UNIDAD 1

Calidad
Definición
- P. Crosby(1988): Calidad se define no como excelencia sino cómo cumplir con los
requisitos. Calidad significa, cumplir con los requisitos.
- Rubén Roberto Rico (1994): Atributos o propiedades que distingue a las personas, a
bienes y a servicios. Esa DISTINCIÓN IMPLICA NIVEL DE EXELENCIA, adecuado para su
uso.
- Feigenbaum (1994): Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de la mejora de la
gestión de las distintas áreas (departamentos) de la organización para proporcionar
productos y servicios que permitan la satisfacción del cliente.
- Juran (1994): Este autor define la calidad desde dos puntos de vista Satisfacción del
cliente y ausencia de deficiencias.
"Calidad" significa aquellas características de los productos que satisfacen las
necesidades del cliente y, por lo tanto, proporcionan la satisfacción del cliente. En este
sentido, el significado de calidad está orientado al ingreso. El propósito de tal mayor
calidad es proporcionar una mayor satisfacción al cliente y, uno espera, aumentar los
ingresos. P
La palabra “Calidad” también se refiere a la ausencia de deficiencias. Las deficiencias
dan como resultado las quejas, reclamos, devoluciones. Para la calidad en el sentido de
ausencia de deficiencias, el objetivo a largo plazo es la perfección.
La satisfacción con el producto es el porque los clientes compran el producto. La
insatisfacción con el producto es porque se quejan.
- Fernández Clúa, (2002): Calidad es “grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos” aunque se debe tener en cuenta que para lograr
lo anterior se debe trabajar en una entidad de calidad integral que “no es más que la
integración de los conceptos de calidad en un clima armónico que valore la interacción
entre los clientes, el ambiente laboral y la seguridad de los empleados con el medio
ambiente en un ambiente competitivo” (Definición incorporada en Norma ISO 9000:
2005).

SATISFACER LAS ESPECTATIVAS DEL CLIENTE POR SU

RELACIÓN CALIDAD/COSTO SERVICIO

Dilema en la definición de calidad según el autor Juran

Según este autor, calidad se puede definir de dos formas:

"Calidad" significa aquellas características de los productos que satisfacen las necesidades del
cliente y, por lo tanto, proporcionan la satisfacción del cliente. En este sentido, el significado
de calidad está orientado al ingreso. El propósito de tal mayor calidad es proporcionar una
mayor satisfacción al cliente y, uno espera, aumentar los ingresos.

“Calidad” significa ausencia de deficiencias—ausencia de errores que requieren hacer un

trabajo otra vez (retrabajo) o que resulten en fallas de campo, insatisfacción del cliente,
reclamos del cliente, etc. En este sentido, el significado de calidad está orientado a los costos, y
una mayor calidad suele “costar menos”.
En una reunión de gerentes se está discutiendo: "¿La calidad más alta cuesta más o cuesta
menos?"

Aparentemente no están de acuerdo, pero de hecho, algunos de ellos literalmente no saben

de qué están hablando los demás. El culpable es la palabra “calidad”, escrita de la misma
manera y pronunciada de la misma manera, pero con dos significados.

En un banco, los altos directivos no apoyarían una propuesta para reducir el desperdicio
porque, en su opinión, una mayor calidad también significaba un mayor costo.

Tal confusión puede reducirse si los programas de capacitación y los manuales de

procedimientos aclaran la distinción entre los dos significados de la palabra "calidad". Sin
embargo, cierta confusión es inevitable ya que siempre y cuando usemos una sola palabra para
transmitir dos significados muy diferentes.

Ha habido esfuerzos para aclarar este asunto agregando palabras complementarias, como
calidad “positiva” y calidad “negativa”. Hasta la fecha, ninguno de estos esfuerzos ha ganado
una amplia aceptación.

