IDENTIFICACIÓN

NOMBRE ESCUELA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

NOMBRE DEPARTAMENTO Organización Y Gerencia
ÁREA DE CONOCIMIENTO ADMINISTRACION
NOMBRE ASIGNATURA EN ESPAÑOL ESTRATEGIA 2
NOMBRE ASIGNATURA EN INGLÉS STRATEGY 2
CÓDIGO OG1188
SEMESTRE DE UBICACIÓN 20212
INTENSIDAD HORARIA SEMANAL 12 horas semanales
INTENSIDAD HORARIA SEMESTRAL 24 horas semestral
CRÉDITOS 2
CARACTERÍSTICAS No suficientable

2. JUSTIFICACIÓN DEL CURSO

En el plan de estudios de la Maestría en Administración (MBA) de la Universidad

EAFIT, hay dos materias que corresponden al campo académico en mención:
Estrategia 1 y Estrategia 2. En el primer curso, el énfasis está en entender qué es la
estrategia y cómo se puede llegar a ella. En el segundo, la preocupación está centrada
en la manera como la gerencia estratégica influye en los resultados organizacionales.
En otras palabras se ha planteado que en la asignatura de Estrategia 1 se estudien los
conceptos teóricos esenciales del qué y las distintas escuelas que explican cómo se
llega a la estrategia; gracias a la claridad conceptual que se adquiere en dicho curso es
posible, posteriormente, hacer las reflexiones sobre la influencia que tiene la gerencia
en los resultados organizacionales así como las maneras como los directivos pueden
influir. La temática de esta materia aporta para el desempeño gerencial para el cual la
compresión de las responsabilidades y funciones del equipo gerencial es fundamental.
Los conocimientos adquiridos en este espacio se complementan con los de Estrategia
1 y con los de toma de decisiones, operaciones y procesos. La materia Estrategia 2
abarca lo que inicialmente se presentó como política de empresas específicamente
para el dominio de los temas de gerencia no sólo desde lo teórico sino desde lo
experiencial y busca apoyar el proceso de construcción de criterios para el desarrollo
de capacidades gerenciales con un alto sentido de la responsabilidad social.

En el logro del propósito, uno de los grandes retos del administrador es armonizar la
exigencia de resultados en el corto plazo, con la toma de decisiones y el desarrollo de
acciones cuyos beneficios solo podrán valorarse en el largo plazo. Para lograrlo deben
ocuparse de tomar decisiones sobre varios asuntos entre los que se encuentran, el

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 manejo adecuado del gobierno corporativo, que exige entre otros la superación de los
denominados conflictos de agencia derivados de la confianza que depositan los
accionistas en los directivos para la administración de sus intereses; el acertado
manejo de la gobernanza corporativa de tal forma que consulte las expectativas
justificadas de los diversos grupos de interés; y también, tener en cuenta las directrices
de carácter global, que expresan el nivel de consciencia alcanzado por la sociedad a
nivel mundial. La temática de esta materia aporta para el desempeño y responsabilidad
gerencial para el cual la compresión de la unicidad de la organización, su historia y sus
posibilidades de futuro, son fundamentales. Tanto las preguntas que orientan el curso
como su metodología pretenden desarrollar en los estudiantes un pensamiento
estratégico y reflexivo frente a los dilemas de la gestión gerencial cuyo compromiso
debe ser la viabilidad de la organización.

3. PROPÓSITO U OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

3.1. Identificar distintas maneras como la gerencia influye en los resultados

organizacionales.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.2.1. Identificar las corrientes que relacionan la influencia de los directivos y el

entorno en relación con los resultados organizacionales.

3.2.2. Caracterizar las ocupaciones y preocupaciones de la gerencia.

3.2.3. Enmarcar la acción gerencial en los pares dialógicos que la caracterizan.

4. COMPETENCIAS BÁSICAS QUE EL ALUMNO ESTARÁ EN CONDICIONES DE

LOGRAR:

La integralidad de las actividades a emplear, tiene como propósito el desarrollo de

competencias prácticas, cognitivas y éticas. Las competencias éticas que son
propósitos trasversales del programa como: compromiso ético, compromiso con su
medio ambiente socio-cultural y responsabilidad social. En cognitivas se destacan
capacidad crítica y autocrítica, capacidad de abstracción y síntesis, trabajo autónomo.
Y, en de las competencias prácticas se encuentran: Identificar las corrientes sobre la
influencia de la gerencia; caracterizar las ocupaciones y preocupaciones de la
gerencia; enmarcar la acción gerencial en los pares dialógicos, valorar el talento
humano de la organización, interrelacionar las áreas y procesos funcionales de la
organización.

5. DESCRIPCION ANALITICA DE CONTENIDOS: TEMAS Y SUBTEMAS

5.1. Influencia de la gerencia en el resultado de las organizaciones:

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 5.1.1. Evolución del tema gerencial en el campo de la Estrategia.

5.1.2. Las corrientes teóricas acerca de la capacidad de la gerencia para influir en

los resultados.

