51.

LA EVALUACIÓN ANUAL DE LOS EFECTOS PRODUCIDOS EN LOS

PRINCIPALES TARGETS PERMITE REDIAGNOSTICAR Y DEFINIR CON
PRECISIÓN LOS CAMBIOS A INTRODUCIR

Es imprescindible controlar, corregir o bien actualizar permanentemente el

rumbo fijado por el Plan Estratégico de Comunicaciones. Esta es una tarea
que debe realizarse en todos los momentos posibles. No obstante, existe un
requerimiento básico anual de Rediagnóstico Estratégico, a partir del cual
guiar toda la tarea del Área de Comunicaciones en el corto y largo plazo.

Este Rediagnóstico debe ser diseñado en función de la performance

alcanzada por las Metas Operativas, esto es, eliminar las que se hayan
cristalizado, rectificar las que hayan dado lugar a algún tipo de desvío y crear
otras nuevas para dar respuesta a los cambios producidos tanto en el
contexto empresario como en la gestión misma de la empresa.

En otra clave se había hecho referencia a que los Objetivos Corporativos, tanto
Estructurales como de Neutralización, suponen un muy largo plazo que se va
“acortando” con la cristalización de las Metas Operativas de Corto y Mediano Plazo.

Por lo tanto, estas últimas deben estar sujetas a un riguroso control por parte de la
empresa, dado que su evaluación es la que permite ratificar o rectificar la pertinencia
de las respectivas Estrategias Específicas puestas en marcha.

Por su parte, la rapidez de los cambios que operan en el contexto de la empresa

requiere, a su vez, implementar una herramienta de control que permita evaluar la
profundidad de su incidencia en el planeamiento actual, de manera tal de confirmar la
pertinencia de las Metas Operativas fijadas, o de rectificar aquellas que requieran
modificaciones o de enunciar otras que den respuesta a las nuevas creencias
imperantes en el tejido sociocultural.

La información proveniente de estos controles será el pilar sobre el que se asentará el

nuevo Planeamiento Estratégico.

Habida cuenta de ello, se debe instrumentar un plan de investigaciones de Opinión

Pública tan amplio como el que requiera la problemática planteada. Partiendo de esta
premisa, el alcance de la investigación deberá –como mínimo- orientarse a lograr
información sobre los dos grandes públicos de la empresa, el Interno y el Externo.

Esto significa crear un sistema de investigación específico para cada uno. Así, en el
ámbito interno, anualmente deben instrumentarse dos “Barómetros”, uno que dé
cuenta del Clima Interno de la empresa, y otro que permita conocer la Imagen
Corporativa alcanzada entre los RRHH, sus actitudes hacia ella y el grado de
alineamiento y culturización logrado con la tarea de Comunicaciones.
En el ámbito externo, es recomendable también indagar la imagen de la empresa en
dos planos: el primero dirigido a la Opinión Pública en General –y que definimos
genéricamente como “Barómetro de Imagen Corporativa y Actitudes”- y el segundo
tomando en cuenta los Líderes de Opinión o Mandantes.

Si bien el objetivo aquí no es transformar esta clave en un manual de Investigación de

Mercado, es importante profundizar el alcance de estos estudios, razón por la cual
haré una rápida descripción de su operatoria.

1. Ámbito Interno

a) Barómetro de Clima Interno

El Barómetro de Clima interno tiene como objetivo central determinar el grado de

satisfacción alcanzado por los RR.HH. en su vínculo con la empresa y, en un nivel
mas específico, dar respuesta a los siguientes temas (si bien cada empresa ajusta el
estudio a su realidad y a sus objetivos, he aquí los campos de indagación más
corrientes):

 Relaciones Internas Horizontales, esto es, la evaluación de las relaciones entre

pares (equipos/ sectores).

 Relaciones Internas Verticales (Empresa/Colaborador), consideradas éstas en su

vínculo “más global” entre la empresa y el personal.

 Relaciones Internas Verticales (Superior/Subordinado), dimensión

específicamente orientada a medir el nivel alcanzado por las relaciones entre jefes
y empleados.

 Condiciones Laborales, referidas a aspectos concretos de la situación general de

trabajo, tales como las condiciones físicas, los salarios, el desarrollo personal, etc.

 Motivación/ Involucramiento, o sea, evaluación de todos aquellos aspectos

vinculados con el nivel de compromiso puesto en juego.