También se han hecho esfuerzos para acuñar una frase corta que defina clara y
simultáneamente ambos significados principales de la palabra "calidad". Un ejemplo popular
es la "aptitud para el uso". De todos modos, es poco probable que una frase corta pueda
proporcionar la profundidad de significado que necesitan los gerentes que se enfrentan

Necesidades del cliente y cumplimiento de las especificaciones.

Para la mayoría de los departamentos de calidad, la antigua definición de calidad era

“conformidad con las especificaciones”. En efecto, supusieron que los productos que se
ajustaban a las especificaciones también satisfacerian las necesidades del cliente. Esta
suposición fue lógica, ya que estos departamentos rara vez tenían contacto directo con los
clientes. Sin embargo, la suposición puede estar en un error. Las necesidades del cliente
incluyen muchas cosas que no se encuentran en las especificaciones del producto.

Ejemplo: En la producción de una botella de vino dentro de las especificaciones figura el uso de
materiales para el transporte y logística (pallet) que no satisface ninguna necesidad del cliente
final. Podríamos decir que satisface necesidades del cliente interno, proveedor de empresa de
logística, para hacer llegar el producto en tiempo y forma al lugar de vente.

Definiciones de palabras clave.

Las definiciones de “calidad” incluyen ciertas palabras clave que en sí mismos requieren
definición.

Producto: El resultado de cualquier proceso. Para muchos economistas, los productos incluyen
tanto bienes como servicios. Sin embargo, bajo el uso popular, “producto” a menudo significa
solo bienes.

Característica del producto: Una propiedad poseída por bienes o servicios que está destinada a
satisfacer las necesidades del cliente.

Cliente: Cualquiera que se vea afectado por el producto o por el proceso utilizado para
producir el producto. Los clientes pueden ser externos o internos.
Satisfacción del cliente: estado de cosas en el que los clientes sienten que sus expectativas han
sido cumplido por las características del producto.

Deficiencia: Cualquier falla (defecto o error) que perjudique la aptitud para el uso de un
producto. Las deficiencias pueden ser: cortes de energía, incumplimiento de las fechas de
entrega y mercancías inoperables.

Insatisfacción del cliente: estado de cosas en el que las deficiencias (en bienes o servicios)
resultan en molestias de los clientes, quejas, reclamaciones, etc.

En el mundo de la gestión para la calidad, todavía hay una notable falta de estandarización de
los significados.

de palabras clave. Sin embargo, cualquier organización puede hacer mucho para minimizar la
confusión interna al estandarizar

las definiciones de palabras y frases clave. La herramienta básica para este propósito es un
glosario. entonces el glosario

se convierte en una fuente de referencia para la comunicación de todo tipo: informes,

manuales, textos de formación, etc.

Cliente interno y cliente externo

En un diccionario “clientes” generalmente quiere decir aquellos que compran de nosotros,
esto es, compradores. Nuestro uso de la palabra cliente incluye a los compradores, pero vamos
más allá. Ampliamos la palabra “clientes” para incluir todas las personas sobre quienes
repercuten nuestros procesos y nuestros productos. Esas personas incluyen tanto los clientes
internos como los externos.

El término “cliente interno” quiere decir personas u organizaciones que forman parte de
nuestra empresa. Los clientes internos son:

- Cada uno de las unidades operativas que reciben y/o suministran productos (bienes o
servicios). I dentro de cada unidad funcional cada integrante que genera procesos y
servicios a otro u otros grupos de empleados.
- Directores y socios/accionistas

El término “cliente externo” se utiliza aquí para indicar las personas que no forman parte de
nuestra empresa, pero sobre quienes repercuten nuestros productos. Los clientes externos
son:

- Clientes finales
- Proveedores
- Gobierno/s
- Instituciones

Evolución histórica de la calidad

El desarrollo industrial, económico y social de un país depende, fundamentalmente, de sus
altos niveles de calidad y productividad, así como de su crecimiento constante en estos
aspectos. Por lo que se ha vuelto de suma importancia encontrar y seguir una estrategia
adecuada para lograrlo.
Durante la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los prolongados
períodos de trabajo que exigían la manufactura de los bienes.

