ANALISIS ORGANIZACIONAL 1

¿QUÉ ES UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL?

El Análisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el abordaje y el
tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo con las características de la
misión, de la cultura, de las personas, del trabajo y del contexto externo de cada organización.

Las características del método conducen a profundizar el análisis de situaciones organizacionales,

permitiendo una progresiva inclusión de roles, sectores, niveles jerárquicos y grupos de poder, para
resolver conjuntamente los problemas, con la ayuda de un consultor externo que actúa como
agente de cambio
Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que determinan, directa
o indirectamente el desempeño organizacional.
El Análisis Organizacional es un intento para resolver problemas relacionados con situaciones que
se presentan en una organización.
Este modelo analiza los elementos de la organización, del entorno y de su evolución en el tiempo,
yendo de lo general a lo particular.

Puede servir de base para un diagnóstico de la situación y del funcionamiento de la organización.  

Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los distintos factores del entorno
y reconocer las fuerzas y debilidades de cada uno de los elementos que componen la organización

Se consideraba al hombre prácticamente como una herramienta más, que se sumaba a los demás
mecanismos del sistema. Su coordinación o ajuste se hacía depender de recursos
pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la intrincada complejidad de sus
necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza psicosocial.

Sucesivas teorías pretendieron superar el determinismo de causa-efecto, introduciendo conceptos

nuevos tales como metas, teleología, motivaciones, adaptación al medio ambiente, sistemas
abiertos, etc., más típicos de un pensamiento "sistémico", dinámico e integrador.

¿CÓMO SE HACE?

Para realizar el Análisis Organizacional es conveniente construir una Matriz de Evaluación de

Factores Internos o Endógenos
Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes
de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras, suministra
una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas Funcionales de la Empresa.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al polo interno de la organización, al realizar el análisis de
los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos
a aspectos de prestación del servicio, marketing, financiación y demás aspectos generales de
organización.
Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluación de Factores Internos, son las
siguientes:
a. Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional

b. Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:

 Sin importancia 1

 Muy importante 5
La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una empresa
o área funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben
recibir ponderaciones altas.
Sin importar el numero de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1  a otro alto de 5, siendo 3 el resultado promedio. Los resultados mayores que 3
indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores
que 3 denotan una organización con debilidades internas.

LOS RETOS EMPRESARIALES

Como es bien sabido, estamos en un año muy complicado para las empresas, donde en el orden
local el consumidor tiene un grado superlativo de suspicacia, por tanto, la volatilidad y velocidad
son y serán las características más destacadas. Asimismo, habrá que estar muy atento y vivir el
presente, y aceptar la realidad nos guste o no nos guste.
Igualmente, el mercado está en constante cambio sufriendo un fuerte impacto por una serie de
acontecimientos que combinan los problemas de orden global con los de orden local.
Entonces, vamos considerar algunas de las acciones para tener en cuenta y responder a los retos
empresariales, las mismas se detallan a continuación: 

 Uno de los desafíos más importantes será saber encontrar la forma de retener el talento,
en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria y no dejar de lado
la capacitación, lo que posibilitará una menor rotación del personal.  

 Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo en el

presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su responsabilidad,
unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las necesidades de los clientes
nacionales e internacionales.  

 Otro tema preocupante es la significativa brecha existente entre aprender y hacer, lo que
lleva a que la distancia entre la ignorancia y el conocimiento sea cada vez mayor, por tanto, las
empresas deben ser persistentes en el seguimiento de la capacitación.  

 Se deben desarrollar las propuestas de valor a partir de las necesidades de los clientes, lo

destaco porque es un error muy común en las empresas. De este modo, se deben desarrollar las
ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo.  Así,
estas propuestas de valor serán capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de
crear otros nuevos. 

 En cuanto a acceder al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de

elementos que hacen posible tal gestión y, comprendiendo cómo manejarnos con el nuevo tamaño
del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro siendo una de las
posibilidades la de generar negocios hacia el exterior. Para que la exportación sea viable y luego
sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis previos, ya que
existen ciertas variables controlables desde la empresa (precio, producto, promoción, fuerza de
ventas, cobertura de canales y servicios) y otros no controlables (competencia, mercado,
legislación vigente, tecnología, factores culturales, entre otras).  

 Con relación a los costos, el Costeo ABC determina con precisión los costos y sus
causales, permitiendo adoptar decisiones para mejorar la calidad de los procesos y de los
productos que una empresa lanza al mercado, descubriendo en qué lugar se encuentran los gastos
que pueden ser reducidos o en los que se incurren sin agregar valor para el cliente.  

COMPETITIVIDAD
 La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad
en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación
entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.

EJEMPLO
Una empresa será muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada
debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes que las de sus competidores,
que le permiten obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener
costos de producción menores por unidad de producto.

LA GLOBALIZACION
El origen de la Globalización mundial podemos encontrarlo en el proceso de internacionalización
de la economía, que se viene dando desde la segunda posguerra, entendiendo por
internacionalización de la economía mundial un crecimiento del comercio y
la inversión internacional más rápido que el de la producción mundial. La internacionalización
económica tiene que ver además con la expansión del capitalismo como modo de producción a
nivel mundial.
La globalización es una teoría entre cuyos fines se encuentra la interpretación de los eventos que
actualmente tienen lugar en los campos del desarrollo, la economía mundial, los escenarios
sociales y las influencias culturales y políticas. La globalización es un conjunto de propuestas
teóricas que subrayan especialmente dos grandes tendencias:
  Los sistemas de comunicación mundial.
  Las condiciones económicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de
los recursos financieros y comerciales.

EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de
la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin
de corregir los primeros y aprovechar las oportunidades.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la organización.

Una vez definidas y establecidas nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar
una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como
estructura de la organización como al marco formal o el sistema de comunicación y
autoridad de la organización.
 LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA  
La investigación administrativa es el procedimiento tendiente a determinar o comprobar la
existencia de actos o hechos irregulares o ilícitos dentro del servicio o que lo afecten directamente aún siendo
extraña a él ya la individualización de los responsables

Por lo expuesto los elementos caracterizantes de la investigación administrativa son:

1.    La determinación o comprobación de actos o hechos irregulares acaecidos dentro o fuera del
servicio, pero que lo afecten directamente
2.     Individualizar a los responsables
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL I
Organización.- Definición
Es la distribución formal de los empleados dentro de una organización. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura organizacional participan en el diseño organizacional, este
involucra decisiones sobre seis elementos claves.
1.    Especialización del trabajo
2.    Departamentalización
3.    Cadena de mando
4.    Amplitud de control
5.    Centralización y descentralización
6.    Formalización
Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que
puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas
seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u
objetivo.
La buena organización realiza específicamente para la empresa lo siguiente:
a. Facilita la administración

b. Puede facilitar el crecimiento y la diversificación

c. Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología

d. Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador

e. Estimula el esfuerzo creador

 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan. Aquella
estructura de la organización es un esqueleto en el que se puede visualizar las unidades orgánicas
y sus relaciones de interdependencia

METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las organizaciones.

a.    El proyecto de la organización

Desde el punto de vista lógico, en el proceso de constitución de una organización, el proyecto está
primero.
Toda organización encierra una idea, referida a la satisfacción de necesidades y expectativas de
una clientela externa y de esta manera también satisfacer necesidades de sus propios miembros.
Dicha idea constituye el aspecto más general y abstracto que sustenta y fundamenta la existencia
de una organización.
Sus componentes se van transformando -progresivamente- a través de distintas etapas, primero en
un proyecto y luego en un plan de acción.
Una organización no sólo necesita contar con un buen proyecto, sino que éste, para transformarse
en un plan de acción, requiere ser traducido en objetivos, metas, políticas, estrategias y programas.
Las políticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que señalan un canal y una
dirección para el cumplimiento de las metas.

b.    La estructura organizativa

Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de roles oficialmente

sancionados, que se expresa a través del organigrama, y de la definición de funciones y
responsabilidades.
Cuando el proyecto organizacional está suficientemente clarificado, corresponde que éste sea
asignado -a través de la definición de responsabilidades diferenciales- a los distintos miembros que
componen la organización.
Ante una determinada situación en una organización, coexisten cuatro tipos distintos de estructuras
organizativas:
 a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles, conductas y relaciones
prescriptas, expresadas a través del organigrama y del manual de organización.
b) la estructura presunta, que cada integrante de la organización elabora implícitamente en función
de sus propios supuestos y percepciones.
c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que puede ser inferida a través de
un análisis sistemático de la dinámica de la organización.
d) la estructura requerida, que es aquella que sería necesaria para cumplir la misión de la
organización con la mayor eficacia y eficiencia.

c.    La integración psicosocial

Esta dimensión del análisis está vinculada al plano de las relaciones interpersonales.
Abarca un eje vertical (las relaciones jerárquicas), y uno horizontal (las relaciones entre pares).
Aún estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir problemas
provenientes de conflictos interpersonales. Estos pueden incidir en el grado de cohesión,
integración, espíritu de cuerpo y, en última instancia, en el rendimiento de las personas en la
organización.
Suele observarse con mucha frecuencia la remisión espontánea de conflictos interpersonales a
partir de la clarificación de los objetivos y de la estructura. Esto es así porque el proyecto, los
objetivos, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y
grupal.

d.    Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfacción y la realización de los

miembros de una organización.
El tratamiento que perciben las personas por parte de la organización condiciona su vínculo con
ésta y resulta determinante de su identificación y compromiso con la tarea.
Entre los factores contemplados en la percepción de las condiciones de trabajo se destacan:

1.    el salario
2.    la tarea y la posibilidad de desarrollo y realización personal que ésta brinda.
3.    las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen
4.    las oportunidades de participar
5.    la calidad de los lugares de trabajo, etc.

Las condiciones de trabajo apuntan a la contención de las ansiedades vinculadas con la

satisfacción laboral, la seguridad y las expectativas de trato equitativo, que tienen los miembros de
toda organización.

e.    El sistema político

Toda organización posee un sistema de autoridad que se vincula a la conducción, distribución,

coordinación y control de las tareas.
En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos representativo que se organiza
espontáneamente a través de la conformación de grupos significativos de poder.
Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, están correlacionados con los niveles
jerárquicos de la estructura.
Como resultado de la interacción entre el sistema político y la estructura sancionada de cargos, se
produce una variedad de efectos que inciden en el rumbo de la organización.
Allí donde se conforme una organización, surgirá rápidamente un sistema político, que operará en
forma paralela a la estructura de autoridad establecida oficialmente.

f.     El contexto

El contexto tiene una importante incidencia en la dinámica interna de las organizaciones.

 La relación de intercambio dinámico que se da entre la organización y el contexto y permite
discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo de la organización.
Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un impacto desorganizador
severo, desorientan, aportan sensación de catástrofe. Los miembros reaccionan frente a la ruptura
de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro.
Una vez superados los duelos por lo que cambió y ya no existe, se refuerza el reconocimiento de la
nueva realidad, la revisión de los esquemas previos y la adaptación a las nuevas condiciones.

Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta

su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se
tiene de ella.

Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través

de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural.

Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener

un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no
escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.

La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultaría, en un

diseño estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el
que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el
mismo.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos

esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias,
percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las
organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología;
información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión
oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así
como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son
de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no
siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto socio
psicológico a nivel individual y grupal.

Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia

del conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización
son las siguientes:

 Lograr un cambio más duradero en la organización

 Crear la necesidad de mejorar la organización
 Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del
autoconocimiento.
 Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de
nuevas habilidades
 Lograr mayor control de los recursos y organización integral
 Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y
búsqueda de soluciones creativas
 Mejorar el trabajo individual y grupal
 Crear capacidad de autodiagnóstico y auto diseño de la estrategia
empresarial.

