TRABAJO 1y2

INTEGRANTES:

- Luis Otero
- Cesar Orihuela
- Heinz Ramirez
- Luis Conhuay

Empresa: Toulouse Lautrec

Actividad: Educación

1. Visión, Misión y Valores

Visión: “Ser el referente de la creatividad en América Latina, reconocidos como líderes en el
desarrollo del pensamiento creativo y la formación de profesionales de las industrias creativas”.
Misión: “Desarrollar profesionales de la Creatividad, Éticos y Emprendedores, que transformen
la sociedad agregando valor”.
Valores
Libertad: La capacidad de elegir voluntariamente entre todas las alternativas posibles para crear
nuevas realidades con responsabilidad.
Pasión: Sentir una intensa atracción por crear, expresada a través de sus iniciativas, con un alto
nivel de compromiso consciente.
Integridad: Ser coherente a sus sentimientos, valores y compromisos consigo mismo y con los
demás.

2. Análisis del sector: Cinco fuerzas de Porter

 Rivalidad entre competidores
Entre los principales competidores de Toulouse Lautrec (TLS) figuran instituciones
educativas que tienen a la creatividad y/o innovación como pilares de su estrategia
empresarial. Todas estas compañías, se desempeñan dentro del rubro de institutos y
universidades, asociados frecuentemente a intangibles de creatividad e innovación.
De acuerdo a ello, se identifican las siguientes instituciones: Instituto San Ignacio de Loyola
(ISIL), Cibertec, Instituto Peruano de Publicidad (IPP), Instituto Peruano de Arte y Diseño
(IPAD), IDAT, TECSUP, ZEGEL, UPC y USIL El nivel de rivalidad de los competidores
del mercado de TLS puede considerarse alto.

 Competidores potenciales
El sector educativo en el país actualmente se encuentra en una etapa de incertidumbre.
Luego del cambio en la elección del directorio de la Superintendencia Nacional de
Educación (SUNEDU), los mecanismos para el licenciamiento de una institución de
educación superior pueden ser suspendidos, permitiendo nuevamente que se creen
universidades e institutos con mayor facilidad.
En ese sentido, existen barreras de entrada fuertes ha posibles nuevos competidores para
TLS. El nivel de competidores potenciales es alto , sin embargo , con las nuevas normas que
está dictando el congreso (debilitamiento de la SUNEDU
) podría reducir las barreras de entrada.
Con la masificación de la educación a distancia se está permitiendo el ingreso de
competidores de otros países.

 Productos sustitutos
La oferta educativa de TLS, al desenvolverse en el sector educación y estar dirigida en una
rama específica como lo es la creatividad e innovación, no posee servicios perfectamente
sustitutos; el sustituto más cercano, es el tipo de educación más tradicional que puedan
ofrecer universidades.
El nivel de productos sustitutos puede considerarse bajo.

 Poder de negociación de proveedores

Entre los principales requerimientos para una institución educativa se encuentra la
necesidad de mantenimiento, infraestructura, útiles de oficina, mobiliario, equipos
electrónicos y servicios.
En ese sentido, el nivel de poder de los proveedores estará sujeto a si está en un monopolio,
si hay exceso de demanda o si es un mercado poco atractivo; situación que no se asemeja al
sector donde se desempeña la TLS. Así, los proveedores que atienden las necesidades de
TLS no posee un poder de negociación grande (salvo casos específicos como equipos
electrónicos o implementación de infraestructura). El nivel de negociación de los
proveedores es medio-bajo.
Sin embargo, al ser parte del grupo de inversión de ENFOCA tiene la ventaja de tener a
Latina para negociar contratos de publicidad con tarifas reducidas.
Para dictar las clases virtuales, ENFOCA acaba de adquirir Quirky plataforma para brindar
las clases virtuales permitiendo así pagar menos por licencias.
  Poder de negociación de clientes
Al tratarse de una institución educativa, está posee una escala de pensiones ya establecida
que está en función del colegio de procedencia, en la que la misma institución se encarga de
ubicar a cada cliente que desea entrar a estudiar a la TLS. Los clientes pueden negociar
eventualmente una recategorización, sin embargo, esta es decidida netamente por la
institución.
Así, en referencia al poder de negociación de los clientes, es de un nivel bajo.

