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UNIDAD 4 HABILIDADES DE GESTIÓN

Objetivos
Los objetivos de esta unidad son:

• familiarizar al alumno con varias habilidades de un gerente;

• proporcionar una comprensión profunda de las habilidades técnicas, humanas y
conceptuales;

• hacer que el alumno aprecie los diferentes usos de las habilidades para adaptarse a su posición en una
organización; y

• para apreciar lo que las habilidades pueden significar en la construcción de una institución.

Estructura
4.1 Habilidades de planificación

4.2 Habilidades de Organización

4.3 Habilidades de liderazgo

4.4 Habilidades de control

4.5 Habilidades para la toma de decisiones

4.6 Niveles de Gerentes

4.7 Las Habilidades Gerenciales en Varios Niveles
a) Técnica
b) Humano
c) Conceptuales
4.8 Desarrollo Institucional
4.9 Resumen
4.10 Prueba de autoevaluación
4.11 Palabras clave
4.12 Lecturas adicionales
Puede tener una variedad de razones para emprender el estudio de esta unidad. Pero
asumimos que su objetivo principal al estudiar este curso es mejorar sus habilidades como
gerente. Por tanto, el objetivo de esta unidad en su conjunto es ayudarte a mejorar tus
habilidades en el trabajo.
En la unidad anterior se describieron los procesos de gestión. Para desempeñar su papel en cada
uno de estos procesos, debe poseer y exhibir una variedad de habilidades. Por lo tanto, en general,
decimos que un gerente efectivo necesita habilidades para planificar, controlar, organizar, liderar y
finalmente tomar decisiones. En cada caso, un gerente debe ejercitar un conjunto único de
habilidades.

4.1 HABILIDADES DE PLANIFICACIÓN

Como parte del proceso de gestión, intenta definir el estado futuro de su organización. No está
tratando de predecir el futuro, sino de descubrir cosas en el presente para asegurarse de que
la organización tenga un futuro. Por lo tanto, las habilidades de planificación incluirán:

• ser capaz de pensar en el futuro;

• capacidad para pronosticar futuras tendencias ambientales que afecten a la organización;

• habilidad para establecer objetivos organizacionales;

• capacidad para elegir estrategias que ayudarán a alcanzar estos objetivos con
respecto a las tendencias futuras; y

• capacidad para llegar a estándares de desempeño o criterios para monitorear la

implementación de estas estrategias, etc.

Con la creciente complejidad de las operaciones de las grandes organizaciones, se espera que los gerentes adquieran
habilidades para interactuar con sistemas de planificación intermedios, como una computadora.
49
Papel de un gerente
4.2 HABILIDADES DE ORGANIZACIÓN

Como ha visto, la planificación especifica el curso futuro de la dirección de una organización. El

proceso de organización sigue al proceso de planificación. 'Mientras que la planificación
especificaqué se lograrácuando,la organización especificaquiénlograráquéycómose logrará.

Para comprender el proceso de organización que involucra a las personas y los

puestos de una organización, analicemos una situación en un banco. Suponga que
usted es un cajero (persona que se sienta detrás de la ventanilla de servicio) en un
banco. Su trabajo requiere realizar transacciones de depósitos, retiros, cobrar los
cheques. Además, es posible que deba obtener la aprobación del gerente del banco
antes de poder cobrar un cheque para una persona que no es un cliente habitual de
su banco. Aquí, las órdenes o directivas del gerente del banco definirán cuánta
autoridad tienes para hacer las cosas por tu cuenta. Además, su trabajo también
podrá ser supervisado por su superior inmediato. Por lo tanto, la organización
implica la identificación de trabajos específicos, la agrupación de trabajos de
naturaleza similar, la cantidad de trabajos que se incluirán en un grupo específico y
la decisión de cuántas personas puede supervisar efectivamente un gerente.

Por lo tanto, las habilidades de organización se pueden explicar en términos generales como

• habilidad para analizar y describir varios trabajos organizacionales;

• capacidad para seleccionar, capacitar e inducir personas en puestos de trabajo;

• capacidad para establecer vínculos de trabajo, es decir, definir la autoridad y el alcance del
control entre las personas; y

• capacidad de cambiar estos vínculos de trabajo siempre que haya

cambios importantes en el entorno, la tecnología o la estrategia de la
organización, etc.

Otro ejemplo puede aclararle cómo el gerente utiliza su habilidad de organización cuando se
producen cambios importantes en el entorno, la tecnología o la estrategia. Supongamos que
usted es un médico en un pueblo, donde está a cargo de organizar un hospital para atender
las instalaciones de rutina y no rutinarias o de emergencia. Usted sabe que hay más
instalaciones disponibles en los hospitales de la ciudad, como la prestación de un servicio
regular de ambulancia, una amplia gama de medicamentos y servicios de médicos y
enfermeras, etc. En el momento de tratar un caso de emergencia, debe acudir al hospital de la
ciudad. Tienes que organizarte a ti mismo y a tus compañeros de trabajo para evaluar cuán
crucial se vuelve esta responsabilidad cuando tienes recursos limitados disponibles, pero
quieres lograr lo mejor que puedas.

4.3 HABILIDADES DE LIDERAZGO

Liderar personas requiere que el líder comprenda los valores, la personalidad, la

percepción y las actitudes de estas personas. Como individuo, actúa de manera diferente
a otro individuo debido a sus valores, personalidad, percepción y actitudes. Este es un
factor muy importante que debe entenderse en relación con la otra persona que puede
ser su superior o subordinado. Realicemos la siguiente actividad para entender cada uno
de estos factores.

Valores una convicción que una persona tiene sobre un modo específico de conducta y la
importancia de esa convicción para la persona. Por ejemplo, a continuación se dan ciertos
valores de trabajo. Puede clasificar los tres valores importantes que le gustaría perseguir en el
trabajo. La clasificación debe hacerse en el orden de importancia que les atribuyas.
50
valor en el trabajo Rango Habilidades directivas

Ser honesto Trabajar duro Ser libre -------

Ser productivo -------

Conozca a las personas adecuadas -------

Vive en los lugares correctos Sea -------

tolerante Ahorre tiempo Encuentre -------

una mejor manera -------

Si compara sus tres rangos con su superior o subordinado, hay posibilidades de

diferencias con él. Estas diferencias deben tenerse en cuenta cuando tratamos con
personas y utilizamos los valores que son más importantes para ellos para
motivarlos a trabajar.