Este tipo de estudio tiene como fin la búsqueda de mejoras

organizacionales en correspondencia con la Visión proyectada, por lo que el
mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en
la organización.

Lo anterior requiere tener en cuenta las sugerencias siguientes:

 Contar con una alta dirección que sean modelos positivos (marcan
conductas)
 Crear o reemplazar ritos, hábitos
 Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los
valores nuevos deseados.
 Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los
valores deseados, como sostén de la visión.
 Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten
los nuevos valores.
 Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de
estricto cumplimiento.
 Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de
empleados.
 Trabajar con consenso por medio de la participación, clima de
confianza, compromiso.

Proceso para el diagnóstico cultural

Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordan el
examen, de la cultura organizacional, en su mayoría no existe coincidencia
en los procesos e instrumentos, para la obtención de la información, ya que
se utilizan diferentes vías, así como que no se indican procedimientos que
describan los pasos a realizar, sólo se señalan los elementos a tener en
cuenta por el investigador.
 E l hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para
el estudio de la cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el
tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos
que se analizan son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porque los
procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la
experiencia continuada.

La reflexión sobre las diferentes formas de realizar los diagnósticos de la

cultura organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y
organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultoría derivaron en el
diseño de las Indicaciones Metodológicas [1] que aquí se presentan, las
mismas están concebidas sobre las premisas metodológicas siguientes:

 La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los

elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg
Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y
en su relación con el resto de los componentes de la organización.
 El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de
consultoría de procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo
Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el
Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado
sea más duradero. Esto no quita que puedan realizarse dentro de otros
tipos de procesos con este fin.
 El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo
debe estar convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo
que va a revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y
en los resultados a lograr en el ámbito organizacional.
 La implicación del personal de la organización en el estudio de la
cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido
a la comprensión de los complejos procesos que se dan en las
organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las
mismas. La experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a
desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les
sirve a su vez, a su realización personal y a los objetivos de la organización.
 Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda
decidir que alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista,
deberá estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es
sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer
errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura,
el realizar este tipo de análisis sin que se tenga claridad en el tema, el que
no sé este convencido de la necesidad de cambio, y que no se esté
preparado para conocer alguna información.
 Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la
comprensión de la propuesta, sino para la aplicación efectiva de las
mismas.

Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos
van, de lo más general a lo particular y la adaptación que pude realizarse
está dada, en la forma en que se realicen las actividades para la búsqueda
de información y no en la alteración de sus pasos o en desestimar algunos
de ellos.

Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada

situación organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se
emplearan de acuerdo a las consideraciones del consultor o investigador,
para lo cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar
y que sean más acordes a lo que él va percibiendo en la organización.

En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones

generales de los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se
enriquecen en la medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de
estudio.

En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas

esperadas con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia
en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con
otros objetos de medición y de la validación estadística de las percepciones
compartidas que se obtengan.

Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso

siguiente:

 Pre-análisis de la Organización.
 Estudio de la Organización en su Entorno.
 Estudio Organizativo Jerárquico – Productivo/servicio de la
Organización.
 Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales
Flujos informativos.
 Caracterización de los trabajadores.
 Caracterización del Consejo de Dirección.
 Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
 Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado
Organizacional.
 Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura
Deseada.
 Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional
se detalla con relación a: objetivos, actividad a realizar y resultados, en este
último, debe leerse en lo adelante como implícito que incluye: Evaluación de
la manifestación de la esencia en los aspectos estudiados, interrelaciones
coherentes o no, con otros objetos de medición. Validación estadística de
las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en cada fase
por reiterativo.

1 – El Pre-análisis de la Organización

Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos

y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y
fracasos, etc.

Actividad a realizar.

 Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados

financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia,
otras.
 Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización,
superiores jerárquicos de la misma, otras.
 Observaciones generales a la organización en funcionamiento.
 Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos,
grabaciones, etc.

Resultados a obtener.

Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados

productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de
locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte,
productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a
la que pertenece, otros datos de interés.

2 – Estudio de la Organización en su Entorno

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización

en su interacción con el entorno.

Actividades a realizar.

 Reuniones de grupos.
 Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
 Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos
legales que definen las relaciones entre organizaciones.
 Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros,
facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de
salida de almacenes, artículos, documentos.
 Listado de clientes y suministradores.
 Visita a clientes y suministradores.
 Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
 Entrenamientos programados.
 Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.
 Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como
las Tormentas de Ideas, u otras con tales fines.

Resultados a obtener.

Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades

subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos
que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores,
etc.

3 – Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la

Organización

Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización,

cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima
utilizada, innovación, etc.

Actividades a realizar:

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 Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de

Consejo de Dirección, Departamentales, otras.
 Consulta a anuales, documentos de organización, informes
estadísticos y contables, organigramas, etc.
 Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo,
de descanso, etc.
 Visitas a las áreas de trabajo.
 Facilitación de reuniones de trabajo.
 Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en
grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de
colores, matrices, otras.
 Resultados a obtener.

Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y

trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos
de la Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología
utilizada, principales materia primas innovación, etc.

4 – Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los

Principales Flujos Informativos y otras

Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la

organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el
funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus
Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.

Actividades a realizar.

 Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades

relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo
se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las
normas y costumbres.
 Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.
 Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
 Facilitación de reuniones de trabajo.
 Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y
dificultades en los mismos.
 Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad.
 Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en
grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de
colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización.

Disciplina laboral.

 Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.

 Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
 Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.
 Desarrollo de las reuniones, su organización la participación,
duración, y conducción.

5 – Caracterización de los Trabajadores:

 Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración,
conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir,
existencias de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar.

 Vistas a las áreas de trabajo.

 Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
 Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas
de reflejo sociogramas, etc.
 Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales
que se realicen.

Resultados a obtener.

 Caracterización de los trabajadores

6 – Caracterización de los Directivos:

Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras

características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad,
motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección,
cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de
problemas, la delegación de autoridad.

Actividades a realizar.

 Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

 Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas
de reflejo, entrevistas, etc.
 Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales
que se realicen.
 Observación de reuniones.
 Procesamiento de información, análisis de resultado.

Resultados a obtener.

 Caracterización de los dirigentes de la organización.

7 – Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede

hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral.
 Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se
retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.

Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e
implícito)

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del

Consultor, dada las condiciones de la Organización, previa coordinación con
la Dirección de esta.

8 – Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado

Organizacional

Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la

organización mediante los criterios siguiente:

1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integración
5. Creatividad
6. Recursos

Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros [2].

1. ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para

qué existimos? ¿Cuál es la Misión de nuestra empresa?
2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?
3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido
hasta hoy, etc.?
4. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el
mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc.
Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo,
fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas valores,
etc.
5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones,
comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.
6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios,
tecnología, , importación, exportación , investigación y desarrollo de nuevos
productos, etc.
7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus
recursos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones,
equipos.
8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más
distante?
9. ¿Cuáles son nuestros objetivos?
10. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11. ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?
12. ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones
internas y externas?
13. ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?
14. ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y
restricciones que tenemos?
15. ¿Existe el volumen de información requerido?
16. ¿Qué hacemos con la información que disponemos?
17. ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?
18. ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar
insatisfacciones, frustraciones, etc.?
19. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma
de decisiones?
20. ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a
sugerencias innovadoras?
21. ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la
autoridad, la critica las sanciones?
22. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los
hay?,
23. ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?
24. ¿Se estimula el estudio y la investigación?
25. ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?
26. ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal
dirigente?
27. ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los
trabajadores?
28. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
29. ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de
modificar?
30. ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas?
¿Predomina el formalismo?
31. ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema
técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)?
32. ¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?
33. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva?
34. ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos
importantes dentro de la empresa?
35. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la
evaluación de situaciones?
36. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y
descendente), y horizontal?
37. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
38. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas
o las personas?
39. ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre
los dirigentes, entre estos y los trabajadores?
40. ¿Las reuniones son eficaces?

9 – Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura

Deseada

El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No

se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni
se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la
congruencia de ambas.

Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar
una declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira
la empresa, tener en el futuro.

Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y

comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a

continuación:

1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el

grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la
organización alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas
que deben existir.
2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados
que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino
compartidos por todo el personal de la organización.
3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales
dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo
se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de
producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los
resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales
formales e informales de transmisión de hábitos.
4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se
incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento.
Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el
proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.
5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la
organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y
horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia,
cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.
6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de
decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos,
autonomía, cómo expresar el poder, etc.

En esta fase se utilizan determinadas técnicas las que se clasifican en tres

grupos las más usadas son las siguientes:

 a emplear para generar, captar y procesar información.

 relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos.
 socio psicológicas.

El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de

la captación de información, por ello es un factor que debe planearse con
integridad.

Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones

vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones,
estados y balances, análisis económico-financieros, estadísticas y sus
análisis.

Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para

solucionar la técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo,
lo que permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-
técnicos sobre los cuales priorizar.

Resultados de la aplicación

A continuación se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la

cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreció elementos
significativos para los planes de acción a desarrollar por esta organización.

A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres

fases del proceso, estos son: el Diagnóstico Cultural, el Análisis del
Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional y
Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.

El estudio tiene la característica de que al realizarse dentro de un proceso

de consultoría se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que
implica acciones que modifican comportamientos y habilidades en función
del mejoramiento de la actividad empresarial.
Para obtener la información requerida siguiendo las Indicaciones
Metodológicas para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones
y se aplican diferentes técnicas y métodos entre ellos: entrevistas,
encuestas, tormenta de ideas, revisión de documentos como la ficha de la
empresa – contentiva de los datos generales de ésta – informes, plantilla,
funciones, datos productivos, entre otros, así como se prevén acciones
informales complementarías para completar marcos muéstrales.

El estudio de la cultura resultó complejo ya que comenzó con una estructura

organizativa y continuo con otra, (para su diseño se utilizó una metodología
con métodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un
cambio de director lo que resultó una experiencia muy interesante.

Se hicieron visitas a las diferentes áreas de la Empresa, se ofreció una

explicación del trabajo en cada una de ellas y se conversó con los
trabajadores y jefes, se realizaron sesiones de trabajo en grupo donde se
aplicaron diferentes técnicas que permitieron obtener la información
requerida. La participación de los trabajadores en diferentes acciones del
proceso influyó de forma positiva en los resultados.

Con todos los resultados de las técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso

material de hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador
de 27 cuartillas elaborado para la confrontación con el Director de la
Empresa.

Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero

consideró no adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su
reciente acceso al cargo ya que este Informe contenía muchas valoraciones
negativas -aunque objetivas- que entendió no oportuno compartir en una
publicación única que pudiera resultarle agresiva u oportunista al
sentimiento de los propios miembros del Consejo de Dirección que se
mantenían en los cargos.

De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en

sesiones de trabajo con los miembros del Consejo y en algunos casos que
así lo requería con los trabajadores.

Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse

sobre los caminos futuros de la Empresa.

A continuación se exponen las fases:

Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

1.- Nivel Observable o Explícito

 Lo que la empresa aparenta

 Desorganización y abandono.
 Bajo interés hacía el cliente.
 Poco confiable en sus servicios.
 Complacencia con los proveedores.
 Arrogancia.
 Poco dinámicos.

Lo que la empresa hace.

 Sin hábito a identificar problemas y buscar.

 Exceso de centralización.
 Falta de estimulación a los resultados.
 Sin declaración de funciones.
 Pocos y endebles procedimientos escritos.
 Gigantismo en el nivel de dirección.
 Con desconocimiento de la Misión.
 Pobre planificación y nula proyección.
 Deficientes sistemas de selección y preparación.
 Alta influencia del Director anterior en la orientación a las tareas, en la
toma de decisiones.
 Sin formulación del proceso de socialización o aprendizaje.
 Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.
 Insuficiente reconocimiento a la innovación.
 Falta de evaluación sistemática.
 Reuniones formales y sin temas sustantivos.
 Interferencias en la comunicación.
 Flujo indefinido de trabajo.
 Clima tenso.