ATRACTIVO SECTORIAL FAVORABL MODERADO DESFAVORABL

E E
Rivalidad entre competidores X
Competidores potenciales X
Amenaza de productos sustitutos X
Poder de proveedores X
Poder de clientes X

Podríamos decir que TLS tiene una marca fuerte y consolidad que la pone en una situación
favorable respecto a sus competidores; sin embargo; dado el creciente uso de clases
virtuales Universidades del exterior están entrando al mercado peruano poniendo en riesgo a
TLS , no detectamos que una universidad o instituto en Perú ofrezca algún producto
sustituto que pueda afectar las ventas de TLS. Respecto a los proveedores existen una
cantidad importante en el mercado peruano lo que permite a TLS poder negociar dada la
cantidad importante que demanda para todas sus sedes y respecto al poder de negociación
de clientes TLS no ha reducido drásticamente el precio de sus pensiones y esto se ve
reflejado en el crecimiento de sus ventas por lo que tiene un fuerte poder de negociación
con sus clientes.
3. Cadena de valor

ACTIVIDADES DE SOPORTE DE LA CADENA DE VALOR.

Tesorería - Se encarga de la emisión de los comprobantes por el servicio

brindado
- Realiza la gestión de cobranza por el servicio brindado.
- Busca financiamiento para cubrir la necesidad de capital de
trabajo e inversiones
- Se encarga de la elaboración del flujo de caja
- Realiza los pago a los proveedores.
Contabilidad - Elaboración de los estados financieros
Recursos Humanos - Se encarga de la selección y reclutamiento del personal
docente y administrativo.
- Capacitación y planes de desarrollo para el personal de la
empresa.
Logística - Se encarga del aprovisionamiento de los materiales que
requieren las sedes y aulas, así como las oficinas
administrativas.
- Se encarga de la evaluación de los proveedores.
TI - Se encarga del funcionamiento correcto de los sistemas que
usa la empresa (SAP Y otros) así como del soporte de
equipos tecnológicos como PC del personal.
- Se encarga del buen funcionamiento de los equipos de las
diversas sedes.
- Recolección , cuidado y análisis de la data e información que
genera la empresa producto de sus actividades.
4. Posicionamiento (MPC) y estrategia competitiva genérica
Matriz de Perfil competitivo (MPC)

    Toulouse Lautrec ISIL IPAD

Peso Peso Peso
FCE Peso Calificación Calificación Calificación
Pond Pond Pond
Participación
0.2 4 0.8 3 0.6 2 0.4
de mercado
Competitivida
0.2 2 0.4 3 0.6 2 0.4
d de precios
Posición
0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
financiera
Calidad de
0.3 4 1.2 3 0.9 2 0.6
producto
Lealtad de
0.2 4 0.8 3 0.6 2 0.4
clientes
RATING
1   3.6   3.0   2.1
TOTAL

Estrategia competitiva genérica

Estrategia Políticas Funcionales

Diferenciación  Única en el mercado peruano con la calificación de escuela
pudiendo otorgar títulos con grado de bachiller.
 Oferta única de carreras a nivel nacional.
 Prestigio en el mercado
 Mantiene convenios internacionales
 Expansión internacional
 Comprometido con la formación creativa de los estudiantes
 Programa de Becas a los estudiantes

Enfoque  Enfocarnos en el segmento de carreras creativas (Diseño gráfico,

Video Juegos, Fotografía, Cinematografía, etc.)

5. Estrategia corporativa y estrategia financiera asociada a los objetivos

 El rol del 2021 en el plan estratégico es estabilizar la compañía, generar sostenibilidad

financiera y sentar las bases para innovar y acelerar el crecimiento una vez recuperemos
nuestra capacidad para invertir.
 Priorizando la sostenibilidad financiera, la restructuración y transformación del 2020 se
enfocó en eficiencias operativas, sinergias y mejores prácticas. El avance en la
consolidación de equipos y procesos es notorio.
 En lo organizacional, el foco de la próxima fase de restructuración será fortalecer
nuestra capacidad de innovar.
 En lo cultural, se ha planteado el 2021 como un “Año de Récords”, alineado a nuestros
pilares de “Hacer lo extraordinario posible” y “Mentalidad de Crecimiento”.
6. Prospectiva de la institución

ACTIVIDAD SELECCIONADA:
Educación Superior (Toulouse Lautrec)
VALORACION
PRINCIPALES RIESGOS /IMPACTO
Cambios reglamentarios y legislativos del sector
4
educación
Incapacidad para innovar y satisfacer las necesidades de
4
los clientes
Caída de la actividad económica y recuperación
3
económica lenta
Creciente competencia 3

Riesgos de incertidumbre política 3

Delitos cibernéticos, hackers, virus y códigos maliciosos

1
de computación
Daños a la reputación y marca empresarial. 1

Incapacidad para atraer o retener los mejores talentos. 1

Interrupción operativa. 1

Responsabilidad civil hacia terceros (incluyendo errores

1
y omisiones).