La personalidad es unsuma total de rasgos o características personales de un individuo. Es

también un conglomerado de fuerzas dentro del individuo. Nuestra personalidad está
determinada por nuestra constitución física, creencias y valores en nuestra cultura y las
situaciones que tienen una influencia única en nosotros.

Es posible que desee calificarse a sí mismo en algunos de los rasgos principales de la personalidad, como se indica a
continuación por Cattell (1973):

Marque el grado o punto en la escala de calificación que lo describa más

apropiadamente de cada conjunto.

Encontrarás que todo lo que te has marcado tiene una base en tu constitución física,
creencias y valores, algunas situaciones significativas en tu vida,

sus antecedentes familiares, edad, temperamento, etc. Usted y las personas con las que trabaja
ciertamente difieren en estos aspectos.

La percepción esel proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
del entorno que les rodea. Escuchar, ver, oler, sentir o saborear un estímulo viene antes de que
lo procesemos e interpretemos. Al captar un estímulo, procesarlo e interpretarlo, a menudo se
distorsionan la realidad y la percepción. Las personas siempre tratan de minimizar los cambios
en la percepción de cualquier cosa. Los gerentes y subordinados, por ejemplo, distorsionan los
mensajes o las opiniones o patrones de comportamiento de otros.

Es posible que desee seleccionar un estímulo de una manera particular. Si lo eres. una
persona feliz y despreocupada, recogerá la parte humorística de una película que vio y
discutirá al respecto. Tus experiencias previas, tu estado emocional, tus necesidades y tus
expectativas deciden por qué te gusta enfatizar los eventos felices en una película en
lugar de los tristes. Incluso puede enfatizar más algunos aspectos e ignorar otros
aspectos. entre tu ysucolega, superior o subordinado, las percepciones de la misma
película variarían mucho.

La actitud esla tendencia de una persona a sentir y comportarse de una manera

particular hacia un objeto o una persona, como el programa de selección de la
organización o el enfoque de planificación de un gerente o un colega, etc. No se puede
observar directamente, pero se pueden observar sus consecuencias. Las actitudes se
aprenden. Tienen tres aspectos, es decir, cognitivo, afectivo y conductual, de los cuales
sólo se puede observar uno, el conductual. El aspecto cognitivo de la actitud se refiere a
las creencias, percepciones y 51
Papel de un gerente ideas sobre su actitud hacia una persona u objeto o situación. El aspecto afectivo de
la actitud se refiere a los sentimientos y emociones acerca de su actitud hacia una
persona, objeto o situación. Los aspectos conductuales se refieren al aspecto de
acción de la actitud. Los siguientes ejemplos pueden aclarar los tres aspectos de la
actitud de los individuos.

Aspecto cognitivo:Su actitud hacia su subordinado puede ser que le guste ver los
resultados del trabajo realizado por él o ella, mientras aprecia los detalles del trabajo. Su
subordinado puede estar interesado solo en los resultados sin tener ningún interés en la
explicación detallada del trabajo. Tanto usted como su subordinado muestran su
percepción, creencias e ideas individuales sobre sus respectivas actitudes hacia el trabajo.

Aspecto afectivo: puede tener fuertes sentimientos por obtener un ascenso, pero puede no tener
fuertes sentimientos por recibir un premio meritorio. Su actitud hacia el trabajo está influenciada por
tales sentimientos. '

Aspecto conductual: su subordinado puede ser una persona muy trabajadora. Está interesado en
lograr resultados sin tener nunca ninguna discusión contigo. Él hace el trabajo que lo lleva a lograr.
alguna cosa. Solo puedes observar su comportamiento hacia ti. No puedes observar sus
percepciones, creencias, ideas, emociones, gustos o disgustos directamente, excepto su
comportamiento o acción. A partir de su comportamiento, es posible que desee inferir sus creencias
o ideas sobre usted y sus sentimientos por usted.

Todos venimos y nos unimos a una organización mucho después de haber aprendido nuestras actitudes.

Las habilidades de liderazgo requieren comprender y trabajar con diferentes personas. Por lo tanto,
la habilidad de gestión del liderazgo refleja nuestra capacidad de influir en los seguidores mediante
la comprensión de las propias habilidades del líder y su impacto en los demás. Esta habilidad se basa
en la interacción entre el líder, el comportamiento y la situación en la que se aplica. Las habilidades
de liderazgo aplicadas a situaciones de gestión se pueden entender a partir de la Figura I:

Figura 1: Liderazgo

4.4 HABILIDADES DE CONTROL

La habilidad de controlar consiste en acciones y decisiones que los gerentes emprenden para
asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados deseados. En la planificación
de la organización, la dirección establece los objetivos, que son los resultados que la organización
desea alcanzar. Cualquier desviación entre los resultados reales y los previstos debe ser corregida
por la dirección mediante la adopción de las medidas y decisiones adecuadas. En esta habilidad, por
lo tanto, la gerencia tiene un estándar predeterminado, la información sobre el desempeño de la
52 organización y una acción correctiva en caso de que no se cumpla el estándar establecido por la
organización. Quizá te interese saber cómo
la habilidad de control está relacionada con la otra forma de habilidades de gestión que mencionamos Habilidades directivas

anteriormente.

Figura II: Relación de varias Habilidades con el Desempeño y la Retroalimentación

El gerente recibe una retroalimentación sobre el desempeño del.organización y en

consecuencia toma decisiones. Utiliza sus habilidades de motivación y liderazgo para controlar
y regular el desempeño, de acuerdo con su planificación anterior.

Por ejemplo, usted es gerente de una unidad de producción. Es su deber comprobar si se

han alcanzado los objetivos (resultados deseados) de producción de los bienes en
términos de rendimiento, calidad, tiempo, coste y beneficio. Siempre que no haya logrado
cualquiera de los cinco aspectos anteriores, debe tratar de corregir la situación
reorganizando sus actividades de planificación, organización, dirección, control y toma de
decisiones.

4.5 HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las habilidades para la toma de decisiones están presentes en el proceso de planificación. Prevalecen en todas las demás áreas, como la organización, el liderazgo y el control.