2.- Nivel Implícito

 Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran)

son personas con más capacidad para dirigir y trabajar que el personal
actual.
 Las órdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razón.
 Importa más la cantidad que la calidad.
 La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo
de la actividad.
 A la Dirección la interesa la productividad sea cual sea las
consecuencias en el ánimo de los trabajadores.
 La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.
 Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para
asegurar que no haya desviaciones.
 Los trabajadores se enorgullecen de su nivel técnico.
 La Dirección considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.
 Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del
trabajo.
 Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará
mejor.
 Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las
decisiones o líneas a seguir.
 Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando
cada cual lo suyo.
 A la dirección la interesa más las acciones de hoy que proyectar las
del futuro.
 Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se
espera que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal
posible con otros trabajadores ajenos a su área funcional o línea de mando.
 La oposición se manifiesta de inmediato.
 La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero
no se considera necesario para ello, la recompensa.

Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en

el Resultado Organizacional.
Al utilizar como guía las preguntas filtros, señaladas anteriormente, para el
análisis de los criterios de Efectividad, resultó lo siguiente:

Adaptabilidad

La caracterización resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara

la fuerte tendencia a no reaccionar en la identificación y solución de
problema (reactivas y lentas) así como no tener proyección hacia marcada
hacia el futuro (cerrados y de poca visión).

Esto plenamente identificado en la tipología gerencial del grupo, debatido de

forma indirecta por el Consejo de Dirección, propició una transformación
espontánea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores
esenciales a dar mantenimiento, por este Órgano y por los consultores
externos de darse una nueva intervención.
Sentido de Identidad

Durante el proceso de Consultoría se identifico la Misión, se proyectaron la

Visión y los objetivos de la Empresa.

Esto se realizó con la participación de los trabajadores lo que incentivó el

sentido de identidad, pues si bien la aplicación de muchas técnicas dentro
del propio proceso habían sido empleadas con grupos de ellos, un resultado
tan relevante con éste les impacto su consulta.

Lo anterior significa no solo la confirmación de la no-existencia de hábitos

de intercambiar tareas de máxima importancia para todos -poniéndose de
manifiesto la presunción del cumplimiento de las tareas sin priorización a la
persona- sino también la orientación y compresión del criterio de cliente
interno.

En esta categoría, también se precisó la necesidad de fomentar la

orientación al cliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y
potenciar.

Capacidad para percibir la realidad

El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultoría en DO permitieron,

por una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por
los grupos donde se incluye el Consejo de Dirección o al menos
descubrieron la inhibición permanente de sus miembros a expresarse en un
ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la
Dirección para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situación
inicialmente encontrada.

Estado de Integración

En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado
de integración se trasluce un adecuado grado de relaciones personales,
pero ello no era expresión de armonía e integración entre los subsistemas
de la organización, ante todo por la falta de existencia de una definición de
funciones convergentes. En esto fue decisivo el estilo de dirección
autocrático con que se trabajó en la Empresa.
Hacia una orientación al trabajo en equipo se transita en el momento de
terminar el diagnóstico de la cultura.

El nivel de independencia en la realización de tareas es bajo y aunque el

grado de compromiso con ésta es alto desde el punto de vista individual, no
se manifiesta igualmente la cohesión grupal para lograr el cumplimiento de
 los objetivos empresariales, por lo que los planes de acción deben estar
encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo.

La Creatividad

Existe formación e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la

innovación y los buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su
manifestación por la alta centralización, operatividad desorganizada y la
pobre orientación al trabajo con autonomía y de compromiso.

Modificar la situación anterior tiene que ser uno de los valores de

importancia a asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en
una primera etapa con propuestas espontáneas, hasta tanto se logre la
conformación de un trabajo en sistema que incluye vías estructuradas y no
estructuradas.

Los Recursos

El análisis que se hace en este trabajo no se limita sólo a medir resultados

cuantitativos a corto plazo. De ahí que los resultados logrados no sólo
incluyan la dinámica y comparación de determinados indicadores
económicos, sino también, cómo han evolucionado otras variables propias
de los Subsistemas Gerencial y Humano.

Aún cuando el haber transitado durante los años 90s por el Período
Especial, resultó para todos las empresas pérdidas de recursos humanos,
deterioro material y extremas limitaciones de recursos financieros, muchas
de las entidades lograron adecuadas políticas para paliar estas situaciones
mediante acciones tales como la conservación de los medios, la inventivas y
la incentivación del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron
seguidos por esta Empresa, encontrándose en el año 96 en una situación
calamitosa, cuyos rasgos fundamentales se pueden sintetizan en:

Materiales

 Falta de medios de trabajo.

 Ausencia de medios de protección.
 Locales de trabajo deteriorados y desordenados.
 Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los
servicios.

Humanos
 Trabajadores desatendidos y sin incentivos.
 Índices de fluctuación laboral no adecuados.

Recursos Financieros.

 La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitación de

respuesta y por todo de egresos para revertir la situación financiera.
 Muy débil situación financiera.

Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a

esta Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la
misma tenía capacidad para salir de la inercia, pero su Dirección no tuvo
acciones consecuentes, lográndose sólo una reanimación a partir de finales
del propio año.

En resumen, el resultado del Diagnóstico y análisis mediante las preguntas

filtros –expuestos anteriormente- llevaron a la conclusión de que a
efectividad empresarial no era buena.

La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva

Dirección, pues la misma sólo mantenía un impacto negativo en el
desarrollo de la organización. Por ello, se reconoció la necesidad de trabajar
por transformar la Cultura Organizacional para el Cambio Organizacional y
lograr mejoras más duraderas.

En la práctica al llegar a este punto de la investigación ya se habían

alcanzado modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y
permitía acciones instrumentales para proyectar un cambio más duradero,
lo que se trabajó con el Consejo de Dirección Ampliado.

Elementos a tener en cuenta en la Declaración de

la Cultura Deseada
Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura
Deseada, incluyendo en la proyección los elementos siguientes:

1. Misión, Visión y Objetivos

Hasta el último trabajador han de conocer y compartir la Misión Visión y

Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es
un hábito en la Empresa. Existen vías para el rediseño cuando ello sea
necesario.
2. Sistema de Valores

Son base de la Visión están declarados y conceptualizados en la

planificación estratégica.

3. Hábitos de Trabajo

Proyectamos la atención al cliente interno y externo, la estimulación a la

innovación, la creatividad y el conocimiento, así como sancionamos lo mal
hecho según reglamento disciplinario elaborado.

Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento

educativo.
Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional.

Evaluamos por resultados y se énfasis en éste más, que en el proceso para

el cumplimiento de las tareas.

Trabajamos en equipo en la solución de problema y existe reconocimiento

individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se
destaquen.

4. Los Ritos y Ceremonias

Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las

normas de trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos
trimestralmente el desempeño del trabajo en el Consejo de Económico
(integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de
los objetivos de cada área.

Celebramos mensualmente el día de la técnica y las Asambleas de

Eficiencia según el periodo establecido, con los resultados positivos y
negativos de cada área de la Empresa.

Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el

análisis del cumplimiento de los planes de acción, con los trabajadores.

Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en

correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la
innovación y la creatividad.

Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes áreas de la empresa y
promueven búsqueda de soluciones a problemas con la participación de los
trabajadores.
Se eligen sistemáticamente los trabajadores destacados y se estimulan,
celebramos actividades culturales y políticas por cumplimiento de la
producción, celebración de fechas históricas y con fundadores.

Perfeccionamos con el criterio de toda la emulación individual y colectiva.

Existe recompensa sin favoritismo.

Contamos con una adecuada política de superación y atención a los

trabajadores.
Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las
disposiciones, las normas y el sistema de valores.

5. Organización Comunicación e Información Interna

Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma

coordinada, siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades.

La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el

desarrollo de la creatividad, así como vela por que la estructura organizativa
sostenga la estrategia diseñada.

Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios

y su enfoque integral y sienten orgullo por ello.

Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de

información y diseño de informes, entre otros.

Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos

relacionados con la historia de la organización, sus vanguardias,
destacados, premios a la innovación.

6. Características de los Directivos

Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el

estado de motivación de los trabajadores.

Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el

que vigilamos continuamente y atendemos a la delegación de autoridad.

Tenemos características del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este

siempre que se considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para
el cargo y tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de
aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la participación de los
trabajadores, hacia un estilo más participativo.
Conclusiones
El estudio realizado contribuyó al mejoramiento de la actividad empresarial,
permitió crear en la Empresa la capacidad para el autodiagnóstico y
autodiseño, lo que facilitó la implantación de acciones futuras. En los
resultados hay que destacar el papel de su Director como agente de cambio
y el trabajo del equipo directivo.

No obstante en la Empresa, aún persisten aspectos negativos que no

facilitan el cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia
deseada. Se puede decir que se ha avanzado, y que a esto contribuyo el
estudio realizado, pero queda mucho por hacer en la misma, el equipo
directivo tiene claridad en ello.

Bibliografía

Cuando hablamos de empresas, lo hacemos de una organización formada por personas…

¿Cierto? Ergo, e inevitablemente, toda empresa forma y tiene una cultura organizacional.
Una personalidad propia fruto de las formas de ser, hacer y pensar de las personas que
forman parte del equipo, especialmente de los fundadores o líderes. El paso del tiempo
fortalece esa cultura corporativa, aunque puede desvirtuarse ante factores como crecimientos
de personal, entre otros.
Por ello, es habitual que las startup, que en fases iniciales tienen muy clara su “cultura
corporativa” y los valores que las definen, pierdan el norte y sientan que no existe una cultura
institucional uniforme. También es habitual que la empresa nunca se haya preocupado de su
identidad como compañía y simplemente exista una cultura empresarial fruto del paso del
tiempo. O incluso, la influencia de factores como el paso del tiempo, la globalización o
cambios en el modelo de negocio, entre otros, nos llevan a la necesidad de
una transformación cultural.
La cultura corporativa debe ser el centro de nuestra estrategia, y como tal, debemos
cuidarla y trabajarla día a día. Podemos estar en cualquiera de los casos anteriores, la buena
noticia es que tiene solución 🙂
En esta guía vas a profundizar en el concepto, te darás cuenta de su importancia,  aprenderás
a trabajar la cultura corporativa de tu empresa y te inspiraras con casos reales… ¡Let’s go!
 
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 ¿Qué es la cultura empresarial?
1.2 Historia
1.3 Tipos
1.4 Funciones
1.5 Elementos
1.6 Factores
1.7 Características
2. CULTURA CORPORATIVA EN LA EMPRESA
2.1 Objetivos
2.2 Beneficios y límites
2.3 Importancia
 3. ESTRATEGIA DE CULTURA EMPRESARIAL
3.1 Crear y mantener cultura
3.1.1 Pasos para crear una cultura de empresa
3.1.2 ¿Cómo analizar la cultura organizacional?
3.1.3 ¿Cómo se transmite la cultura a los empleados?
3.2 ¿Cómo mejorar la cultura empresarial?
3.3 Ejemplos de cultura corporativa
 

CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

¿Qué es cultura empresarial?
Una de las preguntas que debemos resolver antes de empezar a trabajar en nuestra identidad
como empresa es la siguiente… ¿Qué es la cultura de una empresa?
Ante esta pregunta, tenemos diversas opciones de definición de cultura empresarial, por lo
que pondremos sobre la mesa tres de ellas para extraer nuestras propias conclusiones.
 Definición de cultura laboral según Wikipedia:  Conjunto de experiencias, hábitos,
costumbres, creencias y valores que el conjunto de las personas de una organización imprime
en la empresa.
 Definición de cultura corporativa según Shein: el patrón de premisas básicas que
un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros
del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problema
 Definición de cultura institucional según Chiavenato: el conjunto de hábitos,
creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada
organización que representan las normas informales y no escritas que orientan la conducta de
los miembros de la organización día con día y que le dan sentido a sus acciones para la
realización de los objetivos organizacionales.
Tras leer estas 3 definiciones, deberíamos tener una idea clara de que es cultura
empresarial. En la próxima reunión debes ser capaz de dar una respuesta a que llamamos
cultura organizacional… ¡Eres más que capaz!