7. Estrategia Corporativa Alterna

a) Macro y microentorno
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Ponderació
Factores determinantes de éxito Peso Valor
n
OPORTUNIDADES
Entorno cambiante y digitalizado 0,11 3 0,33
Modernización de aulas y mejora tecnológica de equipos 0,12 4 0,48
Firma de convenios con instituciones internacionales 0,11 3 0,33
Amplio mercado a nivel nacional 0,10 2 0,2
Acreditaciones de carreras con certificaciones 0,09 2 0,18
internacionales
Oportunidad de apoyo extranjero para la generación de
0,09 1 0,09
investigación académica
OPORTUNIDADES 1,61
AMENAZAS
Contexto económico y político incierto 0,10 2 0,2
Incertidumbre sobre los cambios en la SUNEDU 0,08 2 0,16
Creciente competencia de otras instituciones locales 0,10 3 0,3
Competencia internacional en cursos de educación
0,10 3 0,3
continua a distancia
AMENAZAS 0,96
TOTAL 2,57

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Ponderació
Factores determinantes de éxito Peso Valor
n
FORTALEZAS
Años de presencia en el país y alta reputación de marca 0,11 4 0,44
Infraestructura recientemente renovada 0,10 4 0,4
Plana docente altamente calificada 0,09 4 0,36
Buen nivel de digitalización de los servicios y procesos 0,08 3 0,24
Presencia de importantes empresas en la bolsa de trabajo 0,08 3 0,24
Rápida implementación al contexto actual (educación híbrida) 0,11 3 0,33
FORTALEZAS 2,01
DEBILIDADES
Servicios educativos no orientados a necesidades específicas 0,10 1 0,1
Carencia de desarrollo de investigaciones 0,09 2 0,18
Falta de rigurosidad metodológica en la gestión financiera 0,08 1 0,08
Plan de estudios no adecuados a la realidad actual 0,08 1 0,08
Relación alumno-institución poco sólida 0,08 2 0,16
DEBILIDADES 0,6
TOTAL 2,61

b) Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
Años de presencia en el país y alta reputación de Servicios educativos no orientados a
marca necesidades específicas
Infraestructura recientemente renovada Carencia de desarrollo de investigaciones
Falta de rigurosidad metodológica en la
Plana docente altamente calificada
gestión financiera
Buen nivel de digitalización de los servicios y Plan de estudios no adecuados a la realidad
procesos actual
Presencia de importantes empresas en la bolsa de
Relación alumno-institución poco sólida
trabajo
Rápida implementación al contexto actual
(educación híbrida)  

Oportunidades Amenazas
Entorno cambiante y digitalizado Contexto económico y político incierto
Modernización de aulas y mejora tecnológica de Incertidumbre sobre los cambios en la
equipos SUNEDU
Firma de convenios con instituciones Creciente competencia de otras instituciones
internacionales locales
Competencia internacional en cursos de
Amplio mercado a nivel nacional
educación continua a distancia
Acreditaciones de carreras con certificaciones
internacionales  
Oportunidad de apoyo extranjero para la
generación de investigación académica  
Oportunidades Amenazas
A1 Contexto económico y
O1 Entorno cambiante y digitalizado
político incierto
O2 Modernización de aulas y mejora A2 Incertidumbre sobre los
tecnológica de equipos cambios en la SUNEDU
O3 Firma de convenios con A3 Creciente competencia de
instituciones internacionales otras instituciones locales
A4 Competencia internacional
O4 Amplio mercado a nivel nacional en cursos de educación
continua a distancia
O5 Acreditaciones de carreras con
certificaciones internacionales  
O6 Oportunidad de apoyo extranjero
para la generación de investigación
académica  
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
F1- A1
F1-O1-O2
F1 Años de presencia en el Crear mecanismos de
Inversión continua en equipamiento
país y alta reputación de facilidades de pago que
de las instalaciones educativas para
marca incentiven la demanda por los
reforzar la imagen y reputación
servicios de la institución
F2-O3
Iniciar gestiones para firmar F4-F6-A2
convenios educativos con Anticipar y tomar acciones a
F2 Infraestructura
instituciones en países de la región posibles cambios en el ente
recientemente renovada
con afinidad a la institución, a partir rector creando escenarios ante
de la adecuación realizada en nuestra posibles contingencias
infraestructura
F3-F5-A3-A4
F1-F3-O4 Incrementar el gasto en
F3 Plana docente altamente Impulsar estudios de demanda publicidad y la presencia en
calificada educativa de nuestra oferta actual otras provincias para
para una expansión a nivel nacional contrarrestar la ola de
competencia interna y externa
 F4-O5
F4 Buen nivel de Impulsar las gestiones para certificar
digitalización de los internacionalmente las carreras  
servicios y procesos ofertadas a partir del importante nivel
de nuestros servicios y procesos

