APUNTES EXAMEN

CERTIFICACIÓN
MÓDULO 1
Introducción.

Bienvenido a la Introducción de “Preparación para el examen del curso básico de ITIL versión 4”. En este
curso, revisaremos las expectativas de ITIL versión 4 en preparación para el examen de certificación. Los
objetivos de aprendizaje del curso incluyen prepararse para el examen de certificación ITIL 4. Los objetivos
de este módulo incluyen la definición de la estructura ITIL 4, definir los componentes de ITIL 4, identificar
los requisitos del examen, y definiendo los beneficios de ITIL versión 4.
Sabemos que ITIL significa: “Information Technology Infrastructure Library” en castellano Biblioteca de
Infraestructuras de las Tecnologías de la Información. Pero ¿de qué se trata realmente? Se trata de la
gestión de los servicios de las tecnologías de la información en una organización que ofrece diferentes
tipos de resultados. Algunos de esos resultados incluyen tecnología, y algunos incluyen servicios, como
servicios de salud, servicios de seguros, servicios de líneas aéreas y servicios de panadería. Pero la mayoría
de las organizaciones están respaldadas por una tecnología lo que significa que necesitan evolucionar y
prepararse mejor para la era digital, especialmente, la computación en la nube.
En el marco de ITIL 4, se va a preparar usted para administrar servicios de TI siguiendo nuestras mejores
prácticas. El marco ITIL 4 se aborda en la Fundación ITIL, Publicación de ITIL versión 4 de Axelos. Solo hay
un libro de ITIL 4 que puedes comprar en línea, pero es totalmente opcional y no se necesita estudiar para
el examen de certificación. Un poco de historia, ITIL se identificó por primera vez en 1986 y se publicaron
42 libros y también se denominó ITIL versión 1. La versión 2 fue publicada en 2007 y se publicaron 7 libros.
En 2011, identificado como ITIL versión 3, se publicaron 5 libros. En 2019 se creó ITIL versión 4, que es 1
libro certificado. El libro incluye un conjunto de mejores prácticas en torno al ofrecimiento de servicios,
consumo de servicios y gestión de servicios. Aunque la publicación oficial se puede comprar en línea, de
nuevo, no lo necesitas para aprobar el examen de certificación, pero por favor descargue el plan de
estudios oficial, que es publicado por la organización llamada Axelos.
Hay unos pocos componentes clave importantes que cubriremos en el curso. Uno de esos componentes
clave incluye el "Sistema de Valor del Servicio", que se abrevia SVS. En realidad, incluye cinco
subcomponentes que cubriremos con más detalle. Estar en el SVS incluye oportunidad, demanda y valor.
Esos son factores externos que vamos a cubrir también en el módulo SVS. Otro componente clave
importante que cubriremos en el curso son las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. Eso incluye
cuatro subcomponentes, organizaciones y personas, información y tecnología, socios y proveedores,
flujos de valor y procesos. Todas estas cuatro dimensiones son necesarias para crear productos y servicios
que agregan valor a una eficiente y eficaz organización de gestión de servicios. Esta área también se
incluirá en los módulos del curso.
Los módulos en los que nos centraremos en el curso incluyen los conceptos clave de la gestión de servicios,
las cuatro dimensiones de la gestión de servicios, el sistema de valor del servicio ITIL, la cadena de valor
del servicio, los Principios Rectores de ITSM que son 7, las Prácticas ITIL 4 que son 15, y de nuevo, todos
los módulos son cubiertos en el programa de estudios de Axelos.
El examen ITIL 4 se basa en 40 preguntas de opción múltiple, 26 de los cuales debes acertar, o el 65 por
ciento para aprobar. Tienes una hora para hacer el examen. Es a libro cerrado. Una de las
recomendaciones a prepararse más y estudiar para el examen es que te descargues el temario oficial
publicado por Axelos y familiarícese con cuantas preguntas se harán por sección o por módulo dentro del
examen de certificación. El esquema de examen ITIL 4 incluye siete clases diferentes de ITIL. Actualmente
nos estamos preparando para el curso básico de ITIL 4, pero hay seis cursos intermedios adicionales, todos
los que tienen exámenes adjuntos a ellos también. Si actualmente tiene la certificación de experto ITIL
versión 3, puedes tomar el módulo de transición, aprobar ese examen de certificación, y estarás
sosteniendo el Certificado Profesional de Gestión. El Certificado Maestro ITIL 4 se encuentra actualmente
en desarrollo.
Algunos de los beneficios de entender cómo las mejores prácticas de ITIL pueden ayudar a su organización,
es darse cuenta del valor de TI y cómo TI o la tecnología de la información sustenta a la mayoría de las
organizaciones, ayudándoles a cumplir sus metas y objetivos. Además, ITIL 4 se concentra en divisiones,
departamentos y equipos, ayudando a comunicarse mejor y deshacerse de esos silos de empresa que a
veces disminuyen la calidad del trabajo que se realiza. También veremos las mejores prácticas de ITIL para
darnos una mejor comprensión de los clientes, partes interesadas, expectativas de los usuarios,
necesidades y requerimientos. La publicación ITIL 4 también nos da instrucciones sobre cómo implementar
cambios y hacer mejoras dentro de la empresa.
En resumen, ITIL 4 le ayudará a identificar la necesidad de comunicar mejor, identificar actividades que
ayuden a todas las operaciones a tener éxito y el negocio también tendrá éxito en general. También
proporciona orientación para partes interesadas para implementar flujos de valor, flujos de trabajo y la
gestión de servicios y servicios de TI, y por supuesto, prepararse para el examen de certificación, que se
basa en el programa oficial publicado por Axelos.
MÓDULO 2.1
Conceptos clave.

Los objetivos del aprendizaje que cubriremos en este módulo incluyen, recordar los términos de la gestión
de servicios de ITIL4, resumir los conceptos clave de la creación de valor con los servicios. Y resumiendo los
conceptos clave de las relaciones de servicio.
En este módulo cubriremos una serie de términos y conceptos. No te sientas intimidado por la cantidad de
términos que ves en la pantalla. Los cubriremos todos en profundidad, algunos de ellos probablemente los
conozcas. Pero todos son de sentido común. Algunos de los términos serán nuevos y otros los habrás
utilizado en el pasado. Puede que no los hayas utilizado en la modalidad de ITIL4, pero seguro que te
preparamos para que recuerdes los términos para el examen de certificación.
Los próximos términos cubrirán lo que se necesita para gestionar los servicios de TI. Específicamente
dentro de una organización de gestión de servicios, usted tendrá servicios como el correo electrónico, los
servicios de red, los servicios de impresión, los servicios de escaneo, los servicios en la nube. Todos ellos
necesitan ser gestionados. Entonces, ¿qué es un servicio? Un servicio es un medio que permite aportar
valor a los clientes proporcionándoles los resultados que desean sin que el cliente tenga que ser el
propietario o gestionar todo el riesgo. Entonces, ¿quién es el propietario de un servicio y quién gestiona
el riesgo en torno a los servicios? Bueno, ese es su trabajo, el del departamento de TI, al que también se le
llama proveedor de servicios. Su trabajo consiste en asegurarse de que los servicios que utilizan los
clientes a diario estén en funcionamiento y disponibles. Nunca quieres que un servicio sea lento o se caiga
o tenga un cuello de botella. Por eso es necesario hacer algo que ITIL denomina gestión de servicios. La
gestión de servicios es como la gestión de proyectos de TI. Es lo que su organización hace específicamente
para mantener sus servicios de TI en funcionamiento. ITIL lo llama un conjunto de capacidades que
permite crear valor para los clientes en forma de servicios. Los servicios son como los productos de TI.
Siguiendo con los términos de gestión de servicios específicamente, vamos a hablar de utilidad y garantía.
Estos dos términos son necesarios para dar valor a los servicios que piensas prestar a tus usuarios y
clientes. Lo primero que hay que asegurarse de que un servicio puede proporcionar es la funcionalidad.
¿Cuál es el objetivo, cuál es el propósito? ¿Por qué se necesita el servicio? ITIL se refiere a ello como
adecuación al propósito. Básicamente, ¿cuál es el objetivo o la finalidad del servicio? El aspecto de la
garantía de un servicio es la seguridad de que el servicio seguirá funcionando independientemente de su
estado a esto lo llamamos aptitud para el uso o la utilidad de un servicio. Imaginemos que usas un
teléfono móvil, los teléfonos móviles tienen dos cosas. Está el proveedor de servicios que proporciona la
capacidad o el acceso para hacer una llamada telefónica, y luego tienes el producto físico, que es el propio
teléfono. La funcionalidad del teléfono es lo que llamamos el propósito, la utilidad. Pero las condiciones en
torno a cuándo funcionará el servicio es lo que llamamos garantía. Si hay condiciones que hacen que el
servicio sea lento o que se produzcan cuellos de botella o si estás en un tren o si estás conduciendo entre
árboles, tu servicio móvil celular puede verse afectado por las condiciones que lo rodean. Así que ambos
términos conforman el valor de un servicio. Se necesita tanto el propósito, la funcionalidad, la utilidad,
como la garantía, la seguridad de que el servicio funcionará independientemente de las condiciones.
Ambas cosas deben construirse y desarrollarse en cada uno de los servicios que se planea prestar.
Es posible que los siguientes tres términos ya le resulten familiares, pero vamos a hablar de ellos en
general. El cliente es la parte interesada más importante en una organización de gestión de servicios. Es la
persona que define los requisitos de un servicio. Le dice al proveedor de servicios lo que necesita que el
servicio haga por él. También asumen la responsabilidad de los resultados cuando utilizan el servicio
porque tienen que aceptar que están de acuerdo en recibir el servicio de una determinada manera. A
veces, habrá conversaciones entre el cliente y el proveedor de servicios sobre cómo debe funcionar el
servicio.
Un usuario es en realidad una persona que utiliza el servicio, pero no tiene la misma voz que el cliente. Así
que el cliente tiene poder de negociación y cuáles son sus necesidades. Pueden estar pagando por un
servicio. Un usuario básicamente sólo consume el servicio, pero no tiene la misma voz que un cliente.
Un patrocinador es una persona dentro de la organización que autoriza el presupuesto para que el servicio
se venda, se consuma y se construya. A esa parte interesada la llamamos patrocinador.
Entonces, ¿qué tiene que ocurrir cuando se prestan servicios a los usuarios que pueden utilizarlos a diario?
Bueno, hay que recordar cuatro términos, V-O-C-R, valor, resultados, costes y riesgos. Lo que los clientes
quieren de un servicio son los resultados. Y quieren que esos resultados se consigan con el menor coste
posible. Los costes son un recurso de un servicio, como lo son las personas, los documentos, los gestores,
los edificios, el software, el hardware, todos ellos se consideran recursos. Y a veces hay que negociar con
un cliente lo que van a suponer esos recursos para que el cliente reciba esos servicios. Pues bien, el trabajo
como proveedor de servicios es reducir los costes y el riesgo asociados a la entrega de valor en forma de
servicios. Los consumidores quieren alcanzar sus objetivos y resultados con el menor coste posible y el
menor riesgo. Así que, como proveedor de servicios o departamento de TI en el suministro de servicios de
TI, su trabajo es gestionar los costes, el riesgo, el valor y los resultados, todo ello por el bien de sus
clientes.
MÓDULO 2.2
Términos VOCR.

No creo que la mayoría de la gente lo sepa, pero las TI no son gratuitas. Cada vez que se utiliza un recurso
informático, hay un coste que hay que presupuestar y gestionar, y si un proveedor de servicios
informáticos decide repercutir esos costes en el consumidor, hay que identificarlos, documentarlos y
presupuestar cada uno de los costes. Y el consumidor tiene que presupuestar lo que piensa gastar para
recibir un servicio tuyo. Si estás suministrando correo electrónico o servicios de red o servicios en la nube a
un cliente, puede que te paguen por ello. El valor para el cliente es lo que recibe por encima de lo que
piensa gastar. Así que el valor es el beneficio percibido y la utilidad de un servicio que está por encima de
lo que están pagando por él. Ahora bien, como departamento de TI o proveedor de servicios de TI, podrías
prestar servicio a otros departamentos, grupos y equipos dentro de tu propia organización o a personas
que se encuentran fuera de ella. Pero para los propósitos de la prueba, recuerde que una organización
puede estar formada por una persona o un grupo. Vea el ejemplo del organigrama. Usted ve los equipos
funcionales, pero no sabe cuántas personas se sientan en esos equipos. En realidad, una persona puede
constituir una organización. Recuérdelo para las pruebas.

Así que continuemos con algunos conceptos clave. ¿Cuál es la verdadera definición de un resultado?
Bueno, un resultado es lo que el interesado va a recibir al utilizar tus servicios. Es el beneficio. Ese es el
valor que buscan.
Ahora el producto, que es diferente del resultado, el producto es el resultado tangible. Es como un
documento. El producto es algo que se puede tener en la mano, mientras que el resultado es un resultado
positivo. Tal vez el resultado sea que el servicio no haya disminuido, pero el producto es algo que se
puede tener en la mano.

El término riesgo es un término que la gente ve en términos negativos la mayoría de las veces. Pero para
otros fines es en realidad lo desconocido. Puede ser negativo, pero también puede ser una posibilidad de
algo a lo que puedes anticiparte, puedes ser proactivo y manejarlo con anticipación. Así que también se
puede definir como la incertidumbre del resultado, y se puede utilizar tanto en resultados positivos como
negativos. Pero es algo que tienes que gestionar como proveedor de servicios. Y algunas organizaciones
contratan gestores de riesgos, y se dedican a ser proactivos para mitigar y minimizar y eliminar cualquier
riesgo incluso antes de que ocurra.
¿Cuál es la definición de un producto? A efectos de pruebas, un producto es una configuración de
recursos. Por ejemplo, un teléfono móvil, un teléfono móvil probablemente tiene una tarjeta de ordenador
dentro de él, una tarjeta de vídeo y probablemente tiene una tarjeta de sonido. Todos ellos son tres tipos
diferentes de recursos. Pero el producto en sí es una configuración de todos esos recursos combinados.

La importancia de gestionar las relaciones que tiene con sus clientes o sus consumidores.

Ahora vamos a hablar de lo importante que es gestionar las relaciones que tienes con tus clientes o
consumidores. Al igual que en cualquier organización, las personas son el corazón de la misma. Gestionar
esas relaciones es muy importante. Las relaciones se convertirán en lealtad, en negocios adicionales, tal
vez en referencias, pero definitivamente hay que asegurarse de que esas relaciones se gestionan porque
son valiosas y los efectos positivos superan a los negativos. Quieres tener reuniones con tus clientes,
quieres hablar con ellos, quieres acercarte y ver cómo les va. Y definitivamente quieres dar cuenta de si
están satisfechos y recoger algún tipo de encuesta o retroalimentación de ellos periódicamente.

Los siguientes cuatro términos van a cubrir lo que se necesita para gestionar las relaciones. Uno de los
términos principales es la oferta de servicios. Una oferta de servicios es básicamente un paquete de uno o
más servicios y está dirigida a un grupo específico de consumidores. Así que una oferta de servicios para las
pruebas incluye un buen acceso a los servicios y las acciones que hay que realizar para mantener esos
servicios en funcionamiento. Así que los paquetes están dirigidos a diferentes grupos de consumidores. Tú,
como proveedor de servicios, tienes que averiguar qué necesitan o requieren esos grupos de
consumidores, por ejemplo, puedes ser una compañía de cable y tienes diferentes consumidores en todo
el mundo. En algunos casos, los consumidores pueden querer dos, cuatro o seis servicios, algunos grupos
de consumidores pueden querer uno o dos. Por ejemplo, algunos clientes sólo quieren canales de cable,
paquetes de streaming de música, y usted fija el precio para eso. Algunos grupos de consumidores quieren
canales de deportes, vídeo a la carta y música en streaming. Así que ese paquete tiene tres tipos diferentes
de recursos incluidos. Y eso está dirigido a un grupo de consumidores diferente. Hay que averiguar qué
quieren los consumidores, sus paquetes, ya sea un servicio o un grupo de servicios, es lo que llamamos una
oferta de servicios.
MÓDULO 2.3
Conceptos de Relaciones de Servicio.