Historia
Hacemos una breve introducción a la historia de la cultura organizacional. Es relativamente
reciente, siendo el origen de estudio en los años 1980 y destacando especialmente a
principios de 1990. Las disciplinas que tratan esta materia son la sociología, la psicología
y la antropología. Los autores que más han contribuido a la evolución de la cultura
organizacional han sido Edgar Schein, Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy.
Si quieres seguir profundizando en la historia de la cultura organizacional puedes encontrar
mucho material en la red. Te hemos dado unas pinceladas para que puedas tirar del hilo.

Tipos de cultura organizacional

 A la hora de determinar los tipos de cultura empresarial u organizativa, lo podemos hacer
desde diversas perspectivas o criterios. A pesar de que existen muchas otras, estas son las
propuestas de clasificación de cultura organizacional que pensamos que deberías tener en
cuenta para tener una visión global.
Según el nivel de penetración:
 Cultura fuerte: Los valores y normas establecidos se aceptan y siguen con resolución
y se tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones de cualquier tipo.
 Cultura débil: Los miembros de la organización no acatan ni siguen los valores, no
existe una alineación personas-organización.
Según el origen:
 Cultura del proceso: Se trata de empresas que no asumen riesgos y no existe
apenas feedback entre miembros. Ejemplo: Ayuntamiento
 Cultura del trabajo duro: Es el caso de empresas donde se fomenta la acción debido
a la alta carga de trabajo y existe una retroalimentación constante e inmediata. Ejemplo:
Restaurante
 Cultura del tipo duro: Empresas que buscan inmediatez basado en conocimiento,
apareciendo individualismos. Ejemplo: Empresas de inversión bursátil
 Cultura de la excelencia: Se da en empresas que no conocen los resultados de
forma inmediata,donde las decisiones se toman de forma planificada. Ejemplo: Empresa
farmacéutica
Según organización:
 Cultura profesional: Se apuesta por personal profesional y especializado que es
capaz de hacer frente a tareas no rutinarias habitualmente.
 Cultura burocrática: Debido a la complejidad de las funciones, requiere de
profesionales expertos a medida que las tareas se hacen más complejas.
 Cultura de producción: La tecnología estandariza los puestos de trabajo y necesitan
de personal menos cualificado.
Según orientación:
 Orientadas al poder: El objetivo es la competitividad y los valores que se promueven
son aquellos que refuercen las posiciones de poder, que favorezcan la toma de decisiones
centralizada y el control sobre las personas.
 Orientadas a la norma: El objetivo es la estabilidad. Cumplir la norma, asegurar
responsabilidades y seguir procedimientos son los valores promovidos.
 Orientados a resultados: Eficacia y optimización de recursos es el objetivo.
Estructura de empresa, funciones y actividades se valoran en términos de contribución al
objetivo.
 Orientadas a personas: El objetivo es el desarrollo y satisfacción de sus miembros.
Valores asociados a la realización personal.
Según culturas:
 Cultura predominante: Es aquella que muestra los valores centrales que son
compartidos por la mayoría de los miembros. Es importante que exista una.
 Subculturas: Reflejan problemas, situaciones y experiencias compartidos por sus
miembros.
A la pregunta cuales son los tipos de cultura organizacional, ahora tienes mucho que
explicar 😉

Funciones de la cultura de una empresa

Hasta aquí has visto muchos conceptos teóricos, ahora bien, ¿para que sirve la cultura
organizacional? Lo cierto es que aporta mucho en todos los ámbitos, vemos las funciones
de la cultura empresarial.
 Define la visión de lo que la organización representa
 Ofrece a clientes, proveedores y diferentes stakeholders un valor agregado
 Permite definir los límites políticamente correctos dentro de la organización
 Transmite un sentido de identidad y compromiso a los miembros de la organización
 Crea cohesión de los grupos de trabajo
 La cultura y valores motivan al personal de la empresa
 Resalta la importancia de las personas
 Fomenta la formación de líderes
 Promueve la creatividad y la innovación
 Interiorización de los objetivos generales y la contribución a la organización
 Facilita la toma de decisiones
 Enseña a los nuevos miembros los modos correctos de pensar, sentir y hacer
 Estabiliza el sistema social
 
Además, según Schein, las funciones de la cultura organizacional evolucionan según el
estado de desarrollo de la empresa. Un punto de vista muy interesante a tener en cuenta en
el que os podéis ver identificados según la etapa de vuestra compañía.
 Nacimiento y primeros años: La cultura es la fuente de identidad y unifica a los
miembros de la empresa. Énfasis en la socialización y compromiso.
 Adolescencia de la empresa: En diversas etapas como pueden ser expansión de
producto, servicio o geográfica. Incluso también en adquisiciones o consorcios. La integración
cultural puede verse mermada a raíz de la creación de nuevas subculturas. Las pérdida de
 metas y valores puede evolucionar a una pérdida de identidad. Es posible que sea necesario
encauzar un cambio cultural.
 Madurez empresarial: Es el caso de madurez de la empresa o declinación de
productos o servicios. Se da un aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento. Existe
una falta de motivación para el cambio. La cultura se basa en las glorias del pasado y es
fuente de autoestima y defensa. Es necesario innovar o encauzar una transformación cultural
si nos hemos quedado desfasados.

Elementos de la cultura empresarial

Existen una serie de elementos que conforman nuestra cultura de empresa y que
debemos trabajar y cuidar. Vas a conocer todos y cada uno de las dimensiones de la cultura
organizacional de una empresa de forma que no se te escape ninguno… ¿Empezamos?
 Visión: Es el propósito que ejerce de movimiento de la compañía y sus miembros.
 Valores: cualidades, principios o creencias que una empresa posee y que guían u
orientan las decisiones, acciones y conductas de sus miembros.
 Comportamientos: La manera en la que las personas se comportan en relación con
los demás en el día a día de la organización. La manera de decir las cosas, las costumbres, el
lenguaje, las manifestaciones de respeto y cortesía, entre otros.
 Normas: La aplicación práctica de los valores, lo que se debe hacer o no hacer en
determinadas situaciones.
 Prácticas: Traducción en acciones específicas de la visión y valores. Son acciones
que van encaminadas a lograr los objetivos o cumplir con los valores. Por ejemplo, si quieres
que los empleados participen en la toma de decisiones, creas una estructura plana para
empoderar a la plantilla.
 Cultura compartida: La visión y valores deben ser compartidos y sostenidos por la
mayoría de miembros de la organización. No puede ser simplemente papel mojado.
 Personas: Para que exista una cultura, deben existir personas. Estas deben apoyar la
cultura, objetivos y estrategias de la empresa. Es importante elegir las personas adecuadas en
los procesos de selección, alineadas a la cultura de empresa.
 Mensaje: Una manera de comunicar la visión y valores a la sociedad de forma
coherente y uniforme en todas las plataformas.
 Recursos: La cultura es un intangible, no obstante, se apoya de recursos materiales.
Las instalaciones, la web, materiales impresos, ropa, etc debe cuidarse.
 Sistemas de control: Procesos que hacen vigilancia del correcto cumplimiento.
 Estructura organizacional: Las jerarquías, líneas de información y flujos de trabajo.
 Estructuras de poder: Responsables de la toma de decisiones y reparto de poderes.
 Símbolos: Logotipos o diseños de la compañía. También símbolos de poder como
lavabos especiales o aparcamientos privados para altos cargos, por ejemplo.
 Rituales y rutinas: Actos formalizados y estereotipados por los miembros de la
compañía. Secuencias repetitivas de historias que forman los valores clave.
 Historias y mitos: Basados en personas y acontecimientos, ejemplifican el
comportamiento de los miembros de la organización. Sirven de explicación a las prácticas
actuales.
¿Tienes claras las variables de la cultura organizacional? Una serie de dimensiones que
debemos tener en cuenta dentro de nuestra cultura, día a día.
 
Una visión interesante es la de Schein, distingue 3 niveles:
 Nivel 1 (Artefactos): Es el nivel más visible. Incluye espacio físico, mobiliario,
vestuario, tecnología, conductas, lenguaje, etc. Todo aquello que podemos captar con
nuestros sentidos.
 Nivel 2 (Valores): Aquello que la organización y miembros piensan que deben ser y
en función de lo que actúan de una u otra forma. Comportamientos, principios sociales,
filosofías, metas, etc.
 Nivel 3 (Supuestos): Formado por presunciones básicas, invisibles y preconcientes
sobre la naturaleza humana y la realidad que se dan por sentadas tras una repetición exitosa.
Asimiladas de tal manera que se piensa que son así y no pueden ser de otra manera.
De esta forma, según Schein, los supuestos son la fuente de los valores adoptados y los
valores y artefactos representan su forma más visible. Son muy difíciles de cambiar, existe
una resistencia al cambio dado que siempre ha funcionado así.
Con esto, deberías tener muy claro los elementos que conforman la cultura
organizacional y sus interrelaciones. Trabaja y cuida todas ellas para tener una cultura
corporativa fuerte 🙂

Factores de la cultura organizacional

Todos los elementos que hemos visto en el punto anterior, se ven influenciados por una serie
de factores de cultura organizacional. Es por ello que la cultura de empresa evoluciona
constantemente fruto de las influencias que ejercen los siguientes factores de cultura
empresarial:
 Creencias y valores de los fundadores: Los fundadores tienen unas ideas de cómo
funciona el mundo, el papel de cada persona, cómo se debe actuar, la forma de controlar el
 tiempo y el espacio, etc.. Las ideas o principios de estos tienden a diluirse con el tiempo y el
crecimiento si no se dedica esfuerzo a mantenerlo. Es importante cuidarlo.
 Creencias y valores de la dirección actual: La dirección de una compañía debe
tomar decisiones sobre la cultura. Mantener la de los fundadores, cambiarla o actualizarla.
Inevitablemente, las personas de dirección ejercen de líderes y deben ejercer de ejemplo de la
cultura que debe tener la compañía. Es uno de los puntos clave en los cambios
generacionales.
 La trayectoria de la empresa o historia: Los inicios humildes de la compañía, las
vivencias y anécdotas, las épocas de bonanza y las de dificultades forman parte de la
evolución y consolidación de una cultura.
 La estructura interna: La estructura de la organización influye inevitablemente sobre
la cultura. ¿Tienes una estructura vertical y autoritaria? o ¿Una estructura horizontal y
democrática? Ello determina mucho de los elementos de tu cultura.
 Relaciones jerárquicas: La estructura jerárquica, los niveles de dicha estructura y el
estilo de liderazgo influyen sobre la dinámica cultural de una empresa fruto de la forma de
dirigir a los empleados, organización de las tareas, liderazgo. A su vez, en función de ello, los
profesionales actuarán de una manera u otra.
 El tamaño: El que una organización sea más o menos grande también influye en
nuestra cultura como empresa. Una compañía grande tiende a tener una estructura clara, con
controles específicos y roles y responsabilidades claras. En el caso de empresas más
pequeñas, esto es mucho más flexible. A su vez, a mayor cantidad de empleados es más fácil
que se creen subculturas que diluyan la cultura predominante.
 El espacio físico: El diseño de las oficinas, así como su distribución y espacios
transmiten una imagen de empresa. Por ejemplo, contar con espacios abiertos es diferente a
trabajar en despachos de diferentes tamaños en función del cargo.
 Las personas: Una cultura la forman las personas de la organización en el día a día.
Es por ello que la personalidad de cada una de ellas, las conductas y el ambiente que se vive
en una organización, modifican y actualizan la cultura de una empresa.
 La formación: Un motor que ejerce de cambio en la cultura de una empresa es la
formación. Aprender y desaprender nos abre la mente a nuevas ideas y perspectivas que se
van incorporando a nuestra cultura.
 La imagen externa: La identidad de la marca, el branding, la estrategia de
comunicación, la responsabilidad social y las relaciones con stakeholders crean una imagen
de la compañía hacia el exterior que debe guardar coherencia con nuestra cultura.
 La tecnología: Inevitablemente, en un mundo conectado y con relaciones globales, la
la tecnología cuenta con un papel fundamental en las relaciones personales, los procesos y
transmisión de nuestra imagen al exterior.
 Legislación: Las leyes de empleo, medio ambiente o fiscalidad, entre otras, propias
de cada país, influyen inevitablemente.
 La tradición y valores sociales: La tradición cultural y los valores de la sociedad
influyen inevitablemente en nuestra cultura. Los valores pueden cambiar, en el pasado se
defendía la confidencialidad mientras ahora se apuesta por la transparencia.
Como has visto, es improtante estar atento a los factores que influyen sobre los
elementos de la cultura corporativa… ¡Nadie dijo que fuera fácil! 😉

