Administracion I. Prof Lilly Y Prof Pedro

Si tú no trabajas por tus sueños, alguien te
contratará para que trabajes por los suyos.
Steve Jobs
Administración I
Módulo: Administración I
Justificación
El proceso de formación del estudiante del programa de Administración de
Empresas implica varios pasos a seguir en el marco de los objetivos pre establecido
en la asignatura considerando a las organizaciones objetos y fenómenos de estudio
muy complejo.
En el desarrollo de este módulo el estudiante deberá empoderarse de la

importancia de la administración en el desarrollo económico y social de la
comunidad, que se fundamenta en los conceptos teóricos y en la práctica
cotidiana de los mismos, mediante el análisis las organizaciones, descripción de los
diferentes tipologías, los procesos de administración y la toma de decisiones en el
entorno interno y externo.
Al finalizar el modulo el estudiante poseerá la certeza del papel beligerante,

innovador y perseverante que juega el administrador en función de lograr los objetivos
organizacionales. En un marco de responsabilidad social y de conservación del medio
ambiente, así como de adaptación al cambio climático.
No se debe pasar por desapercibido el fenómeno de la globalización, ya que ello

demanda de una administración constantemente actualizados, apropiados de la
tecnología de punta, capaces de4 hacer sinergia a los interno y externo de las
organizaciones, de tal forma que logren hacer de las organizaciones verdaderos
frentes competitivos.
Objetivo General
Formar administradores de Empresa competentes que respondan a las

exigencias del mercado laboral, contribuyendo con el desarrollo de su organización y la
región.
Objetivos específicos
 Transmitir al estudiante los conocimientos científicos y tecnológicos

imprescindibles en el desarrollo de actividad profesional.
 Fomentar en el estudiante universitario el espíritu y vocación de servicio, para
que aplique sus conocimientos científicos y tecnológicos en la solución der la
problemática nacional y regional.
 Propiciar el conocimiento del contexto económico regional y vincular los procesos
productivos con la actividad económica internacional.
 Concretar los conocimientos teóricos para aplicarlos en la práctica social y
proponer cambios que demande la región, en función de la problemática social,
económica, financiera, cultural y política.
Administración I Página 1
 Difundir los conocimientos científicos de la economía y la administración, para su
aplicación en el desempeño profesional.
Competencias Genéricas
 Competencias Instrumentales
Dentro de las competencias instrumentales se distinguen entre habilidades cognitivas,

capacidades metodológicas, destrezas tecnológicas y destrezas lingüísticas.
a) Habilidades cognitivas
 Se distinguirán unas habilidades cognitivas generales y otras agrupadas por

cada unidad didáctica. Entre las generales destaca la de conocer y entender las
relaciones que mantiene la asignatura con el resto de asignaturas a partir de la
introducción explícita de ejemplos y comentarios, aprovechando puntos
relevantes del temario.
b) Capacidades metodológicas
 Ser capaz de tomar decisiones de manera razonada.

 Tener capacidad de análisis y síntesis
 Ser capaz de manejar bibliografía relevante
c) Destrezas tecnológicas
 Habilidades básicas de uso de Internet y del resto de servicios de red para la

obtención y manejo de la información relacionada con la asignatura.
d) Destrezas lingüísticas
 Adquirir y utilizar con fluidez un buen lenguaje filosófico, tanto oral como escrito,
siendo rigurosos en las explicaciones, tanto orales como escritas.
 Conocer y utilizar la terminología usual de los temas filosóficos abordados.
 Saber desarrollar una argumentación y exponerla de manera inteligible.
 Competencias Interpersonales
Las competencias interpersonales se dividen en competencias para las tareas en
grupo y las relativas al compromiso con el trabajo.
a. Competencias para tareas en grupo
Ser capaz de presentar en público una solución a un problema planteado y mantener un
debate con el resto de la clase sobre la solución defendida, para así buscar la mejor
solución al problema.
b. Compromiso con el trabajo
Básicamente dos: (1) Se debe cumplir el plazo de entrega de los trabajos. (2) Se debe
adquirir un compromiso ético entre todos los componentes del grupo.
 Competencias sistémicas
Las competencias sistémicas hacen referencia a la integración de las
capacidades cognitivas, destrezas prácticas y disposiciones.
 Capacidad de aplicar los conocimientos, métodos y herramientas vistos en las
asignaturas a situaciones y problemas concretos de carácter filosófico.
 Capacidad de aprender y aplicar, de forma autónoma e interdisciplinar, nuevos
conceptos y métodos relacionados con cada asignatura.
 Motivación por la calidad y por la creatividad.
 Capacidad de adoptar el proceso marcado por el método científico en el
planteamiento y realización de trabajos diversos, tanto a nivel académico como
profesional.
 Competencias especificas
Al finalizar la titulación de Administración de Empresas los egresados deben
tener la capacidad de:
 Desarrollar un planeamiento estratégico, táctico y operativo.
 Mejorar e innovar los procesos administrativos.
 Ejercer liderazgo para el logro de los objetivos en la organización.
 Formula, evaluar y administrar proyectos empresariales en diferentes tipos de
organizaciones
 Interpretar la información contable y la información financiera
 Compromiso ético y responsabilidad social.
 Identificar y administrar los riesgos de negocios de las organizaciones.
 Formular y optimizar sistemas de información para la gestión.
 Evaluar el impacto del marco jurídico en la gestión de las organizaciones.
 Capacidad para el manejo de la incertidumbre y la gestión de riesgo.
 Administrar los recursos humanos, físicos y financieros y otros de las
organizaciones.
 Capacidad de aprender a aprender
 Capacidad de investigación, emprendimiento e innovación.
 Capacidad de comunicación y trabajo en equipo.
 Pensamiento crítico complejo.
 Utilizar las tecnologías de información y comunicación en la gestión.
Objetivos generales de la asignatura de Administración I
No Conceptuales Procedimentales Actitudinales

1 Conocer las Diferenciar las teorías Asumir la importancia de la
generalidades de administrativas y los universidad de la
administración, su aportes de la diversas administración en la gestión
evolución histórica y las escuelas del pensamiento empresarial e institucional
diversas escuelas del admirativo, y su así como los aportes de las
pensamiento admirativo, principales aportación para diferentes escuelas o
y las principales el desarrollo del proceso teorías administrativas.
aportaciones para el administrativo
desarrollo del proceso
administrativo,
2 Identificar cada una de Aplicar las técnicas Integrar las etapas y
las etapas del proceso gerenciales mediante el técnicas administrativas en
administrativo y su conocimiento de las la solución de problemas y
aplicación en la dirección etapas del proceso oportunidades gerenciales
y gestión empresarial. administrativo para la para crear un ambiente
solución de casos reales. empresarial productivo.
3 Comprender los diversos Desarrollar capacidades Valorar los principales
factores y elementos que de análisis e interpretación factores que constituyes
constituyen una empresa, de los principales factores una empresa, integrando la
sus principales áreas de que constituyen una racionalidad de los
operación, básicas y empresa mediante el uso recursos, eficiencia,
complementarias, así de técnicas administrativas eficacia, responsabilidad y
como si medio ambiente y gerenciales. trabajo en equipo.
empresarial.
4 Explicar el proceso de la Desarrollar criterios Practicar habilidades y
toma de decisiones, su administrativos y técnicas administrativas
importancia y las técnicas gerenciales que para la identificación de
cualitativas para elconstituyan a la toma de problemas y oportunidades
desarrollo empresarial. decisiones y la aplicación que contribuyan al
de las técnicas cualitativas desarrollo empresarial a
en el contexto actual de través de una buena toma
las organizaciones. de decisiones.
Docentes del área de administración de empresas de la Facultad Regional
Multidisciplinaria, Matagalpa (FAREM - MATAGALPA), de la Universidad Nacional
Autónoma de Nicaragua, Managua (UNAN – MANAGUA):
Pedro José Gutiérrez Mejía, nicaragüense, nacido en Jinotega, Administrador de

empresas de la UNAN – MANAGUA, Con Maestría en: Gerencia Funcional en
Administración de Recursos Humanos, UNAN – MANAGUA.
Lily del Carmen Soza López, nicaragüense, nacida en Matagalpa, Administradora de

Empresas de la UNAN - MANAGUA, con Maestría en Gerencia Empresarial, UNAN
FAREM MATAGALPA – UNAN MANAGUA.
Tabla de contenido:
Unidad 1
Origen y evolución del pensamiento administrativo…………………………… 06
1. Generalidades de la administración de empresas………… 08
2. Análisis de las generalidades de la administración de empresas…
3. Origen y evolución de la administración………………………… 12
4. Clasificación de los aportes de las diferentes escuelas y teorías 13
administrativas en el desarrollo económico empresarial del país.
5. Caracterización del origen y evolución de la administración… 14
6. Aportes de las diferentes escuelas y teorías administrativas que dieron 19
surgimiento a la administración científica. ………
Unidad 2
Proceso administrativo 41
1. Generalidades, variables niveles del proceso administrativo… 42
2. Funciones del proceso administrativo en las organizaciones 43
3. Manejo de las etapas del proceso administrativo como practica 48
administrativa…………………………………………..
4. Integración del proceso administrativo (ejercicios)……………………… 83
Unidad 3
Organización de la empresa 89
1. Concepto y objetivos de la empresa………………………….… 90
2. Clasificación de la empresa……………………………………………….. 92
3. Recursos y elementos de la empresa………………………… 95
4. Análisis del entorno empresarial………………………………… 96
5. Responsabilidad social y ética empresarial….………………… 104
Unidad 4
Análisis y toma de decisión administrativa………………………… 112
1. Generalidades de la toma de decisiones e importancia para el desarrollo 113
empresarial…………………………………………
2. El ambiente de la decisión. 114
3. Pasos en el proceso de la toma de decisiones. 115
4. Técnicas cualitativas y cuantitativas para la toma de 120
decisión…...…………
5. Aplicación técnicas cualitativas para la toma de decisiones… 136
Unidad I
Origen y Evolución del Pensamiento Administrativo.
Objetivo general
Conocer las generalidades de administración, su evolución
histórica y las diversas escuelas del pensamiento admirativo,
y las principales aportaciones para el desarrollo del proceso
administrativo.
1. Conocer las Generalidades de la

Administración y su relación con la
práctica.
2. Comprender el origen y la
Objetivos evolución de la administración
específicos
3. Reconocer los aportes de las
diferentes escuelas y teorías
administrativas que dieron
surgimiento a la administración
científica.
Vivencias
Toma en cuenta que la administración es ciencia y a su vez un arte y que está

presente universalmente, como en el espacio cósmico, en la naturaleza de nuestro
planeta y en el quehacer diario del ser humano, se puede afirmar que todo individuo la
aplica de manera empírica, para su demostración práctica se realizaran los siguientes
ejercicios:
Trabajo Individual
1. Empiece por recordar su infancia, su adolescencia y juventud, bajo la tutela de

sus padres o familiares que han estado a cargo de su crianza, pregúntese
¿Cómo hacen sus madres o familiares (Especialmente madres, abuelas o tías),
para cubrir los tres tiempos de comida con una suma de dinero, que por lo
general no es suficiente?
2. A partir de la interrogante anterior reflexiones tres estrategias realizadas por las

protagonista para garantizar alimentos a una familia promedio de cinco personas
con una disponibilidad de U$ 6.00 (Seis dólares) diario.
Trabajo de equipo
3. El grupo de estudio nos organizamos en células integradas con tres estudiantes
como máximo.
4. Realizamos lectura del material suministrado (módulo), para encontrar los
conceptos de administración como un arte y ciencia, anotando cada aspecto en
los cuadernos de apunte de manera individual para luego proceder al análisis y
discusión de los mismos.
5. Al finalizar debemos cobrar conciencia de la aplicación de la administración en
todo lo que hacemos en nuestra vida laboral y cotidiana.
6. Considerando el ejemplo anterior, cada integrante debe elaborar otro ejemplo
donde se aplique la administración y entregarlo por escrito a docente facilitador.
Trabajo de equipo
Los tres integrantes de la célula proceden a elaborar un plan de trabajo para la
asignatura que deberá iniciar con la Unidad I, donde deberán considerar los siguientes
elementos:
No Actividades Fecha de cumplimiento Participan Dirige

1
2
3
10
Tomen en cuenta que cada unidad persigue al menos un objetivo general y

varios objetivos específicos a alcanzar y que toda actividad planificada debe girar
alrededor del cumplimiento de dicho objetivo. Se sugiere iniciar con una lectura
exploratoria del contenido de la unidad, anotando en sus cuadernos términos extraños y
dudas razonables sobre dichos contenidos, luego con la ayuda de un diccionario o
apoyados por la internet encontrar los conceptos o definiciones de aquellos términos
extraños encontrado y con la ayuda del docente aclarar dudas razonables.
Generalidades de la administración de empresas.
Conceptos de administracion:
Es un “Proceso de Planificación, Organización, Dirección y
Control del trabajo de los miembros de la organización y
de usar los recursos disponibles de la organización para
alcanzar las metas establecidas”, (J. Stoner y otros)
Al respecto el profesor Harold Koontz expresa: Que la administración es el:

―Proceso de Diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que
trabajan juntos en grupo logren eficientemente los objetivos seleccionados.
Importancia de la Administración:
La administración es una actividad de máxima importancia

dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se
refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos a
través de las personas, mediante técnicas dentro de una
organización.
Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda

organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
1. Universal: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque siempre tiene que existir una coordinación sistemática de medios. Por
ejemplo: en el estado, en las fuerzas armadas, instituciones hospitalarias o religiosas, en
la empresa; aunque lógicamente existan variantes accidentales.
2. Específica: Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos,
es un fenómeno específico y tiene características específicas que no permite confundirla
con otra ciencia o técnica.
3. Unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único. En todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado los elementos administrativos. Es por eso que nunca se
deja de mandar, controlar, organizar, etc.
4. Unidad jerárquica: Todos cuando tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. De esta forma
la empresa forma un solo cuerpo administrativo; desde el gerente general, hasta el
último encargado.
5. Valor instrumental: La administración es un medio para alcanzar un fin. Se utiliza en

los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo formal.
7. Interdisciplinaria: La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en
el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, economía, psicología,
derecho, etc.
8. Flexible: Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a los diferentes

contextos del mundo real.
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos

de un organismo social.
Objetivos de la 2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva
Administración más amplia del medio en el cual se desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus
servicios.
Funciones básicas de la administración
 Planificación: qué es lo que voy a hacer, cuándo y cómo. Incluye la selección:

misión, objetivos, decisiones y acciones.
 Organización: estructurar los papeles que cumplen las personas.
 Dirección: influir y guiar a esas personas para lograr las metas.
 Integración del personal: reclutamiento, pago, grupos de trabajo. Llenar y mantener
los puestos en la Organización.
 Control: medir y corregir los hechos, antes, durante y después, para que se adecuen
a los planes. Comparar con estándares.
Las funciones administrativas en los diferentes niveles:
Planear Organizar Dirigir Controlar
Habilidades administrativas
 TECNICAS: conocimiento y manejo de ciertas herramientas o procedimientos.

 HUMANAS: relacionarse y trabajar con personas.
 CONCEPTUALES: tener una visión global y poder identificar qué es lo realmente
importante.
 DE DISEÑO: saber solucionar problemas.
Es la administración ciencia y arte
Administración como ciencia
La administración puede ser concebida como una ciencia, esto es un

conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor
universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines
descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento
y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. La
administración es ciencia y técnica. Es una ciencia táctica, que tiene por objeto real las
organizaciones.
Administración como Arte
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia
administrativa y su aplicación a una determinada situación concreta a partir del
conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva
de obtener resultados prácticos. Se dice que administrar es un arte, pero el término se
utiliza con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le
sirve de fundamento.
Administración Pública y privada
La administración se encarga de la planificación de actividades para alcanzar los

objetivos propuestos, en el cual se debe obtener un ambiente en el que las personas
trabajen en equipo, con el fin de lograr el máximo de los beneficios posibles.
La administración privada
Según Fayol ―se refiere estrictamente a la dirección y constituye una función

interior dentro de la empresa, no una actividad exteriorizante hacia la clientela o el
mercado. Simplemente, "administración". La administración privada es igual a
"dirección"‖. Es decir se encarga de las personas que laboran en la empresa u
organización, sea dirigiendo o motivando al personal, resolviendo asperezas que se
puedan presentar entre ellos y englobar el manejo de todas las relaciones
interpersonales del equipo de trabajo, con el fin de obtener el mejor desempeño posible
de cada uno de sus miembros. Por otra parte esta es con fines de lucro.
Administración Pública
Según Blunstchli ―la administración pública ejerce la autoridad del Estado, actúa y
restringe en cualquier lugar donde la necesidad y la seguridad lo reclaman‖ En otras
palabras observa la acción del Estado sobre la reproducción de las condiciones y
relaciones de producción mercantil; es decir, las condiciones materiales y sociales en las
cuales se desarrolla la empresa privada.
Entre las diferencias:

• La administración pública tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la
privada tiene objetivos de lucro.
• La administración pública actúa tutelarmente sobre la privada porque es un sistema
que incluye a toda la comunidad, en cambio la privada es un sistema que requiere de
la administración pública para su subsistencia.
• La administración privada utiliza eficientemente los métodos y técnicas de la ciencia
administrativa, en cambio la pública no, porque difícilmente acepta cambio.
Origen y evolución de la administración
La administración es una ciencia eterna, ha existido siempre, se

observa en el orden del universo, en la organización de la
naturaleza, presente entre otras ciencias como la física, química,
la matemática, siendo su manifestación esencial es inherente en el
ser humano, ya que al juntarse dos o más individuos aplican la
administración para alcanzar sus metas de grupo.
La teoría de la administración se nutrió de la contribución acumulativa de otras

disciplinas como la economía, la sociología, la ingeniería, y otras ciencias y
especialidades, lo que hace de la administración una ciencia universal.
Hacemos énfasis que el mayor desarrollo de la teoría de la administración se dio durante

el siglo XX, en toda su historia anterior su desarrollo fue lento.
Época primitiva
En las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y

ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la
Administración como es la División del Trabajo, además había
también uno o varios hombres que tomaban las decisiones, y que
estaba en cabeza de un jefe de la tribu.
Luego estas tribus dejan de ser nómadas y se generan

asentamientos, donde la nueva preocupación para administrar el esfuerzo era establecer
un sistema de coordinación porque necesitaba coordinar recursos, personas y empezar
a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa
unidad organizacional.
Desde la prehistoria ya se empleaba el término ―administración‖, podemos citar a

los cazadores antiguos quienes utilizaban el ―arrastre‖ como forma de obtener alimento
para la tribu, en donde el esfuerzo común de todos indicaba una buena y auténtica
organización para lograr el objetivo previsto.
A continuación podemos observar los diferentes aportes en cada una de las

épocas con sus principales autores y aspectos relevantes en los que incidieron estos a la
ciencia de la administración.
ÉPOCA ASPECTOS RELEVANTES
ADMINISTRACIÓN Egipto (Weber) Sistema complejo, burocrático. Centralizado.
EDAD ANTIGUA
China Organización, Funciones, Relaciones, Procedimientos,
(Confucio) Formalidades, Control, Registro.
Grecia Sistema Democrático.
(Sócrates, Habilidad personal separada del conocimiento técnico
Platón, y la experiencia.
Aristóteles) Tres formas de administración pública.
Roma Organización, Coordinación, Funcionalismo, Eficiencia
(Dioclesiano) en la Disciplina.
ADMINISTRACIÓN Iglesia CatólicaJerarquía de Autoridad simple y eficiente, Asesoría,
EDAD MEDIA Coordinación funcional. Mando bajo una sola persona,
Organización Organización Lineal, Unidad de Mando, Escala
Militar Jerárquica, Centralización de Mando a la
Descentralización de la ejecución. Estado de Mayor
(staff). Énfasis en el principio de Dirección. El
administrador debe aceptar la incertidumbre y planear
para reducirla.
Revolución Propiciaron mayor calidad, rapidez y transferencia de
Industrial habilidad a las máquinas.
Reducción de costos de producción.
Mayor producción. Proporcionó al hombre mejor
condición de producción. División, simplificación y
automatización del trabajo.
ADMINISTRACIÓN Teoría General Seis enfoques: Personas, Tareas, Estructuras,
EDAD MODERNA de la Ambiente, Tecnología y Competitividad
Administración.
Algunas comparaciones
TEORÍAS ENFOQUE ÉNFASIS
Administración Científica Racionalización del trabajo Tareas.
(Taylor) en el nivel operacional.
Teoría Clásica (Fayol) Organización Formal. Estructura.
Teoría Neoclásica
Teoría Burocracia
T. Estructuralista
Teoría de las Relaciones Organización formal e Personas.
Humanas informal, motivación,
T. Comportamiento Org. liderazgo.
Teoría del DO
Teoría Estructuralista Análisis ambiental. Ambiente.
Teoría de la Contingencia
Teoría de la Contingencia Administración de la Tecnología y
Nuevos enfoques tecnología. Aprendizaje Competitividad.
Organizacional
La administración como cualquier ciencia, es el producto final de una trans-

formación paulatina resultante de investigaciones y experiencias que se remontan a los
inicios de la humanidad.
Edad Contemporánea
Frederick Taylor Administración Científica de Taylor (1856 – 1912)

Frederick Winslow Taylor nació en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo
1865. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devoción al
trabajo y al ahorro ya que provenía de una familia de cuáqueros (La
Sociedad Religiosa de los Amigos) de principios rígidos. En sus primeros
estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales
derivados de la Revolución Industrial. Abandonó los estudios universitarios y
se inició como aprendiz de confección de moldes y mecánica en 1875.
Durante sus años de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenzó
como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en
1895, luego de formarse en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesión era la pérdida de

tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios
económicos.
Principales Aportes:
Reconocido como padre de la Administración científica, su principal interés fue la

elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios
más altos para los trabajadores. Para lograrlo, inició un estudio cronometrado de tiempos
y movimientos, descomponiendo analíticamente el trabajo de los operarios con el fin de
lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo.
Taylor pudo brindar una solución integral a los problemas de la industria de ese entonces
que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postuló que
para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental, tanto en la
mente del trabajador como en la de la gerencia misma.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos.
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la

actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos.
Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo

con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo

con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar
con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las

responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Su famoso libro, titulado The Principales of Scientific Management, se publicó en 1911.
En él planteaba que las reglas prácticas debían sustituirse por preceptos científicos, que
era necesario obtener armonía y cooperación en la acción grupal; obtener la producción
máxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su
prosperidad y la de la compañía.
Para esto estableció los elementos de aplicación de la administración
científica:
1. Estudio de tiempos y estándares de producción.