Apreciará la simple diferencia entre un gerente y un no gerente en la medida en que los gerentes toman todas las decisiones en todos los niveles de la organización. Piensa por ti

mismo en el nivel que estés, y si tomas una buena o mala decisión, en última instancia influirá en gran o pequeña medida en tu rendimiento. Por lo tanto, las habilidades de

gestión de la toma de decisiones para problemas rutinarios o no rutinarios es una actividad que requiere mucho tiempo y ciertamente plantea a. Desafío al gerente por tomar una

serie de decisiones importantes, de buena calidad y satisfactorias en la producción de soluciones a un problema. La efectividad de un gerente radica en tomar decisiones buenas y

oportunas. Una vez más, recuerde, en el proceso de toma de decisiones, es posible que desee decidir sobre problemas repetitivos o rutinarios. Procesar solicitudes de admisión en

una universidad o preparar a un paciente para una operación en un hospital son ejemplos de problemas de rutina. Estos problemas rutinarios son "diferentes de los problemas

nuevos y complejos". Ejemplos de problemas nuevos o complejos son la construcción de nuevas aulas en una universidad o la reacción a una epidemia. ¿No cree que necesita ser

más creativo para resolver estos problemas nuevos y complejos en lugar de seguir las reglas, los procedimientos y las políticas que ya existen en su organización? Ya sea que se

trate de una decisión rutinaria o no rutinaria, debe (1) identificar y definir el problema (2) desarrollar una decisión alternativa (3) seleccionar la decisión que resolverá el problema e

(4) implementar esa decisión. Procesar solicitudes de admisión en una universidad o preparar a un paciente para una operación en un hospital son ejemplos de problemas de

rutina. Estos problemas rutinarios son "diferentes de los problemas nuevos y complejos". Ejemplos de problemas nuevos o complejos son la construcción de nuevas aulas en una

universidad o la reacción a una epidemia. ¿No cree que necesita ser más creativo para resolver estos problemas nuevos y complejos en lugar de seguir las reglas, los

procedimientos y las políticas que ya existen en su organización? Ya sea que se trate de una decisión rutinaria o no rutinaria, debe (1) identificar y definir el problema (2)

desarrollar una decisión alternativa (3) seleccionar la decisión que resolverá el problema e (4) implementar esa decisión. Procesar solicitudes de admisión en una universidad o

preparar a un paciente para una operación en un hospital son ejemplos de problemas de rutina. Estos problemas rutinarios son "diferentes de los problemas nuevos y complejos".

Ejemplos de problemas nuevos o complejos son la construcción de nuevas aulas en una universidad o la reacción a una epidemia. ¿No cree que necesita ser más creativo para

resolver estos problemas nuevos y complejos en lugar de seguir las reglas, los procedimientos y las políticas que ya existen en su organización? Ya sea que se trate de una decisión

rutinaria o no rutinaria, debe (1) identificar y definir el problema (2) desarrollar una decisión alternativa (3) seleccionar la decisión que resolverá el problema e (4) implementar esa

decisión. Estos problemas rutinarios son "diferentes de los problemas nuevos y complejos". Ejemplos de problemas nuevos o complejos son la construcción de nuevas aulas en una universidad o la reacción a una epidemia. ¿No cree que necesita ser más cre

Al final de la entrada sobre las cinco habilidades gerenciales, quizás desee identificar las diversas
habilidades de un gerente de sucursal de un banco, que combina tareas laborales (diversos trabajos
de personas), tecnología (el saber hacer del trabajo) y recursos (servicios financieros). , materiales,
ambientales, etc.) para lograr el objetivo del banco. Puede considerar los diversos aspectos de las
habilidades de gestión, como la planificación, la organización, el liderazgo, el control y la toma de
decisiones.

Actividad A

La habilidad de planificación de un gerente de sucursal incluye:

(Por favor enumere las actividades del proceso de planificación)

1 …………………………………………………………………………………………
2 …………………………………………………………………………………………
3 …………………………………………………………………………………………
4 …………………………………………………………………………………………
53
Papel de un gerente La habilidad de organización de un gerente de sucursal incluye:
(Indique el tipo de dotación de personal o sus diseños organizacionales)
Dotación de personal de la organización:
1…………………………………………………………………………………………....... 2………………
…………………………………………………………………………………
3…………………………………… …………………………………………………………...
4…………………………………………………………………… …………………...
o
Diseño de la organización:
1………………………………………………………………………………………………
2……………………………… ……………………………………………………………
3……………………………………………………………………………… ………………
4……………………………………………………………………………………..
La habilidad de liderazgo de un gerente de sucursal incluye:

(Por favor, enumere su habilidad líder para comprender a las personas con las que trabaja)

1………………………………………………………………………………………………
2……………………………… ………………………………………………………………..
3………………………………………………………………………………………………..
4………………………………………………………………………………………………...
5……………………………… ……………………………………………………
La habilidad de control de un gerente de sucursal incluye:

(Enumere sus estándares predeterminados de control de varias cosas y la acción

correctiva tomada por él, si corresponde)
Estándar predeterminado que el banco pretende alcanzar ……………………………………

El desempeño
Hacer juicios provisionales sobre lo siguiente:
Producción………………………………..……………………………………...……… (Número de
clientes y actividades comerciales)
Calidad……………………………..……………………………………...……… (Excelente,
bueno, indiferente, malo, pobre)
Tiempo……………………………………..……………………………………...…………. (Muy largo,
razonable, corto para el servicio de los clientes)
Lucro………………………………..……………………………………...……… (Muy alto,
adecuado, nulo)
Comente brevemente sobre la habilidad de control del Gerente de Sucursal con respecto a la

acción correctiva tomada, si alguna, dando las razones:

……………………………………..……………………………………...………………
………………………….. ……………………………………...…………………………
…………..…………………………………………...… ………………………………………
A la luz de las habilidades anteriores, enumere dos decisiones rutinarias y dos no rutinarias tomadas por el
gerente de la sucursal del banco utilizando su habilidad para tomar decisiones para mejorar las funciones
del banco.