Características de la cultura empresarial

Vistos los elementos y factores, tal vez te preguntes cuales son las características de la
cultura organizacional que hacen que unas sean distintas de las otras… ¿Es así? Vamos a
ello 😀
 Es aprendida: La propia experiencia de una persona dentro de la organización
determina su idea de la cultura y se adapta a ella.
 Es fruto de la interacción: La forma de aprender la cultura es mediante la interacción
con los compañeros. Se aprende lo que está bien y aquello que hay que evitar. A mayor
número de interacciones, mejor entendimiento.
 Refuerzo mediante recompensas: El sistema de recompensas de una organización
es una manera clara de conocer lo que está bien visto y aquello que no lo está.
 Las personas: La cultura es formada por el paso del tiempo y las experiencias
personales. Todos contribuimos a su creación y mantenimiento con nuestros actos.
 Identidad: Los miembros deben compartir los valores y creencias que promulga
nuestra cultura. Si esto no ocurre, tenemos un problema de encaje y puede trasladarse al
resto de compañeros y crear conflictos.
 Resistencia al cambio: Una cultura se forma lentamente y es muy complicado
implementar cambios sobre ella ya que ello implica cambiar hábitos y comportamientos de
personas. Por eso, ante cambios, paciencia.
 Implícita: La cultura se compone de respuestas a situaciones concretas que las
personas tienen interiorizadas. Los trabajadores la cumplen de forma casi automática. La
cultura existe, simplemente, aunque podamos trabajarla.
 Distinción: Cada compañía tiene su propia cultura. Dado que no existen dos
empresas con las mismas personas, no pueden existir dos organizaciones con la misma
cultura. Tampoco existe una mejor ni peor, son distintas, únicas y no comparables.
 Existencia de subculturas: Es inevitable que más allá de una cultura predominante
se formen subculturas entre empleados, especialmente en empresas grandes. Por ello,
trabajar en que exista una cultura global a nivel de compañía, conocida y compartida por todos
es especialmente importante.
Una serie de características de una cultura organizacional que nos hacen diferentes y
por las cuáles nuestros clientes y proveedores nos eligen entre multitud de opciones.

CULTURA CORPORATIVA EN LA EMPRESA

¿Has llegado hasta aquí? Felicidades. Conoces todos los conceptos teóricos de cultura
empresarial necesarios. Ahora bien, vamos a profundizar en la necesidad de trabajar en
ella en tu empresa conociendo los objetivos, sus ventajas y la importancia de tener un cultura
bien trabajada 🙂
Objetivos de la cultura organizacional
Ya conoces las funciones, ahora… ¿Cuáles crees que son los objetivos que se marca una
organización al trabajar su cultura de empresa? Vamos a desgranar rápidamente 😉
 Definir tu identidad como empresa: ¿Quienes somos?
 Tener un rumbo claro conocido por todos: ¿A dónde vamos?
 Fijar la conducta deseada de tus miembros: ¿Cómo actuamos?
 Atraer y fidelizar el mejor talento profesional: ¿Por qué trabajar con nosotros?
 Disponer de un valor agregado frente a la competencia: ¿Por qué comprarnos?
Como ves, 5 objetivos de la cultura organizacional que se repiten en la mayoría de
empresas que cuidan su cultura laboral. Directos. Claros. De mucho valor.

Beneficios y límites de la cultura organizacional

A grandes rasgos, los principales beneficios de la cultura organizacional, así como los
límites son los siguientes. Lógicamente, existen más, pero es un buen approach.
Beneficios de la cultura de empresa
 Mayor rendimiento de los empleados
 Integración y compañerismo entre áreas
 Los empleados serán felices con lo que hacen
 Mayor atracción y fidelización del talento
 Mejora la actitud de servicio hacia los clientes
Límites de la cultura corporativa
 Es una barrera contra el cambio
 Puede ser una barrera a la diversidad
 Problemas en fusiones o adquisiciones
Como has visto, los aspectos positivos y negativos de la cultura organizacional
conviven. No obstante, recuerda que todos tenemos una cultura inevitablemente, por lo que
nos vemos obligados a cuidarla.

Importancia de la cultura de empresa

¿Por qué es tan importante la cultura organizacional de una empresa para el éxito? Los
grandes líderes siempre la nombran en sus conferencias, han sabido ver el papel clave de las
personas de su equipo y en consecuencia, la importancia de la cultura corporativa.
 Nos permite conocernos y tener un rumbo claro
 Da pie a rodearnos de personas que comparten valores con nosotros
 Nos diferencia de nuestros competidores más allá de características o precio
 Es la médula de la organización que está presente en todas las funciones, acciones y
comportamientos que llevan a cabo sus miembros
 Los integrantes desarrollan una identificación con los propósitos estratégicos de la
empresa y se convierten en embajadores de la marca
 Permite detectar problemas y encontrar soluciones ágilmente
Además, datos de la última encuesta de “Employer Brand Research 2017” de Randstad,
arrojan datos interesantes como los siguientes:
 El 50% de los candidatos no trabajaría para una empresa con mala reputación, aún
con un incremento de sueldo.
 El 96% están de acuerdo en que la alineación valores persona-empresa es un valor
clave para su satisfacción en el trabajo.
 El 88% dice que ser parte de la correcta cultura de empresa les importa.
 El 87% afirma haber elegido empresa en función del ajuste con la cultura.
 El 80% ha abandonado una compañía por la cultura de esta.
 El 80% de los directores de talento aseguran que una cultura fuerte les hace más
sencillo captar talento para la compañía.
 Las compañías con mala reputación pagan un 10% más por una nueva contratación.
La importancia de la cultura organizacional es latente. Debemos trabajar y cuidar este
aspecto día a día para tener resultados y los efectos de la cultura de empresa llegarán solos.
 ESTRATEGIA DE CULTURA EMPRESARIAL
¡Es hora de pasar a la acción! Tenemos muy claro que debemos trabajar nuestra cultura
corporativa y seguramente tu pregunta es… ¿Por dónde empiezo?
Es por ello que veremos como se desarrolla la creación y mantenimiento de la cultura
organizacional de una compañía como la tuya… ¡Vamos a por ello! 😉
 
Crear y mantener cultura
¿Cómo hacer la cultura organizacional de una empresa? Estamos ante uno de los
proyectos más importantes dentro de nuestra empresa, por lo que deberemos dedicar tiempo
y esfuerzos a que sea todo un éxito.
Con este reto entre manos, veremos los pasos para crear una cultura organizacional. Es
hora de empezar a entrar en materia.

Pasos para crear una cultura organizacional

En toda estrategia de cultura corporativa se deberían seguir una serie de pasos para tener
éxito en su implantación, ¿Los vemos?
1. Crear el equipo de proyecto
El primer paso consiste en asignar unos responsables de proyecto que liderarán la creación,
mejora o cambio de la cultura organizacional de nuestra empresa. Selecciona a las personas
adecuadas, recomendamos que formen parte de la dirección, recursos humanos y/o
marketing. Es importante remarcar la importancia de involucrar al CEO o alta dirección, son
líderes y referencia para la empresa, si ellos no son parte del proyecto, lo tendremos
complicado para tener éxito. Un pequeño consejo para subirlos al barco es utilizar datos de
costes como: rotación de personal, calidad de servicio, errores en operaciones, absentismo,
etc.
2. Definir objetivos
Todo proyecto debe ir asociado a unos objetivos de tal manera que podamos comprobar el
éxito en un futuro. Por ello, deberéis marcar unos objetivos asociados al programa de cultura
organizacional que estáis llevando a cabo.
3. Analizar la cultura actual
Es vital para el éxito del proyecto tener una foto de nuestra situación actual. Recuerda que
aún siendo la primera vez que trabajas este proyecto, toda empresa tiene una cultura y
debemos conocer los detalles. Es a partir de este diagnóstico que podremos comprobar
nuestras fortalezas y debilidades, desarrollando así un plan estratégico con fundamento. Más
adelante nos adentraremos en las opciones para el diagnóstico de cultura organizacional en
nuestra empresa.
4. Definir la cultura deseada
Es momento de plasmar la cultura corporativa que nos interesa. Se deberán tener en cuenta
aspectos como misión, visión, valores, comunicación de la empresa, comportamiento,
conductas… entre otras. Revisa los elementos de la cultura empresarial que hemos visto hace
un rato y define cada uno de ellos. Además debe ir acompañada de la fórmula para hacerlo
llegar a todo el equipo, lo veremos más adelante.
Desde Departamento de Felicidad, recomendamos especialmente involucrar a todas las
personas de la organización en este proceso. Escucha a tu gente y hazlos partícipes mediante
workshops y brainstormings, te regalaran ideas y conocerás su visión de empresa, sentirán
que forman parte del proceso, vivirán la cultura con más fuerza y trabajarán en desarrollarla 😉
5. Identificar el “gap” entre la cultura actual y la cultura deseada
 Hemos identificado mediante una evaluación de la cultura organizacional la cultura actual y el
equipo de proyecto, con la ayuda de las personas de la organización, hemos definido la
cultura que nos identifica. ¿Qué brecha existe en cada uno de los elementos? Debéis
identificarlos de cara al diseño de nuestro plan de cultura organizacional.
6. Diseñar el plan de acción para reducir el ”gap”
En este paso debéis definir las estrategias para implementar la cultura deseada. Creando
planes de acción con focus en el aprendizaje y mejora continua mediante cambios
estructurales, talleres, actividades, workshops, eventos, etc. Todo tiene que nacer fruto de las
necesidades de la organización, disponer de un plan de acción y contar con un sistema de
seguimiento y evaluación de la implementación.
Te recomendamos desarrollar un plan detallado que te permita ejecutar, de forma periódica,
iniciativas o proyectos que fortalezcan la cultura. Crear proyectos y asignar responsables da
lugar a que tanto los cambios como las acciones sean ágiles y ejecutables. Además,
recomendamos crear un “Culture Book”  con los valores, comportamientos, normas y demás
elementos que crees indispensables en la cultura. Crea una leyenda del fundador o
fundadores de la empresa, de sus líderes y su historia que den valor a la compañía.
Compártelo con todas las personas de la organización.
7. Implantar el plan de cultura organizacional y gestión del cambio
Identifica a líderes dentro de la organización que sean parte de la implantación del proyecto y
“ejemplo de la cultura de empresa”. En organizaciones grandes se recomienda tener un líder
en cada nivel o área. Contar con el apoyo del departamento de marketing y/o comunicación
interna ayudará a que la cultura corporativa se vaya extendiendo entre las personas del
equipo.
Es un proceso de implementación y de asimilación por parte de toda la empresa. Desarrolla
una campaña permanente de culturización, trabajando tanto en los empleados actuales como
en las nuevas incorporaciones, con un correcto proceso de onboarding.
No solo eso, también debemos trabajar en nuestra proyección exterior, como pueden ser los
mensajes que lanzaremos, nuestra  imagen y reputación entre muchos otros. Los mejores
embajadores de nuestra cultura son los empleados, así que recomendamos que los hagas
partícipes de nuevo 😉
8. Celebrar y hacer seguimiento:
Por último, es esencial compartir los buenos avances de la cultura corporativa y que el
personal entienda como su trabajo ayuda a lograr la visión de la empresa, así que es
recomendable detallar estrategias, acciones e indicadores que surjan de esta cultura. Un
seguimiento constante de los proyectos para comprobar su éxito y evitar que la cultura
corporativa caiga en el olvido es necesario. Los logros debemos reconocerlos y celebrarlos.
Como reconocimientos te damos algunas ideas: Un mail, una reunión general de felicitación,
tardes libres, desayuno o comida del equipo o pancartas con felicitaciones. Todas ellas sin
apenas coste económico y seguramente mucho más efectivas que un extra salarial, que
también puede complementar lo anterior.
¡C’est fini! 8 etapas de la cultura organizacional que debes tener en cuenta en tu estrategia.
Dedica el tiempo y esfuerzo necesario a cada una de ellas 🙂