La revolución industrial vio surgir el concepto de especialización laboral. El trabajador ya no

tuvo a su cargo exclusivo la fabricación total de un producto, sino solo una parte de éste,
dando como resultado un deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayoría de los
productos fabricados en esa época no eran complicados por lo que la calidad no se vio
afectada en una forma representativa. Conforme los productos se fueron volviendo más
complejos y las tareas se fueron haciendo más especializadas, se hizo necesario realizar una
revisión a los productos, una vez que estos eran terminados.

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es la
producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la
producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de
producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de
un operario que se dedicara a la elaboración de un sólo artículo, fue necesario introducir en las
fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en
forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más
complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces
de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo, lo
cual se denominó control de calidad por inspección.

En 1924 W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseño una gráfica de estadísticas para
controlar las variables de un producto. Y así inició la era del control estadístico de la calidad. En
1942, se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de calidad. Desafortunadamente,
en esa época el personal gerencial de las empresas estadounidenses no supo aprovechar tal
contribución. En 1946, se fundó la Sociedad estadounidense de Control de Calidad, ASQC
(American Society of Quality Control), la que, a través de publicaciones, conferencias y cursos
de capacitación, ha promovido el control de la calidad en todo tipo de productos y servicios.

En 1950 W. Edwards Deming ofreció una serie de conferencias a ingenieros japoneses sobre
métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal gerencial de alto nivel.
En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente
su filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 puntos
para la Administración (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming), entre los que
destacan: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo.

Jospeh M. Juran contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial para el
logro de la calidad, así como el que se capacite al personal en la gestión para la calidad y que
se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes valiéndose de estos conceptos, los japoneses
fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el mundo.

Philip B. Crosby creó el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la década de

1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio. Escribió
en 1979 el best seller “La calidad es libre”.

En 1962, Kaoru Ishikawa, constituyó los Círculos de Control de Calidad en Japón a fin de lograr
el mejoramiento de la calidad. Los empleados japoneses aprendieron y aplicaron técnicas
estadísticas sencillas
Poco a poco, los primeros miembros de los círculos de calidad fueron capaces de aplicar sus
propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes de los
procesos productivos. En Mayo de 1963 se llevó a cabo la “Primera Conferencia de Círculo de
Control de Calidad” en la ciudad de Sendai y fue el inicio de lo que se conoce como “El Milagro
Japonés”.

El Prof. Donald Dewar, desarrolló con muchísimo éxito un sistema de capacitación para los
Círculos de Calidad, fundando el “Quality Circle Institute” y rápidamente en muchas empresas
norteamericanas como IBM, Metaframe Corporation, fueron adoptándose con magníficos
resultados.

El Dr. Genichi Taguchi diseño una combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para
conseguir rápidas mejoras en costos y calidad mediante la optimización del diseño de los
productos y sus procesos de fabricación.

El Dr. Taguchi proporcionó la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la

funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún se
tiene tiempo de realizar mejoras al mínimo costo.

Por otra parte, surgió el innovador concepto de “Mejora Continua de la Calidad” (CQI,
Continuous Quality Improvement), para el cual se necesitaba también de la administración de
la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) a través de la Gestión de la Calidad Total
(TQM).

En la década de los noventa aparecen las normas internacionales ISO 9000, derivadas de la
norma militar BS 5750. Estas siglas corresponden al grupo de normas internacionales
aprobadas por la organización Internacional del trabajo que tratan sobre los requisitos que
debe cumplir el Sistema de Calidad de las empresas (Tabla 1).

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto, sino
que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.
Cuadro de control de Dr Shewhart
Los gráficos para el control de productos industriales fueron desarrollados inicialmente por W.
Shewhart en 1931, con el principal objetivo de investigar si un proceso se encuentra bajo
control estadístico. El elemento clave en los gráficos de control es la muestra de control, que
nos servirá para construir el gráfico y monitorizar el estado del procedimiento analítico.