La habilidad de toma de decisiones de un gerente de sucursal incluye: (Enumere las dos decisiones
rutinarias y las dos no rutinarias)

Decisiones de rutina:
1………………………………………………………………………………………………
2………………………………………… …………………………………………………... Decisiones
no rutinarias:
1…………………………………………………………………………………………………………..
54 2………………………………………………………………………………………… ….
Un gerente es responsable de combinar y coordinar a las personas, la tecnología, la tarea del Habilidades directivas

trabajo y otros recursos para lograr de manera efectiva los objetivos de una organización.
Puede ser un gerente a cargo de construir una planta o administrar un banco o supervisar un
grupo de agentes de seguros de vida o entrenar a un equipo de fútbol. En la mayoría de las
situaciones, tiene otros que son sus subordinados que le reportan. Los propios subordinados
pueden ser gerentes que tengan subordinados debajo para informarles. Por tanto, hablamos
de niveles de directivos en una organización.

4.6 NIVELES DE GERENTES

Los Gerentes de Primer Nivel:Estos gerentes están en contacto directo con los empleados,
quienes generalmente producen los bienes o servicios de una organización. Se les conoce
como supervisores o capataces en algunas organizaciones. Puede estar asociado con los
empleados que producen bienes o prestan servicios directamente. Por lo tanto, puede
pertenecer a los gerentes de primer nivel. En algunas oficinas gubernamentales, el
superintendente de la oficina que supervisa el trabajo de mecanógrafos, empleados de
despacho, etc. pertenece a esta categoría. En la industria, es el capataz, quien está en contacto
directo con los trabajadores de base, produciendo bienes o servicios.

Los gerentes de nivel medio:Estos gestores son los que tienen una serie de
responsabilidades y actividades de vinculación o conexión. Dirigen las actividades de los
gerentes de primer nivel. Por ejemplo, un oficial educativo de distrito o un oficial de
desarrollo de bloque pertenece al nivel medio con los directores de escuelas y servidores
de gramo que reportan al oficial educativo de distrito y al oficial de desarrollo de bloque
respectivamente.

Los Gerentes de Nivel Superior:Los gerentes de alto nivel son un pequeño

grupo de formuladores de políticas responsables de la gestión estratégica
general de las organizaciones.Estála responsabilidad de los altos directivos para
desarrollar los objetivos y estrategias de la organización. Es la alta dirección la
que debe sentir las demandas de los entornos políticos, sociales y competitivos
de la organización. Un presidente, un jefe ejecutivo o un magistrado de distrito
son ejemplos de alto nivel gerencial.

4.7 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS EN VARIOS NIVELES

Estas habilidades se refieren a la habilidad personal puesta en uso por el gerente en la
posición específica que ocupa en la jerarquía organizacional.

A medida que se asciende en la jerarquía de los puestos directivos, la responsabilidad

aumenta. Las funciones fundamentales de un gerente, como planificar, organizar, dirigir,
controlar y tomar decisiones, son las habilidades que los gerentes deben dominar. Para ejercer
estas funciones, también hay que tener en cuenta el tipo de trabajo, el tamaño de la
organización, las habilidades y experiencias de las personas con las que se trabaja y el tiempo
disponible a su disposición para realizar estas funciones de gestión.

Katz (1974) habla de tres tipos de habilidades que son reconocidas por todos los gerentes.
Estas son las habilidades técnicas, humanas y conceptuales. El uso de estas habilidades difiere
para los distintos niveles de gerentes. Entendamos primero las habilidades y luego veamos
cuánto se usa cada habilidad en varios niveles de la jerarquía gerencial y qué importancia tiene
cada una en el crecimiento profesional de un gerente.

a) Habilidad técnica

Es la capacidad de trabajar con recursos en un área particular de especialización. Un cirujano debe

saber cómo hacer una cirugía. Un contador debe saber cómo llevar las cuentas. Sin la habilidad
técnica, uno no puede administrar el trabajo de manera efectiva. El supervisor de primera línea en
una industria manufacturera necesita un mayor conocimiento sobre los aspectos técnicos del trabajo
en comparación con su jefe principal. En una organización de fabricación pequeña, incluso el jefe
principal que es dueño de la empresa necesita saber muchas habilidades técnicas.

Apreciará que la habilidad técnica implica una comprensión y competencia en un tipo

específico de actividad, en particular la que implica métodos, procesos, procedimientos o
técnicas. Es relativamente fácil para nosotros visualizar la habilidad técnica de
55
Papel de un gerente el cirujano, el músico, el contador o el ingeniero, cuando cada uno está desempeñando su
función especial. Tales funciones involucran conocimiento especializado, capacidad analítica
dentro del campo especializado, facilidad en el uso de herramientas y técnicas propias de la
disciplina específica.

En una era de especialización, la habilidad técnica es quizás la más familiar, requerida por el mayor número de personas. Katz señaló que la mayoría de los programas de

capacitación vocacional y en el trabajo se preocupan por desarrollar esta habilidad técnica especializada. En su deseo de convertirse en un administrador eficiente, particularmente

en el primer nivel, esta habilidad se vuelve indispensable para una operación eficiente. Como supervisor de un conjunto de trabajadores, le gustaría asegurarse de que sus

trabajadores tengan una base sólida en el principio, la estructura y los procesos de su especialidad individual junto con la práctica y la experiencia reales durante las cuales usted

los observa y ayuda como un todo. superior. Esta parece ser la mejor manera de desarrollar la habilidad técnica. Un jefe de taller sabe cómo asegurarse de que su técnico esté bien

equipado con la habilidad técnica requerida para el trabajo. Un superintendente de oficina se asegura de que las personas que trabajan con él tengan la habilidad técnica

adecuada para mecanografiar, taquigrafía, preparar borradores, etc. para hacer su trabajo. Muchos programas de capacitación para equipar a las personas con habilidades

técnicas se están llevando a cabo en todo el país en industrias, hospitales, bancos e instituciones educativas. A medida que asciende en la jerarquía gerencial, tal vez esta habilidad

se vuelva relativamente menos importante que las habilidades humanas y conceptuales. En una organización relativamente pequeña, donde usted mismo es el propietario y está

en el nivel de gestión superior, necesita mucha habilidad técnica. Un superintendente de oficina se asegura de que las personas que trabajan con él tengan la habilidad técnica

adecuada para mecanografiar, taquigrafía, preparar borradores, etc. para hacer su trabajo. Muchos programas de capacitación para equipar a las personas con habilidades

técnicas se están llevando a cabo en todo el país en industrias, hospitales, bancos e instituciones educativas. A medida que asciende en la jerarquía gerencial, tal vez esta habilidad

se vuelva relativamente menos importante que las habilidades humanas y conceptuales. En una organización relativamente pequeña, donde usted mismo es el propietario y está

