1

Six Sigma: Seis Sigma, en espaol

Pgina 1 de 17
LA TCNICA DEL SIX SIGMA
1
PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
EL CONCEPTO DE CALIDAD.
En trminos simples, se dice que un producto o servicio es de Calidad, cuando cumple las
expectativas del cliente; pero en la prctica, la Calidad, es algo ms, es lo que sita a una
empresa por encima o por debajo de los competidores, y lo que hace que, a medio o largo plazo,
la empresa progrese o se quede obsoleta.
El concepto de calidad tambin es evolutivo, y ha ido adaptndose conforme se desarrollaban los
estudios en esta disciplina.
Observamos, que el concepto de Calidad, como tantos otros trminos, ha variado a lo largo del
tiempo y vara segn el contexto en el que sea utilizado. El concepto de calidad es
multidimensional, pero si podemos asegurar que esta ligado al binomio, [PRODUCTO-USUARIO]. Es
decir, la calidad identifica al producto con su capacidad de satisfacer necesidades a los
consumidores-usuarios del mismo.
A continuacin expresamos la visin que de calidad tienen los especialistas ms prestigiosos en
la materia.
La RAE: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie
Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de unas especificaciones o la conformidad con los requisitos del
producto o servicio
Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Es el reconocimiento de los atributos del producto
por el usuario
A.V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente. La Calidad de un producto es la resultante de
una combinacin de caractersticas de ingeniera y de fabricacin, determinantes del grado
de satisfaccin que el producto proporcione al cliente durante su vida
G Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde
que es expedido.
Pgina 2 de 17
W E. Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo
coste, y adecuado a las necesidades del mercado
W A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo
que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece).
Ishikawa: La calidad de un producto es concebir, desarrollar o producir artculos que sean para el
cliente los ms baratos, los ms tiles y los que ms le satisfagan.
Definicin ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos
Las distintas definiciones enfocan hacia uno o ms de los siguientes aspectos:
< Satisfaccin de los clientes.
< Cumplimiento de los requisitos.
< Adecuacin al uso
< Mnimo coste.
< Sentido tico
Pero Calidad, tambin es:
SER EXIGENTES: Mejorar lo que ya es bueno.
RACIONALIDAD: Aplicar el sentido comn.
CERO DEFECTOS: Obtener el resultado al primer intento.
PREVENCIN: Evitar los errores desde su origen.
COMPETITIVIDAD: Reducir los costes en lo posible.
Nota.- Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con las obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que
satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado.
Es preciso diferenciar la calidad tcnica de la calidad desde el punto de vista del marketing.
La calidad tcnica es la que se puede medir, responde a las especificaciones de
produccin.
P.e.- El nmero de bacterias por centmetro cuadrado del bao del hotel es una medida de la
calidad tcnica.
La verdadera dimensin de la calidad es la subjetiva . La gestin de la calidad total se
enfoca a la satisfaccin del cliente.
P.e.- El cliente de un hotel no puede saber el nmero de bacterias por centmetro cuadrado
en el suelo del bao as que se gua por pistas de calidad. Si el bao huele a limpio, parece
limpio y hay precintos que pone desinfectado, el cliente supone que est limpio. Es una
percepcin subjetiva de calidad.