5.1.3. Liderazgo Transformacional.

5.1.4. Liderazgo Estratégico.

5.1.5. Pares Dialógicos: un marco para la acción gerencial.

5.2. Marco de Acción de la gerencia

5.2.1. Pares dialógicos: un marco para la acción gerencial.

5.2.2. Responsabilidad - Rentabilidad.

5.2.3. Certidumbre - Incertidumbre.

5.2.4. Corto - Largo plazo.

5.2.5. Orden - Desorden.

5.2.6. Autonomía - Heteronomía.

5.2.7. Lo interno - Lo externo.

5.2.8. Continuidad - Cambio.

5.2.9. Definición - Ejecución.

6. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS Y DIDÁCTICAS:

Durante el curso se integran actividades como: lectura previa, discusión en clase,

talleres prácticos y foros. Estas actividades pretenden integrar un trabajo académico
con aplicaciones prácticas que susciten reflexiones permanentes sobre la influencia de
la gerencia en los resultados organizacionales. Para ello se trabajarán, a partir de la
lectura previa, los conceptos clave para la gerencia, se desarrollarán talleres prácticos,
se realizará algún tipo de investigación acerca de los temas que ocupan a la gerencia y
se preparará la participación activa en foros con directivos de empresas.

Además de la lectura previa el desarrollo de talleres por parte de los estudiantes, hay
dos actividades que los pone en contacto con las realidades organizacionales y
específicamente gerenciales: los foros y la entrevista a un directivo.

Foros: estos serán espacios de reflexión entre los estudiantes, los docentes y un
gerente invitado. Los foros deberán estar centrados en las preguntas: ¿Qué hace el
gerente general? ¿Cuáles son los temas que preocupan (o trasnochan) a la gerencia?;
también pueden ser otras preguntas que los estudiantes hayan preparado en su

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 reflexión entre el saber y el hacer de la gerencia o que respondan a sus reflexiones
personales de acuerdo a los conceptos teóricos revisados en clase, lo aprendido en su
carrera, su experiencia en la práctica y los talleres de clase. Una vez realizado cada
foro, el estudiante deberá presentar una reflexión corta acerca de la pregunta guía del
foro, su pregunta individual y los temas que más le aportaron en su formación como
administrador de negocios.

7. RECURSOS

7.1. Locativos

Aula con videobeam y audio para presentación de vídeos.

7.2. Tecnológicos

Plataforma virtual del MBA: http://mba.eafit.edu.co.

7.3. Didácticos

N.A.

8. CRITERIOS Y POLÍTICAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ACADÉMICA

Seguimiento de lecturas 40%.

Taller de caso escrito 20%.

Participación en clase 10%.

Examen o trabajo individual 30%.

9. BIBLIOGRAFIA GENERAL

9.1. Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy. USA: Mc Graw Hill.

9.2. Barton, D. (2011). Capitalism for the Long Term. Harvard Business Review, 89(3),
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9.3. Bloom, N., Sadun, R., & von Reenen, J. (2012). Does Management Really Work?
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9.4. Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the
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9.5. Chandler, A. (1977). The Visible Hand. The Managerial Revolution in American
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9.6. Christensen, R., Andrews , K., & Bower, J. (1973). Business Policy text and cases.

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9.8. Davis, G y Useem, M. (2002). Top Management, Company Directors and

Corporate Control.

9.9. Drucker, Peter (2004). What Makes an Effective Executive. HBR, vol 082, nro 6.

9.10. Eisenhardt, K., Kahwajy, J., & Bourgeois Iii, L. J. (1997). How Management Teams
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9.18. Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic
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9.19. Kotler, P., & Caslione, J. A. (2010). Caótica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

9.20. Lafley y Martin (2013). Playing to Win. Boston: Harvard Business Review Press.

9.21. Londono-Correa, D. (2012). El prisma estructural: una configuración para las

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9.23. Merril, Harwood (2000). Chester Barnard en Clásicos de la Gerencia. México:

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9.26. Rumelt, R., Schendel, D., & Teece, D. (1994). Fundamental Issues in Strategy, a
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9.27. Rumelt, R (2011). Good Strategy Bad Strategy. New York: Crown Publishing
Group.

9.28. Osterwalder & Pigneur. (2010). Business Model Generation. New Jersey: John
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9.29. Pacto Global: http://www.un.org/es/globalcompact/principles.shtml.

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9.31. Sull, D., & Eisenhardt, K. (2012). Simple Rules For A Complex World. (Cover
Story). Harvard Business Review, 90(9), 68-74.

9.32. Whetten, David, Rands, Gordon y Godfrey, P. (2002). ¿What are the
Responsabilities of Business to Society? Handbook of Strategy and Management,
London: Sage Publications

9.33. Williamson, Peter (2003). Strategy Innovation. Oxford: Oxford University Press.
The Oxford Handbook of Strategy.

9.34. Zook, C y Allen, J. (2011). El gran modelo de negocios repetible. HBR Noviembre.

10. NOMBRE DEL PROFESOR COORDINADOR DE MATERIA Y NOMBRE DE

PROFESORES DE LA MATERIA QUE PARTICIPARON EN LA ELABORACIÓN.

Coordinador

Sascha Furst
Participante(s)

Luz María Rivas Montoya.

Diana Londoño Correa.

Ricardo Delgado.

11. REQUISITOS DEL PROCESOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Versión número:
1,0

6/7
Fecha elaboración:
2015/11/21

Fecha actualización:
2015/11/24

Aprobación:
CARLOS MARIO BETANCUR HURTADO

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