Anteriormente hablábamos de los tres componentes que componen una oferta de servicio, incluyen
bienes, acceso a recursos y acciones de servicio. Recuerde para el examen, bienes, por ejemplo, podría ser
la salida, por ejemplo, una aplicación móvil y es dirigida a un consumidor específico. Algunos consumidores
quieren aplicaciones móviles que tengan video o tienen sonido o tal vez solo tienen texto, como proveedor
de servicios, vas a distribuir esa aplicación móvil. Además, permitirá que ese consumidor tenga acceso a la
aplicación, pero tal vez no darás acceso a todas las licencias, tal vez tendrá un nombre de usuario o
contraseña asociado con el almacenamiento de sus datos particulares, pero no tendrá acceso a todos los
datos que albergas para todos los consumidores combinados. Su trabajo también incluye proporcionar
acciones de servicio y como proveedor de servicios, tienes que asegurarte de que todo lo que
proporciones al consumidor, serás capaz de soportarlo adecuadamente y eso lo hace el soporte técnico o
el soporte al usuario.
Recuerda, para el examen, los componentes de una oferta de servicio incluyen los bienes, el acceso a
esos bienes o recursos, y las acciones de servicio para mantener esos servicios en funcionamiento.
Profundicemos en lo que es la composición de una relación de servicio, en realidad, es una calle de doble
sentido, es lo que el proveedor de servicios oferta y lo que el consumidor estará de acuerdo en aceptar,
sí hay suministro y hay consumo, pero hay una parte de la gestión de relaciones involucrada también en la
relación de servicio, similar a la gestión de relaciones con los clientes, se trata de actividades conjuntas, no
es una calle de una sola dirección, no es solo el proveedor ofreciendo algo al consumidor, el consumidor
tiene que proporcionar información y tiene que negociar en qué aceptarán y lo que no, a eso lo llamamos
co-creación, co-creación de ofertas de valor y servicios, por lo que es una calle de doble sentido, usted es el
proveedor y el servicio, se está ofreciendo al consumidor del servicio. Ambos juegan un papel al asegurarse
de que la relación siempre se gestiona hablando de forma regular, teniendo informes de estado o incluso
tal vez tener algún tipo de contrato o acuerdo vigente. Cuando se trata de personas, tienes que manejar
esas relaciones, no solo van a manejarse a sí mismos.
Otro término relacionado con la gestión de servicios es el aprovisionamiento de servicios de TI, por lo que
la prestación del servicio trata de las actividades que realiza una organización para proporcionar recursos,
productos y resultados a los consumidores del servicio, también trata de cumplir aquellas acciones
acordadas en esos contratos y esos acuerdos de nivel de servicio, también trata de monitoreo y mejora
continua.
Es mucho trabajo el que tiene que hacer el proveedor de servicios, tienen que asegurarse de que los
servicios están configurados correctamente para que siempre estén funcionando y no causando cortes o
fallas. Quiere tener acceso a los recursos fáciles para los usuarios, a eso lo llamamos hacerlo fácil de usar.
Quiere asegurarse de que puede cumplir las acciones de servicio como se describe en el acuerdo, tal vez se
trata de si un servicio tiene un cuello de botella, ¿Qué tan rápido vas a responder a asegúrese de que el
servicio continúe para trabajar de modo que el usuario no se vea afectado negativamente? Hablaremos
más adelante en el curso sobre la gestión del nivel de servicio, se trata de métricas y comprensión del
rendimiento del servicio y capturar el tiempo de inactividad y el tiempo de actividad y lo que puede hacer
para continuar mejorando el servicio año tras año tras año. Si está proporcionando bienes y productos
además de servicios, como proveedor de servicios de TI, quiere asegurarse de que aprovisiona y suministra
bienes cuando sea necesario también. El término final en las relaciones de servicio es consumo de
servicios y ¿qué es eso exactamente? esas son las actividades que son realizadas por el consumidor del
servicio, también tienen un trabajo que desempeñar en la co-creación de valor. Estas son sus actividades y
las llamamos las actividades del consumidor del servicio o el cliente o el usuario. Por ejemplo, si compras
un celular y se te cae o se moja, te quedas sin memoria, te quedas sin datos, usted tiene la responsabilidad
de asegurarse de que esas acciones de servicio sean respondidas, ya sea llevándolo de vuelta al proveedor
de servicios o el minorista y el seguimiento, tienes que aceptar los resultados como establecidos en esos
acuerdos y esos contratos. Co-crear valor es una calle de doble sentido otra vez, pero como consumidor,
su trabajo es administrar cualquier bien que compre o cualquier producto que compre y cumpla con esas
acciones, al igual que el proveedor de servicios hiciera cuando te prestaron el servicio por lo que la co-
creación de valor es una calle de doble sentido, se trata de aprovisionamiento y se trata del consumo de
servicios.
En la revisión de este módulo de conceptos clave, hablamos de gestión de servicios y hablamos de
proporcionar servicios que son valiosos para el consumidor, los consumidores quieren resultados positivos.
Sabemos que un servicio crea resultados positivos y que el consumidor no es dueño de los servicios, pero
el proveedor de servicios sí y ellos asumen el costo y el riesgo. El actor número uno en determinar el valor
de un servicio es el cliente, y los clientes lo harían con costes y riesgos reducidos. La fórmula para
asegurarse que todos los servicios tienen valor añadido incluye utilidad y garantía, la utilidad es apta para
el propósito, lo que hace del servicio su objetivo.
La garantía es la seguridad de que el servicio seguirá el trabajo independientemente de la condición.
Hablamos de las diferentes partes interesadas que son: el cliente, el usuario, el patrocinador que aprueba
el presupuesto, el proveedor del servicio y la organización. Es muy importante que tanto el consumidor
del servicio como el proveedor de servicios tengan una buena relación y eso es lo que llamamos
colaboración. Las actividades de gestión de servicios incluyen el aprovisionamiento o el despliegue de
servicios o stakeholders la prestación de servicios o usar o consumir servicios y las acciones de servicio
necesarias para mantener esos servicios en funcionamiento. Sabemos que las ofertas de servicios son una
colección de más de un servicio.
MODULE 3.1
Organizaciones/Personas e Información/Tecnología.

Bienvenido a las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. Este es el módulo tres, y cubriremos
cómo los cuatro elementos afectan a la cadena de valor del servicio.
Los objetivos de aprendizaje en este módulo cubrirán, en síntesis, las organizaciones y las personas,
la información y la tecnología, los socios y los proveedores, los flujos de valor y los procesos. Estas
son las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.
Al observar las cuatro dimensiones de la gestión de servicios, cubriremos primero las organizaciones
y las personas. Sabemos que las cuatro dimensiones afectan la forma en que se gestionan actividades
y pasos dentro de la cadena de valor del servicio. Pero las cuatro dimensiones en realidad se pueden
aplicar a todo el sistema de valor del servicio en su conjunto. Todos contribuyen por igual. Realmente
se trata de un equilibrio de estas cuatro perspectivas diferentes. Cuando observamos las
organizaciones y las personas, es muy importante que podamos identificar el personal que trabaja en
la organización, quién reporta a quién, sus roles, el tipo de cultura que tiene la organización, la visión,
las actitudes, los objetivos comerciales, quiénes son las partes interesadas, las competencias dentro
de la organización, y cómo todos colaboramos y nos comunicamos juntos. Es extremadamente
importante que los gerentes dentro de la organización miren a las personas como un activo primario y
cómo contribuyen al éxito de la organización. Deben ser efectivos para hacer su trabajo de modo que
la organización puede cumplir sus metas y objetivos. Casi tenemos valores compartidos. Es muy
importante que la organización despliegue las responsabilidades, habilidades y competencias que se
necesitan de su personal, porque el personal afecta cómo se va a gestionar la tecnología. Deberíamos
tener una cultura positiva dentro de la organización y los valores compartidos, todos deben ser
transparentes, todo el mundo debería entender sus roles y quiénes son los líderes, quiénes son los
expertos en la materia y definitivamente, cuáles son sus responsabilidades y asegurarnos de que
todos podamos contribuir al éxito del equipo, departamentos y división. Las organizaciones deben
tener algún tipo de organigrama donde todo el mundo puede ver cómo se presenta la organización y
los equipos funcionales. Los líderes deben ser partidarios y defensores de la empresa y los valores de
sus departamentos. Los individuos y los equipos necesitan entender cómo contribuir a la visión
compartida de la organización en su conjunto. Una vez más, se trata de un enfoque holístico de la
gestión de servicios las organizaciones y las personas que contribuyen a la cultura de la organización y
necesitan ser apoyados como parte de la fuerza laboral.
Al igual que las organizaciones y las personas, la información y la tecnología también contribuyen a
todo el sistema de valor del servicio. Tenemos que entender cómo información y tecnología se
relaciona con administrar los servicios de TI y las relaciones entre los componentes que soportan los
servicios de extremo a extremo. La prestación de servicios de TI no se puede respaldar sin la
información subyacente y tecnología utilizada para gestionar esos servicios. Incluye entender qué
bases de datos tienes en el sitio, qué tecnología de comunicación utiliza, qué activos se están
comprando y arrendando, qué software tienes, qué hardware se está administrando y los repuestos.
La información en las bases de datos debe ser protegidos y necesitan ser seguros, la tecnología que
sustenta la mayoría de las actividades de gestión de servicios debe estar alineada con la estrategia
general, así que también tenemos que presupuestar la información y la tecnología.
Hay una gran variedad de tecnologías que se utilizan para gestionar y prestar servicios de TI de
mejora. Hace falta mucha planificación. Hace falta mucha supervisión. Hay que tener en cuenta la
seguridad y el cumplimiento. Hay todo tipo de consideraciones de entrega que entran en juego en el
despliegue de soluciones técnicas. Todo tiene que estar preparado de antemano. Sabemos que la
tecnología, nuestros activos y bienes, cuestan dinero y sabemos que las TI no son gratuitas. Así que es
realmente importante entender las relaciones y las dependencias y planificar adecuadamente la
tecnología que va a apoyar los servicios de TI que planeamos entregar y gestionar.
MÓDULO 3.2
Socios/Proveedores y Flujos de valor/Procesos

Para propósitos de la prueba, es realmente importante que entendamos el valor que socios y proveedores
proporcionan a la gestión de nuestros servicios de TI, y en realidad en torno a tener una estrategia de
socios. Tenemos que asegurarnos de que entendemos que los socios y proveedores nos ayuden para
integrar nuestros servicios de TI, en última instancia estamos apoyando las relaciones con otras empresas
que están involucrados en el diseño, implementación, entrega y apoyo de los servicios de TI y que debe ser
gestionada como cualquier otra relación. Algunos de nuestros socios en realidad comparten nuestra
estrategia organizativa común pero luego algunos de nuestros socios y los proveedores tendrán
separación de funciones. Nuestros socios y proveedores se tienen que gestionar porque tenemos
relaciones con ellos y ellos participan en la integración de servicios. Algunos de nuestros socios y
proveedores los podemos administrar por tener contratos y acuerdos de nivel de servicio.
Tenemos que supervisar el trabajo que proporcionan algunos socios y proveedores solo realizan trabajos
de desarrollo, algunos hacen reparaciones y otros brindan soporte, algunos incluso pueden ser expertos en
la materia que utilizamos para integrar algunos de nuestros servicios de TI. Es muy importante que
sepamos dónde están las líneas y lo que se hace internamente y lo que se ha contratado.
Cuando hablamos de gestión de proveedores, nos referimos a la supervisión real de lo que nuestros
proveedores y terceros hacen por nosotros. Tienen que ser conscientes de nuestro enfoque estratégico,
nuestra cultura y nuestro entorno empresarial. Debemos tener algún tipo de capacidad de información,
algún tipo de reuniones periódicas, algunos foros en los que los proveedores y los socios puedan
comprobar con nosotros el estado del trabajo que están proporcionando. Recordemos que pagamos a
nuestros proveedores por el trabajo que hacen para nosotros. Así que sí, necesitamos gestionar y
supervisar el rendimiento del trabajo que realizan para asegurarnos de que cumplen sus metas y
objetivos originales, tal y como se indica en los contratos.
Los flujos de valor y los procesos son en realidad pasos y actividades o flujos para el trabajo diario que
seguimos en una organización y que funciona dentro de la cadena de valor del servicio. Es la forma en que
las partes de la organización trabajan juntas de forma integrada y coordinada para permitir la creación de
valor a través de la entrega de productos y servicios. ¿Qué es realmente una cadena de valor? Un flujo de
valor es cómo trabajamos dentro de la organización frente a la cadena de valor que se aplica a toda la
organización. La forma de trabajar consiste en documentar los pasos y las actividades para ofrecer
productos y servicios. Por ejemplo, el departamento de RRHH, está involucrado en la incorporación y
algunas de esas actividades parecen una especie de lista de control. Una persona nueva empieza, tiene
acceso al correo electrónico y al ordenador, se le instala el teléfono y el ordenador de sobremesa, tiene un
paseo con su jefe y luego empieza a trabajar. Estos pasos y actividades deben coordinarse. Hay que
documentarlos para que, cuando empiecen a trabajar más personas, sigamos estos flujos de trabajo, sus
pautas, sus pasos, sus actividades y los procedimientos que tenemos que seguir en el día a día. Hay
objetivos que deben alcanzarse y cumplirse. Por lo tanto, los pasos tienen que estar documentados, y esos
pasos estarán realmente documentados. Incluso después de que la persona renuncie, se traslade o sea
promovida, volveremos a revisar esos pasos para las nuevas contrataciones y también con fines de
formación. Puede haber muchos flujos de valor dentro de una organización que pueden llevarse a cabo
por diferentes razones, para diferentes desencadenantes. Por ejemplo, dentro de un restaurante, es
probable que haya un servicio de entrega a domicilio, un servicio de comida a domicilio y un servicio de
comida para llevar. Todos ellos son flujos de valor diferentes. Tienen desencadenantes que los ponen en
marcha, y tienen tareas específicas que deben cumplir. Estos flujos de trabajo son necesarios para alcanzar
los objetivos, y esos flujos de trabajo necesitan ser mapeados. Podemos utilizar los flujos de trabajo para
diversas actividades. Pueden utilizarse en toda la organización. Pueden ser optimizados y, eventualmente,
esos flujos de trabajo pueden incluso ser automatizados. Ahora veamos la definición de un proceso.
Sabemos que los flujos de valor son flujos de trabajo, pero un proceso es realmente el uso de recursos, la
toma de entradas y la creación de algún tipo de salida, esta secuencia definida de acciones y dependencias.
Por ejemplo, en una tienda de comestibles, hay filas automatizadas y filas manuales. Parte de la
automatización incluye el escaneo de las compras. Si el código de barras no aparece en el artículo, se
enciende una luz y tiene que venir un encargado. Algunas de estas actividades tienen que estar definidas
en cuanto a las dependencias y la secuencia de acciones entre sí y los pasos interrelacionados para lograr
un objetivo específico. Al igual que los flujos de valor, también pueden optimizarse y automatizarse. Pero
también puede haber procedimientos e instrucciones de trabajo más detallados para asegurar que esas
actividades se cumplan. Los procesos también pueden mejorar la producción para la prestación de
servicios. Cada uno de ellos puede aplicarse también a los flujos las cuatro dimensiones son importantes a
la hora de prestar servicios y trabajar en un sistema de gestión de servicios de valor.
En resumen, también se ven afectadas por factores externos: factores sociales, tecnológicos, políticos y
legales. Pero a efectos del examen, no se le examinará sobre cuáles son esos factores externos. Basta con
saber que los factores externos existen. Las cuatro perspectivas, de nuevo, son relevantes para tener
equilibrio y gestionar una organización de gestión de servicios. No hay límites definidos y las dimensiones
pueden superponerse. Si no se abordan las cuatro dimensiones de forma eficaz, puede repercutir en la
forma de suministrar los productos y servicios.
MÓDULO 4.1
Entradas y salidas del SVS

Bienvenidos de nuevo al módulo cuatro, en el que trataremos el sistema de valor de los servicios. La
abreviatura es SVS. Los objetivos de aprendizaje para el módulo cuatro El sistema de valor del servicio
incluyen: resumir las entradas y resultados del sistema de valor del servicio, repasar los componentes del
sistema de valor del servicio, que son cinco, y repasar los desafíos de los silos dentro de la empresa con
equipos, departamentos, divisiones y personal, y la cadena de valor del servicio como enfoque central de
la versión 4 de ITIL.
Porque es un enfoque central, SVS contiene cinco subcomponentes que funcionan para que el proveedor
del servicio cree valor para el consumidor. Los subcomponentes del sistema de valor del servicio incluyen
los principios rectores o guía que son 7, gobernabilidad, la cadena de valor del servicio, las prácticas de
gestión que son 34 y la mejora continua.