2. Supervisión funcional.
3. Estandarización de herramientas e instrumentos.
4. Planeación de tareas.
5. El principio de excepción.
6. Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.
7. Guías de instrucciones de servicio.
8. La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente.
9. La clasificación de productos y del material utilizado en la manufactura.
10. Diseño de la rutina de trabajo.
Un estándar o patrón: es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente
como criterio.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:
1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

2. Adaptación de los obreros a la propia tarea
3. Mayor especialización en las actividades.
4. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
Trabajo de grupo: Buscar información sobre: Limitaciones de

su teoría y ¿Qué se puede aplicar hoy en las organizaciones?
Henry Fayol y la escuela de la Administración

Industrial y General (1841 – 1925)
Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la burguesía industrial de

su país y a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en
que trabajo.
Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde la Primera Guerra

Mundial. Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y
carbonífera donde desarrolló toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de

la exposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión
espontánea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre
de ciencia.
A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 años ocupo la
gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que
entonces se hallaba en una situación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en
1918 entregó a la empresa a su sucesor en una situación de total estabilidad.
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration

Industrielle et Générale, publicado en París en 1916.
H. Fayol encontró que las actividades de una empresa se podían dividir en:
• Técnicas (producción)
• Comerciales (compra, venta e intercambio)
• Financieras (búsqueda y uso óptimo del capital)
• De Seguridad (protección de las propiedades y de las personas)
• Contables (incluyendo estadísticas)
• Administrativas (planeación, organización, dirección, coordinación y control)
Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como

en las ciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para
convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría
general de la administración.
Principales Aportes:
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar

las necesidades de esa época, donde fundará La Escuela De La Administración
Industrial y General.
Esta escuela está formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la

época. Algunos de ellos: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick
(N. 1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era
aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos
componentes de la organización (departamentos) y de su ínter relaciones estructurales
se denomina teoría clásica.
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la

administración, es decir en los principios generales de la administración, en la
departamentalización. Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor
manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una
corriente eminentemente teórica y administrativamente orientada. Su principal
característica es el énfasis en la estructura.
Principios de Fayol:
 División del Trabajo: Esta es la especialización necesaria para la eficiencia en el uso

de la mano de obra. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será su
eficiencia para realizar su trabajo.
 Autoridad y Responsabilidad: Se descubre que la autoridad y responsabilidad están
relacionados. Concibe la autoridad como una combinación de factores oficiales,
derivados de la posición del gerente y de los factores personales que forman
(inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc). Y la
responsabilidad es la obediencia que le deben los subordinados a sus jefes.
 Disciplina: Los miembros de la organización deben de respetar las reglas y acuerdos
que rigen la organización.
 Unidad de Mando: Cada subordinados o empleados deberán recibir órdenes,
instrucciones de una sola personal.
 Unidad de Dirección: Esto significa que cada grupo de actividad con el mismo
objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan.
 Subordinación del Interés Individual al General: Esto se explica por sí mismo,
cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.
 Remuneración: La remuneración y los métodos de pago deberán ser justos y
permitirles la satisfacción máxima posible a los empleados de la empresa. La
remuneración debe ser justa para empleados y empleadores.
 Centralización: Se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa.
Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisión se centraliza;
al aumentar su papel en ella se descentraliza.
 Cadena Escalar: (Jerarquía, concibe esto como una ―cadena de superiores‖, desde
los niveles más elevados hasta los más bajos, los cuales habrán de observarse
normalmente, pero no se respetaran cuando el hecho de seguirlos
escrupulosamente fueran perjudiciales.
 Orden: Al dividir el orden expone lo siguiente: ―un lugar para todas las cosas (y
personas) y todas las cosas (y personas) en su lugar‖.
 Equidad: La lealtad y devoción deberá obtenerse del personal mediante una
combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes, cuando traten con
sus subordinados.
 Estabilidad de los Empleados: Al describirse que la rotación innecesaria es tanto la
causa como el efecto de la mala administración; Fayol señala sus peligros y costos.
 Iniciativa: Se concibe como la elaboración y ejecución de un plan. Fayol exhorta a
los gerentes a ―sacrificar la vanidad personal‖ con el fin de permitir que los
subordinados ejerzan la iniciativa, deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes.
 Espíritu de Equipo: Este es el principio de que ―la unión hace la fuerza‖, la necesidad
de trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para obtenerla.
Aportes de las diferentes escuelas y teorías administrativas que dieron

surgimiento a la administración científica.
Enfoque estructuralista Teoría de la Burocracia
El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). Weber

de origen alemán fue sociólogo, abogado y profesor de las universidades
de Berlín. Friburgo, Heildelberg y Munich, fue el creador del Modelo
burocrático de organización y los administradores no tardaron en intentar
aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en
la administración.
Orígenes de la burocracia
Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como

base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos
ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de
producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas
morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como obsequio de
Dios, el ahorro y el austeridad que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes,
en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el
comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se
apoyaron en los cambios religiosos.
El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para

lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la
manera que deberán hacerse las cosas.
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en

la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.
La burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos

2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
4. Impersonalidad en las relaciones
5. Jerarquía de autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia es una
7. Competencia técnica y meritocracia
Las ventajas de la burocracia son:
1. racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización;

2. precisión en la definición del cargo y en la operación;
3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quién debe
hacerlo;
4. univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y
escrita;
5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la
reducción de costos y errores;
6. continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se
retira;
7. reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se
exige de él y cuáles son sus límites entre sus responsabilidades y las de los
demás;
8. consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias;
9. subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos
10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminación
personal;
11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la
jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la
organización, en función de su mérito personal y su competencia técnica.
Enfoque estructuralista: Teorías estructuralista
Orígenes:
La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones
humanas hizo necesaria una posición más amplia y comprensiva que integrase los
aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas
del estructuralismo.
Objetivos
 Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la Teoría general de la
administración (TGA).
 Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización en una
sociedad de organizaciones, cada organización debe estudiarse en su contexto y
no sólo en su interior.
 Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio.
 Mostrar las diversas tipologías de organización, con el fin de facilitar el estudio
comparativo de estas.
 Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la
estructura de las organizaciones.
 Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e
innovaciones que ocurren en las organizaciones.
 Dar a conocer las diversas sátiras contra las organizaciones, efectuadas por
diversos autores.
 Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la administración.
El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las estructuras e ignoró otros

modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y
comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad
destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis interno
de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc.,
permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su
aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la
interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de
organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que
desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.
Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas.
Principales representantes
El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que

la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo,
se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan
autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad
sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida
entre ellas)
James D. Thompson: Es notable que además se distinga del enfoque

de 2 opciones a que hacen mención Burns & Stalker en 1961, y que
despliega con precisión Tom Burns al referirse a las nuevas formas
organizacionales de la industria.
Las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se

presenta a continuación:
a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los
dirigentes o de altos empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel

técnico cuidando de la relación y la integración de dos niveles, el nivel gerencial
detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos
dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación
de los productos y servicios de la organización.
c) Nivel técnico es el nivel más bajo de la organización. también denominado nivel

operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se
desarrollan y las técnicas se aplican.
La teoría d e l comportamiento
La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en

Herbert Alexander Simón, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en
1978. Chester Barnard, Douglas McCgregor, Rensis Likertt y Chris Argyris son autores
importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el Campo de la Motivación humana
se destacan Abraham Maslow, Frederic Herzberg y David McClelland.
En 1947 se publica el libro ―El comportamiento administrativo‖, por Herbert A.
Simón, este libro constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica
y a la aceptación de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se

fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se comportan
las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de
los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la
motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa
contribución.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre

es considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciales
que orientan y dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos
personales.
Teoría de las relaciones humanas.
Principales representantes: Elton Mayo y Douglas Mc Gregor.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar

y democratizar la administración, cuando en ésta surge la
idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro
de la filosofía pragmática de John Dewey, la psicología de
Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne,
son capitales para el humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo (1880-1949),
científico australiano
El enfoque humanístico.
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la

teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica
de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones.
Necesidades de esta teoría.
 Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
 Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios
de la teoría clásica.
 Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
La experiencia de Hawthorne Elton Mayo.
En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio

su experimento en una fábrica Western Electric Company, situada
en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
obreros en la producción.
Trabajo de grupo: Buscar el caso el experimento de Hawthorne en la

dirección electrónica: http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-de-
las-relaciones-humanas.html y realizar el siguiente análisis:
a. Examinar cada una de las cuatro fases del proyecto de investigación.
b. Determinar a qué conclusiones llegaron en el experimento.
c. Describir con sus propias palabras de qué manera se cuestionan los

principios básicos de la teoría clásica.
Pirámide de Maslow.
La teoría de las relaciones humanas se
preocupó, prioritariamente, por estudiar la
opresión del hombre a manos del esclavizante
desarrollo de la civilización industrializada. Elton
Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus
libros a examinar los problemas humanos,
sociales y políticos derivados de una civilización
basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.
Abrahán Maslow
Fue instructor de la jerarquía de necesidades (o aspiraciones) humanas, que van

de las más elementales a las más sofisticadas: 1) Necesidades fisiológicas básicas, 2)
4
Seguridad, 3) Amor, 4) Estima y 5) Autorrealización. Las primeras son las necesarias
para la subsistencia, satisfechas estas se pretende contar con seguridad, amor, estima y
cuando se ha alcanzado un grado de satisfacción de ellas se busca la realización
personal a través del trabajo o profesión. Esta escala de necesidades ha dado lugar a
muchas discusiones que cuestionan si es válida para representar el comportamiento
humano.
Teoría X y Y por Douglas Mc Gregor.
de l a s
Antecedentes y origen
Para comprender la escuela de las relaciones humanas es necesario ubicarse
en el escenario producido en Estados Unidos después de la Primera Guerra
Mundial. Tanto los efectos de esta conflagración como el abuso del sistema de Taylor
(taylorismo) generaron un gran desempleo y, en general, condiciones de ―explotación‖
de los trabajadores en las industrias. Estos acontecimientos acarrearon reacciones
sociales que culminaron con conquistas laborales por mejoras en las jornadas de
trabajo y prestaciones, que hasta la fecha se conservan en empresas del mundo
entero.
Son muchos los teóricos importantes que han formado este pensamiento.
Incluso algunos, aunque no están reconocidos por las universidades del mundo,
influyeron mucho en los aspectos motivacionales del ser humano, como Elbert
Hubbard, quien en 1889 escribió un artículo titulado ―Mensaje a García‖, que se ha
reproducido millones de veces y tenía por objetivo resaltar la importancia de la iniciativa
del subordinado para la consecución de una meta.
En la segunda década del siglo pasado se iniciaron cursos sobre relaciones

humanas. El primer libro de dirección de empresas con enfoque participativo,
destinado a programas de educación universitaria, apareció en la Universidad de
Harvard en 1911.
Dale Carnegie creó un curso sobre relaciones humanas y escribió el famoso
libro Cómo ganar amigos e influir en las personas, del cual se han vendido millones de
ejemplares.
Los primeros estudios científ icos de las relaciones humanas datan también de la
década de 1920. Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia del
desarrollo de la industria, y la producción en serie aumentó la tensión nerviosa de los
obreros.
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se

vieron obligados a analizar el problema desde los puntos de vista psicológico y
sociológico.
de l a
En este clima nació la escuela de las relaciones humanas, o

humanorrelacionista, de la cual Mary Follett y Elton Mayo fueron los autores más
significativos. Más tarde se difundieron los primeros estudios sobre la dinámica de
grupo o equipos de trabajo de Kurt Lewin, base de las técnicas de equipos de trabajo.
Fue una crítica abierta al taylorismo, pues afirmaba a que Taylor sólo tomaba
en cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba los temas psicosociales.
También fue la primera mujer con estudios profesionales en psicología y/o
sociología que estudió el factor humano en la empresa y la forma de dirigirlo;
analizó a fondo el papel del jefe (supervisor, gerente, etcétera).
Estadounidense nacida en Boston. Fue la primera en señalar que la
dirección general de las empresas y cualquier puesto directivo requieren de más
profesionalismo, en el sentido de que los ocupantes de dichos puestos necesitan
estudios especializados en management (dirección), con fundamentos científicos,
y no sólo basarse en la experiencia de la persona y/o cualificaciones personales.
Consideró que:
 Lo esencial del trabajo directivo está en el uso de la autoridad y en su
forma de coordinar al grupo humano.
 Las organizaciones y su dirección están en ―Conflicto‖ permanente.
Según Parker Follett, eso es ―bueno‖ porque el conflicto es una fuente importante
de información de las diferentes visiones de cómo resolver problemas. Si el jefe sabe
utilizarlos en juntas de trabajo, la ejecución de todos será coordinada.
La empresa debe permitir una ―confrontación‖ —discusiones— sin perder de vista

los objetivos; por esto, el supervisor no debe permitir que se rompa la disciplina y se
produzcan agresiones personales.
Lewin, de alemán
Sobresalió por sus investigaciones sobre los equipos de trabajo y técnicas

para mejorar la comunicación entre los miembros, pues estudió todas las
fuerzas que favorecen la cohesión y la cooperación. El elemento central es el
liderazgo del administrador o gerente de un área funcional de la empresa, el
cual requiere cambiar en ocasiones la cultura o visión del grupo sobre la forma de
abordar los problemas.
El cambio del pensamiento grupal en una organización es una habilidad del líder que
requiere modificar actitudes, comportamientos, hábitos, intereses e incluso
sentimientos. Ya Elton Mayo había expuesto que en las organizaciones existen grupos
informales que piensan y actúan igual, sin darse cuenta de que comparten las
maneras de hacer las cosas y resolver los problemas conforme a un paradigma social
y técnico (cultura Kurt Lewin (1890-1947)
Ser líder es influir en otros para lograr un fin valioso.
Clasificación de los tipos de liderazgo
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritario, democrático y de

dejar hacer (laissez faire) para estudiar la efectividad de éstos en la consecución de
objetivos organizacionales.
Liderazgo autoritario. Los estilos autoritarios de mando son aquellos en que

el jefe —o cualquier supervisor— impone sus puntos de vista sin tomar en cuenta las
opiniones de sus colaboradores; en ocasiones, el desacato a las órdenes genera
sanciones o castigos.
Liderazgo democrático. Estilo de dirección que permite la participación de

los colaboradores en el análisis de los problemas y principales decisiones del equipo
de trabajo. No se refiere a que las decisiones se tomen por mayoría de votos —como
en las elecciones por un representante popular—, sino a la actitud de la autoridad
que busca la intervención de los colaboradores en la resolución de los problemas y en
la toma de decisiones.
Dejar hacer, dejar pasar (laissez faire). Este estilo de dirección es aquel en el
que el jefe, gerente o presidente de una empresa permite que sus colaboradores hagan
las cosas conforme a sus técnicas y formas, siempre y cuando cumplan con los
resultados; por tanto, la autoridad sólo interviene por excepción, por algún
incumplimiento o violación de una norma y/o política.
El
Las organizaciones requieren cambios periódicos en razón del avance técnico;

formas innovadoras de comercialización y de organización del trabajo; nuevas
competencias laborales y habilidades o hábitos; y también por fusiones entre dos
empresas, reducción de personal, etc. Una empresa debe adaptarse al medio
continuamente si quiere ser competitiva; de otra forma pierde efectividad sin que sus
miembros lo perciban, salvo cuando la reducción de los ingresos pone en peligro su
existencia. Cambiar una visión o mentalidad de todo el personal de una empresa
implica, según Kurt Lewin, lo siguiente:
a) c)
b) Cambio de
Descongelamie Recongelamie
visión.
nto. nto.
Descongelamiento es la etapa de sensibilización del personal sobre la
necesidad de cambios, debido al adelanto tecnológico, la transformación o
desvinculación del pasado glorioso que pudo haber tenido la empresa, o la
organización o grupo de autoridades o trabajadores, con el que se está identificado
psicológicamente, con viejas lealtades y antiguos hábitos sociales como automóviles,
clubes sociales, hoteles, restaurantes, etc.
Kurt Lewin destacó que cualquier cambio implica resistencia, es decir, presiones del
personal por medio de excusas, actitudes, bloqueos, sabotajes y hasta agresiones a la
autoridad.
El cambio de visión es educar, capacitar y adiestrar al personal en las nuevas

formas y procedimientos de trabajo con los niveles de ejecución requeridos.
Recongelamiento es generar los nuevos hábitos de comportamiento, así como la

aplica- ción y el aprendizaje de las nuevas habilidades y actitudes, asegurándose de
que el personal no regresará a la vieja cultura y/o vicios de trabajo.
Burrhus F. Skinner
Fue un psicólogo de la universidad de Harvard que a mediados del siglo xx
estudió la conducta humana y por ello se le considera el padre del conductismo
(behavorism), corriente psicológica que afirma que el comportamiento humano está
determinado por el ambiente de trabajo con base en premios y castigos. En contra-
posición, sentencia que las creencias (valores) y las necesidades primarias y
secundarias no generan las conductas correctas o deseadas por la empresa. De
acuerdo con Skinner, un reforzador positivo es una recompensa que incrementa la
probabilidad de un comportamiento deseado; de igual modo, un reforzador negativo
es un castigo por una conducta incorrecta y tiende a evitar su repetición. Según
esta explicación simplista del comportamiento humano, se pueden determinar y
conducir con premios y castigos, y no con valores, como se hace actualmente.
Iván Pávlov (1849-1936)

Filósofo ruso descubridor de los mecanismos nerviosos del reflejo
condicionado. Formuló la teoría del ―conductismo‖, que basa el
comportamiento humano en su fundamento neurológico y obedece
a estímulos recibidos del medio sociohistórico.
Escribió la obra Lecciones sobre el trabajo en los grandes emisferios
cerebrales, y obtuvo el Premio Nobel de Medicina en 1904.
Burrhus F. Skinner (1904-1990)

Psicólogo conductista estadounidense descubridor del
condicionamiento operante o instrumental. Se especializó en los
procesos del aprendizaje y fue uno de los más activos promotores de la
enseñanza programada.
Sigmund Freud (1856-1939)

Psiquiatra austriaco, creador de la teoría del psicoanálisis y la doctrina del
inconsciente, expuesta en sus escritos de difusión universal: Estudios sobre
la histeria y Tótem y tabú.
Enfoque Situacional o de Contingencia.
 Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los

individuos que lo desempeñan
 Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista
Método de Contingencias
También llamado SITUACIONAL, el método de contingencias es un enfoque que
plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas
(contingencias), necesitan métodos diversos de administración ya que las
organizaciones y aún las unidades de la misma organización varían en tamaño, metas,
trabajo, etc. Puesto que es difícil encontrar reglas, acciones, estrategias universales de
administración que funcionaran en cualquier situación. Desde luego, una cosa es decir
que el método de administración depende de la situación y otra cosa es saber cuáles
variables afectan la situación.
Teoría Situacional o de Contingencia
La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir

de investigaciones cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional
estaban siendo más eficientes.
Teoría Situacional
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y
en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras
organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la
conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las
situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser
más eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado "Medio ambiente como una
influencia en la autonomía gerencial", está bien claro que trata de la influencia del
ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una
investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios
administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra ―The

Management of Innovation‖ el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas
sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a
clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las órganicas. Las primeras
burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para
ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (Más conocido Como el padre de la estrategia),

en su obra ―Strategy and Structure‖, llega a la conclusión que el ambiente influye en la
estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional.
Definición
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál

será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que
no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional
(TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las
organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así,
para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un
ambiente interno y externo crítico y complejo.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las

organizaciones son:
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la

Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus
resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales
que sufre la organización.
PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,
prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada
absoluto, todo es relativo.
2. Es una teoría que admite que no hay ―una única mejor manera‖ (one best way) de
administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes
internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or
one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo ―si...entonces‖. ―Si‖ esta variable
situacional existe, ―entonces‖ esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por
ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con
maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera
distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que
es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser
flexible y adaptable al ambiente.
Teoría de la decisión
En la vida real, y tanto en el ámbito profesional como el personal, nos vemos

enfrentados a multitud de situaciones en las que tenemos que decidir entre
varias alternativas. La propia optimización no es más que una forma de tomar una
decisión entre unas alternativas factibles.
Así, en su dimensión más básica, un proceso de toma de decisión puede

entenderse como la elección de lo ―mejor‖ entre lo ―posible‖. Ahora bien, según se
defina qué es lo mejor y qué es lo posible nos enfrentaremos a distintas
situaciones de decisión.
La optimización clásica tiene como característica general que lo mejor, el
objetivo, es único y está claramente determinado (excepto en optimización multiobjetivo)
y que lo posible, las soluciones factibles, no vienen expresadas explícitamente sino en
forma de restricciones y sin incertidumbre (excepto en optimización estocástica, que
no es precisamente clásica)
Pero además de estos contextos de decisión de optimización clásica, existen

otros que configuran lo que se suele denominar en términos amplios la teoría de la
decisión. Tres grandes bloques son los que se suelen abordar en este análisis:
a) La teoría de la decisión con incertidumbre o riesgo, en la que se analiza la toma
de decisiones con aleatoriedad o incertidumbre en los resultados, de modo que las
consecuencias de una decisión no están determinadas de antemano, sino que
están sujetas al azar.
b) La decisión multicriterio, en la que si bien dada una decisión sus
consecuencias están perfectamente determinadas, lo que no está definido tan
claramente es qué es lo mejor, existiendo varios objetivos en conflicto.
c) La teoría de juegos, en la que las consecuencias de una decisión no
dependen únicamente de la decisión adoptada, sino, también de la que elijan
otros jugadores. En este contexto, los problemas de decisión con
aleatoriedad del bloque anterior suelen ser denominados juegos frente a la
naturaleza.
Teoría del Desarrollo Organizacional
Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un

complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. Es un
resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el
enfoque sistemático.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias
del comportamiento a la administración.
Los orígenes del DO, pueden atribuirse a:
La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la

organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el
resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la
flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber.
¿Qué es el Desarrollo Organizacional?
“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido

desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través
de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos
de la ciencia de la conducta”
Objetivos del DO.
Los objetivos comunes del DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de
las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la
finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
Requiere de los siguientes pasos.
- Diagnostico preliminar del problema

- Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnóstico.
- Retroalimentación de datos a los participantes.
- Exploración de datos por los participantes.
- Ejecución de la acción apropiada
Aplicaciones del D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo

del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas
de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la

organización.
c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
El proceso del D.O.
La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recolección de datos, diagnóstico
1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las

actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras
de identificar los problemas y asuntos más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de
problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos
enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del
sistema para el cambio.
3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del

entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es
una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada
que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de
obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La
intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el
proceso. El cual debe ser continuo.
Trabajo de Grupo, Caso práctico
El caso de autoridad y madurez del supervisor

El caso de Hart y Bing
El caso se presenta en dos versiones: A y B. La versión A presenta el punto de vista del
señor Hart, y la B, el de Bing.
La situación surgió entre un grupo de trabajo de cuatro hombres y tres mujeres

dedicados a probar e inspeccionar paneles para equipo electrónico. A los empleados se
les pagaba a destajo, con base en los incentivos. La organización del personal de la
empresa incluía un consejero cuyos deberes consistían en familiarizarse con los
trabajadores y discutir con ellos cualquier problema que desearan plantearle. Las
siguientes declaraciones de los puntos de vista de dos hombres son extractos de cinco
entrevistas que el consejero tuvo con cada uno de ellos en un periodo de casi dos
semanas.
Versión A (del señor Hart)
Escuche, creo que usted debe estar enterado de esto. Mi querido amigo Bing está
buscando un enfrentamiento conmigo.
Hace poco, el supervisor de control de calidad me informó que Bing está empleando
doble y triple tiempo para revisar paneles que en realidad inspecciona de una sola vez.
De hecho, esto es un engaño y ya le he llamado la atención varias veces. Hace varios
días se me volvió a informar que lo seguía haciendo, y esta vez sí le dije las cosas
claras. Ya se ha salido con la suya durante mucho tiempo y voy a acabar con esto de
una vez por todas. Sé que no le gustó que le hubiera llamado la atención porque pocas
horas después ya tenía encima de mí al representante del sindicato. Usted sabe lo que
significa hablar con esa gente; algunas veces defienden al empleado aunque sepan
que está abusando de la empresa. De todas maneras, a ambos les expresé que no iba
a tolerar esto por más tiempo, y le dije a Bing que si continúa haciendo este tipo de
trabajo voy a tomar medidas con mi jefe y hacer que lo despida o que lo castigue de
algún modo. Esta clase de comportamiento debe ser eliminada. De verdad me inclino a
creer que el tipo es un débil mental, porque hablarle no significa nada para él. He
tratado por todos los medios de meterle en la cabeza un poco de sentido común, pero
ya me di por vencido, pues es un caso perdido; simplemente no surte ningún efecto lo
que le digo. Es una situación muy desagradable para todos a los que nos concierne,
pero en verdad no sé qué más puedo hacer.
No sé lo que le pasa a este tipo, pero creo que abriga un profundo resentimiento
contra mí.
¿Por qué? No lo sé, pues he tratado de manejarlo con mucho cuidado, pero toda
su actitud en el trabajo es de indiferencia, y desde luego no es una buena influencia
para el resto de mi grupo. Francamente creo que algunas veces trata de agitarlos en
contra mía. Me parece que está su- friendo delirio de grandeza porque todo lo que hace
durante el día es sentarse y cantar. ¡Se cree Frank Sinatra! ¡De veras! Me parece que
está tomando lecciones de canto y que está cantando con algunas de las orquestas
locales. Todo está muy bien, pero cuando sus intereses externos interfieren con su
eficiencia en el trabajo, tengo que considerar con cuidado la situación. Por esta razón lo
he estado vigilando, y si se vuelve a pasar de la raya se las va a ver conmigo.
Me siento muy tranquilo al decir que he hecho todo lo que en justicia puede
esperarse, al tratar de enseñarle lo que se espera de él. Usted sabe que hay un refrán
que dice ―no se le pueden pedir peras al olmo‖. El tipo simplemente carece de
escrúpulos, no se siente obligado a hacer el trabajo que le corresponde; sin embargo,
sé que lo puede hacer porque lo hizo durante mucho tiempo, pero durante los últimos
meses ha decaído y toda su actitud en el trabajo ha cambiado. Bueno, ha llegado al
punto en que creo que induce a otros empleados a haraganear, pues unos minutos
antes de que suene el silbato para la comida se van al baño y se asean durante el
tiempo de la empresa. Se lo he hecho ver varias veces, pero parece que las palabras no
le impresionan. Si se sigue comportando así, se va a encontrar en la calle. Me ha
pedido que lo traslade, por tanto, sé que se quiere ir; pero no le contesté cuando me lo
pidió porque estaba yo furioso en ese momento y lo hubiera mandado a otra parte.
Creo que sería bueno que usted le hablara con frecuencia. Esto le daría la
oportunidad de pensar este asunto cuidadosamente. Es posible que algo le esté
sucediendo en su vida privada, pero aunque he hecho todos los esfuerzos posibles para
averiguarlo, no he tenido éxito. Tal vez usted tenga mejor suerte.
Versión B (de Bing)
De acuerdo con el sistema, como yo lo entiendo, se me concede un tiempo

determinado para descolgar los paneles de los ganchos, llevarlos hasta el banco y
colocarlos en el soporte que los mantiene en posición mientras los inspecciono. Por
conveniencia, y también para ahorrar tiempo, algunas veces me llevo dos o tres para
inspeccionarlos de una sola vez. Esto es perfectamente legal, siempre lo hemos hecho.
El señor Hart, el supervisor, tiene otras ideas; dice que engaño a la empresa. Hace uno
o dos días vino hasta mi banco y me dijo lo que pensaba del asunto. ¡Cie- los, ya lo creo
que discutimos! No es sólo el hecho de que me llame la atención, sino la forma en que
lo hizo. Es un tipo sarcástico como nunca he visto otro. No se contenta con decir como
hombre lo que le molesta, sino que prefiere hacerlo de manera que le dan ganas a uno
de que se lo trague la tierra. ¡Qué tipo! No me importa que el supervisor me llame la
atención, pero me gusta ser tratado como una persona y no humillado como niño
grosero por un maestro. Actúa así desde que es supervisor. Yo lo conocí cuando sólo
era uno de nosotros, pero desde que lo ascendieron perdió sus modales amistosos y
parece que tiene dificultades para manejarnos. De hecho, he notado que se ha vuelto
así desde que se casó. Yo no sé si esto tenga alguna relación, pero sé que es un
hombre distinto del que era hace algunos años cuando era sólo un obrero.
Cuando me habló así, el otro día, me enfurecí tanto que llamé al representante del
sindicato. Yo sabía que mi manera de trabajar estaba permitida por el contrato, pero
quería ponerlo en dificultades porque persiste en tratarme de una manera muy
sarcástica. Ya estoy cansado de toda esta situación. Estoy tratando por todos los
medios de que me trasladen; pero si no lo logro y me obligan a seguir aquí, lo voy a
fastidiar de todas las formas que pueda. No voy a seguir soportando sus niñerías.
Cuando el representante sindical lo interrogó, al final tuvo que retractarse, pues de
acuerdo con el contrato, un empleado puede utilizar cualquier método o herramienta
que ahorre tiempo con objeto de acelerar el proceso, siempre y cuando se cumpla con
los estándares de calidad. Durante la discusión conmigo y con el representante
sindical, el señor Hart me acusó de que la forma en que trabajo es deshonesta y
amenazó con ―hacérselo saber a los jefes‖, a menos que el sindicato me obligara a no
seguir trabajando así; pero esto no le sirve de nada, pues lo más que puede conseguir
es que me transfieran, que es lo que yo quiero.
Mire, él sabe que canto profesionalmente fuera de mi horario de labores; cuando

me oye cantar en el trabajo y la gente habla de mi carrera musical, supongo que se
imagina que me sien- to tan bravo porque tengo otros medios para ganarme la vida. En
realidad, a mis compañeros les gusta que cante mientras trabajamos, pero él cree que
los molesto y los hago ―haraganear‖. Es curioso, pero por alguna razón creo que es
parcial con las tres mujeres de nuestro grupo, porque es igual con los muchachos que
conmigo, pero con las chicas se porta más decente. No sé qué pretende. En algunos
casos, dejo el trabajo un poco más temprano y me voy al baño a asearme para la
comida.
En ciertas ocasiones otros van conmigo, por lo que el señor Hart

automáticamente cree que soy el líder y, por tal motivo, me culpa de todo.
Como usted puede ver, estoy marcado. Me vigila como un halcón y, naturalmente, me
hace sentir muy incómodo; por eso estoy seguro de que lo mejor es que me traslade.
Ya se lo pedí, pero no me ha dado ninguna respuesta. Mientras yo siga aquí me voy a
mantener tranquilo, pero en cuanto tenga una buena oportunidad se la voy a dar, y
buena.
1. Discuta la situación presentada.

2. ¿De qué se queja el supervisor (señor Hart)? ¿Procede o no su queja?
3. Analice ambas posiciones (la del señor Hart y la del señor Bing).
4. ¿La actitud del obrero atenta o no contra la autoridad del supervisor?
5. ¿Hay anarquía en la norma?
Autoevaluación y retroalimentación del aprendizaje
1. Describir de manera concisa los antecedentes de la escuela de las relaciones

humanas.
2. Reseñar las aportaciones de Mary Parker Follet.
3. Mencionar los nombres de las obras de Mary Parker Follet.
4. De acuerdo con lo expuesto por Parker Follett, explicar en qué consiste el
predominio como forma para resolver los problemas de la administración,
señale sus limitaciones.
5. Describir el compromiso como forma para resolver problemas organizacionales.
6. Puntualizar los beneficios que puede acarrear a la organización, según Parker
Follet, el manejo del conflicto como medio para resolver deficiencias.
7. Enunciar los conceptos de Mary Parker Follet respecto al poder y la autoridad.
8. ¿Cómo se iniciaron los estudios en la Western Electric?
9. ¿En qué consiste el primer experimento de Elton Mayo?
10. ¿Cuáles fueron los descubrimientos del primer experimento de Mayo?
11. ¿En qué consiste el segundo experimento de Elton Mayo?
12. ¿Por qué Elton Mayo le da importancia a la comunicación?
13. ¿Por qué Elton Mayo considera la entrevista como un elemento terapéutico?
14. ¿En qué consistió el tercer experimento de Elton Mayo?
15. ¿Qué se considera por ―grupo informal‖?
16. Qué se considera por ―grupo formal‖?
17. ¿Qué limitaciones tienen las conclusiones de Elton Mayo sobre ―conducta
irracional‖ de los grupos informales?
18. ¿Por qué para Mayo el dinero no tiene importancia en la motivación humana?
19. Diga por qué la conclusión de Mayo sobre la importancia de la comunicación es
relativa
20. De manera resumida cite las ventajas de la entrevista.
21. Relate las aportaciones de Kurt Lewin al campo de las relaciones humanas.
22. Puntualice la clasificación de los tipos de liderazgo.
23. Explique algunas aplicaciones del conductismo y del psicoanálisis en la
administración.
Bibliografía:
Cartwright, Darwin y Zander, Alvin. Dinámica de grupos, Trillas, México, 1976.

Claude, S. George. Historia del pensamiento administrativo, Prentice-Hall Internacional,
España,1974.
―Freedom and coordination‖, Management publica- tion, Londres, 1, 1949.
Gvishiani, D. Organización y gestión, Progreso, Moscú, 1973.
Juran, Joseph M. Juran y el liderazgo para la calidad, Díaz de Santos, Madrid, 1990.
Lecturas de administración, núm. 2, ―Las escuelas administrativas‖, FCA, UNAM,
1976.
Mayo, Elton G. The Human Problems of an Indus- trial Civilization, trad. de Ana María Elguera,
Ga- latea, Buenos Aires, s.f.
Varios autores. Clásicos en administración, Har- wood F. Merrill (comp.), Limusa, México,
1975. Varios autores. Administración de recursos humanos, Fernando Arias García (comp.),
Trillas, Méxi- co, 1970, 1972, 1974, 1985.
UNIDAD 2
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS:
 Conocer el proceso
ORGANIZACION
PLANEACION
DIRECCION
CONTROL
administrativo en el
desarrollo de las
organizaciones en todos
sus niveles.
 Explicar cada una de las
etapas del proceso
CONTENID
 Gen
proc
 Proc
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
Utilizar las técnicas y herramientas

Administración I
proporcionadas por la ciencia de laPágina 41
administración para resolver problemas
Tabla de Contenido
1. Generalidades, variables niveles del proceso administrativo.

2. Proceso administrativo.
3. Investigación del proceso administrativo en las organizaciones.
4. Manejo de las etapas del proceso administrativo como practica administrativo.
5. Integración del proceso administrativo.
1. GENERALIDADES, VARIABLES NIVELES DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO.
A medida que la administración enfrenta nuevas situaciones que surgen con el

paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorías administrativas requieren adaptar
sus enfoques o modificarlos para mantenerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte,
los pasos paulatinos de la Teoría General de la Administración, al paso del tiempo y de
la amplitud y la complejidad graduales que se acaban de exponer.
En este sentido, Idalberto Chiavenato (1980), al igual que connotados autores,

entre los que se citan a George Terry (1970); Wilburg Jiménez Castro (1995); James
Stoner (1986); Edgard Freeman (1986), Daniel Gilbert Jr. (1986); Harold Koontz (1998);
Heinz Wehrich (1998); entre otros; tácitamente coinciden en que las teorías
administrativas fueron surgiendo como una respuesta a los problemas empresariales
más importantes del momento y la época. De este modo, cada teoría que surgía cumplió
un papel destacado al exponer alternativas de solución para cada dificultad presentada.
La empresa es un tipo de organización caracterizada como un sistema abierto

probabilístico hipercomplejo. La noción de sistemas no es una idea nueva. Se podría
remontar a filósofos griegos y, probablemente, a civilizaciones anteriores si es que se
decide buscar el origen de este enfoque. La Teoría de Sistemas es una rama específica
de la Teoría General de Sistemas que surgió con los trabajos de Ludwing von
Bertalanffy.
Chiavenato define el sistema como: ―… un conjunto de elementos interactuantes e

interdependientes que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el
resultado que las unidades podrían tener si funcionaran independientemente‖. Es un
conjunto de elementos dinámicamente relacionados que realiza una actividad para
alcanzar un objetivo, y opera sobre datos / energía / materia para proveer información /
energía / materia.
Es abierto porque presenta relaciones de intercambio con el ambiente, a través de
la entrada y salida. Probabilístico porque no se puede prever en su totalidad las
alternativas o situaciones que se van a presentar; e hipercomplejo porque son muy
complicados, al punto que no pueden ser explicados con detalle y precisión.
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo

conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción
dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como
se muestra en el siguiente gráfico:
Las funciones Administrativas en un enfoque

sistémico conforman el proceso administrativo,
cuando se consideran aisladamente los
elementos Planificación, Organización,
Dirección y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos
cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar) en un enfoque global de interacción
para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.
Niveles de habilidades administrativas.
La figura muestra el tiempo que se destina a cada función. Así vemos que, los
administradores de alto nivel dedican más tiempo a la planeación y organización que los
de nivel medio, por su parte la dirección consume el mayor tiempo a los supervisores.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE
LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
ADMINISTRADORES
DE ALTO NIVEL
N N
ÓN
IÓ IÓ
CONTROL
C
ZA CC
CI
ADMINISTRADORES I RE
EA
DE NIVEL INTERMEDIO G AN DI
AN
OR
SUPERVISORES DE PL
PRIMERA LÍNEA
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y LA JERARQUÍA:
 HABILIDAD TÉCNICA: es la posesión de conocimientos y destrezas para

aplicar métodos, procesos y procedimientos. Implica un uso diestro de
instrumentos y técnicas.
 HABILIDAD HUMANA: es la capacidad para trabajar con individuos, cooperar,
trabajar en equipo, crear las condiciones para que las personas se sientan
cómodas a la hora de opinar.
 HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACIÓN: es la capacidad para percibir el
panorama general, distinguir lo más importante de una situación y comprender
la relación de los elementos que la componen.
 HABILIDAD DE DISEÑO: es la capacidad para resolver problemas en beneficio
de la empresa. No basta con detectarlos también debe ser capaz de diseñar
soluciones funcionales de acuerdo a la realidad que enfrentan.
Concepto de Proceso Administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen

la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia
de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores,
y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los
medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin
embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro

funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales
sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización
y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar
metas establecidas por la organización.
MISIÓN VISIÓN DIVISIÓN DEL INTEGRACIÓN ESTABLECIMIENT
PROPÒSITOS TRABAJO TOMA DE O DE
PREMISAS DECISIONES ESTÁNDARES
*JERARQUIZACIÓN
OBJETIVOS COMUNICACIÓN MEDICIÓN DE
ESTRATEGIAS *DEPARTAMENTALIZ RESULTADOS
ACIÓN MOTIVACIÓN
POLÌTICAS LIDERAZGO CORRECCIÓN DE
*DESCRIPCIÓN DE
PROGRAMAS FUNCIONES.
DESVIACIONES
PROCEDIMIENT RETROALIMENT
O COORDINACIÓN ACIÓN
PRESUPUESTO
VARIABLES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Chiavenato sostiene que:
El comportamiento de esos componentes es sistémico y

complejo: cada cual influye y es influenciado a su vez, por los
demás componentes. Las modificaciones que se
llevan a cabo en uno de ellos provocan
modificaciones en mayor o menor grado en los
demás. Su comportamiento conjunto es diferente de
la suma de los comportamientos de cada componente
considerado de manera aislada.
Idalberto Chiavenato (2 006) detecta en un

principio, cinco aspectos destacados en las
organizaciones que las denomina: Variables
Administrativas Básicas (VAB). Las mismas son Tarea, Estructura, Persona, Ambiente y
Tecnología. Éstas representan cinco áreas principales que toda organización tiene, las
cuales definen el estilo y la personalidad de la misma. En el año 2 006, la séptima
edición de su libro ―Introducción a la Teoría General de la Administración‖, Chiavenato
incorpora una nueva variable que mejora, refuerza y actualiza a las existentes y la
denomina Competitividad.
Las distintas teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas Variables
Administrativas Básicas (VAB) citadas por Idalberto Chiavenato. De modo que
independientemente de la teoría administrativa que se utilice como marco de referencia,
cada una de ellas hace hincapié en algunas de estas variables.
Con respecto a la relevancia que las distintas teorías administrativas dan a estas
variables, se puede señalar lo sigue:
 La tarea o actividad desarrollada por la organización en cuestión. Ponen énfasis en

esta variable las teorías que consideran a la administración como una ciencia
aplicada a la racionalización y a la planeación de actividades operativas.
 La estructura, que se refiere tanto a la estructura organizacional como a los
recursos físicos con que cuenta la organización. Esta variable es enfatizada por
aquellas teorías que consideran a la Administración como una ciencia encargada
de configurar y estructurar los componentes de la organización.
 Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable
es relevante para las teorías que consideran la Administración como una ciencia
aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones.
 El ambiente, lugar donde se desarrolla la organización. Acentúan la importancia de
esta variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia que
busca la adecuación de las organizaciones a las demandas y situaciones que
ocurren en su contexto externo.
 La tecnología o métodos y técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a esta
variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia encargada
de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad organizacional. Y,
 La competitividad, definida como la ―capacidad de una organización para ofrecer
productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las necesidades y
expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente‖ 2. Esta
variable es enfatizada especialmente en los nuevos enfoques en la Administración
que surgen a partir de los años noventa.
Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables anteriores,
porque incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la
búsqueda de la superación, evitando así la conformidad. Inyecta la dosis de esfuerzo
necesario para no aburguesarse rememorando logros pasados y ceder así espacios que
pueden resultar irrecuperables por el aumento de competidores en un mercado de
constante cambio, evolución e incertidumbre. Esta nueva variable conecta a la
organización con su entorno y evalúa su posición ante las organizaciones que se
dedican al mismo rubro.
Se coincide en que los principales desafíos de la administración guardan relación

con adecuar e integrar las seis variables mencionadas. Al respecto, Idalberto Chiavenato
(1 980) señala que: ―La adecuación e integración entre esas seis variables son los
principales desafíos de la administración‖ .
TRABAJO GRUPAL:
1.- Me reúno con mi equipo de trabajo y conjuntamente identificamos lo siguiente:
a. Elaboro un concepto del Proceso Administrativo.

b. Identifico las etapas del Proceso Administrativo.
c. Identifico las variables del Proceso Administrativo.
d. Defino el carácter sistémico del Proceso Administrativo.
e. Establezco la relación entre las funciones administrativas en las diferentes etapas del
Proceso Administrativo y las habilidades que deben tener los gerentes en los diferentes
niveles.
f. Hacer una plenaria para socializar.
2.1.- PLANEACION
CONCEPTO
Es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales20.
La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
21
que habrá de realizarse en un futuro .
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
a. Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable.
b. Objetividad y cuantificación (precisión). Cuando se planea es necesario basarse

en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetiva. La
planeación es más exacta mientras puede ser cuantificada, o sea expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones.
c. Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar cursos de acción que se ajusten
a estas condiciones.
d. Unidad. Todos los planes específicos deben estar integrados a un plan general y
dirigirse a logro de los propósitos generales.
e. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo es necesario

rehacerse completamente22.
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN
a. Estratégica. Comprende toda la organización y se establece a largo plazo (3-5

años).
b. Táctica. Implica un área o departamento y es a mediano plazo (1–
3 años).
c. Operativa. Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de 1año).
ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
MISIÓN: Razón de ser de la empresa.