7 Como venimos diciendo, podemos encontrar en la literatura de la especialidad, mltiples
definiciones agrupadas en cuatro categoras:
1. Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones (calidad tcnica)
2. Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente (p.v, del marketing)
3. Calidad como valor con relacin al precio
4. Calidad como excelencia
Pgina 3 de 17
1. Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones (calidad tcnica)
Surge a finales del siglo XIX con la produccin en masa
Definicin: la calidad se mide en funcin de la conformidad de productos y servicios
con las especificaciones diseadas
Se puede adoptar cuando:
< Sea fcil y posible identificar correctamente las especificaciones
< Las especificaciones tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo (estandarizacin de
procesos y productos)
Ventajas
< Permite eliminar el elevado coste de inspeccin
< Concepto aplicable a productos, servicios y procesos
< Implica incrementos de la eficiencia cuando:
Hay poca incertidumbre
Es fcil definir las especificaciones
Inconvenientes o limitaciones
< Se centra en la eficiencia y no ex la eficacia
< La estandarizacin puede perjudicar la adaptacin a los cambios
Perspectiva interna
2. Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente (p.v, del marketing)
Evoluciona desde una perspectiva basada solo en la produccin, a una perspectiva donde
se tiene en cuenta el mercado
Definicin: Un producto o servicio ser de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente
Perspectiva externa
Ventajas:
< Es aplicable a productos y servicios
< Es sensible a los cambios de mercado
Inconvenientes o limitaciones:
< Las expectativas son difciles de detectar, medir y ponderar
< Existencia de muchos elementos circunstanciales que influyen sobre el consumo y varan en el tiempo
< Dificultad para averiguar si la satisfaccin es consecuencia de la prestacin satisfactoria del
producto/servicio
3. Calidad como valor con relacin al precio
Concepto: Tanto el precio como calidad deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. Es
decir, la calidad de un producto no puede ser desligada de su coste y de su precio
Implicacin: La calidad se entiende como un concepto subordinado y relativo, lo que implica que se
trata de obtener la mejor calidad posible a un precio dado (valor que se obtiene por el dinero que se
paga)
Perspectiva externa
Ventajas:
< Es aplicable a productos y servicios
< Se centra en la eficacia con respecto al mercado y en la eficiencia de su gestin econmica interna
Inconvenientes:
< Los componentes del valor son difciles de conocer, especialmente los que forman parte de las
preferencias del consumidor
< Valor cambiante en funcin del mercado
4. Calidad como excelencia
Objetivo: Obtener lo mejor posible
Implica: No admitir en la realizacin de cualquier tarea, todo aquello que no sea lo mejor
Definicin: Un producto o servicio es excelente cuando se aplican, en su realizacin, los mejores
componentes, la mejor gestin y la mejor realizacin de los procesos
Perspectiva interna y externa, enfoque global
Ventajas:
< Es el ms genrico e integrador de los conceptos de calidad
< Se puede aplicar a productos, servicios, procesos y a la empresa en su conjunto
< Se utiliza tambin para calificar a personas (alta calidad humana)
Inconvenientes:
Pgina 4 de 17
< Es una forma de entender la calidad abstracta y difcil de operativizar
Se concreta en los modelos de excelencia
Propuesta de sntesis de los diferentes conceptos e calidad
Agrupamos las diferentes definiciones desde tres perspectivas:
1) Perspectiva interna:
< nfasis en la eficiencia
< Supone que si un producto est elaborado eficientemente, ser adquirido en el mercado
Hacer las cosas correctamente
2) Perspectiva externa
< Enfatiza la eficacia y la satisfaccin de los deseos de los clientes
< Asume la existencia de:
< Rivalidad entre competidores
< Un fuerte cambio tecnolgico
< Cambios en los gustos de los consumidores
Hacer las cosas correctas
3) Perspectiva global
< Abarca las dos anteriores
< Es la empresa excelente, que satisface a todos los grupos de inters
< La excelencia es una filosofa
Hacer las cosas correctas y correctamente
El concepto de CALIDAD admite, por tanto, varias interpretaciones, en ocasiones complementarias
CORRESPONDENCIA ENTRE PERSPECTIVA Y CONCEPTO DE CALIDAD:
Perspectiva interna:
< Calidad como conformidad
Perspectiva externa:
< Calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente
< Calidad como valor con relacin al precio
Perspectiva global:
< Calidad como excelencia
Qu perspectiva adoptar una empresa?
Qu ha de tener en cuenta?
Excelencia
Perspectiva global
(Eficiencia y Eficacia)
Conformidad con las
Especificaciones
(eficiencia)
Perspectiva Interna
Satisfacer expectativas
del cliente
(eficacia)
Perspectiva Mercado
Pgina 5 de 17
CALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA DE PRODUCCIN
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado
en que un producto cumple las especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad
o tambin como comnmente es encontrar la satisfaccin en un producto cumpliendo todas las
expectativas que busca algn cliente, siendo as controlado por reglas las cuales deben salir al
mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones
que hacen certificar algn producto.
Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos la filosofa
antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor
de ello fue Crosby, con su teora de que la Calidad es Gratis; y la nueva filosofa, la cual predica
que las prdidas de calidad estn basadas en la desviacin de la meta u objetivo de acuerdo a los
requerimientos o especificaciones.
Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la
norma de calidad, sobre sta ltima es que se basa el concepto de Six Sigma.
Pgina 6 de 17
INTRODUCCIN AL SIX SIGMA.
Six Sigma es una filosofa que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio
de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores.
SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto
o servicio al cliente.
Un tpico coste de no Calidad (errores, defectos y prdidas en los procesos), puede suponer el 20
30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Six Sigma (3,4 errores
o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los
resultados son grandes. Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
Es esencial que el compromiso con el enfoque Six Sigma comience y permanezca en la alta
direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin
de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una prdida de recursos vlidos. El
proceso Six Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento
comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa
alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y
responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de
su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo
de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que
los capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como implantadores de estas
avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de
un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la
sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Six Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.
Pgina 7 de 17
HISTORIA: Antecedentes del Six Sigma
Six Sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de
la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse tcnica precursoras directas:
1) TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia
de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha
sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina
total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.
2) SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas, permiten usar criterios objetivos para
distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Recopilando datos de mediciones en diferentes
sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la
calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente
final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente
a los mtodos de calidad como inspeccin, que aplican recursos para detectar y corregir problemas al final
del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reduccin del tiempo necesario
para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto
final se tenga que retrabajar es menor, pero tambin puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los
cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso
3) Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming o circulo de Gabo" (de Edwards Deming), es
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGC.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Ciclo de Deming
Pgina 8 de 17
CARACTERSTICAS DE LA TCNICA DEL SIX SIGMA.
SIX SIGMA utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos,
de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente
Six Sigma tiene dos dinamizadores:
< << < El primero es la reduccin de los costes ocasionados por la deficiente calidad. Six Sigma
se orienta a resultados concretos, beneficios en la cuenta de resultados, que son beneficios
a largo plazo; pero con la metodologa Six Sigma se enfatizan resultados a corto plazo
mientras trabajamos para obtener resultados a largo plazo.
Se trata de reducir los costes mejorando la calidad, especficamente luchamos contra las
equivocaciones, los fallos, no solo los que se detectan en el banco de pruebas, sino incluyendo, por
ejemplo el de aceptar mrgenes demasiado amplios con el consiguiente aumento de coste, defectos
que provocan repeticin de trabajos, defectos administrativos, trabajos innecesarios etc. Todos los
defectos, son por supuesto, trabajos sin valor aadido. Estamos convencidos que actualmente el
nivel de defectos oscila entre el 15 y 20 % de la facturacin, esto es una buena indicacin del
potencial de ahorro que tenemos en nuestras manos.
< << < El segundo dinamizador es la ruptura de la complacencia. Six Sigma impulsa hacia una
sensacin de urgencia y necesidad de situarse en los niveles de estndar mundial. Six Sigma
es un instrumento esencial para crear tal concienciacin, con el propsito ltimo de mejorar la
rentabilidad y competitividad.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la
productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al
cliente.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a
este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los
estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin a
los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que
se reflejan en el aumento de la utilidad.
ELEMENTOS DE LA METODOLOGA SIX SIGMA.
La metodologa Six Sigma, se basa en que:
a) El fabricante de calidad, es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste.
Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.
B) La calidad se puede cuantificar, y es mas la calidad tiene que cuantificarse. El
diagnostico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto
plazo Six Sigma se sustenta en medidas mas que en experiencias, juicios y creencias
pasadas. Si no puedes medir no sabes donde estas, si no sabes donde estas, estas a merced
del azar.