Circulo de Deming “PHVA”

El ciclo de Deming es un método que las empresas utilizan para mejorar sus procesos de forma
continua, haciéndolos más eficaces y de mayor calidad. En español se le conoce como el ciclo
de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

El ciclo de Deming, si se implementa de forma correcta, permite que mejoren los estándares
de calidad de un proceso. Pero lo más interesante es que, como se trata de un círculo, es
posible iniciar el sistema de mejora una vez más, todas las veces que sean necesarias.

Por eso es una de las herramientas más socorridas para la búsqueda continua de la
optimización de calidad y sus elementos se involucran en algunas certificaciones de normas
(la ISO 9001 y la ISO 1400, por ejemplo) de gestión de calidad.

Un aspecto importante del ciclo de Deming es que no se recomienda para quienes buscan
soluciones rápidas, porque implica hacer una prueba que, quizá, deba repetirse hasta
encontrar la estrategia que dará resultados.

Más arriba te mencionamos las fases que integran el ciclo de Deming; ahora es momento de
explicarlas con más detalles.

Las 4 fases del ciclo de Deming

1. Planificar

En esta fase, que es la inicial, es importante que participen todas las personas involucradas en
el proceso que se desea mejorar. Su experiencia es vital para comprender dónde se
encuentran errores u oportunidades de optimización, así es más fácil descubrir qué es lo
precisa mayor urgencia para ser solucionado.

Entonces también se definirá el problema a resolver, cuál es el objetivo que debe alcanzarse,
cómo medir el éxito del plan a seguir, qué se necesita para lograrlo y cuáles recursos que se
implementarán ya se tienen a la mano. 

2. Hacer

La segunda fase es una en la que se puede aprender mucho. Es el momento en que se pone en
marcha la estrategia a la que se llegó gracias a la planificación; sin embargo, no quiere decir
que resultará bien desde la primera iteración. Por lo tanto, es importante llevarla a cabo con
paciencia, paso a paso y en una escala pequeña, para no arriesgar todos los procesos de una
empresa. 

Es decir, que la fase de hacer es vista como una etapa de prueba, en la que hay que darle
seguimiento muy de cerca para comprobar que las acciones que se planearon se llevan a
cabo y cuáles son sus consecuencias.

3. Verificar
Una vez que se termina de implementar la estrategia, es momento de verificar si se
alcanzaron los objetivos que se establecieron en el plan. Esta comparación permitirá ver muy
de cerca en dónde hubo aciertos y en dónde hubo fallas, así que hay mucha oportunidad de
aprender en qué punto se deben hacer ajustes o cambios. Por eso recomendamos que el
análisis sea tan objetivo como sea posible: se trata de encontrar maneras de pulir el plan para
que, cuando sea momento de ponerlo en marcha, sea exitoso.

4. Actuar

Gracias a la verificación se hacen ajustes en el plan: reemplazar, modificar, afinar. A veces

serán pequeños cambios, a veces serán más dramáticos. Lo que ocurre aquí es que ya tuviste
oportunidad de poner a prueba la estrategia (en la fase de hacer) a pequeña escala, pero con
las adecuaciones que detectaste en ella, ya tienes un plan más sólido, menos propenso a
errores y con un nivel de confianza más alto.

Ya puedes implementarlo en una escala mayor porque los resultados serán favorables. Tanto,
que entonces se convierten en el estándar de calidad y éxito que debe cumplirse cada vez que
se repita el proceso en donde aplicaste el ciclo de Deming.

Y ahora, viene la gran pregunta:

Cómo ejecutar el ciclo de Deming en las actividades de tu empresa

1. Conoce el problema
Primero debes identificar lo que va a mejorarse. Como ya te comentamos, es mejor no elegir
un problema urgente (como una vulnerabilidad en la protección de los datos que almacena tu
empresa, por ejemplo), porque lo importante del ciclo de Deming es tener tiempo para hacer
una prueba y medir su eficacia. Así que si no tienes una oportunidad bien definida, acércate a
tus colaboradores para conocer sus impresiones sobre los procesos en los que se involucran.