La oportunidad y la demanda es lo que impulsa el sistema de valor de los servicios y es como el

desencadenante para poner en marcha los subcomponentes. El valor es el resultado, así es como co-
creamos el valor. El valor se proporciona al consumidor final. El modelo realmente identifica cómo todos
los subcomponentes trabajan juntos para garantizar el funcionamiento eficaz de la gestión de servicios.
También describe cómo desalentar los silos entre los miembros del equipo.
El sistema de valores del servicio está compuesto por cinco subelementos. Todos esos elementos
funcionan juntos como un conjunto. Esto es lo que constituye un sistema, un conjunto de componentes.
El primero de los cinco incluye los principios rectores, que son recomendaciones que guían a la
organización, independientemente de las circunstancias. Se trata de un enfoque ético que ITIL recomienda
utilizar para asegurarse de alcanzar eficazmente sus metas, sus objetivos, su visión y su misión.
El segundo componente del SVS incluye el gobierno. Se trata de mandatos, normas y políticas que la
empresa establece, y que el negocio tiene que hacer cumplir, en realidad no es algo que ITIL pueda decir
que tipo de mandatos y normas debe hacer cumplir su empresa, pero le hacemos saber que tienen que
acceder.
La cadena de valor del servicio o, abreviado, el SVC es el componente central de la SVS. Es un conjunto de
seis actividades o pasos interconectados que una organización utiliza para crear valor. Ahora bien, a modo
de prueba, recuerde que el desencadenante en la CVS es en realidad la demanda, a diferencia del
desencadenante de la SVS, el cual es tanto oportunidades como demanda. El desencadenante de la
cadena de valor del servicio es sólo la demanda.
El cuarto componente en el SVS son las prácticas, las prácticas sabemos que son un conjunto de recursos
que se utilizan para completar tareas y actividades. Estas prácticas serán tratadas en un modelo separado,
un módulo en sí mismo. En realidad, hay 15 prácticas que cubriremos en este curso para prepararte para el
examen de certificación.
La Mejora Continua es el último y quinto elemento del sistema de valores del servicio. Se trata de
actividades recurrentes de las que todo el mundo en la organización es responsable. Es el trabajo de
todos, cada parte interesada debe identificar las áreas dentro de la organización, que pueden ser
mejoradas.
El SVS se rige por las aportaciones. Y al final del día, el trabajo del SVS es producir algún tipo de valor para
los clientes o consumidores en forma de resultados. Todos los consumidores se ven afectados por los
resultados y sabemos que los resultados son intangibles, son resultados, y los llamamos valor. Los cinco
subelementos trabajan juntos para responder a las oportunidades y a la demanda, y las oportunidades
pueden tener lugar en la industria y en el entorno global con los competidores, y la demanda es algo que
los consumidores necesitan o quieren. El trabajo del proveedor de servicios es gestionar los costes y el
riesgo para que el valor y el resultado puedan ser positivos para el consumidor del servicio.
Ahora bien, como los consumidores también son responsables de los resultados, tienen que aceptar el
riesgo y acordar, en algún tipo de contrato o acuerdo con el proveedor de servicios, que estarán
satisfechos con esos resultados acordados según lo negociado entre la empresa y el consumidor. Así el
proveedor de servicios tiene la responsabilidad de facilitar productos y servicios que tengan resultados
positivos, eficaces y valiosos. Por tanto, el valor es un beneficio percibido. Está por encima de lo que el
consumidor de servicios paga por algo. Es realmente importante que los beneficios superen los costes.
Ahora bien, las oportunidades son posibilidades que la SVS puede aprovechar, digamos que otro
competidor cierra el negocio, lo que podría ser bueno para su organización, porque puede aprovechar el
negocio de ese competidor y basarse en él. También puede aprovechar oportunidades como la
computación en la nube y un marco llamado “dev ops”, las fusiones de empresas, tal vez los tipos de
interés o la financiación. Pero las oportunidades son las posibilidades que sus altos ejecutivos de negocios
o el elemento estratégico de la organización necesita para mejorar y pueden hacerlo en forma de un caso
de negocios, o pueden tener algún tipo de reunión de todos los participantes o una reunión "Brown Bag"
para hacer saber a la gente, hey, hay una oportunidad que tenemos que aprovechar y nuestros
consumidores podrían beneficiarse de ellos. Ahora la demanda viene en forma de una necesidad o un
deseo del consumidor. Eso hace que la empresa desarrolle algo. Y a veces la demanda está ahí incluso
antes que el producto. Así que hay que hacer algún tipo de evaluación o algún tipo de encuesta o recoger
información sobre lo que los consumidores quieren o lo que necesitan, para que puedan llenar esos vacíos
y la demanda puede venir en forma de fuerzas externas fuera de la organización también.
MÓDULO 4.2
Componentes SVS

Ahora profundizaremos en los cinco elementos o componentes del SVS. El primero de esos cinco es el
de los Principios Rectores, abreviado GP. Los principios rectores, de nuevo, son recomendaciones,
guían a la organización y dan un enfoque ético sobre cómo lograr sus metas y objetivos. Ahora bien,
estos principios, a pesar de sus recomendaciones, pueden utilizarse independientemente de las
circunstancias, pero también se trata de una mentalidad sobre cómo adoptar y adaptarse al uso de las
mejores prácticas de ITIL. Esta mentalidad incluye siete principios rectores diferentes, y orienta a las
personas porque hay un lado humano en el desarrollo de TI y la entrega de productos y servicios, Así
que esto es como el lado de la gente de TI.
El segundo componente del SVS es el gobierno, es la forma en que la organización está dirigida y
controlada por reglas, políticas y normas. Estas reglas son identificadas por los accionistas o los altos
ejecutivos de la organización. No es algo que ITIL le diga a la organización cómo debe trabajar, se
identifica dentro de la organización y necesita ser comunicada a todas las partes interesadas y a todos
los empleados que trabajan en esa empresa. Aunque la SVS integra todos los componentes juntos
para proporcionar valor en forma de productos y servicios, a veces se necesitan reglas que hay que
seguir y ya se sabe que al personal le gusta mucho conocer la estructura de una organización y cuál es
nuestra cultura. Así que esas normas de gobierno deben estar documentadas y deben ser
comunicadas. A veces, en los informes, cuando te contratan por primera vez en una organización y se
identifican las cosas que esa empresa hace y las que no hace. Por ejemplo, algunas organizaciones
tienen una norma según la cual no puedes encender el Bluetooth de tu teléfono móvil cuando estás
en el edificio. Algunas organizaciones exigen que lleves una tarjeta de identificación mientras estás
dentro de la organización, de nuevo, estas reglas, normas y políticas de gobierno provienen de la
propia empresa.
El tercer elemento dentro del SVS es la cadena de valor del servicio. Este es realmente el elemento
central en el que se habla de las operaciones y las actividades cotidianas. Hay seis componentes
dentro de la CVS que identifican los pasos y las actividades a realizar que se utilizan en el día a día
operativo, casi como procesos y procedimientos. Planificar, mejorar, comprometerse, diseñar y
transitar, obtener y construir, entregar y apoyar. Es lo que hacemos a diario de todos modos, puede
que no lo hagamos en ese orden, pero si estás planeando desplegar cualquier solución de TI,
definitivamente quieres planificar lo que vas a hacer. Te vas a reunir con los interesados, vas a
elaborar un plan o un conjunto de requisitos, vas a construir o desarrollar y desplegar, vas a entregar,
vas a poner en marcha una mesa de servicios y vas a mejorar continuamente. Se trata de un enfoque
muy flexible y adaptable para tomar desencadenantes, entradas y crear algún tipo de salida, como un
producto o servicio. Y queremos asegurarnos de que el resultado tiene valor y es relevante. Y que sea
útil para los consumidores de nuestros servicios. Así que esta cadena es un conjunto cada vez más
interconectado de actividades que realmente realizamos a nivel operativo dentro de la organización.
El cuarto componente dentro del sistema de valor de los servicios son las prácticas, y de nuevo, esto
está más abajo en la maleza en el nivel operativo. Las prácticas son los conjuntos de recursos que
utilizamos para completar un objetivo, los recursos incluyen personas, dinero, documentos,
hardware, software. Se trata de cómo utilizar mejor los recursos dentro de la organización, para que
sean eficaces y eficientes. Y algunos de estos recursos tienen presupuestos vinculados a ellos, plazos
vinculados a ellos. Y uno de los recursos más valiosos de una organización son las personas. Así que es
cómo usamos nuestros recursos para trabajar juntos para producir productos y servicios, hay tres
tipos de prácticas, hay prácticas generales, hay prácticas de gestión de servicios y hay prácticas de
gestión técnica. Y de nuevo, esto es más abajo en el nivel operativo y técnico y de infraestructura, y
ahí es donde hablamos de la seguridad, la gestión de incidentes, cómo la organización configura sus
componentes. Hablamos de la gestión de problemas, allí - la gestión de la disponibilidad. Hablamos de
cómo trabajamos con las personas y la infraestructura y los despliegues y el aprovisionamiento, los
productos y los servicios. Y tenemos un módulo entero dedicado a las 15 prácticas que vamos a
discutir más adelante en el curso. Pero de nuevo, es otro componente central dentro del SVS.
MÓDULO 4.3
Mejora continua y silos

El quinto y último elemento del SVS es la mejora continua. Si todos los miembros de la organización
ven algo que no funciona, o que no rinde lo suficiente, o que debe mejorarse, deben comunicarlo a
algún tipo de gestor de mejora continua. Es necesario tener un equipo dedicado a asegurarse de que
la organización, siempre está funcionando en su mejor momento. Para las pruebas, recuerde que la
verdadera definición de la mejora continua es alinearse con las necesidades cambiantes del
negocio; somos flexibles y nos adaptamos a las necesidades cambiantes del negocio de la
organización, y por eso es responsabilidad de la organización mejorar continuamente. Lo vemos
todo el tiempo con Microsoft, y Apple, y Google, siguen mejorando. Aunque sean el número 1 del
mercado, tienen que seguir mejorando porque los consumidores exigen mejoras, siempre buscan lo
último, lo mejor y la forma más fácil de hacer algo. Así que incluso si usted está en la cima de su
juego, usted es la organización número 1 dentro de su industria, usted todavía tiene que mejorar
continuamente para el retorno de la inversión, por el bien de la competencia, y también para
mantener su negocio sostenible. Es una actividad organizativa recurrente que se lleva a cabo en
todos los niveles para garantizar que el rendimiento de una organización satisface continuamente las
expectativas de las partes interesadas. Sabemos que, al fin y al cabo, las personas gestionan las TI, por
lo que es tarea de los distintos equipos de la organización llevarse bien y comunicarse eficazmente. Si
no lo hacemos, tenemos algo que se llama silos.
Los silos son un reto porque cada equipo considera que su forma de hacer las cosas es la mejor. Hay
otra referencia a los silos, en ITIL se refiere a ellos como áreas de excelencia. A veces crees que tu
equipo hace las cosas tan bien que no compartes información, pero ¿cómo puedes trabajar como
una organización interconectada si no compartes información? Cuando la comunicación se rompe,
tenemos algo que se llama silos y por eso se ha generado el sistema de valores de servicio, para que
esos silos se rompan y podamos deshacernos de esos obstáculos para poder trabajar mejor juntos
dentro de la organización. De hecho, tenemos algunas recomendaciones sobre lo que su organización
puede hacer si tiene problemas para comunicarse eficazmente entre los miembros de su equipo.
Puede mirar de comprar el libro oficial publicado de ITIL 4 para darle la orientación que pueda
necesitar. Es posible que tenga que crear un equipo de mejora continua para fomentar también una
mejor colaboración, de modo que sus equipos se den cuenta de que tienen que trabajar juntos, de
que trabajan para la misma organización y de que todos están contribuyendo a ofrecer productos y
servicios valiosos de forma eficaz. Los planes de comunicación son una de las herramientas que
pueden ayudar a romper los silos. Las reuniones periódicas, la transparencia, la política de puertas
abiertas, los principios de gobierno y los principios éticos, como nuestros principios rectores, pueden
ayudar a romper los compartimentos estancos, así como la formación. Reeducar al personal sobre
cómo trabajar juntos, cómo colaborar, cómo ser un poco más flexibles. Los informes de situación, la
celebración de reuniones periódicas cara a cara, sé que es difícil, pero posiblemente se puede utilizar
Zoom o Skype para hacerlo, de modo que se puede tener un estado de donde cada uno es, su tarea
particular. Esto crea colaboración, y en realidad necesitamos que nuestros equipos trabajen mejor
juntos porque la organización depende de las personas, y sin una buena comunicación, no vamos a
ser capaces de producir productos y servicios valiosos.
A modo de repaso, y a modo de prueba, recordemos que el sistema de valor de los servicios tiene
cinco subcomponentes que contribuyen a la cocreación de valor para las partes interesadas. Las
oportunidades y la demanda impulsan el SVS y, al final, estamos co-creando valor en forma de
productos y servicios. Una de nuestras principales partes interesadas son nuestros clientes y
consumidores, y tienen que aceptar el resultado, y por eso también forman parte de la ecuación de la
cocreación de valor. Ese es el resultado del SVS. La entrada son las oportunidades y la demanda.
Sabemos que la gente tiene que reunirse, comunicarse mejor, de modo que rompamos uno de los
mayores retos dentro de la mayoría de las organizaciones, que son los silos. Los silos nos disuaden de
trabajar juntos, así que tenemos que encontrar formas de comunicarnos mejor entre el personal para
poder preparar a la organización para tener éxito y preparar productos y servicios valiosos para los
consumidores.
MÓDULO 5.1
Actividades del SVC Planificar y mejorar.

Bienvenidos de nuevo al módulo 5, la cadena de valor de los servicios. Vamos a cubrir las seis actividades
incluidas en la cadena de valor del servicio. Los objetivos de aprendizaje del módulo 5 incluyen la revisión
de las seis actividades de la cadena de valor, la revisión de la actividad de planificación, la actividad de
mejora, la actividad de participación, el diseño y la transición, la actividad de obtención y construcción y
la explicación de la actividad de entrega y apoyo. La cadena de valor de servicio, abreviada CVS, es el
elemento central del SVS, el sistema de valor del servicio. La cadena esboza seis actividades que trabajan
juntas para responder a la demanda y crear valor. En realidad, se trata de un modelo operativo para la
creación, entrega y mejora continua de productos y servicios.