Pgina 9 de 17
I. Metodologa sistemtica.
Six Sigma es una metodologa sistemtica de reducir costes de forma proactiva,
concentrndose en la mejora de los procesos mas que reaccionando corrigiendo fallos una
vez ocurridos. Six Sigma se basa en mediciones mas que en experiencias pasadas, por ello
es una metodologa aplicable a un amplio campo de actividades empresariales.
Conceptualmente Six Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de una relacin de
la forma:
Y = f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente ; x,y,..z: variables independientes.
Six Sigma aporta las enseanzas para encontrar dicha ecuacin.
Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemticas y la ayuda de la
estadstica, sean a largo o a corto plazo.
II. Los Recursos Humanos: Black Belts
Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos. Hay quien los
llaman "comandos infiltrados", estn bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos.
Estos agentes de cambio conocen bien la propia organizacin, los productos y las personas
y se les ensea la metodologa Six Sigma.
< La calidad es cuantificable y debe de cuantificarse.
< Para cuantificar la calidad hay que expresar la calidad en nmeros.
< Cuantificar la calidad en nmeros y llevar a cabo acciones concretas para su mejora
nos asegura que la calidad mejorara.
Pgina 10 de 17
EL INSTRUMENTO DE MEDIDA DE LA CALIDAD EN SIX SIGMA: (DPMO)
Como ya hemos dicho: la calidad es cuantificable, y debe de cuantificarse. Para medir la calidad
hay que expresar la calidad en cifras y actuar en funcin de los valores medidos, estos dos
principios tan simples dan lugar a una metodologa de mejora continua de la calidad.
Esto es cierto para la fabricacin de productos, para la prestacin de servicios y para el diseo de
nuevos productos.
Para establecer una sistemtica Six Sigma es necesario que se establezcan unos ciertos
parmetros de medida cuyo conjunto aportara el valor sigma de los procesos, productos,
proveedores, talleres, departamentos etc. Es de gran utilidad expresar estos valores en una grfica
en funcin del tiempo.
A continuacin se detallara como se calculan los valores sigma a partir de las medidas de defectos
por milln. Antes de iniciar la sistemtica de medida debe de informarse a todos los empleados
de la sistemtica y los planes y metas. Esto es especialmente importante para los dueos de
procesos.
Como cuantificamos la calidad en cifras:
Cada uno de los parmetros que vayamos a medir puede implicar una o varias oportunidades, por
ello expresamos los defectos por milln de oportunidades de la forma:
Donde:
Nmero de defectos, es la cantidad de unidades o no conformidades fuera de especificacin
encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como muestra.
Nmero de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra producidos.
Nmero de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una misma pieza o unidad.
DPMO es el acrnimo de Defectos Por Milln de Oportunidades. Medida de la eficiencia de un
proceso cuyo significado literal es Defectos Por Milln de Oportunidades .
Los DPMO son una manera de calcular la llamada Capacidad de una determinada caracterstica
de un proceso. Se aplica cuando esa caracterstica es un conteo de defectos de un producto o
servicio (no-conformidades de un producto manufacturado o de un servicio otorgado). Es, adems,
un indicador muy utilizado en Six Sigma
Ejemplo:
Una empresa de servicios emite 430 facturas por mes. Cada una de las facturas tiene tres errores
posibles:
a) Monto incorrecto
b) Nombre del usuario incorrecto
c) Direccin postal incorrecta
En un mes se detectan un total de 23 defectos en total, sin discriminar el tipo y sin tener en cuenta si
existen facturas con uno solo o ms de un defecto.
El DPMO del proceso de facturacin para
ese mes resulta entonces 17.829 errores o
defectos por cada milln de facturas
emitidas
des oportunida de Nmero unidades de Nmero
defectos de Nmero

=
6
10
DPMO
49 , 829 . 17
3 430
23 10
10
6
6
=

=
=

=
des oportunida de Nmero unidades de Nmero
defectos de Nmero
DPMO
Pgina 11 de 17
El Six Sigma es un parmetro cuya base principal es la desviacin estndar, y su enfoque es
reducir la variacin y/o defectos en lo que hacemos.