CEMEX es una compañía global de soluciones para la industria
de construcción, que ofrece productos de alta calidad y servicio
confiable clientes y comunidades en más de 50 países en el mundo.
La mejora el bienestar de sus audiencias mediante un
proceso de continua y esfuerzos permanentes para promover
un futuro
Fuente: www.cemexmexico.com.mx
20 Op .Cit. Terry y Franklin. P. 195.
21 Op. Cit. Munch y García. P.65.
22 Idem P. 66-69.
VISIÓN: Como se visualiza la empresa a futuro.
Ejemplo: Telefónica Movistar
Grupo Telefónica aspira a convertirse en el mejor y mayor Grupo de

telecomunicaciones del mundo. Cuando Telefónica se refiere al alude al
mejor en términos de orientación al cliente, innovación, operativa y
profesionales. El mayor, en cuanto a rentabilidad para accionistas,
crecimiento y creación de
 PREMISAS
Factores internos y externos que pueden influir en el la realización de un plan.
Tipos:
a. Internas. Influyen en el logro de objetivos. Ejemplo: accidentes,

innovaciones, rotación de personal.
b. Externas. Afectan el desarrollo de las actividades. Ejemplo:
Políticos, sociales, económicos, etc.
Factores externos
Tecnologia
Competenci
Clientes
a
Intermediri ORGANIZACI
ON Economicas
os
Proveedores Sociales
Culturales
 PROPÓSITOS
Son aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender

acciones de tipo socioeconómico y que se establecen en forma permanente o
23
semipermanente en un grupo social .
Características:
 Básicos o trascendentales.
 Genérico o cualitativo.
 Permanente.
 Semipermanente.
 OBJETIVOS
Fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que
persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el
24
control .
Clasificación:
 Estratégicos
 Tácticos
 Operativos
 ESTRATEGIAS
Determinación del propósito y de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos
27
necesarios para su cumplimiento .
TIPO DE ESTRATEGIA MEDIDA
ORIENTADAS AL MERCADO Aumentar la participaciónen mercados
Penetración de mercado existentes.
Desarrollo del mercado Desplazarse a nuevos mercados. Mejorar los
Desarrollo del producto productos existentes o presentar nuevos.
DIVERSIFICACIÓN Presente productos nuevos, relacionados.

Concéntrica Introduzca nuevos productos, que no se
Horizontal relacionen con los consumidores existentes.
Conglomerado Introduzca productos nuevos, desconocidos
DEFENSA
Empresas de participación Unir fuerzas con otra compañía. Vender activos
y fusiones.
Economizar y reducir costos. Vender una unidad de
Liquidar negocios completa.
LOGRAR INTEGRACIÓN Asumir la propiedad de los proveedores.

Hacia atrás Asumir la propiedad de los competidores.
Horizontal Asumir la propiedad de los canales.
Hacia delante
23 Idem. P. 73.,Op. Cit. Koontz y Weihrich. P.129.,25 Idem. Terry y Franklin. P.130. 26 Op. Cit. Koontz y
24
Weihrich. P.130. 27 Idem. P. 162.
 POLÍTICAS
Es una orientación verbal, escrita o implícita que fija la frontera proporcionada por
los límites y dirección general de la cual se demuestre la acción administrativa.
Clases: externas, internas y originadas.
Clasificación:
 Estratégicas
 Tácticas
 Operativas
Por su origen
a) Externa. Cuando de originan por factores externos.
b) Consultadas. Cuando surge un problema dentro de la empresa, se recurre al

jefe inmediato para que resuelva en problema.
c) Formuladas. Emitidas por niveles superiores para guiar el

comportamiento del personal.
SONY (Política ambiental)
Comprometidos a prevenir la contaminación mediante la mejora continua de

nuestro sistema de administración ambiental, reduciendo los impactos
ambientales negativos asociados a nuestra actividades, con objeto de
preservar y mejorar el ambiente, cumpliendo con las leyes, regulaciones y
otros requisitos aplicables (ISO 14,000).d) Implícitas. Surgen por actividades
diarias de la empresa y se establecen por costumbre29
 REGLA
Declaración de una política demasiado estrecha y específicamente definida
que deja poco a lograr interpretaciones30.
 PROGRAMA
Plan amplio que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado
y que establece una secuencia de acciones requeridas y programas
31
Cronológicos para cada uno de los fines a alcanzar los objetivos estipulados .
28 Rodríguez Valencia Joaquín. Introducción a la administración, con enfoque de sistemas. México 2003. Editorial Thomson. P.
212. 29 Op. Cit. Munch y García. P. 95. 30 Op. Cit. Terry y Stephen. P. 231.
Clasificación:
 Tácticos
 Operativos
 PRESUPUESTO
Plan de ingresos – egresos o ambos, de dinero, personal, artículos comprados,

asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que el gerente crea que al
determinar el futuro curso de acción ayudará a los esfuerzos administrativos.
Clasificación:
 Estratégicos
 Tácticos
 Ejemplo: Empresa ―X‖, S.A., de C.V.
 PROCEDIMIENTO
Serie de tareas relacionadas que forman la secuencia cronológica y la forma
establecida de ejecutar el trabajo que va a desempeñarse33.
Clasificación:
 Tácticos
 Operativos
 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
a) M. Cuantitativos. Investigación de operaciones (M. Simplex, M.
Transporte, asignación, redes, simulación, Johnson, teoría de juegos,

etc.)
b) Ingeniería económica. VPN, PRI, PE y TIR.
c) M. Cualitativos. Tormenta de ideas, Grupos T, Debilidades – Fortalezas,

Amenazas – Oportunidades, etc.
 Jerarquización de Planes:
De acuerdo con Cannice, Koontz y Weihrich (2008), los ocho tipos de planes que se
deben realizar en la etapa de planeación son los siguientes:
ACTIVIDAD INDIVIDUAL:
Una vez apropiado de los elementos teóricos anteriores, haga uso de las siguientes técnicas para elaborar su
propio plan:
1.- Defina su propia misión y visión
2.- Elabore su plan de actividades diarias, detallando todas las tareas que realiza, los días, horas,
participantes.
3.- Elabore su presupuesto de gastos semestral, reflejando también las fuentes de ingresos y el saldo
disponible por mes.
4.- En plenaria socializar con sus compañeros lo trabajado.
2.2.- ORGANIZACION
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MODERNO CONCEPTO DE "ORGANIZACIÓN"

En la comprensión cotidiana de la vida humana, en sus aspectos de convivencia y
trabajo en ámbitos sociales, el concepto de "organización" es uno de los más
empleados. Y es tan habitual el concepto que parece absurda la sugerencia de que el
"organizar" pueda ser un fenómeno que pueda provocar la "sorpresa" de que Sócrates
decía ser el comienzo del "filosofar". En el mejor de los casos se considerará
"sorprendente" que se quiera incluso plantear como problema el modo de entender este
concepto: "organizar".
Ahora bien, mientras hoy es habitual contraponer la interpretación mecanicista de la
organización a la organicista, por ejemplo, atribuyendo a Taylor una comprensión
mecanicista o rígida, y a los representantes del Movimiento de Relaciones Humanas una
comprensión organicista y flexible del sistema organizado, en aquel tiempo, el mismo
organismo era concebido como un mecanismo perfecto, no como algo totalmente
distinto.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo
relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos
esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.
Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,

como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas
minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales,
regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son
responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores
(aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no
lucrativas).
Tipo de organizaciones
1. Informal
2. Formal
1.- Organización informal:
 Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas

que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones
que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
 Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
 La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
 Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización
formal para el desempeño de los cargos.
 La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que
no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades
de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organización formal.
2.- Organización formal:
 Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la
diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
 Es la organización planeada; la que está en el papel.
 Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos, etc.
 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama.
 Es racional
 Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe
basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del
obrero, pretendiendo una organización funcional super especializada.
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
Ventajas de una buena organización formal

 Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez
de hacerlo unos contra otros.
 El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los
objetivos de la empresa.
 Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
 Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
 Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
 El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de
promoción también ayuda a los empleados a determinar sus opciones
profesionales.
Elementos de la organización
Internos:
 Recursos humanos.- Hombre

 Recursos financieros.- Capital
 Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc.
Externos
 Inmediatos
 Proveedores
 Clientes
 Acreedores
 Distribuidores
 Competidores
 Mediatos
 Factores económicos
 Factores políticos
 Factores económico internacional
 Factores legal – tributario
 Tecnología
 Cultural
Importancia de la organización
 La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico,

recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que
la previsión y la planeación han señalado respecto a como debe ser
una empresa.
 Es de carácter continuo; jamas se pude decir que ha terminado,
dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios
constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.).
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las
funciones y responsabilidades.
Objetivos de una organización

Podemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida.
 Nivel de vida: cambia con el tiempo y es un índice que mide el grado
de bienestar de una empresa, sociedad, …
 Al aumentar la productividad conseguimos ser más competitivos en el
mercado con lo que conseguimos aumentar el nivel de vida.
"Para aumentar la productividad tenemos conseguir mayor producción con
menos recursos".
Principios de la organización
Los principios modernos usados para la organización son:
 Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades
establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos
y propósitos de la empresa, la
existencia de un puesto sólo es
justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos.
 Especialización.
El trabajo de una persona
debe limitarse hasta donde
sea posible, a la ejecución
de una sola actividad;
mientras más específico y
menor campo de acción
tenga un individuo, mayor
será su eficiencia y
destreza.
 Jerarquía.
Es necesario establecer centros de
autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.
 Paridad de autoridad y
responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
 Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que
a un sólo jefe.
 Difusión.
La obligación de cada puesto que cubre
autoridad y responsabilidad debe publicarse y
ponerse por escrito a disposición de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan
relación con el mismo.
 Amplitud o tramo de control.

Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un
ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
 Coordinación.
Las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio
(mercadotecnia, finanzas, producción,
recursos humanos).
 Continuidad.
Una vez que se ha establecido la
estructura organizacional, requiere
mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.
 Del equilibrio
En toda estructura existe la
necesidad del equilibrio aplicación
de los principios o técnicas debe
estar equilibrada para asegurar
eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
 De flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para
otorgar mayor flexibilidad a la estructura
de una organización, mejor podrá ésta
cumplir con su propósito. En cada
estructura se deben incorporar
procedimientos y técnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio.
La lógica de organizar.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en

el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen
una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian
radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro
pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del
trabajo.
b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas
se suele conocer como la departamentalización.
c. Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los

departamentos produce una jerarquía en la organización.
d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como Coordinación.
División del trabajo.
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso
pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al
describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro
lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la
cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un
día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en
forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al
día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que
los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en
forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar
de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de
la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir).
Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones

formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en
que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica
de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto
la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades
de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de
una organización serán diferentes que los de otras.
Jerarquía
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por

la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha
dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién
depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización.
Por regla general, estos directores se conocen como director general,
Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos
niveles de la organización.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Se entiende la estructura organizacional

como el medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos. En su
sentido más amplio, la estructura organizacional da
orden a la empresa. Responsabiliza el talento
humano de la organización en cada una de las
áreas que se han definido previamente.
Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los

miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de que sean
alcanzados los objetivos corporativos.
Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura

organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.
Esto en atención a que la estructura organizacional muestra la forma como es
dividido el trabajo en la empresa.
Voy a enseñarte tres formas básicas de estructura organizacional, ya que los

departamentos de una empresa pueden agruparse formalmente bien sea por función,
por producto o servicio y en matriz.
Organización funcional
Este tipo de estructura es la más empleada, en ella los departamentos o áreas

funcionales representan tareas sustantivas de la empresa.
Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean
rutinarias.
Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una
posición similar dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes,
utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones
de puestos de trabajo y asignación de recursos.
Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de

organización, aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas empresas por la
facilidad de interpretación y seguimiento que brinda, por lo general es habitual que se
confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya que brinda una rápida
visualización de algunos aspectos formales de suma importancia.
Organización por producto/servicios

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan. Es muy común verla en empresas que tienen
gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta incontrolable
organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace

indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las
funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de productos.
Lo interesante de esta estructura es que se permite a la dirección general delegar
a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones
que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.
La principal ventaja es el enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente.
Organización matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y
divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.
El objetivo principal de este tipo de estructuración es la de buscar la mayor

integración de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan
proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboración o entrega.
A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es

aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en
aquellas que trabajan en proyectos.
Lo cierto es que la estructura matricial es bastante útil cuando se quiere

desarrollar proyectos de manera más rápida, al tiempo que le sirve a la organización
para tener en la innovación y creatividad su ventaja competitiva más representativa.
En este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientación hacia los

resultados, enfocando la generación de utilidades de los proyectos. Y representa una
clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la utilización del talento
humano.
Sea cual sea la estructura organizacional que adopte su empresa, debe tener muy
presente que lo que se busca es realizar la mejor selección, la más óptima, que brinde
en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano
existente frente a las necesidades del mercado.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las

divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la
autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge de
manera espontánea de la interacción entre los integrantes. Tomando en cuenta estas
dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formal e informal.
Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la
organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad
de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la
figura1 se muestra que la estructura formal está integrada de las partes que forman a
una organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la
organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma
verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan
consultar, como está regida la estructura formal de la organización.
Figura 1. Estructura Formal.
Estructura informal
Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de

estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores
como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de
estructura.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas
que las formales. En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la
estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una
mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas
verbalmente de manera pública.
Figura 2. Estructura Informal
El diagrama organizacional u organigrama
Organigramas lineo funcionales
Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineo funcionales

debido a que la división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se
representan de forma gráfica. Para la realización de un organigrama existen significado y
reglas en los gráficos, se mencionan algunas, en el caso del staff estas se deben
resaltar con unas líneas punteada, líneas como de autoridad deben salir de la parte
inferior del rectángulo, deben encerrarse en un rectángulo el título del cargo, de deben
incluir los nombres de quien está a cargo del puesto.
Tipos de organigramas
De acuerdo a Enrique B. Franklin
a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:
Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser un
organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una área.
Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa
Mesoadministrativo : Involucra a una o más organizaciones pero de un mismo giro.
b) Por su finalidad: está integrado por cuatro subcategorías, se mencionan a

continuación:
Informativo: Este tipo de organigrama está pensado para ser difundido de

manera pública, para que cualquier persona los pueda visualizar.
Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.
Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios

determinan la estructura de la organización y este cuenta con un instrumento.
Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento

escrito.
c) Por su ámbito: Este clasificación se subdivide en dos:
Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel

jerárquico a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este organigrama.
Figura 1. Organigrama generalEspecíficos: Este organigrama detalla un área a detalle como
se muestra en la figura 2.
Figura 2. Organigrama específico.
Por su contenido: Esta clasificación se subdivide en tres tipos los integrales,

funcionales y de puestos, plazas y unidades. A continuación se detalla cada uno:
Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero

relacionan la jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia que
existen entre ellos en la Figura 3, se muestra de forma gráfica este organigrama.
Figura 3. Organigrama Integral.
Funcionales: Esta estructura grafica resalta las principales funciones que tienen a cargo
los diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de
organigrama.
Por su presentación, los organigramas tienen diferente forma, por ejemplo.
Verticales: Son los organigramas más usados y común dentro de las organizaciones
son fácil de construir son de arriba hacia abajo donde en la parte de arriba lo encabeza
la persona de mayor jerarquía en la empresa a continuación en la figura 6 se muestra la
estructura del organigrama.
Figura 6. Organigrama vertical
Horizontales: Se forman de izquierda a derecha donde la persona de mayor jerarquiza
se encuentra en la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha, en la figura 7
se muestra el organigrama.
Figura 7 Organigrama Horizontal
Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es

mayormente utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en la base
organizacional. A continuación en la figura 8 se muestra un ejemplo.
Figura 8 Organigrama Mixto.
De bloque: son derivados de los verticales perite que los últimos noveles jerárquicos
aparezcan a continuación en la figura 9 se muestra su estructura.
Figura 9. Organigrama de bloque.
Circulares: La persona o unidad de mayor jerarquía se encuentra en el centro y también

está formado por círculos y cada circulo representa el nivel jerárquico equivale a mayor
jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera. En la figura 10 se muestra este
gráfico.
Figura 10 Organigrama circular
Tarea grupal
Diseñe una estructura organizacional:

A) Defina el nombre de la empresa
B) Misión y visión
C) Objetivo general.
D) Actividad.
E) Diseñe el organigrama.
F) Socializar.
2.3.- DIRECCIÓN:
CONCEPTO
Ejecución es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los
objetivos de la empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que
los miembros quieren lograr esos objetivos.
PRINCIPIOS
a) De la armonía o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en

tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como

necesidad de la organización para obtener ciertos resultados entonces los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emanan de los dirigentes surgen como requerimiento para lograr los objetivos
y no de su voluntad o arbitrio.
c) Supervisión directa. Apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente

a sus subordinados durante la ejecución de los planes
de tal manera que se realice con mayor facilidad.
d) Resolución del conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando surge
y no más tarde cuando ocasiones conflictos.
e) De la vía jerárquica. Importancia de respetar los canales de comunicación

establecidos en la organización formal, de tal manera que al ser emitida
una orden se emita a través de los canales deautoridad para evitar
fugas de autoridad y responsabilidad, pérdidas de tiempo, etc.
f) Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al logro
de loa objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas estrategias
y emprender nuevas alternativas.
Elementos de dirección
Integración
Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional.

Esto se realiza mediante los requerimientos de fuerza de trabajo, inventario de personas
disponibles y el reclutamiento, selección, contratación ascensos, evaluación,
planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de
candidatos como de los empleados e funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.
Proceso de Integración
1) Reclutamiento. Hacer de una persona extraña un candidato a ocupar un puesto.