F1-F5-F6-O6
Incentivar la búsqueda de apoyo
F5 Presencia de extranjero para la generación de
importantes empresas en la trabajos de investigación, que  
bolsa de trabajo refuerzan la reputación de la
institución frente la sociedad y las
empresas
F6 Rápida implementación
al contexto actual
(educación híbrida)    
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
D1-D3-O3 D4-A2
D1 Servicios educativos no Aprovechar la búsqueda de convenios Desarrollar un plan de estudios
orientados a necesidades internacionales para impulsar el alternativo como contingencia a
específicas alineamiento de la oferta educativa y posibles cambios que pueda
la gestión financiera realizarse en la SUNEDU
D2-O6
D3-A3-A4
Utilizar experiencias y recursos
Reforzar la identidad de los
D2 Carencia de desarrollo internacionales para iniciar un
alumnos con la institución para
de investigaciones proceso de creación de
minimizar posibles reducciones
investigaciones, priorizando ciertos
en el número de matrículas
tópicos
D4-O4
Impulsar el estudio de demanda a
D3 Falta de rigurosidad nivel nacional para que al momento
metodológica en la gestión de identificar puntos de alta demanda,  
financiera se pueda obtener mayor información
sobre la situación actual y adaptar el
plan de estudios

D4-O3-O5
Mejorar la percepción del alumnado a
D4 Plan de estudios no
partir del reforzamiento e impulso en
adecuados a la realidad  
la oferta académica ofrecida, con
actual
experiencias y certificaciones
internacionales

D5 Relación alumno-
   
institución poco sólida

8. Análisis y diagnóstico financiero

 ESTADO DE RESULTADOS (CIFRAS EN MILES DE SOLES)
  2021 % 2020 %
Ingresos de Actividades Ordinarias 208,752 100% 127,799 100%
Costos de Enseñanza
-56,504 -27% -44,788 -35%
Ganancia (Pérdida) Bruta/ 152,248 73% 83,011 65%

Gastos de Ventas y Distribución/ -21,918 -10% -23,619 -18%

Gastos de Administración/ -82,186 -39% -87,536 -68%
Otros Ingresos Operativos/descuento
compras 11152 5% 2175 2%
Perdidas por deterioro de cuentas por
cobrar comercial -8296 -4% -8,288 -6%
Ganancia (Pérdida) Operativa/ 51,000 24% -34,257 -27%
Ingresos Financieros/ 3,677 2% 5,412 4%
Gastos Financieros/ -28,550 -14% -35,952 -28%

Diferencias de Cambio neto/   0%   0%

Resultado antes de Impuesto 26,127 13% -64,797 -51%
Gasto por Impuesto a las Ganancias/ -7,540 -4% 16,188 13%
Otros   0%   0%
Ganancia (Pérdida) Neta del
18,587 9% -48,609 -38%
Ejercicio/

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (CIFRAS EN MILES DE SOLES)

Activos/ 2021 % 2020 %
Activos Corrientes/        
Efectivo y Equivalentes al
Efectivo/ 12,879 3% 4,077 1%
Derechos de enseñanza por
Cobrar 19,014 4% 17,429 3%
Cuentas por Cobrar
Relacionadas/ 16,429 3% 97,471 17%
Otras Cuentas por Cobrar (neto)/ 4,273 1% 3,007 1%
Inventarios/ 126 0% 526 0%
Gastos Pagados por Anticipado/ 1,507 0% 919 0%
Total Activos Corrientes/ 54,228 11% 123,429 22%
         
Activos No Corrientes/        
Cuentas por Cobrar Relacionadas 1,148 0% 1,107 0%
Otras Cuentas por Cobrar 1,580 0% 274 0%
Inversiones en asociadas 12,303 3% 12,303 2%
Activos por derecho en uso 64,773 13% 78,337 14%
Propiedades, Planta y Equipo
(neto)/ 333,770 68% 307,400 54%
Activos Diferidos   0% 16,276 3%
Activos Intangibles (neto)/ 23,624 5% 27,268 5%
Total Activos No Corrientes/ 437,198 89% 442,965 78%
TOTAL DE ACTIVOS/ 491,426 100% 566,394 100%

Pasivos y Patrimonio/        
Pasivos Corrientes/        
Otros Pasivos Financieros / 57,755 12% 59,293 10%
Cuentas por Pagar
Comerciales / 27,611 6% 40,979 7%
Cuentas por Pagar
Relacionadas 37,670 8% 97,395 17%
Otras Cuentas por Pagar/ 13,258 3% 12,495 2%
Impuesto a la Renta y
Participaciones Corrientes/   0%   0%
Pasivos por arrendamiento 7,105 1% 9,958 2%
Total Pasivos Corrientes/ 143,399 29% 220,120 39%
         
Pasivos No Corrientes/        
Cuentas por Pagar
Relacionadas 11,138 2% 27,846 5%
Otros Pasivos Financieros / 97,049 20% 121,641 21%
Pasivos por Impuestos a las
Ganancias Diferidos/ 9,591 2% 6,949 1%
Otras Cuentas por Pagar/ 169 0% 664 0%
Pasivos por arrendamiento 83,393 17% 86,114 15%
Total Pasivos No Corrientes/ 201,340 41% 243,214 43%
Total Pasivos / 344,739 70% 463,334 82%
         