Aunque en este gráfico, se muestra que los productos y servicios están dentro de la cadena, es en realidad
el resultado de las seis actividades, no es realmente una actividad, los productos y servicios son el
resultado las actividades de la cadena de valor de los servicios. Las seis actividades pretenden ayudar a la
creación de productos y servicios y se centran en el valor. En realidad, es un modelo de ciclo de vida. La
cadena de valor del servicio es un modelo de ciclo de vida de las actividades para la entrega de productos y
servicios, identifica seis actividades que parecen tener lugar en un orden secuencial, pero en realidad
pueden superponerse y tener lugar en varios momentos dentro de la vida útil de un producto o un servicio.
En realidad, la actividad de mejora debe llevarse a cabo en todas partes. La actividad de planificación sirve
para ayudar a comprender de forma compartida cuáles son los objetivos y las direcciones de la solución
informática en la que se va a trabajar. La actividad de mejora consiste en generar retroalimentación. Es un
proceso iterativo. La actividad de participación consiste en relacionarse con las partes interesadas y
comprender sus necesidades. La actividad de diseño y transición consiste en comprender el coste, el
tiempo, las expectativas, los estándares de calidad y los requisitos que tenemos que cumplir. La actividad
de obtención y construcción consiste en asegurarse de que las soluciones estén disponibles cuando se
necesiten. La actividad de entrega y apoyo consiste en asegurarse de que nuestras soluciones informáticas
cumplen las especificaciones acordadas. ¿Cuáles es la principal actividad de la cadena de valor del servicio?
Es la actividad de planificación. Realmente, hay que empezar cualquier tipo de TI, proyecto o iniciativa con
una buena comprensión de dónde estamos con el estado actual en la dirección que planeamos ir,
reuniéndonos con nuestras partes interesadas, identificando una visión compartida, identificando la
aceptación de todas las partes interesadas que van a trabajar en la iniciativa de TI y asegurándose de que
todo el mundo tiene esa comprensión compartida en toda la organización. Se trata de saber qué queremos
hacer, cuándo vamos a llevar a cabo nuestros esfuerzos, cuánto tiempo nos va a llevar y asegurarnos
realmente de que todo el mundo está a bordo y de que todos trabajamos en la misma dirección. También
utilizamos las cuatro dimensiones en esta actividad para asegurarnos de que las cuatro dimensiones se
tienen en cuenta aquí también. Al igual que con la implantación y el despliegue de soluciones informáticas,
la actividad del plan es igualmente importante. Tenemos que alargar el periodo que se necesita para
planificar lo que vamos a hacer además de ejecutar nuestras iniciativas de TI. Necesitamos planes a nivel
operativo, táctico y estratégico de la organización para que nuestra visión preparación y comprensión
compartidas se extiendan a toda la organización. También necesitamos planes sobre cómo vamos a
introducir mejoras. Todo comienza con la comprensión de la situación actual de la organización, casi como
un análisis del estado actual o del futuro. Todas las actividades deben iniciarse con un buen plan, o una
reunión de trabajo, o algún tipo de reunión de inicio de proyecto en la que todo el mundo sepa dónde
estamos ahora y qué planeamos completar, cuánto tiempo nos va a llevar y qué partes interesadas van a
participar. Algunas de las herramientas que apoyan la actividad del plan son los contratos y los acuerdos
de nivel de servicio. Ahí es donde documentamos lo que planeamos hacer, cuánto tiempo nos va a llevar,
cuánto nos va a costar y también la aceptación del resultado por parte del cliente. La segunda actividad de
la cadena de valor del servicio es la actividad de mejora. Por supuesto, ya hemos hablado de la
importancia de mejorar en toda la empresa. Todo el mundo tiene la responsabilidad de contribuir a
mejorar los productos y servicios que ofrecemos. Sería beneficioso que tuviéramos un equipo dedicado a
asegurarse de que nuestras mejoras se ejecutan según lo previsto. Pero cada actividad de la cadena de
valor se combina utilizando diversas prácticas: gestión de incidentes, gestión de problemas, gestión de la
configuración, gestión de la seguridad. Son diferentes tipos de prácticas que pueden utilizarse para apoyar
las seis actividades de la cadena de valor. La mejora está en todas partes. Básicamente, tomamos las
entradas y las convertimos en iniciativas de mejora. Estamos aumentando el rendimiento de la superficie.
Nos aseguramos de captar las opiniones y los conocimientos, y a veces en las encuestas, y de introducir
mejoras en todos los ámbitos y responder a las necesidades, expectativas y deseos de los usuarios y
clientes. Recomendaciones de mejora pueden venir de cualquier parte dentro o fuera de la organización.
Pueden provenir de los usuarios, de los directivos, de los clientes e incluso de terceros proveedores. Todas
las partes interesadas tienen la oportunidad de ofrecer una recomendación o una sugerencia que el
proveedor de servicios puede hacer. Nuestro trabajo como proveedor de servicios es documentar cuáles
deben ser esas mejoras. Las mejoras pueden producirse continuamente.
MÓDULO 5.2
Actividades del SVC Compromiso, Diseño/Transición, Obtención/Construcción y Entrega/Apoyo

La tercera actividad de la cadena de valor es la actividad de participación. Algunas personas confunden la

actividad de participación con la de planificación. La planificación consiste en identificar una buena visión
o una visión compartida por toda la empresa. Pero el compromiso consiste en facilitar una buena
comprensión de las necesidades de las partes interesadas. Esas necesidades deben estar bien
documentadas porque algunas necesidades no estarán justificadas, por eso tenemos que comprender bien
cuáles son esas necesidades, desarrollar relaciones, ser muy transparentes en este aspecto y comprender
si esas necesidades son deseos o necesidades.
Sin duda, queremos asegurarnos de que también podemos satisfacer esas expectativas. Es responsabilidad
del proveedor de servicios identificar a un gestor o a un enlace que se comprometa con las distintas partes,
internas y externas a la organización. Podría ser un representante del servicio de atención al cliente o un
gestor de relaciones comerciales. Esa persona va a recoger las expectativas y solicitudes de otras partes
interesadas, ya sea en forma de tickets de incidencias, tickets de cambio, una solicitud de cambio,
solicitudes de iniciación de proyectos y, de hecho, van a identificar esas solicitudes y ver si se pueden
justificar. Sí, también podemos interactuar con los vendedores y proveedores de terceros y tomar esa
información y tomar esas entradas y convertirlas en una salida valiosa. Pero, de nuevo, tenemos que
comprender bien si esa necesidad es necesaria o si es deseada, y si realmente podemos satisfacer esa
necesidad como se desea.
La cuarta actividad de la cadena de valor es el diseño y la transición. Se trata de una actividad realmente
compleja, porque es más bien del lado del arquitecto o de la infraestructura, aquí miramos el panorama
general, no estamos diseñando solo para las necesidades de hoy, sino que estamos diseñando también
para las necesidades de mañana. Eso significa que vamos a tomar las expectativas que recibimos en el plan
y mejorar y participar en las actividades y vamos a convertirlas en algunos requisitos de calidad y normas
que realmente tenemos que mirar para ver si podemos cumplir con esas expectativas y cumplir con esos
requisitos. Esta actividad consta de dos partes. La parte del diseño está separada de la parte de la
transición. Diseñar es mirar el panorama general, averiguar lo que realmente podemos llevar al mercado y
cuánto tiempo nos va a llevar, si tenemos el presupuesto y si podemos cumplir con el tiempo de
comercialización. Es como elaborar unos planos, como haría un arquitecto, es como si un contratista
general diseñara una casa o pusiera nuestros planes por escrito. Son planes de ingeniería o planes de
implementación. Pero ITIL llama a la siguiente actividad, la actividad de transición, en la que tomamos
esos planes de diseño, esos planes de ingeniería, que todavía no se ha construido nada, pero que
planeamos hacer y vamos a ver cómo vamos a hacer la transición o la implementación de acuerdo con esas
especificaciones acordadas. Estos planes de diseño e ingeniería tienen que ser aprobados y
presupuestados porque lo que diseñemos y construyamos hoy, probablemente va a durar años y años en
el futuro. Por eso hay que aprobar estas especificaciones en esta fase.
La siguiente actividad de la cadena de valor que es la quinta es obtener y construir. En realidad, tiene dos
vertientes, funciona muy estrechamente con el diseño y la transición. En el diseño y la transición,
identificamos una especificación aprobada en el plano. Pero en la obtención y la construcción, queremos
asegurarnos de que los componentes que planeamos adquirir o desarrollar o construir cumplen con las
expectativas que se han señalado en el diseño y la transición. Uno de los requisitos clave de la actividad de
obtención y construcción es asegurarse de que los componentes del servicio estén disponibles cuando y
donde se necesiten, tal y como se indica en las especificaciones de diseño. Esas especificaciones eran
requisitos aprobados. Ahora tenemos que tomar esas especificaciones y requisitos aprobados y construir,
desarrollar o adquirir los componentes de la solución y hacerlos disponibles cuando se necesiten. Es
posible que esta actividad tenga un calendario o unas fechas y que no todos los componentes estén
disponibles, pero tenemos que asegurarnos de que podemos cumplir las especificaciones acordadas antes
de construirlas, y durante la fase de construcción tenemos que cumplir los hitos del proyecto. La sexta y
última actividad de la cadena de valor del servicio es la entrega y el soporte. Hace exactamente lo que se
dice. Vamos a entregar las soluciones en el entorno real tal y como se especificó en la fase de diseño y
transición, y vamos a dar soporte a esos productos y servicios que se entregaron en el entorno real de
acuerdo con las especificaciones de las partes interesadas. La parte de soporte de esta actividad incluye
las actividades que tienen lugar en la mesa de servicio o en el centro de llamadas de los clientes o en una
mesa de ayuda. Los productos y servicios reciben asistencia en el entorno operativo. Los tickets se
registran, las llamadas llegan, los correos electrónicos llegan, y tenemos que responder a esas solicitudes
según lo establecido en los acuerdos de nivel de servicio. Una vez que hemos suministrado productos y
servicios en el entorno empresarial mediante la liberación y el despliegue, entran en juego las actividades
de soporte. No solo atendemos las llamadas, los correos electrónicos y registramos los tickets de
incidencias, sino que respondemos a nuestros usuarios en un plazo determinado según lo establecido en
los acuerdos de nivel de servicio. La actividad de soporte es extremadamente importante porque es la cara
del entorno informático ante los usuarios y es aquí donde recogemos las opiniones de los usuarios y es así
como contribuimos a mejorar el entorno a largo plazo. En resumen, la cadena de valor del servicio se guía
por los principios rectores y se apoya en las prácticas. Se trata de un modelo de ciclo de vida adaptable que
responde a la demanda y aporta valor en forma de productos y servicios. Las seis actividades se utilizan
conjuntamente para constituir flujos de valor. Los productos y servicios deben aportar el valor requerido
por las partes interesadas, por los clientes y por los consumidores. Son actividades interrelacionadas.
Toman los pasos de los insumos y los desencadenantes y los convierten en productos. Las seis actividades
funcionan bien juntas y no tienen por qué funcionar en orden secuencial.
MÓDULO 6.1
Los siete principios rectores. Centrarse en el valor, Empezar donde se está.

Bienvenidos de nuevo al módulo sobre los Siete Principios Rectores. Este módulo es el sexto. Los objetivos
de aprendizaje para los principios rectores incluyen resumir los siete principios rectores: repasar el
enfoque en el valor, empezar por donde se está, progresar de forma interactiva con la
retroalimentación, colaborar y promover la visibilidad, pensar y trabajar de forma holística, mantener la
sencillez y la practicidad, y, por último, optimizar y automatizar. Los siete principios rectores son un
enfoque ético de cómo las organizaciones pueden adoptar el marco ITIL. En realidad, es una guía para
que las organizaciones puedan cumplir sus objetivos y sus metas. Es una explicación de cómo una
organización seguirá los principios cuando decida adoptar el nuevo marco ITSM ITIL y comprender
plenamente el mensaje y el valor en la comunicación con sus partes interesadas. Estos son los principios
básicos de ITIL y se recomienda que todos estos principios se apliquen a toda la organización. Al adoptar
ITSM, para las pruebas, se recomienda que todos los principios rectores cuando se trabaja en cualquier
solución o iniciativa de TI, todos ellos, deben ser considerados en conjunto, aunque no se apliquen
todos, pero hay que tenerlos todos en cuenta. Ayudarán a optimizar y automatizar su entorno para la
economía digital, deben utilizarse para todas las tareas y todas las actividades, y dentro de las cuatro
dimensiones funcionan holísticamente para toda la organización. Así que en realidad son los principios
que utilizaremos para añadir valor, para aprovechar nuestro trabajo, para progresar de forma iterativa
con retroalimentación cuando estemos añadiendo, modificando o eliminando del entorno, en la
colaboración y el fomento de la visibilidad, el pensamiento y el trabajo holístico como una organización
entera.
Mantener nuestras soluciones sencillas y prácticas al principio y luego añadir más complejidad y
optimizar y automatizar, por supuesto, es la forma en que gestionamos los recursos humanos de forma
más eficaz y eficiente.
Principio rector 1: Centrarse en el valor. Este es el principio que se concentra en comprender cuáles son
las necesidades de los clientes y cómo perciben el valor. Es muy importante tener en cuenta la
perspectiva del cliente a la hora de desarrollar, desplegar y dar soporte a los servicios de TI. Cuando utilices
este principio, ten en cuenta que es a tu cliente a quien intentas satisfacer. Cuando desarrolle los
requisitos, deberá contar con su cliente, tienes que discutir cuáles son sus metas y objetivos, y
definitivamente tienes que entender cuáles son los resultados del cliente y sus expectativas.
Hay que tener en cuenta dos cosas: cuando se trata de clientes y se prepara el examen, hay que entender
cómo será su visión cuando el producto o servicio se implante en su ordenador de sobremesa, en su
portátil o en su teléfono móvil. Hay que tener en cuenta su experiencia como usuario y como cliente. El
cliente negocia los contratos y los acuerdos de nivel de servicio y los requisitos. Asume la
responsabilidad de los resultados. La experiencia del usuario es igual de importante, ya que se reflejará
en los tickets de incidencias y en las peticiones de los usuarios o en las solicitudes de servicio. Por lo
tanto, otra actividad en la que hay que pensar cuando se centra en el valor y en la comprensión de los
resultados atendidos para sus soluciones de servicio es la experiencia que tendrá el cliente o el usuario
una vez que el servicio o el producto se proporcione a esos consumidores.
Principio rector 2: Empezar donde se está”. Básicamente, significa no reinventar la rueda, si hay prácticas,
si hay soluciones, si hay procedimientos operativos estándar que se utilizan actualmente y que funcionan,
ITIL sugiere que se mantengan y no se desechen si hay un valor añadido. Intenta aprovechar lo que ya
estás haciendo en lugar de gastar dinero, tiempo y recursos en crear nuevas soluciones para las que ya
tienes una solución que funciona. Así que, aplicando este principio, si hay áreas dentro de la organización
que puedas reutilizar y ampliar o hacer crecer, intenta hacerlo. Es probable que ahorre dinero a la
organización. Si estos procesos o prácticas pueden reproducirse, eso es trabajar de forma eficiente y eficaz
en lugar de reinventar la rueda desde cero, entonces, ¿cuáles son los pasos para aprovechar lo que ya
tienes y que funciona bien? El primer paso sería observar el entorno, observar el estado actual, tomarse el
tiempo necesario y documentar cómo de bien están las cosas, cuánto tiempo se tarda, cuánta gente sigue
el proceso... Así que, básicamente, la actividad de observación es un paso importante para empezar
donde estás. Una vez que eres capaz de observar, puedes medir lo que quieres mejorar, lo que quieres
reutilizar, lo que quieres aprovechar. Pero el análisis y las mediciones apoyan esta actividad, por lo que la
sustitución de la situación actual debe basarse en el análisis y la observación sólo después de que se hayan
realizado las mediciones. Así que tómate el tiempo necesario de observación para crear una instantánea.
Así, cuando hagas una mejora, podrás volver atrás y comparar.
MÓDULO 6.2
Los siete principios rectores. Progresar de forma iterativa con retroalimentación, Colaborar y promover
la visibilidad, Pensar y trabajar de forma holística.