Esto también ayuda a que los demás entiendan que promueves este tipo de análisis, y sobre
todo que es bienvenido. Es posible que conozcas fallos que ni sospechabas que eran la causa
de quejas de tus clientes o un costo alto en tu producción. Recibe los comentarios con
objetividad y localiza en cuál enfocarte.

2. Planifica
Ahora sí es momento de la primera fase del ciclo de Deming: planificar. Ya sabes qué necesita
mejorar sus estándares, entonces hay que revisar cómo se puede alcanzar los objetivos
necesarios. El diagrama de Grantt, las 5S y la metodología Scrum son buenas herramientas de
apoyo para esta etapa. Intenta que tus equipos aporten su experiencia para encontrar
propuestas creativas y útiles.

Recuerda que la estrategia debe atacar el problema y mostrar resultados claros, medibles y
realistas. No se puede ir de 0 a 100 así como así, por lo tanto empieza por partes.

3. Establece las acciones a tomar

A medida que encuentren posibles soluciones, regístrenlas en un documento que todos
puedan consultar. Describe cada paso que debe tomarse y el objetivo que cumplirá. Esto
ayudará a comprender mejor las decisiones que se harán y a identificar si se ignora una etapa.
Para la fase de verificación es importante también hacer una checklist que compruebe si los
buenos o malos resultados se deben a las acciones establecidas.
4. Lleva a cabo la prueba
O como dice el ciclo de Deming: haz. Asegúrate de que tú y tu equipo siguen de cerca el
desempeño del plan, porque esta fase es una prueba y es la que determinará si hay que
replantear elementos o si se sigue con él.

5. Verifica con tu equipo

En cuanto termines la prueba, reúne a todas las personas involucradas para compartir
reportes, números y resultados. Comparen impresiones, los objetivos que deseaban alcanzar y
lo que realmente lograron para responder si en verdad funcionó. Y si no es así, no es momento
de desanimarse sino de comprender qué salió mal. Entre todos los colaboradores será sencillo
detectar los errores o las omisiones que lo causaron, y la intención no es culpar a nadie, sino
aprender de los errores.

Herramientas como el diagrama de Pareto, la matriz MAQ o la simulación de Monte Carlo te

ayudarán.

6. Haz los ajustes necesarios a tu plan y pruébalo de nuevo

Quizá esta es la actividad menos divertida, en la que además se corre el riesgo de perder el
impulso inicial. Sin embargo, no permitas que decaiga el entusiasmo, porque es posible que
encuentres los cambios perfectos si no te dejas abrumar por las revisiones. Según sean la
dificultad y los recursos disponibles, no serán los primeros cambios que hagas. Pero si cuentas
con un equipo dedicado, no deberás realizar tantos, porque tienes la ventaja de que reúnes
diferentes talentos, conocimientos y seguimientos que en equipo se complementan mejor.

Realiza otra prueba de tu plan, mide los resultados y detente en cuanto des en el blanco.
Entonces ya es momento de usarlo para su verdadero fin.

7. Implementa el plan final

Ya tienes la estrategia, corregida y aumentada gracias a que la probaste. Si no lo haces de este
modo, tendrás resultados bastante negativos, porque no es lo mismo fallar en una escala
pequeña y en ambiente controlado, que en el proceso real donde habrá consecuencias
tangibles con tus clientes, tus proveedores o tus empleados.

También es buena idea registrar todos los resultados en el mismo documento en el que se

expliquen sus etapas. Lo más seguro es que lo compartirás con otros coordinadores y
colaboradores, cuando sea momento de replicarlo en otras áreas, si es necesario.

Ahora veamos algunos ejemplos para que veas el potencial de este instrumento en toda su
gloria.