¿Cómo analizar la cultura organizacional?

Si recuerdas bien, durante toda la guía hemos insistido en que toda empresa tiene una
cultura, ¿Es así? En consecuencia, uno de los primeros pasos en nuestra estrategia debe
ser la medición de la cultura organizacional. Esto nos permitirá tener una foto de la
situación actual para poder tomar decisiones sobre aquello que consideramos válido y aquello
que nos gustaría que fuera de otra manera.
Ahora bien… ¿Cómo se mide la cultura organizacional? Nuestra experiencia en
Departamento de Felicidad nos ha permitido trabajar la medición desde varias perspectivas,
con métodos más clásicos y otros más innovadores. Vamos a darte algunas ideas que
puedes implementar para el diagnóstico cultural de una empresa.
Observación de las personas
Observar a las personas de la compañía en lugares de encuentro e interacción nos permite
detectar prácticas cotidianas, estados de ánimo, comunicación, relaciones personales,
respeto, etc. Además, si tenemos la oportunidad de vivir in situ un onboarding de un nuevo
miembro podemos extraer mucha información interesante.
Observación de las oficinas y mobiliario
Dar un paseo por las oficinas nos da mucha información. Distribución del espacio,
dimensiones de los despachos, color de las paredes, decoración, salas de reuniones, zonas
de descanso, tableros, pizarras, objetos en los escritorios, entre otros.
Análisis de documentación
Tener acceso a organigramas, políticas de empresa, guías de actuación o manuales de
normas nos permite comprobar procesos y jerarquías dentro de la organización. Lo que incide
sobre la cultura.
Entrevistas personales
Tener entrevistas personales con empleados de la organización es de mucho valor. Para tener
información valiosa debemos lograr que sientan que sus respuestas son totalmente anónimas.
Focus Group
En ocasiones, en empresas grandes se hace impracticable tener entrevistas personales. No
obstante, tenemos la oportunidad de organizar un focus group en el que podamos obtener
información valiosa de los empleados.
Cuestionario de cultura organizacional
En este caso, lo ideal es contar con cuestionarios diseñados a medida ya que cada cultura es
única. No obstante, en la red encontrarás muchos ejemplos de test de cultura organizacional
generalistas.
Contar con profesionales
Contar con el apoyo de consultoras expertas en cultura organizacional como Departamento de
Felicidad te permitirá obtener un análisis de la cultura de tu empresa a partir de métodos
propios de análisis. La experiencia con muchas otras empresas como la tuya permite detectar
fortalezas y debilidades con mayor facilidad, obtener un informe con los datos
analizados y obtener recomendaciones personalizadas para definir tu estrategia de cultura
empresarial.
Como ves, un correcto análisis de la cultura organizacional de una empresa puede
hacerse de diversas maneras y utilizar varios de los mecanismos nos permite hacer un
diagnóstico más completo.

¿Cómo se transmite la cultura a los empleados?

Uno de los grandes bloqueos que se dan en los equipos creados para diseñar una estrategia
es cómo fomentar la cultura organizacional. Hemos hecho un análisis, hemos determinado
aquello que deseamos y hemos definido un plan. Sin embargo, nos surgen dudas de cómo se
transmite la cultura a los empleados… ¡Lanzamos unos consejos!
Historias
Son relatos o historias sobre los fundadores, ruptura de reglas, reacciones a errores pasados,
formas de manejar situaciones de la empresa, éxitos sonados, dificultades por las que se han
pasado, etc. Suelen generarse de manera espontánea y generan héroes y villanos. En
algunos casos, generan explicación a las prácticas actuales de la compañía.
Rituales
Secuencias repetitivas de acciones que refuerzan los valores de la organización. Que metas
son importantes, exaltación de las personas que importan, personas que se pueden pasar por
alto. Ejemplos: Cenas de navidad, viajes de objetivos, comités…
Símbolos materiales
Asociados al estatus dentro de la organización. Por ejemplo, el estatus se mide en función del
número de metros cuadrados de los despachos y calidad del mobiliario, del coche de
empresa, de aparcamiento privado, clase business en avión… etc. En cambio en otras, no
existen despachos ni otros símbolos evidentes de estatus comunicando indirectamente un
entorno más o menos democrático y de cierta libertad. Los símbolos comunican quién es
importante y quién no.
Lenguaje
Una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura es el lenguaje utilizado. Al
aprender el lenguaje de la organización, los miembros evidencian su aceptación de la cultura,
y al hacerlo ayudan a preservarla y se sienten parte del grupo. Con el tiempo las
organizaciones desarrollan términos particulares para describir el equipo, las oficinas, el
personal clave, los proveedores, clientes o productos relacionados con el negocio. Tal vez te
suenen términos como: manager, meeting, brainstorming, call, training, assistant, roi, burn
rate… Cada empresa utiliza sus propios términos que debes utilizar, si no lo haces no acabas
de estar integrado en la cultura.
Comunicación
Una buena comunicación interna genera en la organización conciencia de que es un sistema
donde todas sus partes se interrelacionan favorecinedo la participación de los empleados en
la toma de decisiones, el intercambio de comunicación abierta, la confianza entre los
miembros, el libre flujo de la información por varios canales, interés por el desarrollo de los
trabajadores o estilo de liderazgo centrado en el empleado, entre otros. Tener una
comunicación clara y con feedback facilita relaciones entre personas y asegura, además, el
éxito de la transmisión de la cultura.
Culture Book
Disponer de un “culture book” donde se especifican misión, visión, valores, conductas
deseadas, normas de convivencia, historias, etc. permite a los empleados tener a mano de
forma formal aquello que representa la cultura de la compañía. Es especialmente útil para
nuevas incorporaciones. Es adecuado revisarlo periódicamente y actualizarlo si es necesario.
Compromiso de dirección
El CEO, founders o dirección son pieza clave en la cultura de empresa. Son la cabeza visible
de la organización, líderes y referentes y aquello que hagan o digan debe estar alineado con
la cultura que queremos crear. Si no existe dicho compromiso, el resto de personas de la
organización no darán importancia a la cultura. Así como los padres son el espejo para un
hijo, estos deben ser espejo para su equipo.
Interacción con otros empleados (socialización)
Los compañeros de la organización, especialmente aquellas que forman parte de un equipo,
tienen un contacto diario que transmite, en cada interacción, palabra, actuación y/o decisión,
valores y aspectos de la cultura a otros miembros. Esto es especialmente importante ante
nuevas incorporaciones.
Procesos de selección
Desde el mismo momento en que una persona entra en un proceso de selección tiene
diversos touch points con la compañía donde deja ver aspectos de la cultura. La búsqueda de
información del candidato sobre la empresa, la página de historia, la de empleo, la de equipo,
el contacto telefónico, la entrevista personal, la información recibida durante el proceso… etc.
Onboarding
Disponer de un proceso de onboarding para nuevos miembros del equipo, diseñado a medida
de nuestra compañía, nos da la oportunidad de transmitir la cultura de empresa desde el
primer momento.
Dinámicas de empresa
 Otra de las formas de fomentar la cultura organizacional es organizando talleres o actividades
donde se trabajen aspectos o valores de la cultura corporativa. Por ejemplo, si entre nuestros
valores está la innovación podemos trabajar esta mediante talleres de innovación. De igual
manera, si nos identificamos con el trabajo en equipo, podemos organizar actividades de team
building.
En Departamento de Felicidad nos gusta asociar cada uno de los talleres, actividades o
eventos que organizamos para nuestros partners con KPI específicos que nos permitan medir
los avances.
Eventos corporativos
De igual manera que en el caso de las dinámicas, organizar eventos corporativos permite
reforzar la cultura de empresa. Por ejemplo, una jornada de presentación de resultados a
finales de año donde celebrar los éxitos y ser transparentes con los objetivos futuros. O
eventos innovadores donde trabajar convivencia e innovación mediante un off site meeting.
Siempre personalizando el evento a las necesidades de nuestro roadmap de cultura.
Como ves, a la pregunta cómo transmitir la cultura organizacional a los empleados existen
diversas opciones. Todas ellas válidas e importantes en nuestra estrategia, la combinación
correcta y alineada con nuestros objetivos son la base del éxito… ¡Seguro que se te han
ocurrido muchísimas ideas para implementar!

Cómo mejorar la cultura organizacional

En toda organización nos vemos obligados a trabajar continuamente nuestra cultura de
empresa. No obstante, cada caso particular es un mundo a parte que debemos trabajar de
diversas maneras. No existe un proceso igual, pero sí necesidades parecidas que ejercen de
guía. Las vemos.
Nueva cultura empresarial
En este caso, tenemos una cultura creada por el paso del tiempo y las personas que han
formado parte de la organización. Nunca ha existido una guía que oriente la cultura ni
tampoco existe una ideología clara más allá de la que se pueda percibir. En este caso,
debemos seguir todos los pasos comentados durante la guía para crear una nueva cultura
organizacional.
Fortalecer la cultura organizacional
Existen muchas empresas que tienen definida la cultura en mayor o menor grado. No
obstante, necesitan fortalecer los valores, dar a conocer la cultura entre sus miembros,
hacerlos partícipes o lograr un mayor compromiso. Los objetivos pueden ser diversos en
función de la empresa y el nivel de desarrollo de la cultura organizacional. Si estamos en este
caso, es conveniente hacer la foto actual, comprobar fortalezas y debilidades y hacer hincapié
en aquellos aspectos que priorizamos entre nuestros objetivos. Nos podemos apoyar
especialmente de talleres, actividades y eventos.
Transformación cultural
Los crecimientos acelerados, la globalización, los continuos cambios de la sociedad, las
demandas de los empleados, clientes, proveedores y el resto de stakeholders nos obligan a
actualizarnos. Cuando nos preguntamos cómo cambiar la cultura organizacional, nos
enfrentamos a una transformación cultural y todo lo que ello implica. Es un caso
especialmente complicado que requiere de mucha planificación, organización, movilización y
esfuerzo por todas las partes.
¿Por qué se puede dar un cambio de cultura empresarial?
 Cambios de estrategia de negocio
 Cambios estructurales
 Cambio en el tipo de actividad
 Cambios del equipo directivo
 Relevos generacionales
 Adaptación a un nuevo entorno
 Incrementar la competitividad
 Mejorar la eficiencia
 Necesidad de mayor compromiso o motivación
 Adquisición o fusiones de diferentes empresas
Además, pueden haber ciertos motivos por los cuales se acelera la necesidad de una
transformación cultural como puede ser una crisis en la empresa, un cambio de liderazgo,
etapas del ciclo de vida (formación, crecimiento, madurez, declive), edad de la organización,
pérdida de cultura original y/o crecimientos acelerados.
La transformación cultural requiere de un artículo especial para profundizar en ello, lo
trabajaremos en nuestro blog más adelante para dar soluciones prácticas. Puedes
suscribirte al blog para seguir los contenidos.
En cualquier caso, contar con el apoyo de profesionales nos hace mucho más sencillo
identificar necesidades, sentar las bases de nuestro proyecto, planificar un roadmap y medir
los avances. Siempre como apoyo ya que debe existir un equipo interno dentro de la
organización encargado de dirigir las acciones.