Principio rector 3: Progresar de forma iterativa con retroalimentación. Es como si ITIL tomara un poco de
la guía del ciclo de vida del desarrollo de software o de la agilidad. Se trata de hacer un poco de trabajo,
obtener un poco de retroalimentación, un poco de aprobación, hacer más trabajo, obtener
retroalimentación adicional y aprobación, y continuar en este tipo de cascada o proceso ágil. Aquí es
donde hablamos de los bucles de retroalimentación y la recopilación de respuestas de una manera rápida
para que podamos hacer nuestros ajustes y seguir adelante. Nunca queremos descubrir que algo no va a
tener éxito en sus soluciones después de aberlo hecho. El uso de este principio incluye la división de las
tareas en partes más pequeñas y manejables, permitiendo que los expertos en la materia tengan una
visión general de la tarea, la aprueben o proporcionen comentarios o hagan cambios para que podamos
responder rápidamente y ajustar y pasar a la siguiente iteración. El uso de este principio rector permite a
los técnicos de TI realizar mejoras y recopilar comentarios mientras desarrollan una solución. Todos
sabemos que queremos hacer correcciones lo más rápido posible, y no todas las mejoras pueden hacerse
simultáneamente. Desglosa tus áreas de mejora en secciones más pequeñas y permite las revisiones.
Esto se denomina circuito de retroalimentación. Forma parte de un proceso de evaluación continua y
nos permitirá responder a los problemas más rápidamente. Si hay un problema y tenemos que hacer una
corrección de algún tipo, podemos obtener retroalimentación más rápidamente e incluso responder a los
fallos más rápido, por lo que el resultado de una iteración se utiliza como entrada en la siguiente. Utilizar
algo que llamamos producto mínimo viable, en el que una versión del producto final se ve en una
especie de modo Beta o piloto o prototipo. Entonces se puede validar y pasar a construir una solución
mayor. Queremos darnos tiempo para reevaluar, ya sabes mirar el área más pequeña para la
retroalimentación, y luego pasar a la siguiente área. Esto es muy beneficioso para tratar de detectar los
problemas desde el principio.
Principio rector 4: Colaborar y promover la visibilidad. Aquí es donde se comparte el estado de su
desarrollo o su trabajo con otros expertos en la materia para permitir la transparencia, para permitir la
aceptación. Si hay alguna comprensión de la solución que tiene la parte interesada y les gustaría
proporcionar algunas sugerencias o algunas recomendaciones, esta es su oportunidad de hacerlo. Puede
que no consigamos un consenso, pero lo que sí podemos conseguir es una oportunidad para que otros
echen un vistazo a lo que estamos haciendo. No queremos trabajar en silos o en el vacío. El uso de este
principio es proporcionar actualizaciones, actualizaciones regulares a las partes interesadas, incluso si se
trata de malas noticias, incluso si se trata de algo que no va a ser un éxito. Queremos pensar en
alternativas y soluciones alternativas. Esto genera confianza. Queremos romper esos silos entre los
equipos y compartir toda la información lo antes posible. La colaboración y el promover la visibilidad se
trata realmente de compartir información, y tal vez no conseguir un consenso, pero ser muy abierto en
lo que se está trabajando. Se puede trabajar con miembros del equipo y partes interesadas para obtener
su evaluación. Puedes trabajar con los clientes desarrolladores y proveedores, y puede trabajar con las
partes interesadas a diferentes niveles dentro de la organización. Si lo entienden, incluso si no lo aceptan,
si no lo entienden, al menos puedes identificar cuáles son sus problemas. Quieres ser inclusivo y te gustaría
obtener la cooperación del mayor número de personas como sea posible. Pero esto permite que todo el
mundo vea la solución para los cuellos de botella, para eliminar los residuos para que todo el mundo
pueda entender cuáles son los objetivos del proyecto y cuál va a ser el resultado. Esto fomenta la confianza
e identifica un sentido de urgencia y prioridad, cuando compartir información, y cuando compartir datos
con otros miembros del equipo.
Principio rector 5: Pensar y trabajar de forma holística. Esto es bastante de sentido común. Es
exactamente lo que dice. Mira a toda la organización, incluso cuando estés implementando y avanzando,
actualizando partes en diferentes secciones o diferentes tareas dentro de la organización, por favor da un
paso atrás, mira el panorama general, y añade algún valor a la organización en su conjunto, así dejará de
trabajar de forma aislada. Utilizando este principio es la forma de considerar cuando nos disponemos a
automatizar, hay que mirar a la organización en su conjunto, la coordinación que va a ser necesaria cuando
se despliegue la solución. Tenemos que ver esto en una visión holística porque cambiar un aspecto de
una organización podría afectar a otro.
Sabemos que la gestión de servicios implica todo lo que hacemos para intentar desplegar los servicios y
productos de TI de forma integrada. Hay muchas dependencias y relaciones entre los componentes de la
organización. Por eso queremos reconocer lo compleja que va a ser nuestra solución. Fíjese en cualquier
patrón que pueda dificultar a la empresa la visión de su solución informática. ¿Es fácil de usar?
¿Proporciona resultados valiosos al conjunto y no sólo a ciertas partes de la organización? No es valiosa
sólo para ciertos clientes o departamentos sino para el conjunto. Queremos ver la integración de nuestras
soluciones. Pensar en colaborar en la visibilidad, en la coordinación. Queremos examinar nuestras
interacciones para que, si decidimos automatizar, podamos eliminar cualquiera de esas complejidades
desde el principio, de modo que, si la automatización va a suponer una mejora en la organización,
mejore a todos juntos, no sólo a ciertas partes.
MÓDULO 6.3
Los siete principios rectores. Manténgalo simple y práctico, Optimizar y automatizar

Principio rector 6: Manténgalo simple y práctico. Muchas veces, cuando se implementa una funcionalidad
en aplicaciones de hardware o software, los usuarios solo usan un cierto porcentaje porque no entienden
el panorama general. Si tiene una buena aplicación y las personas solo usan el 20 por ciento, es porque no
entienden su complejidad. Queremos comenzar primero con soluciones prácticas simples y luego agregar
nuestra complejidad y nuestras campanas y silbatos más adelante. Fácil de usar es el juego número 1. La
simplicidad hará que sea más fácil de adoptar. El uso de este principio se trata de considerar que sus
soluciones de TI sean útiles para todos, de modo que haya soluciones prácticas generales y luego podamos
agregar un enfoque más complicado. Comenzar con un enfoque sencillo nos permite un mejor camino
para lograr ganancias rápidas, especialmente a la vista de nuestros clientes y usuarios. Incluso grandes
empresas como Apple y Microsoft se han dado cuenta de que cuantos menos clics del ratón tenga que
hacer un usuario, más probabilidades hay de que use su solución. Es por eso por lo que se recomienda
utilizar la cantidad mínima de pasos para obtener resultados, ya que los usuarios inicialmente quieren
ponerse en marcha y luego quieren aprender la complejidad más adelante, por lo que la cantidad
mínima de pasos ayudará a que sus usuarios y consumidores consideren tu nuevo enfoque. Considere el
pensamiento basado en resultados. Aquí es donde podemos ver el valor agregado y el valor agregado por
el uso. Queremos que los usuarios utilicen nuestros productos y soluciones. En algunos casos,
desarrollamos una solución y la gente la encuentra un poco complicada y no desarrollamos una excepción
para cada uno de esos casos. Queremos equilibrar esas demandas, tratar de hacer menos cosas, mejor si
es posible, y crear una solución práctica para todos, y tal vez incorporar versiones o lanzamientos
adicionales en un momento posterior.
Principio rector 7: Optimizar y automatizar, y esto también es muy de sentido común. Queremos
asegurarnos de que nuestros procesos, procedimientos o cualquier tarea que estemos tratando de
automatizar ya se haya optimizado tanto como sea posible, de manera efectiva y revisado
eficientemente. Queremos asegurarnos de que las partes interesadas necesarias hayan echado un vistazo
a lo que estamos tratando de automatizar es práctico, tiene sentido, es fácil de seguir. A veces, cuando
automatizamos actividades, cuando fallan, las partes interesadas no saben cómo repararlas porque nunca
aprendieron la forma manual de cómo repararlas. La automatización se activa automáticamente. Pero
¿qué sucede cuando la automatización ya no funciona? Entonces estás totalmente fuera del agua.
Definitivamente querrás asegurarte de que entiendes cómo hacer arreglos y reparaciones detrás de escena
si algo se descompone y la tecnología no puede repararlo por sí sola. Recuerde que, para fines de prueba,
la tecnología no siempre es la respuesta a todas las soluciones. A veces, si se rompe un paso, un proceso o
un procedimiento, en realidad se puede mejorar el proceso. Si un proceso no funciona, automatizarlo no lo
solucionará. En realidad, podría estar automatizando un proceso roto. A veces, vemos, en una mesa de
servicio o en una mesa de ayuda, preguntas frecuentes, y eso se debe a que esos técnicos de servicio
quieren ver cuáles son los problemas frecuentes a los que de alguna manera pueden agregar
automatización. Es casi como tener un portal web al que puede ingresar para restablecer su contraseña
por su cuenta y no necesita a un ser humano involucrado. Vemos esto con los chatbots también con
actividades regulares que una computadora puede usar, tal vez inteligencia artificial, y guiarnos a través de
algo porque lo hemos visto una y otra vez. Pero, sin embargo, lo que ITIL recomienda aquí es que ese
proceso o esa solución ya se haya optimizado antes de que automaticemos toda la solución. La forma en
que hacemos esto o la forma en que ITIL recomienda es que se deben usar métricas antes de automatizar
una solución. Queremos saber cuánto tiempo llevará hacer algo. Queremos saber cuánto tiempo llevará
solucionarlo, y esto también libera recursos humanos. Esos recursos humanos se pueden utilizar para otros
fines mientras se activa la automatización. La automatización también ayuda con la estandarización y la
simplificación de las tareas manuales, y nos permite trabajar en tareas adicionales. Este principio rector
es muy beneficioso, por lo que podemos ver cuál será el mayor impacto cuando agreguemos la
automatización. No podemos automatizar en todas partes, pero podemos ser lo más efectivos posible y
simplificar algunos pasos para que la automatización los siga fácilmente. Queremos ser lo más efectivos
posible, que sea útil, que tenga sentido antes de agregar la inteligencia. Ese es el final del último
principio rector, el número 7. En resumen, los siete principios rectores son recomendaciones.
Son como mentalidades. Son las mejores prácticas sobre cómo adoptar y adaptar ITIL, y aplicar ITIL en su
organización. Los principios rectores son de aplicación universal. Se pueden usar con otros marcos y
metodologías como Lean, Agile, COBIT y DevOps. También deben considerarse como un enfoque general.
Se pueden usar juntos, se pueden usar en todas las situaciones y aplicarse por igual. Son igualmente
importantes cuando desea implementar una iniciativa de cambio o realizar algún tipo de mejora. Los
principios rectores, nuevamente, son recomendaciones, son útiles para las partes interesadas. Es un
enfoque ético y las organizaciones deben considerar revisar todos los principios rectores y luego decidir
cuál es el mejor para usar según la situación.
MÓDULO 7.1
General Management Practices

Bienvenidos de nuevo al Módulo 7, Prácticas de Gestión ITIL. Habrá 15 prácticas de gestión ITIL que
cubriremos en este módulo. Los objetivos de aprendizaje incluyen la revisión de las prácticas de gestión de
ITIL y algunos términos.

Recordar las prácticas de gestión generales, las prácticas de servicios y las prácticas de gestión técnica. Las
prácticas automáticas se desglosan en tres grupos distintos. Las prácticas de gestión general, que son
cuatro las cubriremos a continuación. Prácticas de gestión de servicios que son 10, y las prácticas de
gestión técnica, para las que hay una. Todas estas prácticas pueden ayudar a cumplir los objetivos
empresariales y técnicos.

Los proveedores de servicios deben apoyarse en estas prácticas cuando están desplegando la tecnología
para poder ser flexibles y adaptables en los entornos en los que trabajan, las prácticas también ayudan a
gestionar las demandas que compiten entre sí por la competencia.

En este módulo cubriremos 15 términos. En realidad, hay 15 prácticas diferentes, pero los términos están
repartidos. Vamos a entrar en los términos en detalle, usted quiere ser consciente de estos términos para
estudiar para el examen. Es posible que quieras marcar esta página para poder volver a repasar más tarde.
Vamos a profundizar en las cuatro prácticas generales de gestión que incluyen, la gestión de la mejora
continua, gestión de la seguridad de la información, gestión de las relaciones y la gestión de
proveedores. Estas prácticas son bastante comunes a las empresas porque éstas las utilizan en sus
operaciones diarias. Ya hemos hablado de que la tecnología de la información es la base de la mayoría de
las empresas. Pero la tecnología de la información es algo que las empresas tienen que usar, dependen de
ellas para hacer muchas de sus operaciones y almacenar datos, y usar el correo electrónico, utilizando sus
escritorios. Pero estas prácticas se extienden a través de toda la organización. Puede que no las llamen con
los mismos nombres que ITIL, pero realmente ayudan a inscribir soluciones que son comunes a la mayoría
de las empresas. A efectos de la prueba, una práctica es el uso de un conjunto de recursos, al igual que las
cuatro áreas en las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. Los recursos incluyen organizaciones y
personas, tecnología de la información, procesos y socios. Esas son las cuatro dimensiones de la gestión
de servicios. Las prácticas también se utilizan en la cadena de valor de los servicios y se puede utilizar más
de una a la vez. ¿Cuál es la diferencia entre una práctica y un proceso? Un proceso es más detallado. Se
trata de ver los pasos y las actividades que transforman las entradas en salidas. Hay una serie de pasos y
acciones. Al igual que cuando se va a comprar al supermercado, los procesos que se utilizan incluyen el
escaneo de la compra, el pago de esta y el embolsado. Se trata de tres pasos diferentes para un objetivo
común, que es el transporte de las entradas a las salidas. Los procesos se desarrollan en una secuencia de
actividades y hay dependencias en ellos. Recuerda que los procesos son más detallados que las
prácticas. Una de las prácticas del cubo de gestión general es la mejora continua. La mejora continua es
el trabajo de todo el mundo en toda la organización para asegurarse de que nuestros servicios de TI y
nuestros productos cumplen los objetivos empresariales. Estamos alineando las prácticas y servicios de la
organización con las necesidades cambiantes del negocio. Es el trabajo de todos en la organización mirar
las áreas débiles y ver qué se puede mejorar. Se recomienda que un pequeño equipo se dedique a dejar los
esfuerzos de mejora. Si alguien tiene una recomendación de mejora, puede enviar un correo electrónico o
puede redactar un documento. Incluso puede llamar a este equipo, y el equipo registrará esas
recomendaciones. El equipo registrará esas sugerencias en algo llamado registro de mejora continua.
Este registro de mejora continua es realmente como una hoja de cálculo o una lista. Ese registro va a
enumerar quién hizo la sugerencia o la recomendación. ¿Cuánto tiempo crees que va a llevar? ¿Cuánto
dinero va a costar? ¿Qué tipo de aprobación necesitamos para poder priorizar nuestro trabajo? Algunas
personas utilizan un análisis DAFO para registrar las mejoras. Estos representan los puntos fuertes, los
puntos débiles, las oportunidades y amenazas. Esto no aparecerá en el examen.
Algunas organizaciones utilizan un cuadro de mando integral para los esfuerzos de mejora continua. Pero
hay muchas herramientas. Pero queremos asegurarnos de que la recomendación es no comprometerse
con demasiados enfoques a la vez, sino sólo seleccionar unos pocos. Pero se supone que hay que tener un
equipo dedicado a examinar estas mejoras y a priorizar cuáles deben llevarse a cabo primero. Todas las
oportunidades de mejora, hay que evaluarlas, priorizarlas y respaldarlas con de negocio, si es necesario,
porque algunas mejoras cuestan dinero y hay que mejorar esos presupuestos. Algunos directivos también
pedirán datos relevantes para justificar la mejora.