en el nivel de gestión superior, necesita mucha habilidad técnica. Un superintendente de oficina se asegura de que las personas que trabajan con él tengan la habilidad técnica

adecuada para mecanografiar, taquigrafía, preparar borradores, etc. para hacer su trabajo. Muchos programas de capacitación para equipar a las personas con habilidades

técnicas se están llevando a cabo en todo el país en industrias, hospitales, bancos e instituciones educativas. A medida que asciende en la jerarquía gerencial, tal vez esta habilidad

se vuelva relativamente menos importante que las habilidades humanas y conceptuales. En una organización relativamente pequeña, donde usted mismo es el propietario y está

en el nivel de gestión superior, necesita mucha habilidad técnica. bancos e instituciones educativas. A medida que asciende en la jerarquía gerencial, tal vez esta habilidad se vuelva relativamente menos im

b) Habilidad humana

La habilidad humana es la capacidad del gerente para trabajar con eficacia como miembro del grupo
y generar un esfuerzo cooperativo dentro del equipo que dirige. Cada nivel gerencial requiere que
los gerentes interactúen con otras personas, mientras que la habilidad técnica se relaciona
principalmente con trabajar con cosas (procesos u objetos físicos). El gerente de primer nivel se
involucra regularmente con los problemas personales y los acontecimientos de la vida de muchas
personas que no son gerentes. Por lo tanto, es natural que él o ella deba poder trabajar en estas
situaciones personales y liderar a sus subordinados de manera efectiva. Él o ella tiene que percibir y
reorganizar la percepción de sus superiores, iguales y subordinados y su comportamiento
posteriormente.

Si tienes una habilidad humana altamente desarrollada y si eres consciente de tus propias
actitudes, suposiciones y creencias sobre otros individuos y grupos, eres capaz de ver su
utilidad y limitaciones. Y es probable que acepte el punto de vista, las percepciones y las
creencias de los demás, que pueden ser diferentes a los suyos.

Tus habilidades humanas te ayudarán a construir un ambiente de trabajo de aprobación y

seguridad, donde las personas que trabajan contigo como subordinadas se sientan libres de
expresarse sin temor a ser ridiculizadas y de participar en la planificación y ejecución de
aquellas cosas que les afectan directamente. Te sientes sensible a las reacciones de los demás
a tus acciones y actuarás teniendo en cuenta las percepciones de los demás.

Tu habilidad humana se convierte así en una actividad continua y natural para ti, de modo que
cualquier cosa que digas o hagas (o dejes de decir y de hacer) deja un efecto en tus asociados.
Tal vez tu verdadero yo sea visto por otros. Para ser un gerente efectivo, su habilidad humana
debe desarrollarse de forma natural e inconsciente, así como demostrarse consistentemente
en cada acción suya. Por ejemplo, desea aumentar la producción de una unidad de producción
en una industria mediante la introducción de un sistema de transporte. Debes tener en cuenta
cómo hacersuLos subordinados aceptan la situación de producción a máxima velocidad a
través de este sistema con el que no estaban familiarizados anteriormente. También debe
asegurarse de que la persona a la que pone a cargo de los trabajadores u operadores sea
aceptable para ellos en la creación de una actitud correcta hacia este transportador. sistema,
hacia las metas de producción (cuánta producción por día se debe producir) o qué estándares
de producción se deben alcanzar. Estos son los factores humanos en la producción que no
pueden ser ignorados.

Introducir la informatización en un entorno de oficina grande que tiene varios usuarios con los
que interactuar; puede crear problemas al principio, ya que equivale a aumentar la eficiencia
56 en la producción con un número relativamente menor de personas. Si tiene que presentar el
sistema, puede hablar con las personas sobre sus resultados en términos
de mayor eficiencia, orientando las habilidades de las personas hacia diversas actividades de Habilidades directivas

alimentación de datos a la computadora, mantenimiento de los datos de la computadora, etc. para

que aprecien la introducción de un nuevo sistema. Crear el tipo correcto de actitud y absorber a un
número de personas con habilidades similares para cuidar de un número especial y grande de
usuarios del sistema puede reflejar su capacidad para tratar con la gente. La habilidad individual más
importante de un gerente es tener la capacidad de tratar con la gente. Este es un desafío a su
habilidad humana, especialmente en el contexto de nuestro país, con una gran cantidad de personas
esperando ser absorbidas por los puestos de trabajo, más cuando estamos planeando informatizar
la administración en varios sectores de trabajo.

La habilidad humana se puede desarrollar sin ningún tipo de formación formal para algunos.
Muchos otros a ser ayudados individualmente por sus superiores inmediatos quienes ellos mismos
deben poseer la habilidad humana para poder impartir eso. Una parte importante del procedimiento
es el autoexamen de los propios conceptos y valores del individuo que pueden permitirle desarrollar
actitudes más útiles sobre sí mismo y sobre los demás. Con este cambio de actitud, también se
puede desarrollar alguna habilidad activa en el trato con los problemas humanos. A usted, como
superior, le gustaría observar la capacidad de su subordinado para trabajar eficazmente con los
demás. Probablemente puedas mejorar tu propia habilidad humana de calificar a las personas por
su efectividad a medida que adquieras más experiencia en este arte.

c) Habilidad conceptual

Esta habilidad significa la capacidad de ver la organización como un todo e incluye reconocer
cómo las diversas funciones de la organización dependen unas de otras. También hace que el
individuo sea consciente de cómo los cambios en cualquier parte de la organización afectan a
todos los demás. Se extiende a visualizar la relación de la empresa individual con la industria,
la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas de la nación en su conjunto. De este
modo, el gerente obtiene información sobre cómo mejorar el bienestar general de toda la
organización.

Como gerente, debe tener la capacidad de coordinar e integrar una variedad de factores.
Necesita ver situaciones y determinar la interrelación de varios factores. El éxito de
cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las personas que la toman y de
quienes la ponen en acción. Por ejemplo, está intentando introducir algún cambio en la
política de trabajo de su organización de fabricación. Es muy importante conocer el efecto
de tal cambio en la producción de bienes, el control, las finanzas, la investigación y las
personas involucradas en estos procesos. Finalmente, es igualmente importante hasta el
último ejecutivo que debe implementar la nueva política. Entonces, en cada nivel de la
gerencia, sin importar a qué nivel pertenezca, debe reconocer las relaciones generales y
la importancia del cambio para ser un gerente eficaz. Las posibilidades de su éxito como
gerente aumentan considerablemente. Mire a la organización como un todo y trate de
comprender la interrelación de sus partes mientras introduce un cambio en la política.