 Política de Comunicación, para conocer el grado de adhesión al proceso de la

comunicación que la empresa desarrolla.

 Posicionamiento Corporativo, como un control de la pertinencia del/ los

concepto/s definido/s y de los desvíos producidos durante la gestión de
Comunicaciones.

 Imagen de los Directivos/ Management, variable fundamental para conocer el

grado de credibilidad asignado a los mensajes emitidos por el máximo nivel de la
organización.

b) Barómetro de Imagen Corporativa Interna

El Barómetro de Imagen Corporativa Interna, en cambio, tiene como objetivo central
medir la evolución de las distintas dimensiones de la Imagen Corporativa, e ir
observando el nivel de cumplimiento de las principales Metas Operativas que fueron
definidas específicamente para los RR. HH. al enunciarse el Plan Estratégico de
Comunicaciones.

Independientemente de ello, este instrumento de control debe atender a develar el

estado actual de uno de los aspectos más importantes que conforman la estrategia de
la empresa: el nivel de pregnancia e identificación alcanzado por los RR.HH. con la
Ideología de Base, esto es, verificar el nivel de “culturización" alcanzado como
consecuencia de la acción específica implementada sobre la filosofía de la
organización.

2. Ámbito Externo

Como se expresara, en este ámbito también se requiere poner en práctica dos tipos de
investigación independientes.

a) Barómetro de Opinión entre Líderes de Opinión/ Mandantes

Este instrumento, además de permitir el monitoreo del nivel alcanzado por las
distintas dimensiones de imagen de la empresa, cumple una función esencial:
observar las diferencias existentes entre la imagen registrada en este target, la
obtenida en el estudio de Personal Interno y la cristalizada en la Opinión Pública en
general.

Es lógico que exista cierta diferencia entre los resultados obtenidos entre los Líderes
de Opinión y la Opinión Pública. Por encontrarse en un eslabón más próximo a la
empresa dentro de su Sistema de Comunicaciones, los primeros suelen contar con un
nivel de información anticipada sobre la empresa, por lo que suelen conocer más de
ella que la Opinión Pública.

Es relevante conocer el direccionamiento negativo o positivo que tenga esa

información, a fin de introducir los ajustes que sean necesarios.

b) Barómetro de Imagen Externa en Opinión Pública

Este estudio debe proveer información en dos sentidos: uno, en términos del nivel de
imagen de la empresa tal cual se indaga en el resto de los estudios, para poder ser
comparados y operados en consecuencia; y otro, para construir un modelo de análisis
actitudinal que permita ir detectando la “mecánica” de funcionamiento de las grandes
corrientes socioculturales.
Los estudios psicográficos que incorporan el análisis multivariado resultan una
herramienta de alto valor operativo y singular eficiencia para detectar las actitudes
profundas que operan en el tejido social.

Esta potente y sofisticada tecnología permite el procesamiento simultáneo de una

gran cantidad de variables, posibilitando descubrir y definir interpretaciones de
comportamientos psicosociales de profundo valor estratégico para la comunicación.
Y su principal beneficio es el de permitir la cuantificación de un gran cúmulo de
actitudes, algo que parecía imposible hasta no hace mucho tiempo.

El instrumento de medición de la información es el Escalímetro. Este método es el

más idóneo para la medición de actitudes porque, al indagar sobre las distintas áreas
de la sociedad y del individuo, permite crear una “red actitudinal” que, a partir de su
interacción, sugiere hipótesis de cambios profundos.

Este Escalímetro se construye a partir de una afirmación simple y clara sobre algún
tema o cuestión de interés para el estudio, a la cual se le incorpora una escala de
actitudes, por ejemplo, que va desde un máximo nivel de Acuerdo a un máximo nivel
de Desacuerdo, incluyendo por supuesto una alternativa media de “indefinición”, para
aquellos casos en que no se puede optar por una u otra opción (el típico “ni de
acuerdo, ni en desacuerdo”). Para ilustrar mejor el tema de las frases, mencionemos
algunas al azar: “La publicidad de X es atractiva”, “La empresa se preocupa por el
bienestar de sus colaboradores”, “La globalización y la entrada de competidores
extranjeros está amenazando el liderazgo de X en el mercado local”, “La empresa
alienta el trabajo en equipo”, etc.