Patrimonio /        
Capital Emitido/ 95,135 19% 95,135 17%
Excedente de Revaluacion 50,831 10% 23,638 4%
Otras Reservas de Capital/ 2,235 0% 2,235 0%
Resultados Acumulados/ -1,514 0% -17,948 -3%
Total Patrimonio / 146,687 30% 103,060 18%
TOTAL PASIVO Y
491,426 100% 566,394 100%
PATRIMONIO/

LIQUIDEZ 2021 2020

Capital de Trabajo =AC-PC -89,171 -96,691
Razón Corriente = AC/PC 0.38 0.56
Prueba Acida= (AC-INV)/ PC 0.38 0.56

ENDEUDAMIENTO 2021 2020

Leverage = Pasivo /Patrimonio 2.35 4.50

G.Propiedad = Pat/ Total Activo 29.8% 18.2%

Deuda Total / Vta Anual 1.65 3.63

Cobertura Intereses = UAII/Intereses 1.79 -0.95

RENTABILIDAD 2021 2020

Margen Bruto = U Bruta/ Vtas 72.93% 64.95%

Margen Ope = U. Oper/ Vtas 24.43% -26.81%
Margen Neto = U Neta/ Vtas 8.90% -38.04%
Rent. Activos= U Neta/ Activos Totales 3.78% -8.58%
Rent. Pat. (ROE)= U Neta/ Pat 12.67% -47.17%

EFICIENCIA 2021 2020

Rotación Activos= Ventas/Activo Total 0.42 0.23
Rotación Activo Fijo= Vtas/Activo Fijo 0.48 0.29
CICLO DE NEGOCIO Y CICLO DE EFECTIVO 2021 2020

(días) Rot CxC= CCx 360/Vtas Cred 33 49

(días) Rot Inv = Inv x 360/Costo Vtas 1 4
(días) Rot Cx P= CP x 360/ Vtas 48 115
(días) Ciclo de Neg =Rot Inv+ Rot CxC 34 53
(días) Req K W= R Cx C + R INV- RCxP -14 -62
Soles de venta por día 580 355
Financiamiento:
Requerimiento KW (Soles) - 8,131.50 -22,049

La empresa se financia principalmente en el sistema financiero tradicional, tiene líneas de

crédito con el scotiabank y Santander con un interés promedio de 8.10% de costo.
Su otra fuente de financiamiento es interna producto de las utilidades que genera.
Fuente: Estados auditados al 31 de diciembre 2021.
Riesgo CICRA
Para detectar el comportamiento de la industria se analizaron los estados financieros de las
empresas competidoras de la Toulouse L. para este análisis se excluyó los EEFF del año 2020
por la pandemia ocurrida en ese año.

Entonces, según el análisis del comportamiento de la industria tendríamos un índice de

rentabilidad que sube o baja hasta un 3% y unos ingresos que aumentan o bajan hasta un 4% en
promedio. (Puntaje 1)

Como evaluación global del riesgo de la industria nos situamos en un puntaje de 2

Para finalizar y determinar el Riesgo CICRA juntamos las dos evaluaciones realizadas (riesgo
país 4 y riesgo de la industria 2).

Posición competitiva
a) Valoración Preliminar
Para el análisis de posición competitiva se realizó el perfil de grupo y así establecer una
valoración preliminar. Con respecto a los componentes, esta fue la calificación que recibió cada
una.
b) Tamaño, alcance y diversidad: Fuerte / Adecuado (Puntuación:2)
Para este aspecto, la TLS muestra atributos fuertes y adecuados, por ejemplo, la gama de
servicios es amplia en comparación a los competidores locales, sin embargo, no es la más
exhaustiva del sector si se le compara con competidores extranjeros. Adicionalmente, su
diversidad geográfica es limitada y se encuentra al mismo nivel que el de sus competidores.
En tanto, en lo que si resalta un aspecto fuerte es fortaleza de no depender de un cliente en
particular, ni de un grupo pequeño (clientes de diversas características). Asimismo, no depende
de un proveedor particular.
c) Eficiencia Operativa: Adecuado / Débil (Puntuación: 4)
Con respecto a eficiencia operativa, la TLS posee aspectos adecuados y débiles. Por citar unos
ejemplos de eficiencia adecuada, la institución ha mostrado buena capacidad para administrar
sus costos fijos y variables, sin embargo, ha mostrado situaciones donde ha reducido costos ante
contextos complicados. Asimismo, la estructura de costos es similar a la de los competidores, no
se destaca claramente. En tanto, tiene variables que pueden considerarse débiles, es el caso de la
administración de capital de trabajo, estos son negativos y se traducen en un mayor coste de
fondeo.
En relación al tipo de grupo de actividad, la institución sigue un enfoque en servicios. La marca,
la calidad del servicio y tecnología, así como la reputación del servicio son los factores claves
de diferenciación para competir
Nivel de evaluación de la rentabilidad
Considerando los niveles de EBITDA de los últimos años ha tenido un comportamiento estable
(a excepción del 2020 al ser un año excepcional, especialmente para una institución educativa);
de igual manera, el ROE de TLS tiene un comportamiento sin cambios muy marcados (en torno
al 10% - 12%), siendo también una característica del sector.
Nivel de evaluación de volatilidad de la rentabilidad
Como fruto de la reciente fusión de TLS con la institución Certus (creando a Desarrollo
Educativo), la rentabilidad que mantenía esta se ha visto modificada, incrementando la
volatilidad de esta (que inicialmente era bastante leve), llevándola a un nivel moderado.
Posición competitiva ajustada