Figura III: El Sistema Organizativo

Fuente: Adaptado de JM Ivancevich, JHDonnelly Jr. y JLGibson, Managing

for Performance (Texas: Business Pub. Inc. S, 1980) P.7
57
Papel de un gerente Introducir un cambio en la política de mercadeo de sus productos, por ejemplo, requerirá ver
el efecto de esta política en todos los factores bajo los aspectos de entrada, procesamiento y
salida de la organización. Su éxito como gerente depende en gran medida de sus habilidades
conceptuales o capacidad creativa para percibir y responder a la dirección en la que debe
crecer el negocio, la organización.'s objetivos y políticas e interés de los accionistas y
empleados. Puede, en virtud de la habilidad conceptual, estar en condiciones de cambiar la
forma de hacer negocios en su organización en comparación con otra.

Aunque suene como algo abstracto, uno puede tratar de desarrollar la habilidad conceptual de
muchas maneras diferentes. Es posible que desee entrenar a su subordinado para que
desarrolle su potencial de gestión. Dale una responsabilidad y fíjate si te hace preguntas o
busca tu opinión. Es posible que desee responder a sus consultas en respuesta a tales
preguntas de búsqueda. Por supuesto, mucho depende de su interés y disposición para ayudar
a su subordinado.

Otra forma más es rotar a su subordinado en varios tipos de trabajos que lo expongan a
diferentes funciones del negocio, pero al mismo nivel. Es decir, uno puede, por ejemplo, ser
puesto en un trabajo comercial por algún tiempo tratando con las ventas, nuevamente en un
trabajo de producción, observando el proceso de producción en el taller y participando en él si
es necesario. Puede que le guste que él o ella experimente un poco el aspecto del diseño del
producto, lo que le da una idea de las actividades de investigación y desarrollo. En la mayoría
de los principales sectores públicos y privados, la rotación laboral es una parte importante del
programa de formación de aprendices de los jóvenes y prometedores graduados. Esto le da la
oportunidad de estar "en el lugar del otro".

También puede involucrar a su subalterno para que le aconseje sobre cuestiones de política. Se
pueden plantear algunos problemas reales para que su subordinado comprenda las políticas
generales de gestión y la coordinación interdepartamental.

Al igual que la habilidad humana, la habilidad conceptual debe ser parte de la composición de la
personalidad del ejecutivo. Se pueden usar diferentes métodos para diferentes personas que se
adapten a su formación y experiencia para desarrollar su habilidad personal al ver la organización
como un sistema completo y coordinar e integrar sus diferentes partes.

La habilidad conceptual en comparación con las habilidades técnicas y humanas es más importante en el
nivel superior de gestión. En el primer nivel, uno tiene relativamente pocos factores a considerar.

La habilidad técnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria moderna. Es

indispensable para una operación eficiente. Tiene la mayor importancia en el nivel inferior de la
administración. A medida que el gerente sube de nivel, la necesidad de habilidad técnica se vuelve
menos importante, si tiene subordinados capacitados para ayudarlos a resolver sus propios
problemas. Cuando el gerente llega a la cima, la habilidad técnica puede no existir, pero con una
habilidad humana y conceptual altamente desarrollada, él o ella aún puede desempeñarse de
manera efectiva.

Actividad B

Usted es un gerente de alto nivel y su gerente de nivel medio a cargo de la fabricación se

enferma repentinamente. Tienes que eliminarlo aunque tú mismo carezcas de
experiencia en producción o fabricación. Has trabajado en la organización durante,
un periodo de tiempo suficientemente largo. Clasifique las actividades en orden de prioridad
del 1 al 6 que le gustaría iniciar para usted y otros para aumentar la producción, reducir el
costo, mantener una moral más alta que la anterior:

58
Se requiere habilidad humana en ti en todos los niveles, pero con diferente énfasis. Habilidades directivas

Si eres capataz, tu principal función es conseguir la colaboración de las personas del grupo de
trabajo, con las que tienes contacto directo. Si eres un gerente de nivel medio; su habilidad
humana se utiliza para facilitar la comunicación en el grupo. En el nivel superior, estos
contactos personales disminuyen y la habilidad humana en usted se usa menos y su habilidad
conceptual se vuelve cada vez más importante con la necesidad de decisiones políticas y acción
a gran escala. Comienza considerando las fuerzas ambientales, los flujos de recursos y las
habilidades gerenciales funcionales, como la planificación, la organización, el liderazgo, el
control y la toma de decisiones.

Si resulta que es capaz y está alerta, tal vez pueda distinguir una especie de sentido integrado
de dependencia de los empleados con respecto a los superiores y utilizarlo en su beneficio.
Sinha (1980) ha mostrado cómo en el contexto indio, el líder nutre al subordinado, creando en
él un sentido de dependencia del superior. Tal tipo de dependencia se suma a la productividad
de los trabajadores, siempre. el superior es consistente y predecible en su comportamiento.

Por ejemplo, usted puede tener. observó que existe un superior que realmente reconoce la
interrelación de todas las actividades bajo su control, se identifica con la organización, sublima
el interés de los subordinados a su interés, establece sus objetivos de manera realista y
muestra a sus subordinados cómo hacerlo. alcanzar este objetivo.

Actividad C

¿Qué habilidad según usted entre las habilidades humanas y conceptuales es

predominante, en el ejemplo anterior?

Los gerentes de todos los niveles requieren cierta competencia en cada una de las tres habilidades
personales. Incluso, los gerentes de primer nivel deben utilizarlos todos de manera continua. Para decirlo
brevemente, el gerente de nivel superior utiliza la habilidad conceptual para hacer frente a las demandas
ambientales. su organizacion Los limitados recursos físicos y financieros de que dispone

hacer que use efectivamente su habilidad técnica. Las capacidades y exigencias de las
personas con las que trata hacen esencial que posea la habilidad humana. Es posible que
desee apreciar la combinación de habilidades por nivel de gestión.