Cultura empresarial: Ejemplos inspiradores

Siempre nos gusta recurrir a casos de éxito para comprobar su importancia y obtener
inspiración para nuestro caso. Es por ello que analizaremos ejemplos de empresas con
cultura empresarial fuerte… ¡Seguro que has escuchado hablar de ellas!
GOOGLE
La cultura organizacional de google es mundialmente conocida… Probablemente, si hacemos
una encuesta en las calles de cualquier ciudad del mundo y preguntamos cuál es la empresa
más feliz del mundo la mayoría respondería “Google”.
Destacan por ofrecer una experiencia diferenciadora a las personas que forman parte del
equipo, procesos de selección innovadores, beneficios sociales (comida gratis, viajes,
vacaciones pagadas, gimnasio, zonas para dormir…), oficinas espectaculares, acceso a
formación actualizada, últimas tecnologías y proyectos innovadores.
Hacen un gran uso del big data para tener y potenciar al mejor talento, así como para crear las
condiciones idóneas para trabajar. A pesar de la gran inversión que requiere, consideran que
es mucho más barato que destinar el dinero a la búsqueda y selección de personal. Datos tan
interesantes como que un nuevo empleado se siente más motivado y es un 15% más
productivo si recibe un recibimiento personalizado de su jefe. O incluso más detallistas, cómo
que el tiempo de espera ideal en la cola del comedor de empresa era 4 minutos, si se tarda
más se pierde tiempo, pero si se tarda menos no da tiempo a hablar con los compañeros. ¡El
poder del dato!
Una cultura basada en la felicidad del trabajador que tantos éxitos le ha reportado, llegando a
ser una de las compañías líderes en el mundo. Tenemos mucho que aprender de ellos.
Compartimos un vídeo interesante donde se habla sobre la cultura de Google.

WALT DISNEY
¿Otro de los casos de éxito en cultura corporativa? Walt Disney, la primera compañía de
medios de comunicación y entretenimiento. La mayoría de nosotros habrá visto alguna de sus
películas alguna vez en su vida.
Es especialmente interesante ya que recientemente ha comprado FOX. Estamos ante un caso
de adquisición, en el que integran personas de una compañía con una cultura totalmente
distinta. Están en uno de los casos en los que se puede dar una transformación cultural,
tienen un reto por delante.
Su cultura gira entorno al empleado y el estímulo a su creatividad. Tienen 4 pilares: Soñar,
creer, atreverse y hacer. A todos los empleados les inculcan la cultura por igual en un
programa llamado “tradiciones”, las instalaciones muestran la cultura, la atención al cliente es
clave y existe una retroalimentación constante clientes-empleados, cuidan mucho de los
elementos de la cultura (valores, recursos, rituales, historias, lenguaje…), apuestan por el
reconocimiento, hacen más fácil la vida de los empleados con programas a medida y
promueven una política de “cero quejas” buscando siempre soluciones.
Otro de los ejemplos de cultura empresarial del que tomar nota, ¿No te parece?

NETFLIX
Un ejemplo de cultura organizacional del que debemos adquirir aprendizajes es Netflix.
Apuesta firme por la libertad, flexibilidad y cambio, fomentando la creatividad e innovación. Su
caso es especialmente conocido ya que en 2009, su CEO Reed Hastings con la ayuda de la
directora de talento Patty Mccord crearon y compartieron el documento «Netflix Culture:
Freedom & Responsibility» que puedes encontrar actualizado en su página de cultura en
Netflix, donde se publica que espera la compañía de sus empleados.
Sus 3 principios son: “Solo se admiten empleados excepcionales”, “Sí a la libertad pero con
responsabilidad”, “Sí a los jefes brillante y no a los tiranos”
Y para definir su cultura se basan en lo siguiente: “valores reales”, “trabajar con los mejores y
facilitar la salida de aquellos que no dan la talla”, “pagar buenos sueldos y asociados a
productividad”, “libertad con responsabilidad”, “vivir la cultura organizacional sin necesidad de
control” y “promoción y desarrollo”
Dan importancia a ofrecer beneficios sociales relacionados asociados a los valores de la
empresa. No debemos tener beneficios sociales “de cara a la galería” porque son fácilmente
imitables y no aportan un valor diferencial. Interesa dar ese valor, por ejemplo, si entre
nuestros valores decimos ser solidarios, entre los beneficios sociales ofrecemos hacer
voluntariados.
Es curiosa la visión de las personas de la empresa como un equipo deportivo y no como una
familia. Promueven que las personas deben ser jugadores que deben valorarse por el
rendimiento y encaje de valores actual, sin importar lo que hicieron en el pasado. Destaca
también la honestidad dentro de la organización, con sistemas de retroalimentación informal
de 360 grados cara a cara.
A destacar el hecho de compartir la cultura con el mundo, a la que puede tener acceso
cualquier persona. Los candidatos pueden conocer la cultura antes de entrar y pueden dedicar
el tiempo de la entrevista a preguntas sobre rendimiento y productividad.
¿Quieres saber más? Visita su página de cultura y escucha las interesantes palabras de Patty
McCord, 😉

ZAPPOS
La compañía de venta de calzado resume su espíritu como empresa con la palabra “wow”,
una palabra que que representa sensación de sorpresa. Utilizan el sistema “wow” de cara a
empleados y clientes. La felicidad del empleado influye en la experiencia del cliente, así como
en la productividad, creatividad e innovación de los profesionales de la empresa.
Sus valores son muy claros: “Proporciona wow a través del servicio”, “Abraza e impulsa el
cambio”, “Crea diversión y excentricidad”, “Sé aventurero, creativo y de mente abierta”,
“Persigue el crecimiento y el aprendizaje”, “Construye relaciones abiertas y honestas con
comunicación”, “Construye un grupo positivo y espíritu de familia”, “Haz más con menos”, “Sé
apasionado y determinado” y “Sé humilde”
 Todos los empleados tienen voz y voto en la cultura de la compañía y se redefine anualmente.
Priorizan el encaje con la cultura por encima de otros aspectos como formación y experiencia.
Son procesos de selección donde se evalúa principalmente el encaje con la cultura
corporativa. Posteriormente, en las incorporaciones, tienen procesos de culturización donde
se revisan los valores y participan sus compañeros siendo presentado un valor diferente por
10 empleados de 10 departamentos explicando lo que significa para ellos ese valor. Al final
del proceso, además, ofrecen 2000$ para que abandonen la empresa si consideran que
Zappos no es su empresa. Basan el crecimiento de su cultura en incorporar valores en
evaluaciones culturales, apoyar económicamente actividades culturales y estimular opiniones
sobre valores y cultura.
¿Resultados? Empleados como embajadores de marca, altas calificaciones de los clientes
(90/100 en NPS) y un crecimiento constante.

STARBUCKS
Como empresa de servicios conoce la importancia del desempeño de sus empleados para la
satisfacción del consumidor. Un gran ejemplo entre las empresas con cultura empresarial
fuerte. Promueven el desarrollo y el crecimiento profesional, entrenando a las personas del
equipo para brindar un servicio de excelencia y a pensar en ellos mismos como parte del éxito
de la compañía.
El objetivo es lograr una estrecha relación con el cliente, compartiendo opiniones y dando
lugar a olvidar los problemas dentro del lugar, siendo una visita tan grata que quieran volver.
De hecho, los trabajadores son considerados como “socios”: “La gente viene a starbucks para
socializar e interactuar, por ende, nuestros socios hacen mucho más que simplemente
preparar café”. Somos partners porque lo que hacemos no es sólo un trabajo, es nuestra
pasión. Juntos, adoptamos la diversidad para crear un lugar que nos permita ser auténticos.
Nos tratamos con respeto y dignidad y nos valoramos de acuerdo a este principio.
Sus principios son: “Hacer propio el negocio”, “Todo tiene importancia”, “Sorprender y
deleitar”, “Aceptar la resistencia”, “Dejar huella” y “Crear confianza”.
Utilizan un liderazgo transformacional, los empleados conocen los valores y metas, enamoran
a los empleados de lo que están vendiendo, buscan crear espíritu de equipo (mi compañero
es tan importante como yo), los empleados saben que hacer y cuando, constante
retroalimentación entre trabajadores y de trabajadores a ejecutivos. Además apuestan por la
diversidad cultural en sus equipos.
La cadena se involucra en programas de responsabilidad social como educación y
alfabetización a través de la fundación starbucks, control de VIH sida, protección del medio
ambiente y actividades artísticas.
Sus empleados presentan un 82% de satisfacción laboral, crecen sus ganancias anualmente y
están posicionados como una de las marcas líderes en servicio al cliente. 

UNILEVER
El caso de la compañía Unilever es especialmente interesante entre los ejemplos de cultura
empresarial por su modelo “Agile Working”, basado en tres pilares: “trabajo colaborativo”,
“tecnología” y “cultura organizacional”. El objetivo es que las personas se sientan cómodas en
el desarrollo de sus funciones, eligiendo la forma en la que desean trabajar.
Profundizando en los 3 pilares de la estrategia “Agile Working”:
 Oficinas y espacios de trabajo: Espacios abiertos de trabajo, con oficinas fijas para
personal administrativo y puestos de trabajo móviles utilizados por colaboradores que trabajan
el 30% de su tiempo de forma remota.
 Tecnología: La necesidad de conectar la organización con los equipos de trabajo en
cualquier parte del mundo, obliga a utilizar últimas tecnologías. Utilizan salas de telepresencia,
 salas de videoconferencias y equipos con el software necesario para conectar sin importar el
lugar donde uno se encuentre.
 Cultura organizacional: Los cambios en el estilo de trabajo y la estructura física, esto
impacta en la cultura de la empresa. Esto les hace dedicar esfuerzos al fortalecimiento de los
equipos de trabajo mediante confianza y buena comunicación. También, ofreciendo espacios
para que cada uno pueda elegir la mejor forma de trabajo dando lugar a una mayor confianza
que incide en un mayor empowerment a nivel de compromiso y productividad.
Dentro de su modelo diferencian entre “roamers”, que trabajan un porcentaje de su tiempo de
forma flexible, y los que permanecen toda la jornada laboral en oficinas. Escucharon a las
personas de la organización para conocer intereses, necesidades y factores que ayudarían a
alcanzar mejores resultados y poder desarrollar un roadmap de acciones que tuviera un
impacto positivo en sus vidas.
Ejemplos de acciones implementadas: “viernes flexible”, “bicicletas eléctricas a disposición de
empleados”, “almacén de productos con descuento a disposición de los trabajadores”. Todas
ellas fruto de escuchar a los empleados.
Apuesta de forma firme por poner focus en resultados y no en horas/hombre. Importancia de
contar con el apoyo de los equipos directivos y líderes de cada área, haciéndolos partícipes
del proceso de diseño, desarrollo y ejecución, lo que reduce la resistencia al cambio.
Lecciones de la transformación cultural de Unilever: Todo cambio cultural lleva tiempo, es
necesario escuchar a todos los miembros, disponer de tecnología adecuada, comprender o
hacer comprender el valor de la cultura, necesidad de transformarse para no quedar
obsoletos, huir del presentimos y apostar por resultados.
Resultados de aplicar el modelo: Empresa más atractiva para nuevas generaciones, mejora
del clima laboral, aumento de compromiso y engagement, posicionarse como uno de los
mejores empleadores y crecimiento.
Os recomendamos escuchar los insights de Yolanda Menal, HR Director en Unilever

Cómo analizar el desempeño organizacional

Para hacer un análisis organizacional, el primer paso es llevar a cabo un análisis del desempeño
organizacional utilizando la herramienta de Evaluación del desempeño organizacional (EDO) más
abajo descrita. El siguiente paso es planear las acciones e intervenciones pertinentes utilizando
otra herramienta práctica: "Cómo planificar el cambio organizacional".

