicación con sus
proveedores, lo que impide mayor integración y se complica por la
inexistencia de procedimientos de compras y políticas.

❖ Es importante para una buena estrategia de inventarios calcular el EOQ o

también llamado el lote de pedido económico, ya que con este valor
sabremos cuantas órdenes al año realizar y tener un costo total
aproximado. Asimismo, es importante recalcar tener un buen pronóstico
de demanda apoyada con data histórica y por experiencia.

❖ Se recomienda que la empresa seleccione a sus proveedores previa

evaluaciones de experiencia en el mercado, localización, relación precio –
calidad y cumplimiento con otras empresas, puesto que en la actualidad
los proveedores seleccionados fueron elegidos por afinidad y en muchas
ocasiones no han cumplido con los pedidos

❖ Como propuesta de mejora se recomienda a la empresa analizar

correctamente los proveedores que se encargarán de suministras los
equipos de tecnología RFID, así mismo conversar con sus clientes
externos para proponer alianzas estratégicas.

❖ Se le recomienda a la empresa aprovechar los diferentes TLC con los que

cuenta el Perú para abrirse mercado en otros países y así generar más
ingresos económicos y puestos de trabajo.

❖ Para el caso de transporte y distribución se recomienda utilizar indicadores

como costo de transporte propio versus el mercado, costo de transporte
respecto a ventas, entrega perfecta de pedidos y nivel de entrega a tiempo
y conformes, que permitan medir el desempeño de los involucrados y
generar acciones correctivas.

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11. BIBLIOGRAFÍA
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- Canales, L., & Velásquez, A. (2021). Diseño de un modelo de gestión de picking
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