(Reclutamiento Interno y Externo).
2) Selección. Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un puesto. Es el proceso
mediante el cual las características y cualidades personales y laborales de un
candidato de empleo se comparan con otras a efecto de elegir de entre ellas la mejor
para cubrir una plaza vacante. (Entrevista de selección, exámenes de conocimientos,
psicológicos, de desempeño y médicos).
3) Contratación. Un contrato consiste en la prestación de un trabajo personal
subordinado mediante el pago de un salario, los contratos pueden ser
individuales y colectivos.
4) Inducción. Implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar
sobre la empresa, sus funciones, tareas y su personal. (Manual de bienvenida
o un programa formal de inducción).
5) Capacitación. En términos generales, está deriva del entrenamiento,
el cual consiste en prepararse para un esfuerzo físico y mental, para poder
desempeñar una labor. Éste entrenamiento comprende:
 Capacitación. Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter
técnico, científico y administrativo.
 Adiestramiento. Proporcionar destreza en una habilidad
adquirida, es casi siempre mediante una práctica más o menos prolongada de
trabajos de carácter muscular o motriz.
 Por otro lado se habla de Desarrollo cuando se considera la formación de la
personalidad del individuo.
Toma de decisiones
Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye
una parte esencial de la planeación. Secuencia de eventos realizada por la administración
para resolver problemas gerenciales.
Proceso
1. Definir el problema (Fuentes de información)
2. Analizar el problema (Desglosar los componentes)
3. Evaluar alternativas (Soluciones: ventajas y desventajas, factibilidad y

recursos)
4. Elegir entre alternativas. Experiencia, experimentación e investigación.
5. Aplicar la decisión.
Comunicación
Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso
de intercambiar información y sentimientos entre dos o más personas, y es esencial
para una administración efectiva.
Elementos de proceso:
 Emisor
 Mensaje (codificado y
decodificado)
 Receptor
 Canal
 Ruido
Tipos de comunicación:
Formal. Sigue la cadena de mando de la organización formal. A su vez la ésta,

puede ser: Vertical (ascendente – descendente), Horizontal y Diagonal.
 Informal. Comúnmente llamada rumor, la utilizan los gerentes astutos para

complementar la comunicación formal.
 Verbal – Escrita
Tipos de comunicación organizacional
Motivación
Es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades,

anhelos y fuerzas similares. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a
alcanzar un alto desempeño, éstos pueden ser recompensas o incentivos ya
identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos
Teorías de motivación:
Abraham Maslow (Pirámide de necesidades)
Fisiológicas (hambre y sed, sueño, salud,

corporales, descanso y ejercicio y sexo)
Seguridad (defensa, protección, confort y

tranquilidad, ausencia de amenazas y riesgos y
ambiente diáfano y ordenado)
Amor o pertenencia-Sociales (aceptación,

pertenencia, membresía grupal, amor y afecto y
participación en grupo)
Estima – Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y liderazgo, logros y

destreza, competencia y éxito y fuerza e inteligencia)
Autorrealización (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por el deseo de

enfrentarlas, satisfacción de la curiosidad intelectual, creación y apreciación estéticas y
aceptación de la realidad).
Fiederick Herzgberg (Teoría Higiene – Motivación)
Harvard B. F. Skinner
De acuerdo a su teoría, un reforzador positivo es una recompensa o estímulo
que fortalece la probabilidad de una respuesta deseada, que a su vez conduce a una
consecuencia positiva y tiende a repetirse. Las respuestas que producen
consecuencias negativas tienden a no repetirse por los individuos.
Douglas Mc Gregor. Teoría X y Teoría Y
Teoría X Teoría Y
Disgusto por el trabajo y La inversión en un trabajo físico y mental es tan natural
tratan de evitarlo como sea como un juego o el descanso.
posible.
Autodirección y control en función de los objetivos.
Obligarlos, digirlos,
Compromiso con los objetivos en proporción a las
controlarlos, amenazarlos
recompensas asociadas.
para el logro de los objetivos.
Aceptan no sólo responsabilidades, también las buscan.
Los seres humanos prefieren
que se les dirija en las Alto grado de imaginación, ingenio, creatividad en la
responsabilidades. solución de problemas.
Ambición limitada y En las condiciones de vida industrial moderna, solo se
ansían seguridad. utilizan las capacidades promedio de los individuos.
Liderazgo
Es la relación en la cual una persona (el líder) influye en otras personas para
trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados
por el líder y/o el grupo.
Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y

entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Teorías de liderazgo
a) Teorías de rasgos
Las primeras teorías que surgieron se basaron en los rasgos personales de los
líderes.
Factores de rasgos de Ralph Stogdill
Derivado de sus estudios consideró cinco rasgos, que caracterizan a los

líderes:
1. Inteligencia y erudición, mientras más inteligentes las personas desempeñan mejor

sus actividades, son capaces de tomar mejores decisiones, por lo que el líder
debe tener mayores conocimientos que sus seguidores, pero además tener la
habilidad de transmitir su inteligencia a sus simpatizantes.
2. Rasgos físicos, ¿los rasgos físicos definen a un líder?, no se ha demostrado que la
apariencia física sea un factor determinante del líder, por lo cual, la altura, peso, color
de tez, fuerza, belleza, etc., influyan.
3. Personalidad, cada uno de los líderes tiene cualidades diversas en iniciativa,

creatividad, asertividad, honradez, etc., no existe un parámetro común de
personalidad para ser líder.
4. Condición social y experiencia, los líderes deben tener la capacidad de interactuar

con otras personas que fomenten el trabajo en equipo y en la actualidad se tienen
más recursos socioeconómicos lo que ha provocado ventajas en las condiciones de
liderazgo.
5. Orientación a la tarea, deben estar centrados en el logro de metas y objetivos.
Rasgos personales de Edwin Ghiselli
Clasificó los rasgos de la personalidad de un líder en tres grupos, desde

aquellos que son muy importantes hasta lo que no tiene importancia con el éxito del
liderazgo.
Muy importantes Importancia moderada Poca importancia
 Decisión  Afinidad con la clase  Masculinidad
 Capacidad intelectual trabajadora contra feminidad
 Orientación a la  Impulso e iniciativa
realización del trabajo  Necesidad de mucho
 Sentimientos de dinero
autorrealización  Necesidad de seguridad
 Confianza en sí mismo en el trabajo
 Habilidad administrativa  Madurez personal
Fuente: Op. Cit. Terry y Franklin. P. 412.
TAREA INDIVIDUAL
Desarrolle el arte de investigar:
1) Visite el sitio web: www.youtube.com/watch?v=CAat9pDPSFQ.

2) Una vez analizado el video, haga su propia reflexión relacionando
los elementos de la Dirección.
3) Interprete las frases: En una manada de leones, el jefe es un León.
4) Socializar con sus compañeros.
2.4.- Control
Concepto
La función administrativa de control es la medición y corrección del

desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planeas ideados para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente
relacionados, sin planes y objetivos, el control es imposible.
En el control se determina que se está realizando, esto es, evalúa el desempeño

y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga
lugar de acuerdo con los planes.
Principios de Control
a. Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe

proporcionársele el control correspondiente.
b. De los objetivos. El control existe en función de los objetivos, el control no es un

fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
c. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno, debe
aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipación.
El proceso básico del control
Establecimiento de estándares
Estándar. Unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el
cual se efectúa en control, puede medir:
 Rendimiento de Beneficios
 Posición de mercado Productividad
 Calidad de producto Desarrollo de personal Evaluación de la actuación.
Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades

de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.
Corrección de desviaciones
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar
las desviaciones en relación con los estándares. Mientras mayor sea la diferencia entre
el desempeño real y el deseado, mayor será la necesidad de acción
Retroalimentación
Con relación a los resultados obtenidos, ésta etapa nos va a permitir alimentar
nuevamente al sistema con la información generada, para iniciar nuevamente nuestro
ciclo de planeación.
Tipos de control (Control y su periodicidad)
b) Control preeliminar.
Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las operaciones, e incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que
las actividades planeadas sean ejecutadas con propiedad. En vez de esperar
los resultados y compararlos, es posible ejercer influencia controladora
limitando las actividades por anticipado.
c) Control concurrente. Tiene lugar durante la fase de acción de ejecutar
los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran.
d) Control de retroalimentación. Se enfoca sobre el uso de la información

de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable.
Control en las áreas funcionales
PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS
Mejorar la eficiencia Hacer llegar el producto al consumidor. Rendimiento
Reducción de costos monetario de los
Mejorar la calidad Control Volumen de ventas Campañas promociónales recursos
de calidad Control de y publicitarias Rendimientos,
inventarios Control de Evaluación de vendedores, etc.
la producción costos Control
a) Control de ventas presupuestal
Control de compras, Control contable
etc. b) Logística
Control de costos
c) Diseño de producto, etc. Auditoría contable
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS

Efectividad del personal de la empresa Disponibilidad de
Auditoria de recursos humanos la
información
Evaluación de la actuación
Análisis y diseño
Evaluación de reclutamiento y selección de sistemas
Evaluación de capacitación y desarrollo. Bases de datos

Evaluación de la Motivación Sueldos y salarios Soporte técnico Tecnologías
seguridad e higiene servicios y prestaciones. de
información, etc.
Técnicas de control
a. Sistemas de información
 Informes
 Auditorias (contables, administrativas, financieras, de recursos humanos, etc.).
 Contabilidad
 Control presupuestal
 Reportes (escritos y verbales)
 Formas
 Archivos
 Computarizados o mecanizados
 Observación personal y por recorrido
 Tecnologías de información
b. gráficas
Program Evaluation and Review Technique (PERT), procedimientos,

proceso, etc.
c. Estudio de métodos
Tiempos y movimientos, estándares, etc.
d. Métodos cuantitativos
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Probabilidad y estadística
 Programación dinámica
e. Control interno
Requisitos de control
a) Los controles deben adecuarse a los planes y a los puestos.

Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los cuales han
ideado. Cada plan, tipo y fase de una operación tienen características únicas. Lo que los
administradores necesitan y deben conocer es la información que les indique como se
están llevando a cabo los planes por los cuales son responsables. Cierto que la
información para vigilar el progreso de un programa de mercadotecnia será totalmente
distinto a la necesaria para verificar un plan de producción.
b) Los controles deben planearse según cada administrador individual y su
personalidad.
Los controles deben también adecuarse
A las personalidades de los administradores individuales. Los sistemas y la

información de control, desde luego, tienen como finalidad ayudarlos en el desempeño
de su función de control. Si no se planean en forma tal que un ejecutivo pueda
comprenderlos, no serán de utilidad. En realidad lo importante no es si una persona
puede o no entender una técnica o una información de control, o si sencillamente no
está dispuesta a entenderla; en cualquier otro caso, no la comprenderá. Y como es de
esperarse, los individuos no confiaran en algo que no entienden, y no usaran algo en lo
cual no confían.
c) . Los controles deben señalar excepciones y los puntos críticos.

Una de las formas más importantes de adecuar los controles a las necesidades de
eficiencia y efectividad es asegurarse de que están planeados para señalar excepciones.
En otras palabras, al concentrarse respecto del desempeño planeado, los controles
basados en el venerado principio de la excepción permiten a los administradores
detectar aquellos lugares en los que se requiere su atención y por lo mismo deben
atenderse.
d) Los controles deben ser objetivos.
La administración contiene por fuerza muchos elementos subjetivos, pero el

hecho de si un subordinado está haciendo un buen trabajo no debería ser un tema de
determinación subjetiva. Cuando los controles son subjetivos, la personalidad de un
administrador o de un subordinado puede influir en forma inexacta sobre los juicios
sobre el trabajo; pero el administrador tiene dificultades para crear un control objetivo,
sobre todo si las normas y medidas se mantienen al día a través de revisiones
periódicas. Esto puede resumirse diciendo que el control efectivo requiere normas
objetivas, exactas y convenientes.
e) Los controles deben ser flexibles.
Los controles deben seguir siendo funcionales a la luz de un cambio de los

planes, de circunstancias imprevistas o de un fracaso. Como Goetz ha hecho notar:‖ Un
programa complejo de planes administrativos puede fallar en algunos puntos. El sistema
de control debería informar sobre tales fracasos, y contener suficientes elementos de
flexibilidad para mantener el control administrativo de las operaciones a pesar de tales
fallas‖. En otras palabras, si los controles han de ser efectivos, a pesar de las fallas o de
los cambios imprevistos en los planes, se requiere de flexibilidad en su concepción.
f) Los controles deben ser económicos.
Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo su

práctica es a menudo compleja, puesto que un administrador puede encontrar difícil
conocer cuánto vale un sistema particular de control, o cuanto es lo que cuesta. La
economía es relativa, ya que los beneficios varían de acuerdo con la importancia de la
actividad, la magnitud de la operación, el gasto en que podría incurrirse en ausencia del
control y la contribución que puede ser el sistema.
g) Los controles deben conducir a la acción correctiva.
Un sistema de control será poco más que un ejercicio interesante si no conduce a

la acción correctiva. Un adecuado procedimiento revelara donde ocurren las fallas y
quien es responsable por ellas, asegurando que se tome alguna acción correctiva. No
puede olvidarse que un control solo se justifica si las desviaciones indicadas, o
experimentadas respecto de los planes, se corrigen través de una apropiada planeación,
organización, integración y dirección y liderazgo.
TAREA GRUPAL: SOLUCION DE CASOS DEL CONTROL. CASO 1
En la ciudad de Jinotega, existe una institución de educación superior, que además de

manejar 10 licenciaturas en diversas áreas ha estructurado un programa de verano
para estudiantes extranjeros.
Este programa, dada su conformación, necesariamente se maneja con criterios
distintos a los que se emplean en los estudios de licenciatura, ya que sólo se imparte
en los meses de junio, julio, agosto de cada año, siendo necesario ofrecer además a los
alumnos en él inscritos un programa excelente en lo académico, apoyado en lo relativo
a hospedaje, alimentación, transportación, etcétera. En el momento de realizar el
control tanto del programa para estudiantes extranjeros como el de las licenciaturas,
existentes surgen algunos factores en los que los dos programas no coinciden.
Se pregunta:
1. ¿De qué manera explicaría usted que el modelo conceptual de control no se puede
aplicar sin adecuaciones específicas? Indique cuáles serían éstas en el caso
presentado
2. Elabore una lista de los aspectos del control que pueden aplicarse tanto en los
programas de licenciatura como en los de estudiantes extranjeros, y otra lista de
aquellos factores que resultan excluyentes. ¿Cuál de los sistemas modernos de
control será el más adecuado para aplicarse en la institución del caso en cuestión? .
3. Una vez analizado y resuelto el caso, socializar una pregunta por grupo.
CASO 2: REQUISITOS DE CONTROL
Cuando Juan Palma, vicepresidente de finanzas, y Rosa Flores, contralora, entraron a
la oficina de Pedro Vaca, presidente y director de compañía, el más alto funcionario de
la compañía recibió con la siguiente explosión de ira: ―Por qué nadie me dice nada?
¿Por qué se me mantienen en oscuridad? Nadie me informa sobre cómo va la
compañía y nunca conozco los problemas hasta que se convierten en crisis. Ahora
escúchenme: quiero que ambos desarrollen un sistema para mantenerme informado y
quiero saber para el próximo lunes cómo lo harán. Estoy cansado de encontrarme
aislado de las cosas que tengo que conocer si es que voy a ser responsable de esta
compañía‖. Una vez que Juan Palma salió de la oficina del señor Vaca, se volvió hacia
la contralora y murmuró: ―Ese tonto latoso; Todo lo que quiere conocer o que podría
querer conocer se encuentra en ese montón de informes sobre la mesa detrás de su
escritorio‖.
1. ¿Quién tiene la razón, Pedro Vaca o Juan Palma?
2. ¿Qué requisitos de control no se cumplen?.
3. Socializar en grupo y luego en plenaria.
CUESTIONARIO GUIA
1.- ¿Qué es la planeación?
a) Establecer el orden de los recursos y las funciones que deben realizar los
miembros de la empresa para lograr los propósitos.
b) Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
c) Consiste en hacer que el personal trabaje para que se logren los propósitos de la
empresa.
2.- ¿Cuáles son los elementos de la planeación?
a) Objetivos, Cursos alternos de acción, Elección, Futuro...
b) Objetivos, Estrategias, Tiempo, Elección...
c) Elección, Objetivos, Futuro, Tiempo...
3.- ¿Cuáles son los principios de la planeación?
a) Necesidad, Inspección, Compromiso, etc.
b) Compromiso, Unidad, Estrategias, etc.
c) Precisión, Flexibilidad, Factibilidad, Unidad, etc.
4.- La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente. ¿Qué principio es?
a) Flexibilidad
b) Universalidad
c) Racionalidad
5.- ¿Es la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un
plan un compromiso de recursos de dirección o reputación?
a) Decisión.
b) Planeación
c) Toma de decisión
6.- Estas decisiones cuentan con unas guías o procedimientos, pasos secuénciales para
resolver un problema.
a) Decisiones programadas
b) Decisiones no programadas
c) Decisiones cualitativas
7.- A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad, este es un principio de la organización
que corresponde a:
Objetivo.
a) Especialización.
b) Jerarquía.
c) Paridad de autoridad y responsabilidad.
d) Unidad de mando.
e) Coordinación.
f) Equilibrio.
8.- Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de
estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores;
esta es un tipo de estructura organizacional que corresponde a:
a) Estructura Formal
b) Estructura Informal.
c) Estructura Funcional.
9.- Son los organigramas verticales los más usados y común dentro de las
organizaciones son fácil de construir son de arriba hacia abajo donde en la parte de
arriba lo encabeza la persona de mayor jerarquía en la empresa, a que clasificación
corresponde?
a) Por tipo
b) Finalidad
c) Presentación
d) Ámbito
e) Contenido.
10.- El principio DE LA VIA JERARQUICA, se refiere a la importancia de respetar los
canales de comunicación establecidos en la organización formal, de tal manera que
al ser emitida una orden se emita a través de los canales de autoridad para evitar
fugas de autoridad y responsabilidad, pérdidas de tiempo, etc. A que etapa
del Proceso Administrativo corresponde?
a) Planeación
b) Organización
c) Dirección
d) Control.
11.- Es un principio del Control que indica que a cada grupo de delegación
conferido debe proporcionársele el control correspondiente, que corresponde a:
a) Equilibrio
b) Objetivo
c) Oportunidad.
12.- Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las operaciones, e incluye la creación
de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas sean ejecutadas con propiedad.
a) Control preliminar.
b) Control concurrente.
c) Retroalimentación.
1.- TAREA INDIVIDUAL. Desarrolle su habilidad para investigar:
a.- Visite el sitio web:/www.youtube.com/watch?v=8l4WdDJ7bV0
b.- Analice el video y escriba en 10 líneas las lecciones aprendidas.
2.- TAREA GRUPAL. Caso para el tema “El proceso administrativo”
Una institución, que tiene entre sus actividades más importantes la de enseñanza en
los diversos principios y técnicas de la Administración, invita, por medio de su
vendedor de servicios, al Director de una importante empresa mediana, para que
envíen algunos de sus ejecutivos a un seminario que, con duración de tres meses,
habrá de realizarse, y en el cual se enseñan fundamentalmente las técnicas de la
Administración.
El Director General, hombre que se ha formado en la práctica, pero que ha obtenido
un gran éxito en su empresa, manifiesta que no cree conveniente hacer la erogación
que el curso supone, y mucho menos hacer que su personal pierda el tiempo que
dedica a sus labores, pues la Administración no es una cuestión científica ni técnica,
sino eminentemente práctica. Que "se aprende a administrar administrando" y con la
orientación de los jefes.
Asimismo, le manifiesta que él ha leído varios libros y escuchado diversas
conferencias sobre los aspectos de la Administración científica, que él considera
arbitraria y teóricamente formulados para distinguir diversos actos administrativos, ya
que ellos, en la realidad, se dan conjuntamente. Así, él considera que no puede
haber una planeación sin que antes exista la dirección, puesto que es el Director el
que va a hacer los planes; que tampoco puede haber un control si no es junto con la
dirección. Añade que, de hecho, todas las divisiones son arbitrarias y que los
llamados "principios de administración" no son otra cosa que consejos que se dan,
pero que de ninguna manera pueden tomarse en cuenta si no se tienen en cada
caso concreto todos los elementos para juzgar lo que debe hacerse.
Se pregunta
1. ¿Cómo trataría de demostrar al Director de esa empresa que la Administración es

una verdadera profesión?
2. ¿Qué respondería a su afirmación de que los actos administrativos no son
realmente clasificables, sino BIBLIOGRAFÍA
que todos se dan conjuntamente?
3. ¿Considera usted que el éxito que esa persona ha obtenido en su puesto lo debe
a que ha aplicado, aun sin darse cuenta, algunas reglas administrativas?
4. ¿Cómo trataría de demostrarle que ha sido así?
5. ¿Considera usted que el hecho de que el empresario en cuestión no haya
admitido la existencia de una Administración sujeta a reglas o principios depende,
en gran parte, de la confusión a que da lugar el hecho de que varios autores
sostengan criterios opuestos acerca de que la Administración es ciencia o téc-
nica, o mera práctica, así como que propongan diversas formas de clasificar los
actos administrativos?
BIBLIGRAFIA
Abbagnano Nicola. Diccionario de Filosofía. México 1974. Editorial Fondo de Cultura Económica
Ciavenato Idalberto. Introducción a la teoría general de
la administración. Quinta edición. México 2000. Editorial McGraw Hill.
Fernández Arena José Antonio. El proceso administrativo. México 1991. Editorial Diana.
Gómez Ceja Guillermo. Planeación y organización de empresas. Octava edición. México 1994. Editorial
McGraw Hill.
Koontz Harold, Weihrich. Administración una perspectiva global. Onceava edición. México
1998. Editorial McGraw Hill.
Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), 28 de julio de 2006. Ley General de Sociedades
Cooperativas (LGSC), 4 de junio de 2002. Diario Oficial de la Federación 30 de diciembre de 2002.
Méndez Morales José Silvestre. Fundamentos de economía. México
1996. Editorial McGraw Hill.
Rodríguez Valencia Joaquín. Introducción a la administración con enfoque de
sistemas. Cuarta edición. México 2003. Editorial Thomson.
Stutely Richard. Plan de negocios, la estrategia inteligente. México
2000. Editorial Pearsons Educación.
Terry George, Franklin Sthepen. Principios de administración. Décima segunda reimpresión. México, 1997.
CECSA.
ASIGNATURA: Administración I
PLAN 2013
UNIDAD III: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
CONTENIDO:
1. Concepto y Objetivos de la Empresa.

2. Clasificación de la Empresa.
3. Recursos y Elementos de la Empresa.
4. Análisis del entorno Empresarial.
5. Responsabilidad social y ética de la empresa.
OBJETIVOS:
 Definir conceptos y objetivos de la empresa.