3 ejemplos prácticos del ciclo de Deming

1. Problemas en los envíos de producto a clientes locales
Un negocio que fabrica zapatos a mano, con posibilidad de personalizar sus colores según el
deseo del cliente, comienza a tener éxito con sus pedidos en línea. Gracias a que un influencer
conoció su oferta, la compró y compartió en sus redes sociales, la clientela aumentó
considerablemente, en todo el país. Por eso adoptó los servicios de envío de una empresa de
paquetería de alcance nacional, para cumplir con los tiempos. No obstante, ha recibido quejas
de las personas que compran en línea con dirección en la misma ciudad donde se encuentran.
Así que el equipo comenzó a analizar cuál sería la mejor solución. El proceso, utilizando el ciclo
de Deming, luce más o menos así:

Finalmente, la empresa notó que una pequeña mensajería, que se mueve sobre todo en
bicicleta, se adecúa más al volumen de pedidos y los recursos financieros disponibles. Debido
a que sus repartidores conocen bien la ciudad, aprovechan la movilidad en bicicleta que evita
embotellamientos, les permite recortar caminos en calles estrechas y cumplir con fechas de
entrega sin inconvenientes.

2. Errores en los entregables a los clientes de una agencia

Una agencia de marketing y publicidad tiene un gran equipo de diseñadores y creativos que los
clientes reconocen como de los mejores en su rango. Las ideas son frescas, se ejecutan de
manera eficiente y logran sus objetivos. Pero, una vez que se aprueban las campañas y es
momento de entregar documentos, los archivos editables para los espectaculares y el manual
de identidad cuando es necesario, hay un proceso de ir y venir porque aparecen errores,
principalmente en los textos: ortográficos, de redacción o información incorrecta.
La dirección creativa decidió hacer una revisión de los documentos finales antes del envío.
Pero esto creó otro cuello de botella que retrasaba la entrega puntual, según lo establecido en
los contratos.

El problema se analizó de esta manera:

Gracias a la suma de un corrector al flujo de trabajo, los textos se revisan antes de que se
envíen a impresión, diagramación o la creación de contratos. Todo lo que contenga texto debe
pasar antes al escritorio de corrección para vigilar que esté en orden. Si no tiene su
aprobación, entonces no va a la siguiente etapa para entregarse.

3. Falta de coordinación en un equipo de gestión de proyectos presencial

y a distancia

En una empresa de diseño de software, nunca tuvieron problemas con la coordinación de

equipos hasta que comenzó a implementar un modelo de trabajo híbrido: combinan el trabajo
presencial con el de a distancia. Eso permitió contratar talento de otras ciudades y países, algo
que parecía imposible hace unos años, y aumentó la propuesta de valor.

El problema es que no hay una buena coordinación porque se pierden los mensajes, las
instrucciones y ciertas actualizaciones importantes para la dinámica de todo el equipo. Antes
no sucedía porque había oportunidad de comunicarlos en el pasillo, en los descansos de café,
además del uso del sistema de comunicación de la empresa. Ahora todo es un caos y no se
encuentra lo que se busca tan fácilmente con tantas opciones de mensajes.

Así que hicieron este PDCA:

Gestión de la calidad Total

8 principio gestión de calidad
- Principio 1: Enfoque al Cliente (5.2 – 7.2.1 – 7.2.3)
 - Principio 2: Liderazgo (5.1)
- Principio 3: Participación del personal (6.2)
- Principio 4: Enfoque basado en procesos (7.1)
- Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
- Principio 6: Mejora continua (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar)
- Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
- Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedor, alianzas
estratégicas con los proveedores para ser mucho más competitivos y mejorar
la productividad y la rentabilidad

La espiral del progreso de la calidad

El ciclo del desarrollo del producto se representa a en la espiral, donde señalan actividades que
interactúan en el diseño.

1) Investigación de mercado

2) Desarrollo del producto

3) diseño

4) Planificación para la fabricación

5) compras

6) Control del proceso de producción

7) Inspección, ensayo

8) Venta

9) Comentarios

10) investigación de mercados

Para concretar la calidad de un producto es preciso, que en cada una de estas etapas se
desarrollará el trabajo correctamente.