La mejora continua está integrada en el trabajo principal de todos. El objetivo es asegurarse de que, a
medida que el negocio cambia, somos lo suficientemente flexibles para modificar el entorno, para ir en
la misma dirección que el negocio y para adaptarnos a las necesidades cambiantes del mismo.
MÓDULO 7.2
Prácticas generales de gestión, continuación.

No creo que se haya proporcionado un modelo de mejora continua para orientar a las partes interesadas
y ofrecerles cómo realizar mejoras. Algunas personas lo ven como una planificación de proyectos, pero es
una gran plantilla que se puede utilizar si no sabes cómo empezar y quieres saber los pasos reales para ir y
hacer mejoras. Bueno, hay siete pasos, empezamos con, ¿cuál es la visión de la organización, ¿cuáles son
las metas y objetivos de la misión empresarial? Esto es muy importante para asegurarse de que usted
entiende lo que el negocio hace en su conjunto. Para que cualquier cambio que hagamos esté en
consonancia con los objetivos generales de la empresa en su conjunto. El segundo paso para realizar
mejoras es evaluar la situación actual. Tomar una instantánea, observar el entorno, medir lo mal que
están las cosas, lo mal que están funcionando. Identificar una línea de base, es como un punto de partida
porque no se puede cambiar el entorno o mejorarlo a menos que se haga algún tipo de medición del
antes y el después, la tercera actividad del modelo de mejora continua es ¿dónde queremos estar? Se
trata de definir objetivos, objetivos medibles, ¿a dónde queremos llegar? Digamos que estamos
intentando mejorar el servicio de atención al cliente y que cada llamada tarda 20 minutos, pero nos
gustaría que cada llamada tardara 5 minutos. En definitiva, hay que ser capaz de cuantificar lo que se está
intentando mejorar. El cuarto paso es cómo llegar hasta allí, bueno, aquí es donde se utiliza la
inactividad, aquí es donde registras tu mejora continua, registras las recomendaciones, aquí es donde
defines un plan, aquí es donde registras cuáles son tus requisitos. Sus plazos y las personas implicadas
que van a llevar a cabo la mejora. El quinto paso es tomar medidas y ejecutarlas de acuerdo con los
planes definidos. Todo lo que hagamos debe quedar registrado para poder relacionarlo con el requisito
original. El sexto paso y el modelo es si llegamos a ese punto, es decir, la instantánea posterior a la
realización del cambio. Volvemos y evaluamos y tomamos otra medida o indicador clave de rendimiento,
KPI, si cumplimos nuestro objetivo original o nuestra meta. El séptimo y último paso que haremos de
forma continua es cada año, anual o trimestralmente, con la frecuencia que elijas, puedes volver atrás y
ver si esa mejora se ha mantenido. ¿Hemos integrado esta acción y esta actividad en el conjunto de la
empresa? ¿La gente está siguiendo realmente este nuevo cambio que hemos hecho, por lo que
queremos volver y hacer una evaluación periódicamente?
La mayoría de las organizaciones tienen algún tipo de política de seguridad, equipo de seguridad o plan de
seguridad, hay diferentes tipos de seguridad, hay seguridad física, seguridad del personal. La seguridad
de la red, pero a efectos del examen, estamos hablando de la seguridad de la información. Eso es
proteger los datos y la información, específicamente y sabemos que los datos y la información son
utilizados por la organización, por lo que no puede ser corrupto, no puede ser vulnerable a los virus, por lo
que la cosa clave aquí cuando se mira a la gestión de la seguridad es la protección. Así que la protección de
los datos se puede hacer teniendo una política, pero la política tiene que ser aplicada. Alguien tiene que
hacer las comprobaciones y balances, es genial tener un equipo de seguridad dedicado.

Pero hay que disponer de métodos propios para gestionar las infracciones y los incidentes. La seguridad
forma parte de la gestión de riesgos, hay que identificar si el personal es quien dice ser cuando pide
acceso adicional. Puedes tratar con contratistas o con un consultor y si ese contrato ha terminado quieres
asegurarte de que desactivas su cuenta. Quieres asegurarte de que los datos están limpios de gente que no
necesita acceso. Que los datos sean íntegros, que estén limpios de virus y que estén disponibles cuando la
gente necesite acceder a ellos. Así que la gestión de la seguridad tiene controles involucrados, tiene un
equipo dedicado a asegurarse de que si usted tiene una política. Que también podemos prevenir cualquier
brecha, cualquier violación, podemos detectar utilizando algún tipo de herramientas. Y tenemos acciones
correctivas que podemos resolver y mitigar en un incidente de seguridad relacionado que afecta a la
información y los datos que utilizamos.

El propósito de la práctica de la gestión de relaciones es realmente nutrir las relaciones. Entre las
diversas partes interesadas y los diversos niveles dentro de la organización. Así que, para los propósitos
de la prueba, vamos a concentrarnos en esos altos ejecutivos de negocios en el nivel de planificación
estratégica. Y esos directivos en los niveles tácticos también, el departamento de TI o el proveedor de
servicios. Realmente hay que aprovechar la gestión de las relaciones entre los directivos de estos dos
niveles. Así que asegúrate de anotar esto para el examen, la gestión de las relaciones es ser consciente de
quién toma las decisiones.

Quiénes son los patrocinadores, quiénes son las partes interesadas críticas y asegurarse de que están
satisfechos. Hay que prestar atención a sus necesidades y prioridades: algunos directivos están muy
preocupados por las TI. Algunos directivos están realmente preocupados por el presupuesto y el personal,
por lo que hay que saber qué cuestiones son más importantes para los distintos directivos, teniendo
algún tipo de enlace. Este enlace puede llamarse gestor de relaciones o gestor de relaciones comerciales.
Su trabajo consiste en mitigar las quejas y los requisitos conflictivos entre los distintos tipos de partes
interesadas.
MÓDULO 7.3
Prácticas generales de gestión, continuación.

La gestión de proveedores consiste en supervisar a los terceros y a los vendedores, socios y

proveedores que le prestan servicios. Aunque se trate de un departamento de TI, su trabajo consiste
en identificar las áreas débiles en las que puede tener que subcontratar algún trabajo y quizá traer a
algunos expertos en la materia o a algunos consultores. En ese caso, probablemente tendrás un
contrato con esos proveedores externos, pero dentro de la empresa no tiene que saberse que has
subcontratado parte del trabajo. Lo que se quiere es tener esa supervisión para que el trabajo parezca
fluido, independientemente del tipo de producto o servicio que proporcionen. La supervisión y la
gestión son realmente importantes cuando se trata de diferentes tipos de proveedores. Se trata de
tener una relación de colaboración. Hay que reunirse con ellos periódicamente e identificar si están
cumpliendo las condiciones de su contrato, porque los proveedores te están cobrando y tú eres el
cliente en este caso. Algunas de las actividades que apoyan la gestión de los proveedores y la
supervisión de su rendimiento son las siguientes:

 Tener un único punto de contacto al que los proveedores puedan llamar y al que puedan
acudir si hay algún problema.
 Asegurarse de que sus actividades y el rendimiento del trabajo que están haciendo para
usted se describen en algún tipo de contrato o documento.
 Que estos contratos puedan negociarse cuando lleguen al final de su período de desempeño,
y usted, como gestor de proveedores, lo hará con sus proveedores externos.
La gestión de las relaciones con los proveedores internos y externos ayudará a que las soluciones de
los productos y servicios sigan avanzando de acuerdo con los planes del proyecto en el que estás
trabajando. En realidad, se trata de observar el rendimiento de los proveedores que le proporcionan a
usted, el proveedor de servicios de TI.
MÓDULO 7.4
Prácticas de gestión de servicios.

Ahora pasamos a las 10 prácticas de gestión de servicios.

 La gestión del cambio.

 La gestión de incidentes.
 La gestión de activos.
 La gestión de eventos.
 La gestión de la liberación de problemas.
 La gestión del lanzamiento.
 La gestión de la configuración del servicio.
 La mesa de servicio.
 La gestión del nivel de servicio.
 La gestión de las solicitudes de servicio.

Todas estas 10 prácticas ayudan a prestar servicios de TI en toda la empresa para tener más éxito. Se trata
de mejorar el rendimiento de los servicios, respetar los niveles de servicio y cumplir nuestros contratos y
acuerdos. La gestión del cambio es la práctica en la que evaluamos todos los cambios que planeamos
hacer en el entorno, y evaluamos su riesgo. El riesgo definitivamente debe ser analizado para que no
causemos ningún conflicto cuando toquemos el entorno en vivo. El riesgo debe ser evaluado y controlado
adecuadamente para maximizar el número de cambios exitosos. Cada vez que toquemos el entorno de
producción en vivo, va a haber un riesgo porque puedes entrar en conflicto con los sistemas que ya
existen. Este es el proceso o la práctica que se lleva a cabo antes de tocar el entorno de producción en
vivo. Es posible que tengas que utilizar un calendario, que se llama calendario de cambios, en el que
simplemente documentas las fechas en las que planeas hacer un cambio.
A veces, los cambios se hacen fuera de horario y en los fines de semana, y en las épocas lentas del año para
que los usuarios no se vean afectados negativamente. ¿Cuál es la definición de un cambio? Un cambio es
cualquier cosa que se añada al entorno, se modifique y se elimine cualquier cosa que afecte directa o
indirectamente a un servicio de TI.
Los cambios tienen tres categorías. Los cambios normales han sido evaluados por expertos en la materia
y han sido aprobados. Los cambios standart ya han sido preaprobados en algún momento anterior por
una junta de autoridad de cambios o un gestor de cambios. Luego están los cambios de emergencia, los
cambios de emergencia no tienen la oportunidad de ser evaluados, simplemente deben tener lugar
inmediatamente. Es posible que se produzca un fallo o una interrupción, o que un virus se extienda por
toda la empresa y se necesite una aprobación verbal. Esos son los llamados cambios de emergencia. Hay
tres tipos de cambios que necesitamos evaluar cuando tocamos el entorno vivo, cuando quieres añadir
nuevos sistemas en el entorno, cuando quieres modificar sistemas que ya existen. También necesitamos
una aprobación cada vez que se quiera eliminar un sistema del entorno. Tenemos que equilibrar las
aprobaciones, tenemos que evaluar el riesgo, tenemos que registrar cuándo van a tener lugar los cambios.
En realidad, estamos controlando lo que hacemos en el entorno antes de tocarlo. Estas actividades son una
parte muy importante de la evaluación del entorno para asegurarnos de que no causamos ningún
conflicto. El alcance de los cambios es bastante grande. Estos cambios afectan a la Infraestructura en su
conjunto, podría afectar a una aplicación completa, a un proceso y a un servicio. La mayoría de las veces
los cambios también requerirán que se utilice un plan de respaldo. Si se comete algún tipo de error, se
puede dar marcha atrás y darse cuenta de que a veces cuando se hace un cambio, esos cambios son
permanentes.
MÓDULO 7.5
Prácticas de gestión de servicios, continuación.

La gestión de incidentes es realmente crítica en cuanto a las 10 prácticas de gestión de servicios que
vamos a discutir. Porque aquí es donde los usuarios interactúan con el departamento de TI. Aquí es
donde usamos la práctica de Internet en el escritorio de servicio, donde se registran las llamadas
telefónicas y los tickets de correo electrónico.

Esta práctica consiste en minimizar el impacto negativo que un problema puede tener en un usuario y
restablecer el servicio lo más rápidamente posible. De hecho, esto forma parte de la definición estándar:
los usuarios quieren volver a funcionar lo antes posible. Queremos reducir cualquier impacto negativo que
un problema pueda tener en su funcionamiento normal. ¿Cuál es la definición de un incidente? Un
incidente es una interrupción no planificada de un servicio, o la reducción de la calidad de un servicio.
Todas las incidencias deben ser registradas, categorizadas y priorizadas para que puedan ser resueltas
rápidamente, de manera que el usuario pueda volver a funcionar. A veces los incidentes tienen que
responder a acuerdos de nivel de servicio y hay plazos asociados a la rapidez con la que se restablece un
incidente o problema, para que el usuario pueda volver a trabajar. Nunca queremos que nuestros usuarios
experimenten ningún problema o tiempo de inactividad. Es casi como si el usuario llamara al servicio de
atención al cliente porque el correo electrónico va lento, pero el correo electrónico no está caído, sino que
es muy lento. Eso significa que tenemos que responder para que los usuarios puedan volver a funcionar, y
no queremos que los usuarios se vean afectados negativamente. Los incidentes pueden registrarse y
clasificarse por muchas razones: problemas con el software, el hardware, problemas de seguridad. Así
que el servicio de atención al cliente tiene que recibir formación sobre cómo clasificar correctamente un
incidente. Un incidente puede considerarse importante sólo por el usuario que llama. Podría ser un VIP,
podría ser un alto ejecutivo y estar en una ciudad, y su portátil no funciona, y necesitan volver a funcionar
rápidamente sólo por su título. La gestión de incidentes es extremadamente crítica para asegurar que los
usuarios estén satisfechos cuando confían en nuestros servicios de TI.

Ahora que sabemos el nombre de la práctica que utilizamos en la mesa de servicio se llama gestión de
incidentes. Hay una técnica adicional que los técnicos utilizan también cuando están resolviendo tickets de
incidencias. Esa técnica se llama swarming. Swarming es cuando nos reunimos con un grupo de expertos
en la materia y compartimos las mejores prácticas, e intentamos resolver los tickets lo más rápidamente
posible colaborando. En algunos casos, si el técnico del servicio de atención al cliente no puede resolver el
problema por sí mismo, dirigirá y escalará el ticket problemático a un equipo especializado, funcional y con
más experiencia. Este ticket de incidencia es examinado por el equipo adecuado y así pueden resolverlo de
forma más rápida. Estos son equipos ad hoc.

Normalmente no existen, se reúnen en función del problema. Quién registra el ticket, la gravedad del
problema. Reunimos a un grupo de personas y llamamos a esa práctica "swarming", porque los interesados
tienen los mejores conocimientos para resolver ese incidente en particular. Sabemos que los tickets se
registran en el servicio de atención al cliente mediante la práctica de gestión de incidentes. Pero, además
de seguir la práctica de gestión de incidentes, también necesitamos algún tipo de herramienta, algún tipo
de herramienta de registro de incidencias en la que podamos registrar nuestros tickets. En la mayoría de
los casos, los tickets no se registran manualmente. Van en algún tipo de aplicación, y de esa manera
podemos volver y mirar esos tickets para el análisis histórico, y mirar un resumen de qué tipo de tickets
entraron, en qué día, para qué problemas, y cómo podemos mirar varios patrones para resolver los tickets.

Utilizar la automatización para ver si hay algún tipo de coincidencia de incidentes que podamos utilizar, es
una base de datos de gestión del conocimiento. Eso significa que, si hemos visto un ticket antes, la
herramienta puede identificar que se trata de un problema repetido, puede compararlo con una resolución
anterior conocida y el ticket puede resolverse más rápidamente. Los técnicos del servicio de atención al
cliente, utilizando el proceso de gestión de incidencias, reciben llamadas sobre problemas y también
reciben tiques o llamadas sobre preguntas, y esas llamadas se llaman solicitudes de servicio. Los técnicos
de la mesa de servicio registran dos tipos de tickets. Problemas reales en los que un servicio se retrasa o la
calidad del servicio se ve afectada negativamente. También registran preguntas y solicitudes de servicio
para algún tipo de información que un usuario necesita, o algún tipo de pregunta de funcionalidad en
general.
MÓDULO 7.6
Prácticas de gestión de servicios, continuación.