 Distinguir los diferentes tipos de organización y sus características.
 Identificar los recursos y elementos que conforman la empresa.
 Analizar el entorno empresarial.
 Comprender la importancia de la responsabilidad social y la ética
empresarial.
Introducción
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente
en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su
rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y
tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras
horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,

trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo
de su trabajo.
1. Concepto y Objetivos de la Empresa.
Concepto 1. Grupo social en el que a través de la administración de
sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o
de servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de
una comunidad.
empresa 2. La empresa es una organización social que utiliza una gran
variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y
humanos) para alcanzar determinados objetivos, como la
satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la
finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de
conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre
las personas que la conforman.
Aplicación del Concepto de Empresa:
Luego de conocer en qué consiste el concepto de empresa, surge una pregunta

muy importante:
¿Cómo se puede aplicar este concepto en una empresa?
A continuación, se detallan algunas sugerencias:
1. Concientizar a cada miembro de la empresa acerca de que la misma es una

organización social, compuesta por una asociación de personas
regulada por un conjunto de normas y en el que cada miembro cumple
una determinada función para lograr los objetivos fijados.
2. Administrar adecuadamente cada recurso de la empresa:
Que cada miembro de la empresa esté consciente de la

importancia de planificar, utilizar y controlar apropiadamente
cada recurso de la empresa que le ha sido confiado, porque de
esa manera, contribuirá al logro de los objetivos establecidos.
3. Guiar positivamente las conversaciones que se dan en la empresa:
Las conversaciones pueden ser positivas (por ejemplo, cuando son

constructivas y están basadas en la búsqueda de soluciones) o
negativas, cuando las conversaciones están basadas en el rumor, el
chisme y la intriga). Por ello, es tarea de los directivos de la empresa, el guiar las
conversaciones entre los miembros dando el ejemplo en todas las conversaciones que
sostienen.
4. Incentivar los compromisos que contribuyen positivamente al mejoramiento
de la empresa:
La dirección debe incentivar aquellos compromisos que sean positivos

para toda la empresa. Por ejemplo, otorgando premios a los miembros que
realicen adecuadamente sus funciones, que cumplan las normas y
políticas de la empresa, y coadyuven al mantenimiento o mejoramiento del clima laboral.
Importancia de la empresa: Es importante puesto que es generador de empleo , crea

desarrollo urbano, satisface necesidades.
Objetivos empresariale
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la

vida del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita
satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos
empresariales que son:
1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:
 Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con

dividendos justos sobre la inversión realizada.
 Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
 Mantener el capital a valor presente.
 Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a
inversionistas.
 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

 Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de
calidad, en las mejores condiciones de venta.
 Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias
primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
 Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.
 Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas
tributarias.
 Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.
 Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
 Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más
modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.
 Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de
tecnología nacional.
 Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos
2. Clasificación de las empresas
1. Por su actividad o giro: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la

actividad que desarrollan en:
a. Industriales: La actividad es la producción de bienes mediante la transformación

y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
 Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovable.
 Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos
terminados y pueden ser de dos tipos:
o Empresas que producen bienes de consumo final

o Empresas que producen bienes de producción.
b. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la

agricultura y la ganadería.
 Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función

primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en :
Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas
tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, etc.
o Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades

como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.
Ejemplo: PALI, PUNTO MODA, y LIBRERÍAS.
o Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas
cantidades al consumidor final. Ejemplo: PULPERIAS
o Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan
en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
 Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
o Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )
o Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos,

asesoría, etc.).
o Transporte (colectivo o de mercancías)
o Turismo
o Instituciones financieras
o Educación
o Salubridad ( Hospitales )
o Finanzas y seguros
2. Según el origen del capital: Dependiendo del origen de las aportaciones de su

capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden
clasificarse en:
a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las
empresas públicas pueden ser las siguientes:
o Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una

jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de
unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías del
poder ciudadano.
o Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de

decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje
de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Cultura.
o Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que

competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de
personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.N.S.S, MIFIT.,
IDR, BANCO CENTRAL DE NICARAGUA.
o Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de

sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad
económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho
privado. Ejemplo: CANAL 6.
o Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los

particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda
a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.
Ejemplos: Banco Produzcamos.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su

finalidad es 100% lucrativa.
o Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.
o Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
o Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más

importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los
países de origen.
Tipos de empresas según su constitución.
Con ayuda de dos compañeros más (Célula), investiguen la clasificación de las

empresas según los siguientes tipos de constitución:
• La forma más simple de empresa es la individual o familiar.

• Las sociedades en comandita.
• Las sociedades cooperativas.
• Las sociedades de responsabilidad limitada.
• La sociedad anónima.
3. Recursos que hacen posible el funcionamiento de las empresas
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que
cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que
conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento
adecuado y al logro de sus objetivos.
Los tipos de recursos que utiliza la empresa son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios,
tales como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos,

herramientas , etc. ( empresa )
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados, etc. ( producto )
2. Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos

auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:
b. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

c. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social;
ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos.
Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos
d. Experiencias, conocimientos, actitud, etc.
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la

función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden
ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:Son los recursos monetarios propios y ajenos con los
que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo,
pueden ser:
a. Recursos financieros propios: dinero en efectivo, aportaciones de los socios

(acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos; prestamos de acreedores y proveedores, créditos
bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).
4. Análisis del entorno empresarial
Misión , visión Objetivos, de una empresa:
El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel

mundial y están aumentando rápidamente.
El cambio cultural en las empresas crea la necesidad de conocer y comprender la

filosofía, enfoque, visión, misión y enfoques que debe dársele asumiéndola como una
verdadera función operativa de control del Gerente de la empresa
Sobre la Misión de la empresa
Es la razón de ser (Filosofía) de la empresa considerando sobre todo la

atractividad del negocio.
En la misión de la empresa se hace un análisis del macro y micro entorno que

permita construir el escenario actual y posible, para ver con mayor énfasis la condición y
razón de ser de la empresa en dicho mercado.
“Misión es la formulación de un propósito duradero, es lo que distingue a una

empresa de otras parecidas.”
Una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una

empresa en los aspectos del producto y/o servicio, mercado y finanzas.
Sobre la Visión
“Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el

marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera en el futuro.”
Elementos de una visión
1.- Es formulada por los líderes de la Organización;
2.- Dimensión en el tiempo;
3.- Integradora;
4.- Amplia y detallada
5.- Positiva y alentadora;
6.- Debe ser realista y posible;
7.- Debe ser consistente;
8.- Debe ser difundida interna y externamente a la empresa.
Con la ayuda de los miembros de la célula, realicen la búsqueda de tres

ejemplos de misiones y al igual tres visones de empresas con diferentes giros.
Análisis del macroambiente y microambiente de las empresas
Con la ayuda de los miembros de la célula, realicen la búsqueda de información

para realizar un
De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque afectan a todas las
organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los
otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las
organizaciones. Por el otro tenemos los factores micro, llamados así porque afectan a
una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se
puede influir en ellos.
Debido a que el medio ambiente de operación de la empresa se vuelve cada vez

más complejo, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. Los cambios
acelerados pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer de algunas
organizaciones, hoy resulten obsoletas.
Cualquier cambio ambiental es una consideración importante al tomar decisiones

de mercadotecnia. Aunque los gerentes poco pueden hacer para modificar la mayoría de
los factores en el entorno, si pueden identificar las áreas que deben observar con el fin
de hacer un planeamiento estratégico.
Las variables ambientales que tienen importancia estratégica para los

especialistas en mercadotecnia de cualquier empresa son:
Factores del macroambiente
Demografía
Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o

servicios de una organización, se hace necesario el estudio y análisis de diferentes
aspectos de la población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y distribución; edad y
sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo; estado civil; número de hijos; escolaridad,
tipo de vivienda; migración, índices de natalidad y mortalidad; etapa del ciclo de vida
familiar; distribución del ingreso; clase social; religión; escolaridad o nivel educativo,
entre otros. Los cambios demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.
Las variaciones en algunas características demográficas como los niveles de

edad, la distribución geográfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la población,
son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes de consumo,
puesto que las transformaciones en las características de la población frecuentemente
producen cambios en el número de consumidores con ciertas necesidades.
Condiciones económicas
Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el

planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los
mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos
rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas
pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los
costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la
capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener
inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción.
Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso que

dispongan de dinero para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial
que las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar las probables
direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento económico, los costos y la
disponibilidad de las materias primas; el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones
de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen
también patrones de gasto y preferencias diversas.
Competencia
En términos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que

tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no
basta con comprender a los clientes. La situación actual se caracteriza por una intensa
competencia, tanto al interior como al exterior del país. Muchas economías nacionales
están desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Las
empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y
practican la mercadotecnia global. Lo anterior ha resultado en que las empresas no
tienen otra opción que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atención tanto
a sus competidores como a los consumidores meta.
Esto explica los términos ―guerra de mercados‖, ―sistema de inteligencia

competitiva‖ y otros similares. No obstante, no todas las empresas están invirtiendo lo
suficiente para poder monitorear a sus competidores por el costo que esto implica.
Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque compiten con ellos, sin ver la
necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que
nunca podrán conocer lo suficiente a sus competidores, por lo que dejan de
preocuparse.
Factores socioculturales
Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y
creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones con
los demás y consigo mismas.
Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir

los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados
fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las
actividades de mercadotecnia de las empresas.
La última década se ha caracterizado por hacer más hincapié en la calidad de

vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos
el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupación real va más
allá, extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la contaminación del aire, del agua, los
huecos en la capa de ozono, la lluvia ácida, la eliminación de los desperdicios sólidos, la
destrucción de selvas tropicales y de otros recursos naturales. Día con día nos
sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecológico y tratamos de cuidar nuestro
hábitat, modificando los patrones de consumo.
Factores políticos y legales
El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes,

dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las
actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La
existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la
competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos
para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los
intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las
prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.
El gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y establece un

conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la
sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos
sociales de sus actos. Así, los gerentes tratan permanentemente de ajustarse a la
legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes
interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran
número de éstas.
Tecnología
El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que
reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de
comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases de
productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para
producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo
puede ser enorme. La tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del
consumidor. Como ejemplo tenemos el aumento extraordinario en el número de mujeres
que trabajan que ha sido atribuido parcialmente a los avances tecnológicos, tales como
los instrumentos que economizan tiempo y mano de obra y los nuevos productos de
comidas rápidas.
Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la

etapa de madurez, las empresas sobreviven, en gran medida, diferenciando sus
productos de los de los competidores, y esto lo logran sólo con innovaciones y
tecnología de vanguardia. Al hablar de tecnología nos referimos al uso de técnicas
que involucran la aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el
conocimiento científico del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual
requiere de la inversión de grandes cantidades de capital. Sin embargo, aún las
empresas que ostentan un liderazgo tecnológico no pueden ignorar la posibilidad del
cambio tecnológico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja tecnológica.
En nuestro país la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas y, si bien

es cierto que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de
su propio oficio, pero un alto porcentaje, tanto de los procesos tecnológicos de
fabricación, como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan obsoletos
o bien son inadecuados.

Factores microambientales
Proveedores
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente
del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de
mercadotecnia de la compañía. Los gerentes de necesitan vigilar las tendencias de
precio en sus consumos clave. La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir
con el cumplimiento de las entregas a los clientes y pueden dar lugar a pérdida de
ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a largo plazo. Muchas compañías
prefieren comprar de múltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo
proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el abastecimiento.
Intermediarios de la mercadotecnia
Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o

bien cerrar ventas con éstos. Los agentes intermediarios, como los comisionistas y los
representantes de fabricantes, encuentran consumidores o negocian contratos, pero no
tienen derechos sobre la mercancía. Sin embargo, seleccionar intermediarios no es una
tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a muchos intermediarios pequeños e
independientes entre los cuales escoger, sino con organizaciones de intermediarios
grandes y en crecimiento.
Algunos de los intermediarios que se pueden mencionar son los siguientes:
 Firmas de distribución física. Estas son las que se encargan de ayudar a la

compañía a transportar bienes desde su origen hasta su destino.
 Agencias de servicios de mercadotecnia. Entre estas podemos mencionar: firmas

de investigación de mercados, agencias de publicidad, firmas de medios
publicitarios y firmas de asesoría en mercadotecnia. En lo que toca a estos
servicios la compañía confronta la decisión de hacer o comprar. Cuánto decide
comprar, debe escoger cuidadosamente a quien contratar ya que éstas firmas
varían en creatividad, calidad servicio y precio.
Clientes

La compañía necesita estudiar sus mercados de consumo, la compañía puede
operar en cinco tipos de mercados:
 Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para

consumo personal.
 Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su proceso de

producción, con el propósito de lograr objetivos y obtener utilidades.
 Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el

propósito de revenderlos después y ganar utilidades.
 Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y

servicios con el fin de producir servicios públicos o transferir estos bienes y
servicios entre otras personas.
 Mercados internacionales: compradores en otros países, incluyendo

consumidores, productores revendedores y gobiernos extranjeros.
Competidores
Todas las compañías se enfrentan a una gran diversidad de competidores.
Oportunidades y amenaza ambiental
El ambiente de la mercadotecnia cambiante, limitante e incierta tiene un gran

efecto sobre la compañía. El ambiente de la mercadotecnia está en movimiento
constante y ofrece todo el tiempo oportunidades y amenazas nuevas. En ves de cambiar
de modo lento y pronosticable, el ambiente es capaz de producir grandes sorpresas y
choques. ¿Qué compañía petrolera hubiera pronosticado en 1971 el final tan temprano
de la energía barata?
Participación de mercado y competencia
Una de las preguntas fundamentales del marketing es ¿Cómo posicionar un

producto y cómo diferenciarlo de la competencia?

Posicionamiento o participación
El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos

que directamente compiten con él y también con otros que vende la misma compañía.
Por ejemplo, ante el creciente interés de muchos consumidores por la salud, los
fabricantes de mayonesa, aceite de maíz y otros productos, reconocieron la necesidad
de introducir artículos alimenticios que fueran considerados más sanos.
Sobre los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de

tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos operacionales tienen la
duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección
pues ellos son los encargados en señalar la línea de acción de la empresa hacia el
futuro. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que
los objetivos operacionales se refieren a cómo hacer productivos los negocios en el
término de un año.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.

 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Una solución integral que guíe hacia el camino de la excelencia.
 La fácil accesibilidad del producto para la ampliación de clientes.
Sobre los objetivos específicos de una empresa:
 La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.

 Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
 Realización de un programa de ventas promocional.
 Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
 Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.
Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la
dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener
resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.

5. Responsabilidad social y ética de la empresa
Antecedentes y evolución conceptual de la RSE.

En esta sección se hace referencia a la evolución del concepto de responsabilidad
social de las empresas procedente de las actividades industriales y del management,
especialmente en Estados Unidos y Europa, y de algunos estudios teóricos precursores.
El desarrollo industrial de Norteamérica durante los siglos XVIII y XIX se fincó sobre la
base de la libre empresa y sobre una cultura de valores que fomentaba la acumulación
de capitales, así como en la idea de compartir con la sociedad los beneficios
económicos, a través de acciones de filantropía, consideradas como las prácticas
pioneras de la RSE.
De esta forma se recuperan las contribuciones de los primeros hombres de

negocios altruistas, como Stephen Girard (1750-1831) inmigrante francés llamado el
―padre de la filantropía‖, quien fundó el Colegio Girard para los jóvenes indigentes,
funcionando hasta la fecha con las reglas por él dictadas. Andrew Carnegie (1835-1919)
inmigrante escocés, para quien los industriales tenían una obligación moral a fin de
mejorar el bienestar social. Fundó colegios, universidades, hospitales, museos; patrocinó
proyectos comunitarios y las primeras iniciativas medioambientales y de derechos
humanos (Holt y Wigginton, 2002).
En el ámbito de los valores morales y la ética empresarial, en el siglo XVIII los
cuáqueros norteamericanos rehusaron invertir en dos de los mercados más rentables de
esos tiempos: el armamento y el comercio de esclavos. A consecuencia de esta actitud,
numerosas asociaciones religiosas prohibieron las inversiones en empresas donde
los beneficios resultan en acciones de pecado, como el sector del alcohol, el tabaco,
juegos de azar, la pornografía (Ballet y de Bry, 2001; Le Saouy Serret, 2006).
Aunque las iniciativas desde la filantropía y las fundaciones permiten percibir una
importante influencia de la formación moral y axiológica de los actores, el examen de la
RSE a partir de la ética, evoca antecedentes de estudios filosóficos recientes,
ponderados como fundamentales en las iniciativas deontológicas que confluyen en el
campo de la bioética, tecnoética, ética empresarial y ética ecológica. Entre ellos está la
obra de Hans Jonas El principio de responsabilidad: Ensayo de una ética para la
civilización tecnológica (1973), proponiendo una nueva ética para la sociedad industrial y
tecnológica.
La aportación de Jonas en la reflexión ética, producto de su experiencia durante la

Segunda Guerra Mundial, llama la atención sobre las promesas y amenazas de la
técnica moderna y la gran vulnerabilidad de la naturaleza ante la intervención del
hombre. En alusión al imperativo de conducta de Kant, propone un nuevo imperativo:
"actúa de tal modo que los efectos de tu acción sean compatibles con la permanencia de
una vida humana auténtica", o bien ―no pongas en peligro la continuidad indefinida de la
humanidad en la tierra‖.
Los conceptos tradicionales de ética, afirma, quedan eclipsados ante el obrar

colectivo, imponiendo a la ética una nueva dimensión de responsabilidad.
La filantropía, las fundaciones sociales y la ética, pueden considerarse como las

esferas más generales donde circunscribir las primeras prácticas de la responsabilidad
social empresarial, con gran vigencia hoy día, aunque para muchos estudiosos deben
tomarse con ciertas reservas, hasta no conocer los verdaderos motivos de estas
actividades.
El campo de estudios de la RSE ha crecido significativamente y hoy día contiene

una amplia proliferación de teorías, enfoques y terminologías, tales como: sociedad y
negocios, cuestiones del management social, políticas públicas, las partes interesadas,
y rendición de cuentas corporativas. Otros conceptos alternativos incluyen los
términos empresa ciudadana y la sustentabilidad corporativa (Garriga y Mele: 2004).

Durante la última década, concuerda la mayoría de los investigadores en la
materia, los directivos de las corporaciones comienzan a tomar consciencia de la
existencia de una nueva realidad en los negocios o que el mundo ha cambiado,
surgiendo un tipo de consumidor preocupado por la conservación del ambiente, la
defensa de los derechos humanos y la exigencia de actividades socialmente
responsables por parte de las organizaciones, así como la transparencia en el manejo
de los recursos públicos y privados.
Dado que los estudiosos proponen el análisis de la RSE desde múltiples

enfoques, Carroll (1979) sugiere los siguientes tres aspectos de desempeño social
corporativo, que deben ser articulados e interrelacionados de alguna manera:
1. Una definición básica de responsabilidad social.
2. Enumeración de las cuestiones por las cuales la responsabilidad existe.
3. Especificación de la filosofía de respuesta.
Una definición de responsabilidad social empresarial puede considerarse completa

si comprende el rango de obligaciones que la empresa tiene con la sociedad,
representando las categorías de económico, legal, ético y discrecional del desempeño
del negocio. La siguiente figura ilustra este conjunto total de responsabilidades, en la
inteligencia que las proporciones simples observadas sugieren la magnitud relativa de
cada responsabilidad.
Responsabilidad Es la primera y más importante responsabilidad social de

económica. los negocios, considerando a la empresa como la unidad
económica básica de la sociedad, produciendo y
vendiendo los productos y servicios que aquella requiere.
Responsabilidad Referido al sistema de reglas, leyes y regulaciones, bajo las
legal. cuales se espera operen las empresas, asumiendo su papel
productivo como un cumplimiento parcial del “contrato
social”.
Responsabilidad Toma en cuenta las conductas y actividades adicionales a
ética. las referidas en los asuntos económicos y normativos, se
encuentra entre las más difíciles de cumplir en virtud de la

ambigüedad en la definición del término ética en los
negocios.
Responsabilidad Sugieren una actitud puramente voluntaria de las empresas
discrecional. cuyo mensaje llega poco claro a la sociedad. Entre ellas
están las contribuciones filantrópicas, programas de abuso
de drogas, centros de asistencia a grupos vulnerables, etc.
Figura 1. Categorías de responsabilidad social (Moguel M., 2012)
Según el autor, estas categorías no son mutuamente excluyentes, ni

acumulativas o aditivas y no enseñan de manera intencionada un continuum con
cuestiones económicas por un lado y preocupaciones sociales por el otro. Simplemente
nos recuerdan los motivos o acciones que pueden estar caracterizadas como
primariamente entre estas cuatro clases:
Ética organizacional:
1) Un dilema perenne en las organizaciones.
En el terreno de la ética de los negocios y en el contexto de la globalización y el

libre mercado, una práctica arbitraria por parte de las empresas multinacionales está
ocurriendo hoy día en gran número de países pobres asiáticos. Se trata de los
Sweatshops, término que en español significa ―fábrica donde se explota a los obreros‖.
Se trata del abuso a los trabajadores y la violación de sus derechos humanos como del
trabajo, que regulan tanto la ONU, la OIT, la OCDE, y diversas ONG’s, en teoría.
De acuerdo con Hartman y Denis (2006), las organizaciones multinacionales han
descubierto los beneficios que pueden obtener mediante una reducción drástica de sus
costos de producción, pagando salarios ínfimos y evitando las obligaciones de
seguridad social en países pobres, comparado con los precios de mano de obra de los
países de origen.
Sweatshops, según la US General Accounting Office, ―es un lugar de trabajo en

el cual un empleador viola más de una de las leyes de trabajo federal o del estado, o de
la deontología profesional, en lo que concierne a la seguridad profesional, la salud, la
indemnización de los trabajadores, las declaraciones legales‖. El sindicato de
empleados de la industria y textil de Estados Unidos, lo define como ―un lugar de
trabajo caracterizado por la violación sistemática del derecho del trabajo
codificados por las leyes internacionales o americanas‖.
Actualmente existe un amplio debate entre los economistas del libre intercambio y los
defensores de los derechos del hombre, aliados a los sindicatos. Según los primeros y
promotores del laisser-faire, la explotación de un recurso nacional (la mano de obra a
bajo precio) permite a los países en desarrollo aumentar sus exportaciones y de mejorar
de esta manera su situación económica (Hartman y Denis, 2006).
Para los segundos, son numerosas las ventajas que procura el libre intercambio,
cuyos beneficios dependen de condiciones precisas, como libre circulación de la
información y la aptitud de los actores a tomar sus decisiones racionalmente dentro de
su interés. Pero esas condiciones no siempre están presentes en los países en
desarrollo, de tal forma que, según los adversarios de los sweatshops, las premisas
liberales son empíricamente falsas.
Los trabajadores pueden no tener la capacidad de tomar sus decisiones
racionales cuando tiene una propuesta de empleo dentro de un sweatshop, porque no
tienen otra opción para su sobrevivencia y la de sus familias. Aceptan solamente por su
pobreza, eso no significa necesariamente su aceptación de las condiciones de mercado.
2) Implicaciones teóricas y empíricas de la actitud ética-moral en las
organizaciones.
La mayoría de las asociaciones profesionales en el mundo se conforman de

acuerdo a reglas éticas. Los abogados, médicos, contadores, ingenieros, y demás
profesionistas, deciden respetar y hacer respetar sus postulados gremiales. En la esfera
legal, las profesiones antes mencionadas –entre otras– no se pueden ejercer sin contar
con la cédula profesional respectiva, acreditando la solvencia científica y moral del
profesionista.
Con respecto a la organización, según Dessler, Starke y Cyr (2004), el
comportamiento de los directivos es un importante factor de influencia sobre las
decisiones ligadas a la ética, y para fomentar su acatamiento en el trabajo, es necesario
acentuar el compromiso de la alta dirección, elaborar y publicar un código de ética,
establecer los mecanismos para conformarse, hacer participar al personal en todos los
escalones y evaluar los resultados.
La reputación de los directores del consejo es un activo altamente apreciable hoy

día. La mayor amenaza es el daño potencial en su reputación, y los directivos se eligen
con base en su prestigio como hombre de negocios. Para la Asociación Nacional de
Directores Corporativos (NACD, siglas en inglés) en Estados Unidos, un consejo de alto
desempeño cuenta con gente correcta, culta, enfocado en temas, información,
procesos, y continuación (Green, 2005).