Figura IV: Habilidades por niveles en Habilidades Gerenciales

4.8 DESARROLLO INSTITUCIONAL: UNA HABILIDAD DEL MÁXIMO

EJECUTIVO
Ahora que está familiarizado con las habilidades de un gerente, nos gustaría que conozca las
habilidades de desarrollo institucional del alto ejecutivo.
En la posición de gerente y con sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales;
apreciará el hecho de que, junto con la eficiencia de la organización, también está
59
Papel de un gerente igualmente preocupados por lograr una mejor satisfacción de los empleados, su bienestar, su
desarrollo que podría crear un impacto en la sociedad y su moral. Por otro lado, puede estar
interesado en lograr y mantener su posición de líder a medida que asciende al nivel superior
de la gestión organizacional. Por lo tanto, puede hacer que su organización sea efectiva, si
puede lograr todo lo que estableció como objetivos para su organización como se mencionó
anteriormente.
Rol de un ejecutivo de alto nivel
Esto requiere un tipo de habilidad gerencial que ayude a construir una institución u
organización. Pareek (1981) asume ocho roles principales del ejecutivo de alto nivel, que son
necesarios para el desarrollo institucional.
i) La primera función es la función de creación de identidad del gerente de nivel superior.
Usted crea un lugar especial para su organización haciéndola única en uno o más aspectos. Es
posible que tenga buenas medidas de bienestar para los empleados que los hagan felices.
También puede ser conocido por sus innovaciones tecnológicas y los usuarios de su tecnología
fuera de su organización están contentos con ella. Por lo tanto, se le conoce con su identidad
con las dos áreas anteriores que se crean y también ha creado o establecido la identidad de su
organización de esa manera.
ii) El segundo rol es el rol habilitador del ejecutivo de alto nivel.
Su trabajo aquí es desarrollar varios tipos de recursos, como hombres, material, instalaciones
para trabajar, así como un buen ambiente de trabajo. Tus hombres pueden ser entrenados y
actualizados en sus habilidades. Sus materiales o entradas, así como las salidas se pueden
multiplicar. Incluso puede brindarles a los empleados un ambiente de trabajo muy desafiante y
satisfactorio al conocer su capacidad y disposición para trabajar. Sin duda, puede mejorar su
eficiencia y su moral.
iii) El tercer rol de la persona de alto nivel es elpapel sinérgico.
Puede sentir que tiene que multiplicar sus recursos, tanto humanos como materiales,
para lograr el objetivo de su organización. En conjunto, estos recursos pueden contribuir
a los objetivos de la organización. Significa mucho más que un mero agregado de
hombres, material o dinero. Significa la adecuada utilización de hombres, material y
dinero, particularmente cuando tales recursos son escasos. Este papel del alto ejecutivo
es desafiante, ya que él o ella tiene que combinar recursos de manera única con su
máxima utilización.
iv) El cuarto papel se conoce como elpapel de equilibriodel alto ejecutivo. Su papel como
gerente es hacer que sus subordinados se ajusten a las reglas, expectativas, reglamentos o
procedimientos si tiene que lograr el objetivo de la organización. No se puede enfatizar tanto
tal conformidad que destruya el potencial creativo de los empleados. ¿Cómo puede entonces
crecer la organización? Permita que su gente sea creativa para poder moverse en nuevas
direcciones y responder a los nuevos desafíos y presiones del entorno. Por lo tanto, debe
mantener un equilibrio entre la conformidad y la creatividad. La organización puede estabilizar
sus procesos de trabajo y personasa lograr elEl resultado es que la gente hace innovaciones
para moverse en nuevas direcciones. v) El quinto rol del ejecutivo de alto nivel es el defunción
de creación de vínculos.Como alto directivo, se ha dado cuenta de las obligaciones sociales de
su organización en beneficio de otras organizaciones, así como de la comunidad y la sociedad
en general. Es posible que desee vincular su organización con otras organizaciones técnicas o
financieras, agencias gubernamentales u organismos de formulación de políticas que puedan
tener objetivos similares a los suyos. Por ejemplo, su unidad de investigación y desarrollo de la
industria puede tener un vínculo con una unidad similar en organizaciones educativas o de
investigación. También te puede interesar obtener apoyo de entidades financieras para
desarrollar tu actividad de investigación y desarrollo. Es posible que desee vincular su actividad
con la comunidad donde trabaja. La actividad de un centro de desarrollo rural en una
institución de educación técnica puede estar muy bien vinculada con programas de desarrollo
comunitario en áreas rurales en temas como salud, saneamiento,

vi) La sexta función de un alto ejecutivo es lapapel futurista.

Puedesgustaexpandir o diversificar o cambiar o reorganizar su organización para satisfacer
nuevas demandas y presiones. Debe estar preparado para la importancia de lapapel que su
organización puede desempeñar en el futuro.
viii)Hacer impactoes el séptimo rol de un alto ejecutivo.Esto significa hacerun impacto de la
60 organización de uno en los demás. Un liderazgo
La organización de fabricación de un producto puede ser muy influyente de varias maneras para Habilidades directivas

influir en las políticas en el campo en el que opera. No son raros los ejemplos de productos
electrónicos como televisores, transistores, calculadoras y computadoras, donde la tecnología
superior en el proceso de fabricación está en constante aumento.

viii) Por último, pero no menos importante, es proporcionarsuperordinacióna los empleados que trabajan
bajo un alto ejecutivo.

Puede hacerlo dando un sentido de realización a los miembros de su organización al generar en

ellos un sentido de orgullo de que están trabajando en un campo de trabajo muy importante, que es
tan importante para la sociedad. Por ejemplo, los miembros de una organización de fertilizantes,
petróleo o acero serían personas muy motivadas y satisfechas, ya que su trabajo es importante para
la sociedad. Este sentido de orgullo tiene que ser sacado a relucir por usted como alto directivo.

Habilidades de alta dirección

Es posible que le hayan gustado varios roles que desempeña una persona de alto nivel en la administración para
construir una institución. La mayoría de las actividades de creación de instituciones requieren que la persona
superior se ocupe de algunas funciones muy importantes.