La gestión de los activos en un entorno informático es extremadamente importante porque los activos
cuestan dinero. Ya hemos hablado anteriormente del hecho de que no es gratis. La gente no se da cuenta
de lo caro que es gestionar un entorno de TI porque nunca ha visto un desglose de lo que cuesta traer
conmutadores y routers y hubs y ordenadores de sobremesa y portátiles y pantallas planas e impresoras.
Hay un presupuesto asociado a la gestión de todos esos componentes.

Cada uno de los componentes, prácticamente tuvo que ser comprado. Pero además de comprar esos
componentes, los componentes tienen una vida útil. No viven para siempre. Al igual que nuestros
teléfonos móviles, duran tal vez dos o tres años y luego tienen que ser reemplazados. Llegan al final de su
ciclo de vida, pero todo eso hay que presupuestarlo y contabilizarlo con antelación.

Entonces, ¿cuál es la verdadera definición de un activo de TI? Bueno, a efectos de prueba, hay que
teneren cuenta que es un componente con valor financiero, contribuye a la entrega de productos y
servicios porque si esos componentes se rompen y hay que repararlos, hay costes asociados a ese activo.
Esos costes deben ser aprobados. Así que debemos tener un presupuesto, debemos tener un gestor
financiero identificado para el departamento de TI que apruebe la compra y la reparación y sustitución de
los activos de TI. Los activos informáticos pueden ser bastante caros y cuando dejan de funcionar, los
amortizamos o nos deshacemos de ellos o los damos por perdidos. Estos activos cuestan dinero a la
empresa. Así que tenemos que entender el coste de cada uno de los componentes que utilizamos en la
infraestructura de TI. Tenemos que entender que, si ese componente se rompe, a qué tipo de riesgo va a
estar sometido el entorno, hasta que ese componente sea reparado y arreglado. Así que queremos
asegurarnos de que sabemos que, si está llegando al final de su vida útil y tenemos unos seis meses más en
ese componente, tenemos que empezar a mirar a la compra de ese componente ahora porque tiene que
ser aprobado y tiene que ser programado cuando va a ser recibido y tiene que ser instalado. Así que
algunos de los componentes tienen que cumplir con los requisitos contractuales y reglamentarios. Hay que
tomar decisiones cuando compramos componentes y reutilizamos componentes informáticos. Y, por
supuesto, tenemos que desmantelar y eliminar nuestros activos informáticos cuando ya no son valiosos.

Las prácticas de monitorización y gestión de eventos tienen dos vertientes. Hay dos cosas que suceden en
esta área en particular. Estamos observando el entorno, estamos observando y monitoreando si hay un
cambio de estado dentro de cualquier componente de TI. Así que queremos ver si hay algún evento
adverso que esté teniendo lugar y que pueda afectar a la forma en que se prestan los servicios. Sabemos
que nuestros componentes dentro del entorno soportan el uso de servicios de correo electrónico, servicios
de red, servicios de infraestructura, servicios en la nube y cada vez que hay un cuello de botella o uno de
esos servicios se cae o tal vez un sistema se reinicia o el servidor se reinicia, eso es lo que consideramos un
cambio de estado.

Así que un cambio de estado necesita ser observado y monitoreado para que podamos hacer algo para,
con suerte, restaurar ese servicio tan rápido como sea posible. Así que, para propósitos de prueba, ¿cuál
es la definición de un evento?

Un evento es una actividad o una acción provocada en el entorno normalmente por algún tipo de
hardware o software que es importante que conozcamos para poder responder a él con algún tipo de
interacción humana. No todos los eventos van a ser negativos. A veces un evento es simplemente una
copia de seguridad completada con éxito. Y quiero que el sistema me envíe un correo electrónico o un
mensaje de texto para informarme, si soy el técnico que gestiona el servidor de copias de seguridad, de
que el proceso de copia de seguridad se ha completado con éxito. Eso es un cambio de estado. Estábamos
ejecutando un script, el script terminó y terminó con éxito. Así que ese tipo de evento se comunicará a un
ser humano a través de algún tipo de herramienta, una herramienta de monitorización o de correlación de
eventos. Así que las actividades que tienen lugar en la infraestructura, normalmente tienen lugar entre
bastidores, pero en realidad puedes trabajar con tus herramientas para que las herramientas notifiquen a
los técnicos y los técnicos se conectarán donde proporcionarán algún tipo de técnica de solución de
problemas, para que puedan arreglar algún tipo de evento negativo. Pero si se trata de un evento positivo,
tal vez el técnico no tenga que hacer nada en absoluto, sino simplemente ser consciente de que ese evento
tuvo lugar.

Así que tenemos la observación en marcha por el monitoreo constante de nuestras herramientas detrás de
las escenas, si se detecta un evento o un cambio de estado, esa detección envía algún tipo de notificación
en forma de correo electrónico, o un mensaje de texto a uno de los teléfonos móviles de los técnicos o a su
cuenta de correo electrónico. Para que pueden clasificar el evento como normal o informativo. Puede ser
una advertencia o un aviso de que tal vez hay un cuello de botella o algo se ha ralentizado o puede ser un
evento que algo falló y hay algún tipo de interrupción. Así podemos resolver esos eventos lo más rápido
posible para reducir el impacto negativo en el negocio en su conjunto.
MÓDULO 7.7
Prácticas de gestión de servicios, continuación.

La Gestión de Problemas es otra práctica extremadamente importante, pero muy relacionada con la
Gestión de Incidentes. La diferencia aquí es que la Gestión de Problemas se ocupa de los problemas que
ocurren en el entorno y que causan interrupciones y fallos. Por lo tanto, hay que abordarlos de forma
diferente a como se hace con un incidente. Un incidente es como la lentitud o la reducción de la calidad.
Un problema es como algo que realmente se cae y causa un verdadero fracaso, y alguna interrupción, y
el tiempo de inactividad. Así que lo que queremos hacer con los problemas es llegar a la causa raíz de un
problema para arreglar y reparar permanentemente el problema. Así que, a efectos de pruebas, ¿cuál es
la definición de un problema? bueno, un problema es la causa de un incidente, un incidente es más bien
un síntoma. Así que puedes tener múltiples síntomas que se registran en el servicio de atención al cliente
en forma de incidentes. Pero cuando llegas a la verdadera razón por la que esos incidentes tuvieron lugar y
entiendes la causa, es cuando tienes un verdadero problema, por ejemplo, el correo electrónico es lento y
se registran muchos tickets. El correo electrónico es lento, hasta que el correo electrónico se cae y es
entonces cuando tienes un verdadero problema. Y tienes que pasar al modo de análisis de la causa raíz.
Cada vez que quieras hacer un cambio en el entorno para solucionar un problema, interactuarás con la
habilitación del cambio.

Y eso va en la línea de la mejora continua. Y si estás tocando un dispositivo, estás tocando cómo se está
configurando un dispositivo. Así que cuando sabemos la verdadera causa de un problema, registramos
dentro de ese ticket porque los tickets de problemas se pueden registrar además de los tickets de
incidencias, registramos junto al campo de resolución el error conocido. La explicación del error conocido
es un problema que se ha analizado pero que aún no se ha resuelto. Sabemos lo que está pasando. Y es
posible que sepamos por qué y la razón por la que se ha producido. Pero todavía se está trabajando y se
está analizando.

Así que, con la Gestión de Problemas, queremos llegar a la investigación real de lo que está ocurriendo y
queremos eliminarlo definitivamente. No queremos que este problema vuelva a producirse nunca más.
Por lo tanto, cuando nos ocupamos de los problemas, a veces tenemos soluciones temporales y
soluciones provisionales, pero el objetivo es una resolución permanente a largo plazo.
La gestión de problemas es en realidad una serie de actividades y pasos que son gestionados por un grupo
de técnicos especializados que trabajan detrás del Service Desk. El personal de aquí no trabaja realmente
en el Service Desk, pero los tickets se dirigen y escalan a este equipo. Porque este equipo se dedica a
investigar y analizar más para poder llegar a la solución permanente. Así que la gestión de problemas
consiste en identificar cómo podemos llegar a una solución para que no vuelva a ocurrir. Si hay que hacer
un arreglo en el entorno, hay que registrar un ticket llamado solicitud de cambio porque nos estamos
preparando para tocar el entorno vivo y tiene que ser aprobado. Mientras tanto, hasta que se produzca
esa aprobación, trabajaremos con una actividad a la que nos referimos como solución provisional. Una
solución provisional es una solución temporal que reduce o elimina la probabilidad o el impacto de ese
problema. Pero todavía no tenemos una resolución permanente. Los datos de la solución se registran en
el registro del problema y esa información se proporciona a la gente del servicio técnico. Así, si los usuarios
siguen llamando al servicio de atención al cliente para informarles de que un servicio es lento, podemos
darles la información sobre la solución. Y hacerles saber que conocemos el problema. Estamos trabajando
en una solución permanente. Pero mientras tanto, esta es la solución temporal. Es casi como cerrar la
sesión y volver a entrar. Y luego, cuando lleguen a la solución permanente, enviarán un mensaje para que
todo el mundo sepa que tenemos una solución permanente y que ya no es una solución temporal. Así que
los pasos en la práctica de gestión de problemas incluyen analizar, diagnosticar, hasta que controlemos
cuál es el error y la solución conocidos, y podamos identificar la solución permanente para que este
problema no vuelva a producirse.
MÓDULO 7.8
Prácticas de gestión de servicios, continuación

La práctica de la gestión de liberación está en el punto en el que hemos desarrollado alguna

aplicación o un nuevo servicio o sistema, y queremos ponerlo a disposición de los que van a ser sus
destinatarios y podemos moverlo, a un servidor del entorno, pero aún no se ha desplegado. Así que
estamos haciendo la liberación disponible y vamos a desplegar en un momento posterior. Así que
cuando hacemos una nueva aplicación o desarrollamos un nuevo sistema o una herramienta, primero
lo hacemos disponible para su uso y luego lo desplegamos como una segunda actividad.

Parte de esta actividad incluye la elaboración de un plan. Lo que planeamos desplegar si es una
modificación o si es algo que estamos añadiendo nuevo, hay alguna documentación adjunta, y
quiénes son las partes interesadas que van a ser los destinatarios de este lanzamiento. La publicación
tiene dos partes, movemos a un servidor central y está disponible, pero luego hay una segunda
parte llamada despliegue. Al elaborar un plan de lanzamiento en el que vamos a identificar lo que
vamos a poner a disposición en el entorno empresarial se incluyen todos los componentes que
planeamos añadir, modificar o eliminar. Los componentes podrían incluir elementos de configuración
reales. Pueden ser ordenadores de sobremesa, pueden ser impresoras, pueden ser escáneres, pero
parte de ese paquete de lanzamiento podría ser la documentación. Así, podría ser hojas de trucos o
instrucciones de funcionalidad. Así que parte de la liberación, que podría ser un paquete de
liberación, podría ser el propio componente que estamos modificando. Los componentes que
estamos tocando, podría ser la formación y la documentación, podría ser los pasos que el usuario
tiene que seguir con el fin de utilizar esa nueva versión, y luego tenemos métodos de lo que hacemos
nuestras versiones disponibles. Podemos introducir nuestras versiones en un equipo a la vez o tal vez
un piso o un edificio, podemos probarlo en un grupo, y si va bien con ellos, entonces podemos
extenderlo a todos los demás. Los métodos que no se evaluarán en este examen de fundamentos
incluyen cascada, ágil y DevOps, sólo para su información.
La práctica de la gestión de la configuración del servicio consiste en cómo tomo los componentes de las
relaciones y las dependencias entre sí con el fin de entregar un servicio de TI de extremo a extremo. Por
ejemplo, si el servicio que está entregando es el correo electrónico, no sé si la mayoría de la gente sabe
esto, pero detrás de las escenas hay múltiples componentes que residen en el correo electrónico. El correo
electrónico no es sólo una aplicación, sino un servicio integral. Forma parte de una aplicación, pero además
reside en un servidor. Necesita que las comunicaciones se entreguen y que la información se almacene en
la nube, por ejemplo. Es algo que se gestiona dentro de un centro de datos y hay seguridad implicada en su
administración. Y todos estos componentes pueden ser diagramados. Puede ser administrado por un
equipo dedicado a la gestión de la configuración. Su trabajo es hacer un descubrimiento de todos los
componentes y aprender sobre cómo esos componentes se relacionan entre sí para que esos
componentes puedan estar disponibles para los usuarios y las partes interesadas. La gestión de la
configuración incluye en realidad un conjunto de actividades. Eso podría ser mucho trabajo para el equipo
que tiene que gestionar todos estos componentes.

En realidad, puede haber miles de componentes de TI que una organización de TI tiene que evaluar,
identificar y seguir. También forma parte de la gestión del inventario. Pero la gestión del inventario
es sólo identificar lo que tienes, mientras que la gestión de la configuración es identificar cómo los
componentes se relacionan entre sí. Por lo tanto, a efectos de pruebas, se puede probar un término
llamado elemento de configuración. Un elemento de configuración es cualquier componente que
debe gestionarse para prestar un servicio de TI. Por lo tanto, hay múltiples componentes para la
prestación de servicios de extremo a extremo. Estos componentes pueden consistir en software,
hardware, servidores, routers, switches, herramientas, dispositivos de comunicación, todos ellos se
consideran elementos de configuración separados. Todos ellos necesitan ser inventariados y todos
ellos necesitan entender las dependencias entre ellos, porque si un servicio de correo electrónico se
cae, el servidor de correo electrónico es probablemente afectado y usted quiere identificar si usted
tiene alguna redundancia o conmutación por error, puede ser necesario plantear esta cuestión a los
directores financieros de la organización porque no quieres tener un solo punto de fallo. Quieres
tener alguna copia de seguridad. Así que este equipo utiliza herramientas para evaluar las
dependencias y las relaciones dentro del entorno, de modo que podamos ver cómo afectará al
servicio de extremo a extremo. Otros CIs incluyen el hardware, las redes y los edificios.
Cualquier elemento de configuración que afecte a la prestación de un servicio de TI debe ser gestionado.
Todos estos componentes informáticos o elementos de configuración deben gestionarse en algún tipo de
base de datos que no tiene que ser una herramienta compleja. De hecho, se puede utilizar Excel para esta
base de datos. Pero todos estos componentes necesitan ser gestionados.
MÓDULO 7.9
Prácticas de gestión de servicios, La mesa de servicio

La mesa de servicio es realmente crítica en la versión cuatro de ITIL, porque la mesa de servicio es en
realidad un grupo de personas que captan la demanda de tickets de incidencias y tickets de solicitudes
de servicio. ¿Cuál es la diferencia entre la mesa de servicio y la gestión de incidencias? Bueno, la mesa de
servicio es en realidad un grupo funcional. Es el personal. La gestión de incidencias es en realidad el
conjunto de pasos que utilizan.