Desde inicios de los años noventa las organizaciones hacen esfuerzos
permanentes por mejorar el desempeño de los gobiernos corporativos de las empresas
mediante la elaboración de códices de ética e informes de buenas prácticas, elaboradas
por comisiones y comités integrados por grupos expertos en esta materia, a encargo de
organismos nacionales e internacionales, emitiendo recomendaciones que en no pocas
ocasiones llegan a constituirse en marcos de actuación de sectores económicos
completos.
Entre los productos más relevantes en este ámbito se encuentran los siguientes:
el Informe Cadbury (1992), en Inglaterra; el Informe Vienot I (1995) y Vienot II (1999), en
Francia; el Código Olivencia de Buen Gobierno (1998) y el Informe Aldama (2003), en
España; el Informe Winter (2002), por la Unión Europea.
Es así como ―en el corazón de las recomendaciones del Comité se encuentra un Código
de buenas prácticas, diseñado para alcanzar los necesarios altos estándares de
conducta corporativa, requeridas a las empresas cotizadas en la bolsa de
valores‖ (Cadbury, 1992).
La incorporación del plano de la moral, los valores y la ética en la organización,

no es una moda ni un aspecto estético, se trata de la inscripción de un factor de
agregación de valor de origen no económico en el proceso de desarrollo de la empresa,
pero con un alto efecto en dicha dimensión. El analfabetismo ético en una organización
puede acarrear consecuencias financieras enormes, incluso ser causa de su quebranto,
como lo demuestran los casos de los fraudes empresariales en Estados Unidos durante
los años 2001 y 2002, y más recientemente en 2007 y 2008, con el problema de las
instituciones hipotecarias.
Según el Instituto Ethos de Brasil, uno de los principales referentes mundiales en

el tema, los aspectos a contemplar en el código de ética de una empresa socialmente
responsable, son las relaciones con los siguientes actores: accionistas (respeto a los
minoritarios), funcionarios (selección, divergencia, jerarquía y privacidad), clientes,
proveedores, competidores, en la esfera pública (órganos de fiscalización, agentes
públicos y políticos), el medio ambiente, y relaciones con la comunidad (acciones
filantrópicas)10.
El Libro Verde de la Comisión de las Comunidades Europeas consigna la

existencia de un conjunto de organizaciones dedicadas a la elaboración, asesoramiento
y puesta en marcha de los principios éticos mediante una respetable cantidad de
códigos de conducta 11.

Orientaciones:
1. Leer detenidamente el tema
2. Responder las siguientes interrogantes:
 ¿Cuál es el Concepto de Empresa?

 ¿Porque se dice que la empresa es una organización social?
 ¿Cuál es el papel que juega la empresa para el desarrollo económico de nuestro país?
 ¿Que se pretende al administrar adecuadamente cada recurso de la empresa?
 ¿Qué recursos y elementos conforman la empresa?
 ¿Explique las diferentes clases y tamaños de empresas?
 ¿Qué la influencia ejerce el medio ambiente, para el desarrollo de la empresa?
 Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de
elementos, recursos o ¿Cuáles son?
 ¿Mencione los objetivos empresariales?
 ¿Cómo se clasifican las empresas, por su actividad o giro?
 ¿Cómo se clasifican las empresas, según el origen del capital?
 ¿Cómo se clasifican las empresas, según la magnitud de la empresa?
 De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, explique ¿qué es una Sociedad
Anónima?
 De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, explique ¿qué es una de
Responsabilidad Limitada?
 De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, explique ¿qué es una SOC?
Cooperativa?
 De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, explique ¿qué es una Soc. en
Comandita Simple?
Comandita por Acciones?
Nombre?
Bibliografía:
 Anzola Rojas Sérvulo,1993, administración de la pequeña empresa, Printe in México.

 Beteman Tomas Snell, 2005, Administración un nuevo panorama competitivo, sexta Edición, McGraw-Hill,
Interamericana. S.A.
 Chiavenato Idalberto, 1999, Introducción a la administración, quinta edición, McGraw-Hill, Interamericana.
S.A.
 Koontz, Weihrich, Cannice, 2008, McGraw – Gill, Interamericana, S.A.
 Moguel Liévano Manuel de Jesús, Laguna Caballero Hilario, Camacho Solís Julio Ismael, Trejo Longoria
José Roberto y Gordillo Rodas Roger Irán, (2012). La responsabilidad social de las empresas: El caso de
las organizaciones extranjeras del sector comercio en el estado de Chiapas. Proyecto promep/unache
ditado por la Fundación Universitaria Andaluza Inca Garcilaso. Mexico, para eumed.net.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2012b/1226/index.htm
 Zuani Rafael Elio, 2003, libro: «Introducción a la Administración de Organizaciones», Segunda Edición,
Editorial Maktub, Págs. 82 al 86.


Trabajo de grupo: Caso,Mc Donald’s Pizza
A principios de la década de 1990, los ejecutivos de Pizza Hut,

Domino’s y Little Caesars, los tres grandes en el negocio de las
pizzas, estaban analizando sus respuestas iniciales a un nuevo
comercializador de pizzas y decidiendo lo que deberían hacer de
inmediato. Mc Donald’s, la fuerza más poderosa en el negocio de
comidas rápidas, había decidido hacer pruebas de mercado de
pizzas. Si decidía incursionar en él, Mc Donald’s podría poner
pizzas a la venta en miles de lugares más (más de 9.000 en los
EE.UU.) que la mayor de las cadenas de pizzas (Pizza Hut con
6.000). Las implicaciones de este acontecimiento eran difíciles de imaginar, pero había
una cosa cierta: ninguno de los tres quería competir con Mc Donald’s en el negocio de
las pizzas.
Qué motivó que Mc Donald’s diera este paso? Las hamburguesas son una
industria de más de 30 billones de dólares, pero el crecimiento sólo del 6 al 8% anual y
la competencia de Burger King y Wendy ha sido fuerte. En cambio, aunque el negocio
de las pizzas es más pequeño, su crecimiento es de un 11% anual y el 40% del volumen
de las ventas lo realizan pequeños negocios ―familiares‖ vulnerables. Además hay un
cambio en los gustos de los consumidores. En una encuesta entre los adolescentes, el
57% dijo que consume más pizzas que hamburguesas.
El producto se conoce como Mc Donald’s Pizza para señalar que es un producto

de pizza tradicional, no un artículo especializado como el Big Mac.
Los competidores Pizza Hut, Domino’s y Little Caesars decidieron esperar y

observar la reacción del mercado; y reconocieron que si bien Mc Donald’s vendería
―algunas pizzas‖, los consumidores cuando piensan en pizzas no piensan en Mc.
Donald’s.
Se pide:
1. Identifique la misión y objetivos que perseguía McDonal.

2. Determine el tipo de empresa y su clasificación.
3. Cree usted que McDonald Pizza cuenta con los recursos necesarios para lograr su
nuevo objetivo. Cuales serían
4. Mencione los factores ambientales que intervienen en este negocio.

UNIDADD 4
ANALISIS Y TOMA
DE DECISIONES
OBJETIVOS:
 Conocer las generalidades de la

toma de decisiones y su
importancia para el desarrollo
empresarial.
 Analizar las técnicas cualitativas
y cuantitativas de toma de
decisiones.
CONTENIDOS:
 Generalidades de la toma de decisiones.

 Importancia para el desarrollo empresarial.
 Técnicas cualitativas y cuantitativas de
toma de decisiones.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
Utilizar las técnicas y herramientas

proporcionadas en la toma de decisiones para
ejercer una dirección empresarial exitosa.

INTRODUCCION
Actualmente, las organizaciones modernas se someten a una diversidad de

cambios relacionados directamente con el análisis y toma de decisiones, por tal razón se
requiere dotar a ustedes, los estudiantes, futuros profesionales, de los conocimientos y
técnicas básicas utilizadas en el campo de Decisiones Administrativas a fin de tener
elementos de juicio para enfrentar dichos cambios de la forma más científica, que
realmente se instruyan en este campo de decisiones.
Administración, dirección, toma de decisiones y el sistema administrativo mas que nada
es un área de las actividades humanas.
Administración es una actividad humana que incluye las funciones de planeación,

organización, toma de decisiones y control.
La razón de las actividades administrativas esta en la búsqueda de la forma de lograr los

objetivos y metas.
De aquí podemos ver el contenido de las actividades administrativas: son las actividades,
actitudes, trabajos para llegar al logro de las metas.
Este complejo de actividades lo podemos dividir en 2 grupos:
1. Decisiones administrativas.
2. Actividades administrativas.
1- es la actitud intelectual interna del sujeto (individual o colegial) que esta orientada a la
solución de algún problema (situación administrativa).
2- es una actividad que puede ser observada y que se realiza para cumplir una decisión
tomada anteriormente.
Toma de decisiones es la fase preparativa de las actividades administrativas, las cuales

se puede también determinar cómo las actividades comunicativas. Esta fase es una de las mas
importantes, porque la toma de decisiones significa una fuerte influencia sobre el medio
ambiente social, sobre los trabajadores. Entonces, las actividades administrativas resultan de la
toma de decisiones y de la situación administrativa.
A modo de conclusión, se puede decir que el análisis las actividades administrativas no

se puede realizar sin un análisis de la decisión administrativa y viceversa: el análisis de la
decisión antes de tomarla tiene efecto práctico solamente cuando se realizan en conjunto con los
hechos reales.
Esta unión de las decisiones y los hechos se puede analizar de diferentes puntos de vista
y en diferentes niveles.

Toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre alternativas.
Los gerentes consideran la toma de decisiones como su trabajo principal porque tienen
que seleccionar constantemente qué se hace, quién lo hace y cuándo, dónde e incluso
ocasionalmente cómo se hará.
También forma parte de la vida diaria de todos. Rara vez se puede juzgar solo un curso
de acción.
El carácter de las decisiones administrativas.

El comportamiento humano es el objeto del estudio de diferentes ciencias: psicología,
fisiología, filosofía, sociología, antropología, teoría de los artes, cibernética, economía, teoría del
mando, etc.
Todas esas ciencias de diferentes enfoques estudian el sujeto, sus actividades,

condiciones, causas y resultados.
Tomando eso en cuenta, podemos constar el interés de estas ciencias no solamente a

las actividades del sujeto pero y a la fase preparativa, o sea, a la toma de decisiones, cuales
directamente o en un grado de dependencia causan las actitudes.
Con problema de toma de decisiones mas intimo está relacionada la psicología, porque el
razonamiento - el objeto tradicional de interés de psicología- a menudo se identifica con la toma
de decisión o la toma decisión se entiende como el contenido principal del razonamiento.
Toma de decisiones también es el objeto de estudio de las ciencias matemáticas y

matemático - lógicas, como análisis de operaciones, teoría de juegos, etc. Estas ciencias se
puede unir en un grupo de los métodos de estudio del comportamiento humano cuantitativos
(exactos).
Aunque los dos cursos tienen el mismo objeto de estudio (toma de decisiones), pero la
relación entre ellos hasta los años 80 era muy limitada.
Últimamente, empezando del siglo XX, (fines del siglo XIX), utilizan los siguientes
métodos: generalización, lógica, inducción, deducción, método analítico- sintético.
Sobre la relación íntima de estos 2 diferentes cursos dice también el interés de los ambos
a la heurística, cual prácticamente juega papel de un puente entre ellos; desarrollo de la teoría
del sistema hombre-máquina.
El ambiente de la decisión.
Los factores que influyen a la toma de decisiones
A menudo dicen los gerentes: denme los hechos, y luego tomaré la decisión. De esto se
infiere que una vez que conocen los hechos, podrán tomar decisiones bien razonadas y
objetivas. En realidad hay una gran variedad de factores que influyen en las decisiones de
gerentes, y de una gran mayoría de ellos ni siquiera se dan cuenta. Esos factores pueden
clasificarse así:

1. Factores racionales.
2. Características psicológicas del tomador de decisiones.
3. Influencias sociales.
4. Influencias culturales.
1. Factores racionales - son aquellos que emplea conscientemente el gerente para llegar a una
decisión, por ejemplo: costo, tiempo, principios administrativos y pronósticos. Para él son cosas
mensurables.
2. Factores psicológicos - son los factores que lleva el individuo al proceso de decisión.
Incluyen su personalidad, capacidades, experiencia, percepciones, así como sus valores y
aspiraciones y su papel percibido.
Criterios psicológicos para la toma de decisiones:

- El tomador de decisiones no trata de aumentar al máximo sus satisfacciones, sino que se
conforma con soluciones satisfactorias que sean suficientes.
- La búsqueda de soluciones que a la vez satisfagan y sean suficientes, se llama obtención de

satisfacción.
Lo que es satisfactorio depende del nivel de aspiraciones de los tomadores de

decisiones, y de acuerdo con muchos estudios el nivel de aspiración depende de la experiencia
pasada. Si el tomador de decisiones ha logrado sus metas en un pasado reciente, su nivel de
aspiración subirá. Si no ha logrado por completo las metas pasadas, bajara su nivel de
aspiración.
3. Factores sociales. En una organización las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta su
aceptación por los miembros de la misma, porque de lo contrario la implantación será difícil.
El tomador de decisiones debe considerar no sólo sus propios valores, sino los valores y las
metas de los individuos afectados (uso de los comités, participación para disminuir la
resistencia).
4. Factores culturales. Predominan 3 influencias culturales: la cultura de la empresa misma, la

cultura de la región geográfica, la cultura del pueblo nicaragüense.
PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las
alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de
optimizar. ¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?. Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de

comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar,
reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para
encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de
decisión basada en la racionalidad.
Los pasos para un modelo de toma de decisiones óptimo:
1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión (si existe una disparidad entre deseado y real)
2. Identificar los criterios para la toma de decisión (costo, disponibilidad de ayuda financiera,
requisitos, reputación, ubicación geográfica, calidad de vida social, etc.)
3. Asignar ponderaciones a los criterios
4. Desarrollar las alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Seleccionar la mejor alternativa
7. Actuar según la selección
8. Evaluar los resultados
Los cinco primeros elementos comprenden la fase de la planificación del proceso de

administración..
1. Identificación del problema. Es considerada generalmente como la primera etapa del

proceso de toma de decisiones. Un problema surge para el gerente cuando se sospecha
que en una situación dada no es posible diferenciar claramente ―qué puede ser‖ y ―qué
debe ser‖; eso conduce al gerente a establecer un objetivo que representa lo que concibe
como ―la acción‖ o ―el compromiso‖ más satisfactorio o ideal
2. Identificación de los criterios. En verdad, ¿qué es lo más importante en resolución del
problema? ¿El costo o la reputación y el prestigio de la marca del producto que elabora la

compañía? ¿Cómo se puede evaluar posteriormente la calidad de la decisión que va
tomar el gerente? Necesitamos saber los criterios bajo los cuales podríamos seleccionar
las posibles alternativas
3. Asignación de ponderaciones a los criterios. El gerente no puede tomar en cuenta
todos los criterios por igual, alguno de ellos es más importante que otro. Por ejemplo, es
importante el costo de vehículo que va adquirir la empresa, pero es más importante su
seguridad, capacidad de carga, etc.
4. Desarrollo de las alternativas. Los hechos, la imaginación y el juicio pueden conducir al
gerente a identificar las alternativas de acción más promisorias. Las alternativas pueden
surgir de alguna combinación de varios cambios interrelacionados. Es importante una
clara y precisa identificación y cuantificación de las diversas alternativas existentes.
5. Evaluación de las alternativas. Cuando se han identificado dos o más alternativas en
una forma precisa y cuantitativa, la siguiente etapa consiste en evaluar su efectividad
para producir los resultados esperados. Para ello utilizan los criterios identificados
anteriormente y sus ponderaciones.
6. Selección entre alternativas. La selección se hace con base en los valores que el
gerente cree que son importantes. En este momento el gerente asume las
responsabilidades que se relacionan con su propia escala de valores.
7. Acción sobre la selección. Si la selección realizada pertenece a una política, plan
general o programa, el gerente probablemente tendrá que efectuar varias veces la fase
analítica del proceso de decisiones, afin de encontrar los detalles de la acción que se
desprende de la decisión tomada. Si la selección está bien delimitada y es específica, la
próxima etapa es la ejecución de la acción necesaria a fin de realizar la decisión. La
acción puede asignarse a uno o varios funcionarios, y es muy importante la forma y
canales de comunicación sobre la decisión tomada.
8. Evaluación de los resultados. La evaluación puede considerarse como la etapa final del
proceso de toma de decisiones. Una vez que se tomó la decisión, si el proceso ha
funcionado perfectamente no se presentarán mayores problemas. Sin embargo, al
aparecer alguno, el gerente debe regresar a la primera etapa del proceso de decisión,
para tratar de localizarlo con precisión.
Métodos cuantitativos de toma de decisiones
Las decisiones pueden ser tomadas tanto de manera individual, como de forma grupal. En
el tema anterior se ha discutido sobre las características del tomador de decisiones como
individuo, pero últimamente muchas empresas se inclinan por la implementación de diversas
técnicas grupales de toma de decisiones. Un Grupo es dos o más individuos interactuantes e
interdependientes, que se reúnen para alcanzar los objetivos particulares.
Clasificación y características de las decisiones

Las decisiones que toma un gerente se pueden clasificar en varias formas. Un sistema de
clasificación es considerar las decisiones entre dos grupos de acuerdo a su naturaleza:
organizacionales y operacionales:

 Las decisiones organizacionales son aquellas que se encuentran involucradas en el
desarrollo de los planes de negocio, tales como la adquisición de los recursos necesarios o
la ejecución total del plan. Estas decisiones tienden ser a largo plazo y son modificadas o
revaluadas en general una vez al año.
 Las decisiones operacionales son más frecuentes que las organizacionales, se refieren
al conjunto de detalles necesarios para ejecutar el plan de la empresa. Muchas de esas
decisiones se toman a diario, o en forma mensual o semestral; se repiten con mayor
frecuencia que las decisiones organizacionales. Algunos tipos de decisiones en las áreas
de producción, comercialización, finanzas y personal se ilustran en el siguiente cuadro.
Producción Qué producir

Dónde producir
Cuánto producir (volumen de producción)
Qué combinación de productos e insumos usar
Finanzas Comprar o arrendar activos
Cuál fuente de fondos usar
En qué términos se adquirirán los fondos
Cómo estructurar el capital
Cómo adquirir nuevos fondos
Cuáles son los planes de pago de las deudas
Cuáles son los planes de seguros
Qué tipos de registros y sistemas contables se deben llevar en la empresa
Comercialización Cómo, dónde y cuándo comprar los insumos
Cómo, dónde y cuándo vender los productos
Cómo fijar los precios de venta
Personal Cómo seleccionar la mano de obra
Cuánta mano de obra emplear
Qué tipo de contrato debe utilizarse
Cómo capacitar la mano de obra
Cómo evaluar el desempeño
Cómo negociar con sindicatos
Las decisiones pueden tener un cierto número de características, lo cual proporciona otro
sistema de clasificación. Una lista de tales características, sería:
 Importancia. Puede medirse de varias maneras; la más común es la cantidad de dinero

qué está contemplada en la decisión, o el tamaño del potencial de pérdida y ganancia
medido también en dinero.
 Frecuencia. Algunas decisiones se toman una vez en la vida, por ejemplo la decisión de
ser contador. Otras decisiones se toman casi a diario. La frecuencia de decisiones puede
basarse en la costumbre, necesidad o algún método predeterminado.
 Inminencia. Un gerente debe con mucha frecuencia tomar ciertas decisiones dentro de
un límite de tiempo definido, a fin de evitar las pérdidas potenciales. Cuando se requiere
una acción pronta, el gerente debe tomar la decisión aunque la información no está
completa. Otras decisiones pueden posponerse hasta que complete su estudio.