Perfil de Riesgo de Negocio

Balance Scorecard

Evaluación del Sistema de Control Interno

VALORACION
COMPONENTES Y PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO (COSO)
Entorno de control
 
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
0.70
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
0.60
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
0.60
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
0.65
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
0.55
Evaluación de riesgos
 
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
0.60
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
0.50
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
0.70
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
0.60
Actividades de control
 
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
0.40
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
0.55
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
0.50
Principio 13: Usa información Relevante
0.40
Sistemas de información
 
Principio 14: Comunica internamente
0.50
Principio 15: Comunica externamente
0.50
Supervisión del sistema de control - Monitoreo
 
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
0.40
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
0.40
TOTAL
9.15
PROMEDIO
0.54
RESULTADO Medio

Evaluación Financiera
FUNDAMNTALES PAGO DE COMPLEMENTARIO
    DEUDA AMORTIZACION COMPLEMENTARIO COBERTURA
Fondos de FFO+INTERESE
INDIC
Operación Deuda CFO FOCF DCF S FBITDA
ES
PONDERADO (FFO) EBITDA DEUDA DEUDA DEUDA INTERESES EN INTERESES EN EFECTIVO
AÑOS
R deuda EFECTIVO
AÑO -2
  7% 15.28423917 -4% -20% -19.80% 134.75% 0.3475
AÑO -1
  7% 15.28423917 -4% -20% -19.80% 134.75% 0.3475
AÑO 0
  37% 2.719384662 12% -1% -1.40% 331.10% 2.3110
AÑO+1
  45% 2.216751815 26% 10% 9.80% 345.22% 2.4522
AÑO+2
  49% 2.046498286 29% 13% 12.61% 367.66% 2.6766

VALOR PONDERADO 34% 5.566718484 16% 0.30% 0.30% 294.68% 1.9468

De acuerdo al análisis de indicadores financieros fundamentales, se determina que la empresa

posee un nivel intermedio respecto a sus FFO/Deuda y un nivel altamente apalancado para su
Deuda/EBITDA. Estamos observando una divergencia entre sus indicadores fundamentales.
Considerando que el indicador más representativo es el de “Deuda/EBITDA”, y viendo que este
presenta un nivel más fuerte que el intermedio, se ajusta a partir de los índices de cobertura
complementarios.
Si se observa el EBITDA/Intereses, este se encuentra por debajo de 2, confirmando que el la
empresa se ubica en el rango de “altamente apalancado”.

En ese sentido, la calificación de perfil de riesgo financiero es de Altamente Apalancado. Esto

concuerda con el alto nivel de apalancamiento actual. Para las proyecciones de los próximos dos
años, se esperan que los niveles de apalancamiento sean similares.
Finalmente, para la determinación de la calificación ancla, combinamos los resultados de Perfil
de Riesgo del Negocio antes mencionado (calificación 3 – Satisfactorio) y el Perfil de Riesgo
Financiero (calificación 6 – Altamente Apalancado).
El resultado nos da una calificación ancla de B+.
 ANEXOS

Definiciones Adicionales
Toulouse Lautrec se encuentra licenciada por la SUNEDU el primero de junio del 2018.
Aspecto Externo:
En el año 2021 a nivel de la región, el Perú ocupó el quinto Lugar en el ranking de países más
creativos y la posición 30 a nivel global- según el WARC Reankings Creative 100. Por lo que
Carlos Campos, jefe de Liderazgo e Innovación de Toulouse Lautrec añadió: “La creatividad se
está convirtiendo en la fuerza motor de la economía mundial y diferentes países están apostando
por una economía creativa; debido a que esta industria está generando ingresos y creando
nuevos puestos de trabajo”
Para el año 2022 vemos que el Perú a nivel global ha subido en el ranking, posicionándose en el
puesto 22.
WARC Reankings Creative 100 -2022
RANK COUNTRY POINTS RANK COUNTRY POINTS RANK COUNTRY POINTS RANK COUNTRY POINTS RANK COUNTRY POINTS
1 USA 2451.1 11 Germany 251.5 21 Chile 74.9 31 Taiwan 44.9 41 Bolivia 12.1
2 UK 812.2 12 Canada 249 22 Peru 74.2 32 South Korea 42.5 42 Philippines 11.3