Funciones importantes de un Top Manager:

i) Construir un equipo eficiente y fuerte de personas a nivel de mandos intermedios para que
realmente puedan trabajar para él y la organización. Usted, como una persona de alto nivel,
siempre puede alentar a algunas personas a aprender algo de su gestión, así como
habilidades gerenciales para mantener la organización en funcionamiento mediante sus
actividades sólidas y de apoyo mutuo.

ii) Es posible que desee monitorear y revisar el funcionamiento de la organización en diferentes

intervalos de tiempo para garantizar la forma correcta de funcionamiento. También puede
asegurarse de que su equipo de personas esté abierto a los problemas de su propio grupo y
aprecie los problemas de tipo similar que ocurren en varios niveles en otras organizaciones.
Muchas veces logramos resolver nuestros problemas relacionados con las personas o su
trabajo tomando prestada la experiencia de otros.

iii) Puede que desee buscar personas competentes en todos los niveles y recompensarlas por
su competencia y dedicación. Su búsqueda de competencia es una forma significativa
de mejorar la competencia de su organización.

iv) Como director ejecutivo, debe mantenerse en contacto y compartir ideas con los responsables de la
formulación de políticas y los planificadores, así como con los intelectuales, que aportan una visión
profunda para comprender y planificar el futuro. Quizás te interese unirte a reuniones y debates de
tal naturaleza que te harán reflexionar sobre tus propias habilidades al respecto:

v) Quizá desee desarrollar en sí mismo un tipo de habilidad para involucrarse con la organización y,
al mismo tiempo, permanecer desapegado de ella. En la India, este sentido de permanecer
desapegado, pero sabiendo lo que está sucediendo es uno de los valores de trabajo muy
importantes que existen en nuestra cultura y tradición. Puede estar profundamente
involucrado para convertirse en una persona de alto nivel muy eficaz en las operaciones
diarias de la organización y sus resultados. Sin embargo, también debe estar separado de las
personas y la situación para observar sus propias actividades y experiencias para aprender
sobre un enfoque diferente para su organización.

4.9 RESUMEN
Esta unidad se ocupa de las habilidades del gerente esencialmente de dos maneras: una en la que se
ponen en práctica los aspectos funcionales o aplicados de las habilidades de gestión, como la
planificación, organización, liderazgo, control y toma de decisiones; y el otro en el que se tratan las
habilidades del directivo como técnicas, humanas y conceptuales que le permiten desenvolverse
como persona y cómo desarrollarlas. También se intenta informar brevemente al lector sobre las
habilidades requeridas para desempeñar varios roles de un alto ejecutivo para construir una
institución. La unidad concluye con cinco habilidades directivas superiores específicas de
construcción de equipos competentes, revisión periódica, búsqueda de competencia, enlace con
otras organizaciones y participación con desapego.

61
Papel de un gerente
4.10 PRUEBA DE AUTOEVALUACIÓN
Habilidades Gerenciales Aplicadas

Su posición en la jerarquía gerencial (marque una de las siguientes

opciones): Senior…………………………………………………………………………..…….Nivel
superior Medio ……………………………………………………..……………… ..Junior de nivel
medio……………………………………………… …………………..…….Primer nivel

Teniendo en cuenta su posición, clasifique las siguientes declaraciones en orden de prioridad de sus
actividades, poniendo del 1 al 6 en la línea de la derecha. Por favor, ponga 1 para la prioridad más
alta y 6 para la más baja.

yo En mis actividades de supervisión:

1 Superviso para comprobar los errores y atrapar a la persona.

2 Prefiero firmemente que los subordinados me pidan instrucciones y sugerencias.

3 Me cuesta ver que los subordinados mejoren sus habilidades y posibilidades de

ascenso.
4 Premio los logros sobresalientes.
5 Trato de usar mi experiencia y competencia en lugar de mi autoridad formal para
influir en mis subordinados.
6 Me preocupa más mantener buenas relaciones con los subordinados que enfatizar
los deberes y el desempeño.
Yo En la gestión de problemas:

1 Tomo los problemas como desafíos y trato de encontrar mejores soluciones

que nadie.

2 Consulto a expertos y juegan un papel importante en la resolución de

problemas.

3 Consulto a mis amigos mientras trato los problemas.

4 Resuelvo problemas teniendo en cuenta las necesidades y el beneficio de las personas
de la organización y la sociedad en general.

5 Normalmente remito los problemas y busco soluciones a mis

superiores.
6 Normalmente resuelvo problemas con la ayuda de los supervisores sin

involucrar a mis subordinados.

III En los dos conjuntos de actividades anteriores a su nivel en la organización,

indique cuál de las siguientes habilidades utiliza más.
Por favor, ponga una marca en la casilla correspondiente.

Habilidad técnica Habilidad humana Habilidad conceptual

4.11 PALABRAS CLAVE

Actitud:La tendencia de una persona a sentir y comportarse hacia algún objeto de alguna manera...

Gerente de primer nivel:Un gerente en el nivel más bajo de la jerarquía que coordina el trabajo de
los que no son gerentes, pero reporta a un gerente.

Gerente de Nivel Medio:El nivel medio de una jerarquía administrativa. Los gerentes de este
nivel coordinan el trabajo de los gerentes, pero no reportan a un gerente.

Gerente de nivel superior:El nivel superior de una jerarquía administrativa. Los gerentes de
este nivel coordinan el trabajo de otros gerentes, pero no reportan a un gerente.

Percepción:El proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus

62 impresiones sobre el entorno que les rodea.
Personalidad:La suma de los rasgos o características de un individuo. Estos rasgos interactúan para crear Habilidades directivas

patrones de personalidad.

Valor:Convicciones duraderas que tiene una persona, acompañando el modo de

conducta y la importancia de las convicciones para la persona.

4.12 LECTURAS ADICIONALES

Cattell RB, 1973. Personalidad inmovilizada,Psicología Hoy(julio de 1973), págs. 40-

46.

Hersey P. y Blanchard KH, 1980.Gestión del Comportamiento Organizacional:

Utilizando recursos humanos,Tercera edición, Prentice Hall of India (Pvt.) Ltd.: Nueva
Delhi.

Ivancevich JM, Donnelly Jr. JH y Gibson, JL, 1980.administrar para

Actuación,Primera edición, Business Publication Inc.: Dallas.

Katz RL, 1974. Habilidades de un administrador eficaz,revisión de negocios de harvard,

52(5) 90-102.

Pareek U., 1981.más allá de la gestión,Primera edición, Oxford e IBH Pub. Co.: Nuevo
Delhi.

Sinha JSP, 1980.El líder de la tarea de crianza,Primera edición, The Concept Publishing
Casa: Nueva Delhi.

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