A efectos de prueba, sepa que el servicio de atención al cliente es el único punto de contacto en el que
captamos la demanda de problemas de nuestros usuarios. Los usuarios llamarán o enviarán un correo
electrónico y el técnico responderá a la demanda utilizando algún tipo de herramienta de emisión de
tickets, la herramienta de emisión de tickets de problemas. El objetivo o el trabajo de la mesa de servicio
es comunicarse eficazmente con los usuarios en relación con los incidentes y las consultas para resolver
los problemas. Los técnicos del servicio de atención al cliente tienen que estar formados en cómo atender
a las personas que llaman y tener buenas habilidades de atención al cliente. Pero para las pruebas,
también deben ser conscientes de lo que hace la empresa como organización. A veces los usuarios llaman
con problemas y no se entiende el panorama general. Pero ese es el trabajo del técnico, entender cómo
se relaciona el problema con el panorama general de la empresa y la organización en su conjunto. Por
supuesto, las habilidades blandas y de atención al cliente son extremadamente importantes, pero hay que
saber cómo afecta ese servicio al usuario de la empresa. Los usuarios pueden responder al servicio de la
mesa de servicio llamando, acudiendo a pie, enviando un correo electrónico, y también se puede chatear
con los usuarios. Aunque sabemos que la mesa de servicio está formada por un grupo de personas,
también se trata de las herramientas que utilizan. Estas herramientas ayudan a tomar esas llamadas de
tickets de problemas y tal vez volver y revisar esos tickets para mejorarlos. Hay múltiples tecnologías que
podemos utilizar en el servicio de atención al cliente. Por ejemplo, herramientas de control y supervisión,
herramientas de acceso remoto, para que podamos entrar en los escritorios de los usuarios y ver lo que
están experimentando. Podemos grabar algunas de las llamadas para la formación. Podemos utilizar una
base de datos de conocimientos para ver la resolución de llamadas anteriores y así poder hacer algún tipo
de comparación de incidentes. El personal de soporte humano del servicio de la mesa de servicio también
se utiliza para escalar y dirigir los tickets al equipo de gestión de problemas o al equipo funcional
especializado para obtener apoyo adicional en la gestión de problemas. A modo de prueba, es posible que
se le pregunte por los tres tipos diferentes de mesa de servicios. Estos incluyen tener una mesa de
servicio centralizada, tal vez en algún área geográfica diferente, usted podría tener una mesa de servicio
local que se encuentra en la misma ubicación física que sus usuarios y también podría tener técnicos que
trabajan en casa en un entorno virtual remoto. Todos los problemas de los usuarios deben resolverse en
esos tickets. Después de que el ticket de la incidencia se registre en el servicio de atención al cliente, a
veces, se envían encuestas a los usuarios para que poder recoger sus opiniones, esos comentarios y esas
encuestas se utilizan para la mejora continua.

La práctica de la gestión del nivel de servicio es una práctica fundamental porque en ella se habla con los
clientes y consumidores sobre sus expectativas. Hay que hablar de sus expectativas para saber cuáles son
sus objetivos, cuáles son sus expectativas en cuanto al rendimiento del servicio. Cómo queremos
prestarles el servicio como consumidores, como receptores, tu trabajo como proveedor de servicios de TI y
que estás prestando servicios de TI, tienes que conocer los resultados y los objetivos de ese servicio por
cada servicio. Esos objetivos deben registrarse en algún tipo de documento. A ese documento lo
llamamos acuerdo de nivel de servicio. Esta práctica consiste en tener un enlace o un gestor que
interactúe con los clientes directamente, ya sea cara a cara o por teléfono. Les preguntan: "¿Cuál es su
expectativa sobre el tiempo de actividad y la disponibilidad de un servicio individual?". Les preguntarán
servicio por servicio. Entonces registraremos las métricas y esas métricas se parecerán a que el servicio
tiene que estar activo 24 por 7, cinco días a la semana o siete días a la semana, tal vez 23 horas al día.
Quizá de nueve a cinco de la tarde o de nueve de la mañana a nueve de la tarde. Esos niveles de servicio
deben ser capturados y esa información se entrega a la gente de la mesa de servicio. Así, cuando están
supervisando y tomando tickets de los usuarios, ya han discutido con el cliente cuál es la expectativa de los
servicios. Si un servicio se cae y el acuerdo de nivel de servicio dice que ese servicio tiene que estar
arreglado en una o dos horas, está documentado en alguna parte. Ese acuerdo de nivel de servicio para
fines de prueba es en realidad el documento que almacena el acuerdo entre el cliente y el proveedor de
servicios en torno a los niveles esperados de tiempo de actividad y disponibilidad de cada servicio
individual.
MÓDULO 7.10
Prácticas de gestión de servicios, solicitud de servicio, y prácticas de gestión técnica.

La práctica de solicitud de servicio es una práctica que tiene lugar en la mesa de servicio. Es una de esas
áreas que está específicamente diseñada para que los usuarios llamen al servicio atención cliente y hagan
preguntas. Hacer preguntas sobre la funcionalidad, pedir algunas solicitudes preaprobadas o tal vez hacer
un cumplido y o una queja. Entonces, ¿cuál es la definición de una solicitud de servicio? Son peticiones de
los usuarios que se inician en la mesa de servicio y que forman parte de la prestación normal de
servicios, estas peticiones han sido preaprobadas. Y, de hecho, las autoridades de cambio han mirado y
han dicho que son llamadas de bajo nivel, de bajo riesgo, y la mesa de servicios puede responder a este
tipo de llamadas sin escalarlas a otros equipos.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre una solicitud de servicio y una solicitud de cambio? Bueno, para
propósitos de prueba, cuando un usuario llama a la mesa de servicio, y necesita que se modifique algo en
un servicio que afecta a todo el servicio para las masas, y ese es un componente de servicio que ya está
vivo en el entorno, y quiere una modificación en él, esa solicitud necesita aprobación.

Así que, a diferencia de una solicitud de cambio, una solicitud de servicio ha sido previamente acordada
y aprobada, y la gente de la mesa de servicio puede responder, pero una solicitud de modificación
necesita ser examinada por otro órgano de autorización y necesita ser justificada. Y esa es la diferencia
entre una modificación del servicio que afectará a todo el mundo y una solicitud que afectará a un
usuario individual.

Todas las solicitudes de servicio se registran en la mesa de servicio, y de nuevo son llamadas de bajo nivel y
bajo riesgo preaprobadas, que incluso pueden ser felicitaciones o quejas. Las solicitudes han sido
aprobadas previamente, ya han sido examinadas y por eso las llamamos estándar. Estas solicitudes
estándar y o cambios estándar porque no uso ese término indistintamente en esta área en particular. Se
han etiquetado como un ticket que la gente del servicio de atención al cliente puede seguir y resolver por
sí misma. No es necesario que lo envíen a otra autoridad para que lo apruebe. Ya han sido preaprobados.
De nuevo, no son incidentes, no son problemas, no son fallos, no son interrupciones. Básicamente son
preguntas en las que se pide algún tipo de información, tal vez en forma de "walk me through" o
relacionada con la funcionalidad. Tenemos pasos definidos para el seguimiento de las solicitudes de
servicio, y los anotamos y registramos, y los utilizamos con fines de formación. Si vemos una llamada de
solicitud de servicio que se ha repetido una y otra vez en el servicio de atención al cliente, a veces los
técnicos del servicio de atención al cliente registran esas solicitudes como FAQ o preguntas frecuentes
porque las ven muy a menudo. Y pueden convertirlas en experiencias de autoayuda estandarizadas y
utilizar algún tipo de herramienta automatizada como la herramienta de restablecimiento de contraseñas.
Así que se considera una solicitud de servicio porque está preaprobada, es de bajo riesgo, es preestándar y
los usuarios pueden ayudarse a sí mismos. Por lo tanto, es necesario registrar estas solicitudes además de
otros tickets como problemas, incidentes y tickets de cambio.

Para el examen de certificación ITIL 4 foundation, sólo se evaluará una práctica de gestión técnica y es la
gestión de la implementación. Pero hay otras y se hablará de las otras prácticas cuando se realicen los
cursos intermedios. Pero para nuestros propósitos en el examen de fundamentos, sólo cubriremos el
despliegue. Está bajo el paraguas de la gestión técnica porque aquí es donde tocamos el entorno de
producción en vivo. Podemos añadir al entorno y probar o eliminar algunos componentes o dispositivos
que afectan a toda la empresa. Por lo tanto, hay una diferencia entre la gestión del despliegue y la gestión
de la liberación. La gestión de versiones consiste en hacer que los componentes estén disponibles, pero
la gestión del despliegue consiste en hacer que esos componentes estén vivos y listos para su uso. Por lo
tanto, ponerlos a disposición significaría moverlos a algún servidor de red y que estén allí listos para ser
retirados o movidos al escritorio. Con la gestión del despliegue, no sólo están disponibles, sino que ahora
se utilizan. Por lo tanto, se están convirtiendo en algo vivo. Por lo tanto, la palabra clave aquí para el
examen es mover los componentes al entorno vivo. Así que, por favor, conoce la diferencia entre el
despliegue y la liberación. La liberación era hacer que los componentes estuvieran disponibles, el
despliegue es la actividad de mover los componentes al entorno vivo o a un entorno de prueba, y
hacerlos útiles para que la gente los aproveche.

El lanzamiento es hacer que los componentes estén disponibles, el despliegue es la actividad de mover los
componentes al entorno en vivo o a un entorno de prueba, y hacerlos útiles para que la gente los
aproveche. Hay una variedad de enfoques de despliegue que se puede utilizar, donde se puede mover
todos los componentes a los escritorios al mismo tiempo a todo el mundo, que se considera big bang, o en
fases, con un despliegue a ciertos grupos a la vez. Tal vez el primer piso del edificio o la parte de la Costa
Este del país, y hay una entrega continua, donde estas actividades se llevan a cabo detrás de las escenas, ni
siquiera se sabe de ella, es bastante oculto. Pero el equipo de operaciones técnicas hará que esos
componentes sean accesibles a través de tu portátil o de tu ordenador de sobremesa o de tu teléfono
móvil, y en realidad no tienes que hacer nada. Hay una actividad en la que los componentes se trasladarán
al entorno en vivo y usted retirará esas aplicaciones o esos servicios cuando esté listo para utilizarlos. Por
lo tanto, tenga en cuenta para fines de prueba que la gestión del despliegue se trata de mover los
componentes a los entornos en vivo y de prueba.

En la revisión, hemos discutido una variedad de prácticas de gestión, 15 en total. Todas esas prácticas se
utilizan dentro del sistema de valores del servicio. El examen de fundamentos cubrirá las prácticas de
gestión general, las prácticas de gestión de servicios y las prácticas de gestión técnica. Por favor,
familiarícese con las 15, además de la variedad de términos que hemos cubierto también. Gracias por
unirse al curso, espero que haya disfrutado del material.
Module 8
Revisión del curso ITIL 4

Bienvenido al repaso del curso ITIL 4, preparación para el examen, módulo 8. Como preparación para el
examen de certificación de fundamentos de ITIL 4, cubriremos brevemente lo que hemos hablado en los
siete módulos anteriores del curso. Repasaremos algunos consejos adicionales para el examen y
hablaremos de las herramientas y los recursos proporcionados en el curso.

En el repaso, hablamos del sistema de valores del servicio, abreviado SVS. Esta es el área funcional
principal en torno a la cual se construye ITIL 4. Dentro del sistema de valor del servicio, discutimos cinco
subcomponentes que se encuentran bajo el sistema de valor del servicio. También cubrimos los conceptos
clave de la gestión de servicios. Hubo varios términos como, ¿qué es un servicio? ¿Qué es la gestión de
servicios? ¿Qué es el riesgo, la utilidad, la garantía y el valor? Todos los conceptos clave están en los
módulos del curso y también en el glosario. Hablamos de la cadena de valor del servicio, abreviada VCS. La
cadena de valor del servicio tiene seis subcomponentes dentro de ella. La cadena de valor de los servicios
se utiliza para producir productos y servicios que tienen valor añadido. Hablamos de las cuatro
dimensiones de la gestión de servicios: socios, organización y personas, información y tecnología, flujos de
valor y procesos. Las cuatro dimensiones pueden ayudar en la prestación de servicios. También hablamos
de los siete principios rectores, que son el enfoque ético. Todo el mundo dentro de la organización que se
ve afectado por los servicios de TI debería considerar el uso de los principios rectores para desplegar los
servicios y productos de TI. También cubrimos las prácticas de ITIL. Había 15 prácticas diferentes en tres
categorías distintas. Prácticas generales, prácticas de gestión de servicios y una práctica de gestión técnica
que era el despliegue. También cubrimos conceptos y términos clave adicionales para crear valor dentro de
los servicios que complementan los conceptos clave de la gestión de servicios. Algunos consejos para el
examen. Recuerde que la tecnología no resuelve todos los problemas. Intente responder a las preguntas
desde una perspectiva de negocio, y piense en el coste impuesto y en el coste reducido mediante el uso del
marco de mejores prácticas de ITIL 4. Como en la mayoría de los exámenes de opción múltiple, recuerde
leer la pregunta lentamente. Dispone de una hora para realizar el examen de certificación ITIL 4. Hay 40
preguntas. Por favor, intente asegurarse de que no pasa las preguntas porque hay pistas en las mismas. Si
no puedes responder a la pregunta en la primera vuelta, por favor, sáltatela. Pasa a otras preguntas y
vuelve a esa pregunta y sométela antes de cerrar el examen. De nuevo, busca las palabras clave en las
preguntas del examen, las palabras que están en mayúsculas y las que no, porque puede que no te des
cuenta si vas demasiado rápido por el examen. Intenta también utilizar el proceso de eliminación para
reducir las posibles respuestas a dos. Una vez que lo reduzcas a dos opciones, selecciona la mejor
respuesta al 100%. A lo largo del curso, se proporcionaron múltiples herramientas y recursos. Repasemos
lo que se incluyó en el curso. Hablamos de consultar el sitio web de Axelos para obtener información
adicional útil. La información en el sitio web de Axelos habla de certificaciones adicionales con respecto a
las mejores prácticas, más certificaciones fuera de ITIL en realidad. Ahora bien, si quieres descargar la
aplicación móvil de Axelos, recuerda que esa aplicación móvil no es gratuita, tiene un coste incluido. Hay
muchas otras aplicaciones móviles gratuitas de preparación para el examen ITIL 4 que puedes descargar
para hacer varias preguntas y practicar tus conocimientos y poner a prueba tus conocimientos en estas
aplicaciones móviles, y están en Android y iPhones desde la Play Store. Recuerda, intenta descargar las
apps que son gratuitas, no las que tienes que pagar. También hablamos del temario. Lo proporcionamos
como un recurso y eso proporciona orientación en torno a los términos y conceptos de ITIL en la
preparación para el examen y cuánto peso se proporciona en cada módulo que verás aparecer como
preguntas del examen. También proporcionamos una copia del glosario de ITIL 4, que incluye términos y
definiciones para que puedas repasar también como herramienta de estudio. Intenta hacer los dos
exámenes de muestra si puedes. Son de una hora cada uno, 40 preguntas, y consigue una puntuación del
65 por ciento o superior para aprobar los exámenes de muestra antes de programar el examen real, y
revisa los razonamientos de las claves de respuesta que te ayudarán a estudiar y a entender mejor por qué
la respuesta es la que es. No te olvides de las lecturas del curso incluidas en cada módulo del curso con una
información adicional diferente y la claridad en algunos de los temas discutidos de los expertos de la
industria.

Esta es una página del programa del curso proporcionada como recurso producido por la organización
Axelos. El examen es a libro cerrado. Tiene una duración de 60 minutos. Hay 40 preguntas en el examen.
Hay que aprobar acertando al menos 26 de las preguntas. Puedes equivocarte en 14 preguntas y aun así
aprobar el examen. Se centra en los niveles 1 y 2 de Bloom. El nivel 1 de Bloom consiste en recordar
información. El nivel 2 de Bloom es la comprensión de conceptos, y los tipos de preguntas son de opción
múltiple. Estamos al final del curso. Por favor, recuerda de nuevo repasar el programa de estudios para
que tengas una idea del tipo de peso que se le da a cada módulo del curso que se te evaluará en el
examen. El curso es para darle una introducción a los términos y conceptos de ITIL. No se debe utilizar para
aplicar ITIL en su organización sin tomar cursos intermedios adicionales. El examen es administrado por
una organización llamada Peoplecert, y usted puede ir a su sitio web para programar el examen. Le
agradecemos su participación en este curso. Gracias por asistir y buena suerte.