3 France 413.3 13 Colombia 231 23 India 73.3 33 Ecuador 36.9 43 Puerto Rico 9.5
4 Brazil 410.4 14 Thailand 204.6 24 Finland 69.8 34 Saudi 34.9 44 Netherland 9.1
Arabia s
5 Australia 370.4 15 Lebanon 158.1 25 Ireland 66.4 35 Portugal 33 45 Poland 8.9
6 Spain 354.6 16 Argentina 156.7 26 China 56.7 35 Romania 33 46 Morocco 8.4
7 Italy 301.5 17 Sweden 155.4 27 Singapore 54.6 37 Uruguay 29 47 Egypt 8.2
8 United Arab 285.9 18 New 127.7 28 Denmark 52.6 38 Norway 23.6 48 Ukraine 7.2
Emirates Zealand
9 Mexico 264.7 19 Japan 111.4 29 Russia 51.9 39 Tanzania 14.9 48 Indonesia 7.2
10 South Africa 253.5 20 Belgium 107.2 30 Turkey 48.1 40 Switzerland 13.6 50 Estonia 7.1

Por otro lado, en diciembre del 2021, en el Festival Iberoamericano de Creatividad y

Estrategia (FICE) premio durante su quinta edición a Toulouse Lautrec como la mejor
institución educativa de diseño en Iberoamérica, donde observamos todo el trabajo que la
Toulouse viene desarrollando apostando por una formación cimentada en la innovación y
apoyada por la calidad académica de su plaza docente, consiguiendo egresados exitosos y
líderes.
Aspecto Interno:
Por el aspecto interno, entre los mejores instituidos de diseño gráfico tenemos en el primer
puesto a la Toulouse Lautrec ya que propone al estudiante un estilo y una grafica propia para
que desarrollen en determinado contexto comunicativo. A continuación, mostramos el matriz
EFI donde definimos las fortalezas y debilidades:

Cálculo de Deuda Ajustada

CALCULO DE DEUDA
AJUSTADA
Proy actual
AÑO Proy actual +2 +1 Actual Actual-1 Actual-2

DEUDA REPORTADA 210,011 189,210 180,934 180,934 180,934

´- INVERSIONES LIQUIDAS O EFECTIVO REALIZABLE (INCORPORAR - -
SIGNO NEGATIVO) -15,979 14,498 12,879 -4,077 -4,077

´+ ARRENDAMIENTOS

´+ BENEFICIOS PARA EL RETIRO Y/O COMPENSACIONES DIFEREIDAS - - 6,761 14,062 14,062

´+ OBLIGACIONES PARA EL RETIRO DE ACTIVOS - - 4,609 27 27

´+ TITULIZACIONES+ VENTA+ FACTORAJE DE CxC Y OTROS ACTIVOS - - -

´+/- INSTRUMENTOS DE CAPITAL HIBRIDO (INCORPORAR SIGNO
NEGATIVO SI CORRESPONDE) - - -
* No se
cuenta con el
dato, se
asume que
´+ GARANTIAS FINANCIERAS - - - no.
´+ GANANCIAS (EARN-OUTS) (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO SI
CORRESPONDE) - - - *No existe

DEUDA AJUSTADA 194,032 174,711 179,425 190,946 190,946

CALCULO INTERESES
AJUSTADOS

GASTOS FINANCIEROS REPORTADOS SOBRE DEUDA BRUTA

(INTERESES) 35,422 32,140 28,550 35,952 35,952
´+AMORTIZACIÓN DE DESCUENTOS SOBRE COMISIONES DE EMISION
DE DEUDA

´+INTERESES NO PAGADOS (DEUDA CONVENCIONAL,CAPITAL

HIBRIDO, ACCIONISTAS, CAPITAL NO COMUN)

´+INTERESES CAPITALIZADOS

´+INTERESES DE PRB

´+INTERESES DE ARO

´+EFECTOS REALIZADOS DE COBERTURA DE INTERESES

´+MOVIMIENTOS NO REALIZADOS DE VALOR DE MERCADO PARA
DERIVADOS DE INVERSION

GASTOS FINANCIEROS AJUSTADOS 35,422 32,140 28,550 35,952 35,952

NOTA: SUPONDREMOS QUE GASTOS AJUSTADOS CORRESPONDEN A INTERESES E
INTERESES EN EFECTIVO (SON IGUALES)
 CALCULO EBITDA Y FFO
Proy actual Proy actual
AÑO +2 +1 Actual Actual-1 Actual-2