Como se ve, es importante tener en cuenta que se deben construir tantos Escalímetros
como los que requiera cada problemática específica a analizar. Esto da como
resultado que, dentro de una investigación de estas características, podamos requerir
el armado de varias decenas de Escalímetros.

Durante el procesamiento, la información obtenida es sometida a un tipo de análisis

factorial, denominado “de componentes principales”. La finalidad de este
procedimiento es reducir o agrupar la información en una cantidad limitada de
factores, para a partir de allí realizar en cada uno un análisis de las estructuras
latentes de significación.

Definidos y conceptualizados los factores, se procede a efectuar un nuevo

procesamiento, denominado “Análisis de Clusters”. Éste tiene como objetivo dividir a
los entrevistados en diversos segmentos, en función de un doble requisito: máxima
homogeneidad posible al interior de cada cluster o segmento, y máxima
heterogeneidad posible entre los distintos clusters definidos.

Los perfiles que se obtienen de este análisis son de una extraordinaria riqueza ya que
permiten, agudizando la interpretación de sus similitudes y diferencias, establecer los
lineamientos creativos más aptos para la comunicación con cada target (así, se
favorece un planeamiento de la comunicación anclado en los contenidos y estilos que
nuestros públicos están esperando que utilicemos).

Para ir terminando con esta clave, una última reflexión: es muy importante mantener
la sistematicidad y periodicidad de las mediciones. Una investigación tomada en un
determinado momento, por más valiosa que sea, es un instrumento estático que
muestra una “radiografía” de lo que está sucediendo en el lapso de tiempo
considerado, pero que no tiene capacidad para explicar en profundidad el proceso
global que se está estudiando.

Para dar respuesta a este requerimiento, CICMAS Strategy Group ha lanzado

recientemente una innovadora metodología de investigación, denominada
Diagnóstico Sistemático de Posicionamiento Corporativo (DSPC).

La característica saliente de este estudio “ómnibus” –llamado así por ser realizado en
simultáneo para un grupo limitado de empresas contratantes- es su capacidad para
combinar Research con Estrategia, a partir de la integración de Técnicas Cuali y
Cuantitativas y de un Análisis Semiótico-Estratégico de toda la información relevada
en la etapa de investigación.

El principal objetivo del DSPC consiste en determinar, anualmente, el “Mapping

Corporativo” correspondiente a cada rubro de mercado indagado -bancos, alimentos,
automóviles, tarjetas de crédito, gaseosas, lácteos, etc.-, para a partir de allí detectar
las oportunidades de Reposicionamiento o de Enriquecimiento del Posicionamiento
Corporativo de la marca participante.

Para cumplir con este objetivo, el DSPC trabaja no sólo a partir del procesamiento
“directo” de la información relevada sobre la empresa sino –como se señalara- del
análisis estratégico de dicha información, lo que se hace “cruzándola” con otros
datos obtenidos sobre diversas variables de altísima relevancia actual, tales como:
principales tendencias en estilos de vida, nuevos hábitos de consumo, evolución de
los estilos comunicacionales, corrientes socioculturales emergentes, etc.
La idea es, como se habrá notado, dotar a la empresa de una plataforma de
información actualizada de su sector de negocios y del posicionamiento de las
distintas empresas que operan en él, que le permita diseñar un Plan Estratégico Anual
de Comunicaciones capaz de optimizar de manera sensible su Imagen Corporativa.

En definitiva, a lo que apunta esta Clave es a revalorizar el papel del control

sistemático de la Gestión Corporativa, eliminando la natural tendencia de sus
responsables a monitorear los avances producidos mediante procedimientos intuitivos
y faltos de evidencias empíricas (generalmente traducida en la suposición de que
“vamos bien”).

La implementación de mediciones periódicas y la articulación “uno a uno” de sus

distintos resultados constituyen requisitos indipensables de una gestión profesional y
eficiente de Comunicaciones. En ese sentido, la comparación de las distintas
“radiografías” sacadas anualmente le permitirá a la empresa extraer conclusiones no
sólo ricas y profundas sino, sobre todo, más precisas y operativas, favoreciendo de
este modo la formulación de proyecciones a futuro más ajustadas a la realidad y con
mayores probabilidades de éxito.

Clave relacionada

Nº 16: Un Plan de Comunicaciones Corporativas de Corto y Largo Plazo debe

enunciar Estrategias de Neutralización y alcanzar a todos los targets.