 Revocabilidad. Algunas decisiones pueden revocarse sin demasiados problemas si las
observaciones indican que la primera decisión no fue correcta. Existen otras decisiones
que no son reversibles o cambiables sólo a muy alto costo.
 Número de alternativas disponibles. Algunas decisiones tienen sólo dos alternativas

disponibles. Por ejemplo, comprar un insumo o no. El gerente encuentra que ese tipo de
decisiones es más fácil de tomar y consume menos tiempo que otras que presentan un
gran número de alternativas. Cuando existe un gran número de opciones, el
administrador puede verse forzado a gastar un tiempo considerado en identificar y
analizar cada alternativa.
La clasificación tradicional y moderna para tomar decisiones programadas y no

programadas se resumen en la siguiente tabla:
Técnicas de la toma de decisiones

Tipo de decisiones
Modernas Tradicionales
Programadas: 1. Habituales
1. Investigación de
Decisiones 2. Sistemáticas
operaciones:
sistemáticas y administrativas:
Análisis
repetitivas. La procedimientos estándar de
matemático,
organización operación
modelos,
desarrolla procesos 3. Estructura de organización:
simulaciones
específicos mara Expectativas comunes,
2. Procesamiento de
manejarlas canales de información bien
datos
de finidos
No Programadas: Técnicas heurísticas de
1. Juicio, intuición y
decisiones de una sola solución de problemas
vez, mal estructuradas, creatividad aplicadas a entrenamiento
de políticas nuevas. 2. Reglas prácticas de personas que toman
Manejadas por 3. Selección y decisiones y construcción
procesos generales de adiestramiento de de sistemas expertos en las
solución de problemas ejecutivos computadoras

DIFERENTES MOMENTOS EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES
Técnicas cuantitativas de toma de decisiones

Existen diversas técnicas cuantitativas de toma de decisiones, entre ellas las más utilizadas
serían:
 Investigación de operaciones
 Programación lineal
 Simulación
 Teoría de juegos
 Árboles de decisiones
 Análisis bayesiano
Simulación
La idea de la simulación es hacer un funcionamiento de prueba del problema y llevar a cabo todo
el proceso para observar el efecto de las variables sobre el resultado final. Se establece un
modelo basado en los datos empíricos y se pone a prueba en contacto con la realidad. El
modelo en la simulación es una representación cuantitativa de las características de conducta,
de las interacciones y de los intangibles; es uno de los atributos no lógicos de la entidad que se

estudia. Además, en la simulación es posible seguir la pista de la forma en que las actividades,
así como las relaciones y las variables, cambian a partir del modelo, esto es, según tengan lugar
las actividades.
Teoría de juegos
Es la teoría matemática empleada en la economía que pretende describir y predecir el

comportamiento de los agentes económicos. Muchas decisiones dependen de las
expectativas que se tengan sobre el comportamiento de los demás agentes económicos.
Es el caso del comportamiento de las empresas en un mercado en el que opera un
reducido número de las mismas, las cuales establecerán unos precios según cómo cada
una suponga la reacción de las demás. En otros casos, la decisión de reducir los precios
dependerá de si la empresa piensa que las demás reducirán a su vez los suyos o si los
mantendrán constantes. De igual forma, la negociación de un sindicato con los
empresarios dependerá de las estrategias que adopten uno y otro en función de los
procedimientos que creen adoptará el contrario.
.Arboles de decisión
Arboles de decisión es un modelo gráfico de toma de decisiones; trazan en forma de un

árbol los puntos de decisión, los sucesos fortuitos y probabilidades de los diversos
cursos que podrían seguirse.
El método del árbol de decisión hace posible ver al menos las alternativas principales y
el hecho de que las decisiones subsecuentes pueden depender de sucesos futuros. Al
incorporar las probabilidades de diversos sucesos en el árbol, se puede comprender
también la verdadera probabilidad de que una decisión produzca los resultados
deseados. El ―mejor estimado‖ puede resultar muy riesgoso.
Los árboles de decisión sustituyen a los juicios amplios al concentrarse en los elementos
importantes en una decisión, sacando a la luz suposiciones que a menudo están
escondidas y relevando el proceso de razonamiento mediante el cual las decisiones se
toman en condiciones de incertidumbre.
Veamos como ejemplo un árbol trazado para la decisión de introducción de un producto

nuevo. Existen dos alternativas: Comprar la maquinaria nueva para poder producir el
producto nuevo, gastando $2,000,000.00 o probar alquilando la misma maquinaria por
un valor de $100,000.00 con la posibilidad de adquirirla si la inversión diera resultado.
El comportamiento de mercado es incierto. El producto puede dar éxito los próximos
cinco años, las ventas pueden ser más lentas de lo esperado, y el producto puede tener
un fracaso total. Estos diversos comportamientos de mercado se denominan como
Sucesos fortuitos.

Ahora trazaremos el árbol de decisión para las alternativas y sucesos expuestos:
El producto tiene éxito estimado
Ganancia: $1,000,000 por año
Inversión permanente en Ventas lentas del producto
Maquinaria: $2,000,000 Ganancia: $200,000

El producto fracasa
Pérdidas: $2,000,000
El producto tiene éxito estimado
Inversión temporal en Ganancia: 200,000 por año
Maquinaria: $100,000 Ventas lentas del producto
Ganancia: $50,000
El producto fracasa
Pérdidas: $100,000
Analizando el árbol trazado, el gerente puede guiarse no sólo por las expectativas de las
ganancias espectaculares, sino también por el riesgo de tener las grandes pérdidas. En
este caso es evidente la selección de segunda alternativa, que lleva menor riesgo y
además existe la posibilidad de compra de maquinaria en le caso de éxito de
operaciones.
Análisis bayesiano
En el análisis bayesiano se combinan los datos previos (o probabilidades subjetivas) con

datos muestrales o de prueba, utilizando la fórmula desarrollada por el ministro inglés
Thomas Bayes. En este análisis se elabora una matriz de decisión que contiene las
consecuencias monetarias de diversas decisiones con esta matriz de decisión; en el
análisis bayesiano se realiza primero un análisis previo utilizando los datos anteriores.
A esto le ligue un segundo análisis o preposterior, en el cual se determina si resultaría

útil llevar a cabo pruebas o muestras adicionales.
Si el análisis preposterior muestra que las pruebas o las muestras serían

económicamente útiles, entonces se lleva a cabo. Si se toma una muestra o se lleva a
cabo una prueba, se utilizan los resultados para modificar las probabilidades posteriores
o ―después‖ de la prueba.

Estas probabilidades posteriores combinan tanto los datos previos como los resultados
de la prueba o muestra.
El análisis bayesiano permite una toma de decisiones más económica y es lo que da al

análisis ventajas al respecto al análisis clásico. En el tema tres se desarrollarán más
detallado el procedimiento de análisis bayesiano, conocido también como modelo de
Beneficio Esperado.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO.
Conceptos
El punto de equilibrio, es aquel nivel de operaciones en el que los egresos son iguales
en importe a sus correspondientes en gastos y costos.
También se puede decir que es el volumen mínimo de ventas que debe lograrse para
comenzar a obtener utilidades.
Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la
empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni pérdida.

El punto de equilibrio, además de ayudar a analizar la información, también es una útil
herramienta para la toma de decisiones, la fijación de precios y el análisis de costos,
gastos e ingresos.
Requerimientos para el punto de equilibrio

A fin de realizar un "Análisis por medio del Punto de Equilibrio", se necesitan una serie
de elementos, entre estos figuran:
 Los Inventarios.- Estos deben ser constantes, o que las variaciones que
presentan no sean relevantes durante la operación de la entidad.
 La Contabilidad.- Esta debe estar basada en el costeo directo o marginal, en
lugar del método de costeo absorbente, esto es con el fin de poder identificar los
costos fijos, de los costos variables.
 Se deberá realizar la separación de los costos fijos y los variables.
 Se deberá determinar la Utilidad o contribución marginal por unidad de
producción.
 Determinar el nivel de operaciones que se requieran para cubrir todos los costos.
 Evaluar la rentabilidad relacionada con diversos niveles de ventas.
Punto de equilibrio operativo
El Punto de Equilibrio Operativo de la Empresa, es el nivel de ventas que se requiere

para cubrir todos los costos operativos. En este punto las ganancias antes de intereses
e impuestos son igual a cero
EL primer paso para calcular el Punto de Equilibrio Operativo, consiste en dividir los
costos operativos fijos y variables entre el costo de los bienes vendidos y los gastos
operativos.
Con las variables siguientes, se puede formular la parte operativa del Estado de
Resultados de la Empresa:
P : Precio de Venta por Unidad.
Q : Cantidad de ventas en unidades.
FC : Costo operativo fijo por periodo.
VC : Costo operativo variable por unidad.
Punto de equilibrio económico / PEE
Se denomina PEE al volumen de ventas que produce utilidad igual a cero.
Es el mínimo nivel de ventas necesario para recuperar los costos
PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO/PEF.
Se denomina PEF al mínimo nivel de Ingresos, de modo que el flujo de caja total sea
igual a cero.
Corresponde al mínimo nivel de Ingresos para que la caja no se vea afectada.
PUNTO DE EQUILIBRIO/BREAKEVEN POINT /BP.
Observar el Punto de Equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar es una de las
formas más sencillas de hacer el Análisis de Costo/Beneficio. El Punto de Equilibrio es el
tiempo que tomaría para que el total de Ingresos incrementados y/o la reducción de
gastos sea igual al Costo Total. Sin embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en el
tiempo.
Fórmula general
El Punto de Equilibrio es un método de análisis que es obtenido por medio de una serie
de "Formulas Matemáticas", que van relacionadas una con otra.

Métodos cualitativos para toma de decisiones
Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a

consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta
información puede ser o no real.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:
Lluvia de ideas.
Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en

solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica es un salón,
donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica
el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohíben las críticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o

descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes
para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.
A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en

categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.
La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y

específica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de
decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en
la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse
escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el
problema.
Sinéctica.
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se

obtiene con una metodología más estructurada.
Los pasos básicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una
solución.
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento
para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas
y descarte las que no son viables.
La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho
más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como
analogías simbólicas.

Decisiones por consenso.
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias
personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos
los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.
Una decisión por consenso se obtiene así:
1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables

para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes

sugerencias:
 Evitar discutir para defender una posición propia.

 No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
 No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
 Evitar las soluciones simplistas.
 Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.
 Presentar la información en forma clara y objetiva.
 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
 Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.
La técnica Delphi.
Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el

problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de
preguntas relacionadas con su área de especialización.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un

nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y
también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede
contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si
la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve
explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo
identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.
Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de opiniones,

incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por
aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los
expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe
llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar
conflictos directos.
La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más
respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.
La negociación colectiva
Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la

gerencia de la empresa para una negociación.
Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de
reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición
que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible
llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.
Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada
parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma
una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta
final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren
en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen
límites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación
colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría,
con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la
mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y
explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión

final debe ser manejada por un árbitro imparcial.
Metodología zopp
ZOPP es la sigla de denominación alemana:
•Z iel
•O rientierte
•P rojekt
•P lanning
Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) es un sistema de

procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos.
ZOPP es el método final de panificación de proyectos.
Características
 Procedimiento de planificación por pasos sucesivos

 Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación
 Enfoque de equipo
Existen árboles de problemas y de objetivos.
Para elaborar el árbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central

5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol
de problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad
Espina de pescado
Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles
causas, es muy similar a la metodología ZOPP.
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de

causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por
su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie
de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo
largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química
japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-
efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de
sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las
entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con
su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas –como las espinas de un pez– que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo
de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado
óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede
ser posible la solución del mismo.
Procedimiento
Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina,
mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada
categoría.
5. Preguntarse :
¿Por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?
6. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada

producto?
7. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
Causas y espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se
relacionan con el problema.
3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.

Los seis sombreros para pensar
El

Propósito del pensar con seis sombreros
El primer valor de los seis "sombreros para pensar" es el de la representación de un

papel definido. La principal restricción del pensamiento son las defensas del ego
responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. Los sombreros nos
permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir
sin arriesgar el ego. Disfrazamos de payasos nos autoriza a actuar como tales.
El segundo valor es el de dirigir la atención. Si pretendemos que nuestro pensamiento

no sólo sea reactivo, debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto
después de otro. Los seis sombreros son un medio para dirigir la atención a seis
aspectos diferentes de un asunto.
El tercer valor es el de la conveniencia. El simbolismo de los seis distintos sombreros
ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de
modo. Puedes pedir a alguien que sea o que deje de ser negativo. Puedes pedir a
alguien que dé una respuesta puramente emocional.
El cuarto valor es la posible base en química cerebral, que expuse a grandes rasgos en
el capítulo anterior. Estoy dispuesto a sostener argumentos que en cierto modo van más
allá del estado actual del conocimiento, ya que las exigencias teóricas de los sistemas
auto- organizados justifican tal extrapolación.
El quinto valor surge de establecer las reglas del juego. La gente es muy buena para
aprender las reglas del juego. Uno de los medios más eficaces para enseñar a los niños
es el aprendizaje de las reglas del Juego. Por esta razón, a ellos les gusta tanto usar
computadoras. Los seis sombreros para pensar establecen ciertas reglas para el "Juego"
de pensar. Y pienso en un juego de pensamiento en particular: el de trazar mapas como
opuesto—o distinto— al de discutir.
Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo,
verde, azul. El color da nombre al sombrero.
Podría haber elegido ingeniosos nombres griegos para indicar él tipo de pensamiento
que requiere cada sombrero. Esto habría resultado impresionante y agradado a más de
alguien. Pero sería poco práctico, ya que sería difícil recordar los nombres.
Quiero que los lectores visualicen e imaginen los sombreros como verdaderos
sombreros. Para esto es importante el color. ¿De qué otro modo se podría distinguir los
sombreros? Formas distintas no serían fáciles de aprender y provocarían confusiones. El
color facilita imaginarlos.

Además, el color de cada sombrero está relacionado con su fundón.
Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se

ocupa de hechos objetivos y de cifras
Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El

sombrero rojo da el punto de vista emocional.
Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los

aspectos negativos — por qué algo no se puede hacer.
Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es

optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo
Sombrero Verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil,

abundante. El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas.
Sombrero Azul: El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por
encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la
organización del proceso del pensamiento. También del uso de los otros
sombreros.
Es fácil recordar la función de cada uno si se recuerda el color y las asociaciones. La
función del sombrero se desprende de esto. También se los puede pensar como tres
pares:
Blanco y rojo - Negro y amarillo - Verde y azul
En la práctica uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus
funciones. Y por una buena razón. Si pides que alguien exprese su reacción emocional
ante algo, es poco probable que te respondan honestamente: se piensa que está mal ser
emocional. Pero la expresión sombrero rojo es neutral. Es más fácil pedirle a alguien que
"se quite por un momento el sombrero negro que pedirle que deje de ser tan negativo.
La neutralidad de los colores permite que se usen los sombreros sin impedimento
alguno. El pensar se convierte en un juego con reglas definidas; deja de ser asunto de
exhortaciones y condenaciones.
Hablamos directamente de sombreros:
 Quiero que te quites el sombrero negro.
 Pongámonos todo el sombrero rojo por un rato.
 Eso está bien para el sombrero amarillo. Ahora pongámonos el blanco.

TAREA GRUPAL:
EJERCICIOS PARA RESOLVER EN GRUPO
I.- El punto de equilibrio lo podemos calcular en unidades monetarias o en unidades

físicas, conforme veremos en la solución de los diferentes ejercicios. El cálculo en
unidades monetarias es la recomendada cuando la actividad no es reconocible en
unidades o cuando hay varios bienes o productos. Aquí interviene mucho la ―mezcla
de producto‖, es decir, la proporción en que son vendidos los diferentes productos y
esta mezcla debe mantenerse constante en la realidad, para que el punto de equilibrio
calculado coincida con lo real. En los ejercicios que preceden calcularemos puntos de
equilibrio individuales, cuando existen varios productos.
1. Una firma elabora un producto que vende a un precio de $ 25 dólares por

unidad. Los costos variables se estiman en $ 18.75 dólares por unidad y los
costos fijos en $ 50 000
a) Determine el nivel de producción de equilibrio

b) Calcúlese el costo y los ingresos totales en el equilibrio
c) Cuál sería la utilidad si la demanda fuera $ 75 por unidad.
d) Como clasifica la técnica de toma de decisiones.
2. Una empresa elabora un producto que vende a un precio de $ 150 dólares por
unidad, el costo variable por unidad es de $ 130. Dólares y los costos fijos en
$250.dólares
a) Cuál es el punto de equilibrio en dólares y en unidades.

b) Como clasifica la técnica de toma de decisiones.
II.- Resolver en grupo, de manera que cada subgrupo tome la posición de un
sombrero. Indicar como clasifica la técnica de toma de decisiones.
Planteamiento del problema:
II.- El empleado Plutarco Encarnación López Vargas, labora en la organización los

Palitos SA, de Supervisor de Ventas desde hace 17 años , el día de ayer por la
mañana sufrió un accidente automovilístico con el vehículo oficial de la empresa, el
reporta el daño al Departamento Administración, y este a su vez le comenta que
tiene que resolver el problema los más pronto posible junto con el Departamento
de Recursos Humanos, debido a que el vehículo no cuenta con seguro.
Tras el problema del caso y de acuerdo a la lectura de los seis sombreros de

Edward Bone, traten de darle una propuesta de solución del problema. Tomando el
enfoque de cada uno de los tipos de pensamiento que representan los sombreros,
esto les permitirá desarrollar la capacidad de pensar de manera asertiva

Bibliografía:
Administration, Harold Koontz, Heinz Weihrich.
Administration. James Stoner, Edgard Freman.
Administración. Stephen Robbins.
Comportamiento organizacional. Stephen Robbins.
Decisiones Administrativas con objetivos múltiples. Allan Easton
Decisiones organizacionales. Joey George.
Efectividad de las decisiones gerenciales. Josef Kjol.
Enciclopedia Encarta, Microsoft.
Fundamentos de administración. Stephen y Robbins.
Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), 28 de julio de 2006. Ley General de Sociedades
Cooperativas (LGSC), 4 de junio de 2002. Diario Oficial de la Federación 30 de diciembre de 2002.
Métodos cuantitativos para la toma de Decisiones en Administración. Charles A. Gallager, Hugo J.

Watson.
Modelos cuantitativos de toma de decisiones para administración. Davis Mc. Keown
http://www.revistaespacios.com/a10v31n02/10310233.html
Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional, Person Educación, Madrid.
Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional, 10a. ed. Person Educación, México.
http://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-0191-03/riesgo.htm
TEORÍA DE LA DECISIÓN: Decisión con Incertidumbre, Decisión Multicriterio y Teoría de Juegos. Begoña
Vitoriano (Julio 2007): www.mat.ucm.es/~bvitoria/Archivos/a_dt_UCM.pdf
Teoría de la decisión e incertidumbre: modelos normativos y descriptivos:

digital.csic.es/bitstream/10261/7734/1/eserv.pdf.
www.capitalemocional.com.

Administracion I. Prof Lilly Y Prof Pedro

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Administracion I. Prof Lilly Y Prof Pedro

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Si tú no trabajas por tus sueños, alguien te

contratará para que trabajes por los suyos.

En el desarrollo de este módulo el estudiante deberá empoderarse de la

Al finalizar el modulo el estudiante poseerá la certeza del papel beligerante,

No se debe pasar por desapercibido el fenómeno de la globalización, ya que ello

Formar administradores de Empresa competentes que respondan a las

 Transmitir al estudiante los conocimientos científicos y tecnológicos

Dentro de las competencias instrumentales se distinguen entre habilidades cognitivas,

 Se distinguirán unas habilidades cognitivas generales y otras agrupadas por

 Ser capaz de tomar decisiones de manera razonada.

 Habilidades básicas de uso de Internet y del resto de servicios de red para la

No Conceptuales Procedimentales Actitudinales

Pedro José Gutiérrez Mejía, nicaragüense, nacido en Jinotega, Administrador de

Lily del Carmen Soza López, nicaragüense, nacida en Matagalpa, Administradora de

Origen y Evolución del Pensamiento Administrativo.

1. Conocer las Generalidades de la

Toma en cuenta que la administración es ciencia y a su vez un arte y que está

1. Empiece por recordar su infancia, su adolescencia y juventud, bajo la tutela de

2. A partir de la interrogante anterior reflexiones tres estrategias realizadas por las

No Actividades Fecha de cumplimiento Participan Dirige

Tomen en cuenta que cada unidad persigue al menos un objetivo general y

Generalidades de la administración de empresas.

Al respecto el profesor Harold Koontz expresa: Que la administración es el:

La administración es una actividad de máxima importancia

Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda

1. Universal: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

3. Unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

4. Unidad jerárquica: Todos cuando tienen carácter de jefes en un organismo social,

5. Valor instrumental: La administración es un medio para alcanzar un fin. Se utiliza en

6. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo formal.

7. Interdisciplinaria: La administración hace uso de los principios, procesos,

8. Flexible: Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a los diferentes

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos

Funciones básicas de la administración

 Planificación: qué es lo que voy a hacer, cuándo y cómo. Incluye la selección:

 TECNICAS: conocimiento y manejo de ciertas herramientas o procedimientos.

 DE DISEÑO: saber solucionar problemas.

Es la administración ciencia y arte

Administración como ciencia

La administración puede ser concebida como una ciencia, esto es un

Administración como Arte

Administración Pública y privada

La administración se encarga de la planificación de actividades para alcanzar los

Según Fayol ―se refiere estrictamente a la dirección y constituye una función

Entre las diferencias:

La administración es una ciencia eterna, ha existido siempre, se

La teoría de la administración se nutrió de la contribución acumulativa de otras

Hacemos énfasis que el mayor desarrollo de la teoría de la administración se dio durante

En las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y

Luego estas tribus dejan de ser nómadas y se generan

Desde la prehistoria ya se empleaba el término ―administración‖, podemos citar a

A continuación podemos observar los diferentes aportes en cada una de las

La administración como cualquier ciencia, es el producto final de una trans-

Frederick Taylor Administración Científica de Taylor (1856 – 1912)

Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesión era la pérdida de

Reconocido como padre de la Administración científica, su principal interés fue la

Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos.

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo

4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las

1. Estudio de tiempos y estándares de producción.

Los objetivos de Taylor eran los siguientes:

1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.