La meta de SIX SIGMA es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
As pues, tcnicamente, calidad Six Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,0000034
defectos por oportunidad ( 3,4 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no hay
una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de calidad. Six Sigma es una
metodologa que ayudara a alcanzar tal objetivo. Obtener 3,4 defectos en un milln de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin de un proceso,
con una fluctuacin entre ms 6 sigma y menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que
se salga del valor especificado es de 3.4 partes por milln.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 s i g m a = 0,019 DPMO =
99,9999981% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para
que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes
que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso
tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro
inferior a 14 o superior a 16mm.
El valor de Six Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o
Pgina 12 de 17
diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como
compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc.
DESARROLLO DE LA TCNICA SIX SIGMA Y EMPRESAS PIONERAS
Esta metodologa fue iniciada en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un
12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7
% de los defectos en sus procesos; ahorros en costes de manufactura sobre los 10.000 millones
de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.
El coste en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17.000 millones de dlares desde
su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
SITUACIN ACTUAL
Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad
a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de
actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Six Sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Six Sigma (LSS).
PRINCIPIOS DE SIX SIGMA
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma
de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde
los niveles ms altos de la direccin y la organizacin
Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que
integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene
roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Six Sigma requiere de un
entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido
como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
Acreditacin
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo
cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre
el cliente se disean y mejoran los procesos.
Pgina 13 de 17
Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta
metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos
y reas que tienen que ser mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los
problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. Los proyectos
generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce
La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Six Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
Six Sigma se comunica Los programas de six sigma se basan en una poltica intensa de
comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
LO QUE APORTA SIX SIGMA.
A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta
una metodologa de diagnstico, diseo robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo que
aporta un medio sencillo de comunicacin y establecimiento de metas.
Aporta herramientas de mejora: diseo de experimentos, anlisis de regresin, tolerancias,
diseo robusto y otros mtodos sistemticos para reducir la varianza.
Pgina 14 de 17
Proceso de Aplicacin de la tcnica Six Sigma.
Cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Six Sigma: diseo, comunicacin, formacin,
produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Six Sigma. Pero el
camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el
proceso Six Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por
supuesto, inversin econmica.
En el proceso de introduccin del Sixs Sigma, uno de los conceptos que ms se aplica, son una
serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen
de la variacin. Podramos considerarlo como una modificacin del Ciclo de Deming para la
Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
< << < D Definir el problema o el defecto
< M Medir y recopilar datos
< A Analizar datos
< I Mejorar (Improve)
< C Controlar
Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su
aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas:
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la
prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Qu procesos existen en su rea?
< De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
< Quin o quines son los dueos de estos procesos?
< Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
< Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
< Tiene actualmente informacin del proceso?
< Qu tipo de informacin tiene?
< Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Pgina 15 de 17
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Sabe quines son sus clientes?
< Conoce las necesidades de sus clientes?
< Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?
< Cmo se desarrolla el proceso?
< Cules son sus pasos?
< Qu tipo de pasos compone el proceso?
< Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
< Por qu son esos los parmetros?
< Cmo obtiene la informacin?
< Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
< Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
< Cules son los objetivos de mejora del proceso?
< Cmo los defini?
< Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
< Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
< Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
Pgina 16 de 17
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango
operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
< Quin es el proveedor? y
< Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
< Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
< Interactan las variables crticas?
< Cmo lo defini? Muestre los datos.
< Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
< Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo
informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
< Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
< Cmo lo defini? Muestre los datos.
< Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
< Cmo lo define? Muestre los datos.
< Cmo mantiene los cambios?
< Cmo monitorea los procesos?
< Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
< Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
Pgina 17 de 17
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA.
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal
y en metodologas tcnicas.
Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin
sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
< Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
< Maestros Cinta Negra. Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos
Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
< Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican de tiempo
completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan
en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta
Verde.
< Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma
pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de
fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma,
en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12,
si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si
la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.