UTILIDAD NETA 31,983 23,935 18,587 -48,609 -48,609

´+INTERESES 35,422 32,140 28,550 35,952 35,952

´+IMPUESTOS 13,383 10,015 7,540 -16,188 -16,188

´+DEPRECIACION 14,024 12,724 11,303 41,338 41,338

´+AMORTIZACIONES

EBITDA 94,812 78,814 65,980 12,493 12,493

NOTA: PUEDE UTILIZARSE ALTERNATIVAMENTE LA DEFINICION DE
SyP PARA EBDITA AJUSTADO

EBITDA AJUSTADO 94,812 78,814 65,980 12,493 12,493

´-INTERESES PAGADOS EN EFECTIVO (INCORPORAR SIGNO
NEGATIVO)
´-IMPUESTOS PAGADOS EN EFECTIVO (INCORPORAR SIGNO
NEGATIVO)

FFO AJUSTADO 94,812 78,814 65,980 12,493 12,493

CALCULO DE
FLUJOS
Proy actual Proy actual
AÑO +2 +1 Actual Actual-1 Actual-2

Utilidad Neta 31,983 23,935 18,587 -48,609 -48,609

´+ Depreciación 14,024 12,724 11,303 41,338 41,338

´-Ganancia venta activo (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO) -

´+Pérdida venta activo -

-
´-Aumento activo circulante (uso) (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO) -85,858 77,902 - - -

´+Bajada de activo circulante (fuente) 69,201 -

´+Aumento pasivo circulante fuente) 95,188 86,368 -

-
´-Bajada de pasivo circulante (uso) (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO) 76,721 -

CFO 55,337 45,125 22,370 -7,271 -7,271

´+INTERESES O DIVIDENDOS RECIBIDOS 4,562 4,139 3,677 5,412 5,412

- -
´-INTERESES PAGADOS (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO) -35,422 32,140 28,550 -35,952 -35,952

´-INTERESES CAPITALIZADOS (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO) - - -

´-COSTOS DE DESARROLLO CAPITALIZADOS (INCORPORAR SIGNO
NEGATIVO) - - -
´+/-AJUSTES TITULIZACIÓN, VENTA Y FACTORAJE CxC (INCORPORAR
SIGNO NEGATIVO SI CORRESPONDE) - - -
´+/-AJUSTES ARRENDAMIENTOS (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO SI
CORRESPONDE) - - -
´+/-AJUSTES INSTRUMENTOS DE CAPITAL HIBRIDO (INCORPORAR
SIGNO NEGATIVO SI CORRESPONDE) - - -
´+/-AJUSTES POR (EARN-OUTS) POR ADQUISICION DE NEGOCIOS (INCORPORAR SIGNO
NEGATIVO SI CORRESPONDE) - - -
-
CFO AJUSTADO 24,477 17,124 2,503 -37,811 -37,811
´-GASTOS DE INVERSION AJUSTADO (INCORPORAR SIGNO
NEGATIVO) - - - -
-
FLUJO DE EFECTIVO LIBRE OPERATIVO AJUSTADO (FOCF AJUSTADO) 24,477 17,124 2,503 -37,811 -37,811
´- DIVIDENDOS EN EFECTIVO (SOBRE ACCIONES COMUNES Y
PREFERENTES) (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO) - - - -

´ - RECOMPRA DE ACCIONES (INCORPORAR SIGNO NEGATIVO) - - - -

-
FLUJO DE EFECTIVO DISCRECIONAL AJUSTADO (DCF AJUSTADO) 24,477 17,124 2,503 -37,811 -37,811

Proy actual
INDICES FUNDAMENTALES Proy actual +2 +1 Actual Actual-1 Actual-2 PROMEDIO

PONDERACION 25% 25% 25% 15% 10%

FFO/DEUDA 0.488639549 0.451110491 0.36773025 0.06542687 0.06542687 0.34322679

DEUDA/EBITDA 2.046498286 2.216751815 2.71938466 15.2842392 15.2842392 5.56671848

INDICES COMPLEMENTARIOS DE AMORTIZACION

CFO/DEUDA 0.285193902 0.258280683 0.12467605 -0.03807883 -0.03807883 0.15751795

-
FOCF/DEUDA 0.126147668 0.098013424 0.01395012 -0.19801934 -0.19801934 0.00304791
-
DCF/DEUDA 0.126147668 0.098013424 0.01395012 -0.19801934 -0.19801934 0.00304791

INDICES COMPLEMENTARIOS DE COBERTURA

(FFO + intereses)/ Intereses en efectivo 3.676623468 3.452224207 3.31103327 1.3474911 1.3474911 2.94684301

EBITDA/intereses 2.676623468 2.452224207 2.31103327 0.3474911 0.3474911 1.94684301