¿Qué es el análisis organizacional?

Las organizaciones son “grupos de individuos vinculados por la intención común de lograr metas”
(North, 1990).   
El análisis organizacional es un procedimiento diagnóstico que ayuda a entender mejor el
desempeño de una organización. Se puede efectuar después de haber realizado una evaluación
de capacidades inicial para tener un conocimiento más profundo de las causas de la fragilidad
organizacional e identificar oportunidades emergentes.

¿Por qué realizar un análisis organizacional?

A lo largo de su vida, y según las fases de su desarrollo, las organizaciones afrontan diversos
desafíos. Por ejemplo, las organizaciones jóvenes pueden ser muy flexibles y enérgicas pero
adolecer de la falta de división de funciones y responsabilidades claras o de flujos de ingresos
previsibles. Por el contrario,  las organizaciones más maduras pueden contar con sistemas y
procesos más formales, aunque carecen de energía para innovar o de la capacidad de adaptación
a cambios.

Realizar regularmente un análisis organizacional permite que los directivos y miembros de una
organización valoren sus puntos débiles y fuertes así como los desafíos y oportunidades exteriores.
Esto ayuda a planificar estratégicamente los objetivos a corto y largo plazo así como a prevenir y
adaptarse a un entorno cambiante.

¿Cómo se analiza el desempeño organizacional?

La Evaluación del desempeño organizacional (EDO) es la principal herramienta de evaluación del
desempeño organizacional. Se puede aplicar a cualquier tipo de organización (ministerios,
organizaciones de productores, organizaciones de investigación o extensión, etc.).

El marco para la EDO presupone que el desempeño organizacional es función de tres amplias
dimensiones: la motivación organizacional, la capacidad organizacional y el entorno externo.

El proceso del análisis organizacional 

El proceso de evaluación organizacional se puede realizar siguiendo las cuatro etapas que se
ilustran a continuación. Idealmente, debería ser llevado a cabo por la organización en forma de
autoevaluación con la asistencia de un facilitador externo.

Marco de Evaluación del desempeño organizacional

La motivación organizacional se refiere a la aptitud de la organización para movilizar su capital
humano para lograr sus metas. La motivación se asienta en la visión y misión de la organización,
en su cultura, valores y sistemas de incentivos, todos los cuales se ven marcados por la historia de
la organización. 

La capacidad organizacional se refiere a la dotación en recursos de la organización (es decir su

capital humano, físico y financiero) y a los sistemas y procesos utilizados para la gestión de ese
capital (p.ej. liderazgo estratégico, gestión de la programación y de los procesos).
El entorno externo se refiere a los factores externos que facilitan o menoscaban el desempeño de
una organización. Esto incluye el ordenamiento político del país, su situación económica, las
normas socioculturales, etc. así como la calidad de las relaciones que una organización ha
entablado con otras organizaciones y partes interesadas.
1. Orientación
2. Planificación del
proceso de evaluación
3. Recolección y
análisis de la
información
Esta es la conversación preliminar
entre la organización y el facilitador
externo durante la cual se establecen 
los motivos a los que responde el
análisis organizacional así como la
disposición de la organización a
entrar en un proceso de
autoevaluación. Esta etapa necesita
 Mapeo de las necesidades y
competencias para entrevistar,
escuchar, comunicar no verbalmente,
formular preguntas y crear confianza.
En esta etapa se pretende comprender
las cuestiones prioritarias que afectan
el desempeño organizacional. Entre 
sus acciones fundamentales están: la
organización de talleres consultivos
para introducir el EDO y establecer el
alcance y las prioridades de la
evaluación. Es el momento de
 Reuniones de planificación:
ponerse de acuerdo sobre qué
información es necesaria, cómo se
recabará y en qué plazos.
Una vez acordadas las preguntas de la
evaluación (sobre la base de las
cuestiones prioritarias identificadas en
la etapa anterior), identificadas las
Herramientas sugeridas:
Evaluar la disposición: una lista
de preguntas para ayudar a las
organizaciones a reconocer los
problemas y estimar su disposición a
cambiar.
temores: una herramienta para
comprender los problemas, intereses,
necesidades y temores de los miembros
de una organización. Útil para valorar
la disposición y reducir la resistencia a
cambio.
Herramientas sugeridas:
Evaluaciones externas
comparadas a autoevaluaciones:
Puntos fuertes y débiles: una tabla para
ayudar a establecer qué tipo de
evaluación preferiría realizar.
una herramienta que se puede utilizar
para facilitar reuniones de
planificación conjunta.
Herramientas sugeridas:
Evaluación del desempeño
organizacional (EDO): un juego
 fuentes de información y dilucidada
la metodología, puede iniciarse el
proceso de recolección de datos.
 Instrumento de evaluación de la
4. Reflejar y modelar Esto se produce cuando se transmiten
el futuro los resultados del análisis dentro de la
organización para dar inicio al
proceso de reflexión que podría
conducir a la planificación para el
cambio organizacional. Entre las
acciones principales están: la
convocatoria de sesiones
informativas, la distribución de notas
recordatorias y la distribución de un
informe.
Guiselle M. Garbanzo-Vargas gmgarban@gmail.com
Universidad de Costa Rica, Costa Rica
Desarrollo organizacional y los procesos de cambio en las instituciones educativas, un reto
de la gestión de la educación
Revista Educación, vol. 40, núm. 01, 2015
Universidad de Costa Rica
Recepción: 29 Agosto 2014
completo de herramientas que abarca
todas los ámbitos del EDO (desempeño
organizacional, motivación, capacidad
y entorno externo)
cultura organizacional (IECO): una
herramienta para valorar la satisfacción
del personal en su organización. Se
puede utilizar como referencia y a
intervalos regulares para el
seguimiento del proceso de cambio.
Herramientas sugeridas:
 Ejercicio de creación de una
visión: un proceso de creación de una
afirmación persuasiva y contundente
que describe qué aspira conseguir una
organización.
 Creación de escenarios: un
método estructurado para construir
narrativas o situaciones en las que se
describe los límites exteriores de
futuros plausibles.
Aprobación: 25 Junio 2015

DOI: 10.15517/revedu.v40i1.22534

Resumen. :Con el propósito de gestionar los distintos procesos por los que atraviesan las
organizaciones educativas en aras de alcanzar su desarrollo organizativo, y responder así a las
demandas emergentes del entorno, el presente artículo tiene como objetivo realizar una revisión
conceptual de los principales fundamentos asociados al desarrollo organizacional. Se toman en
cuenta la gestión de los procesos de cambio que deben ejecutarse y el papel de la administración de
la educación desde la gestión que, mediante un liderazgo transformador, debe actuar desarrollando
organizaciones inteligentes, con culturas renovadas, dispuestas a gestar los cambios necesarios para
alcanzar la visión organizacional. Sobresale, entre sus consideraciones finales, que la gestión de la
educación posee un rol fundamental en la conducción eficiente de las organizaciones educativas,
desarrollándolas como organizaciones inteligentes, de manera que alcancen altos estándares de
calidad en el servicio que ofrecen, traducido en una mejor formación según la población meta a la
cual se dirige.

Palabras clave:Administración de la educación, gestión de la educación, gestión

del conocimiento, organizaciones inteligentes, coordinación en la educación,
desarrollo organizacional, administración universitaria y cambio organizacional.

Abstract. :For the purpose of managing the different processes that educational organizations face
in order to reach their organizational development and thus satisfy emergent claims of the context,
the present article offers a conceptual review of the principal concepts associated with
organizational development. It includes the management of the change processes required as well as
the role of the administration of education which must develop intelligent organizations with
improved cultures, willing to generate the necessary changes to achieve the organizational vision.
One of its final considerations is that educational management has a key role in the efficient
guidance of educational organizations, developing them as intelligent organizations so that they
meet high standards in the service they provide which translates into better education for the target
population.

KeyWords:Educational Administration, Educational management, intelligent

organizations, organizational development, University Administration, and
organizational change.

Introducción

En los albores del presente siglo son muchos los desafíos por los que atraviesan
las organizaciones en general para asegurar un lugar pertinente en la desafiante
sociedad. De estas exigencias no se escapan las organizaciones educativas, las
cuales, debido a su responsabilidad social en el proceso formativo del ser
humano, deben enfrentarse a importantes y complejas disyuntivas con respecto a
su actuar y sus procesos de organización con miras a un permanente desarrollo,
que les permita ofrecer procesos educativos de alto nivel.
 La dinámica de la actual sociedad ha dejado atrás paradigmas organizacionales
tradicionales para darle lugar a nuevas concepciones organizacionales
sustentadas en el desarrollo con un enfoque de organizaciones inteligentes.
Organizaciones que están en constante aprendizaje consigo mismas y con su
entorno, donde los ambientes de aprendizaje están en constante construcción
desde una visión sistémica e innovadora, que además de transformarlas las
desarrolle en forma acertada, según las demandas del convulso y exigente
entorno social.

Ninguna organización puede permitirse quedarse atrás o perder viabilidad en el

contexto social y permanecer sin trascender, mucho menos las enfocadas al
servicio educativo. Estas requieren, para el sano desarrollo social, ser pioneras,
líderes en su quehacer de manera que sus esfuerzos sean plasmados en forma
articulada con las demandas sociales sin poner en segundo lugar el desarrollo
pleno del individuo. En consecuencia, están llamadas a generar estrategias que
les permitan el desarrollo organizacional, que actúen como organizaciones
inteligentes desde su estructura y misión y visión.

Precisamente desde este contexto y con el propósito de ofrecer lineamientos

estratégicos para gestionar los distintos procesos por los se enfrentan las
organizaciones en su cotidianidad, se presenta en este artículo una revisión
conceptual de los principales fundamentos asociados al desarrollo
organizacional, así como las condiciones necesarias para que las organizaciones
educativas actúen y se desarrollen como organizaciones inteligentes, que
aprenden de sí mismas y de su entorno. Se toma en cuenta la gestión de los
procesos de cambio que deben ejecutar y el papel de la gestión de liderazgo de
estos procesos. Además, se desarrollan aquellos componentes fundamentales de
las organizaciones inteligentes como poseedoras de culturas renovadas, donde el
papel de la gestión posee un rol fundamental en la conducción eficiente de las
organizaciones educativas, de manera que alcancen altos estándares de calidad en
el servicio que ofrecen, traducido en una mejor formación del ser humano, como
individuo pleno consigo mismo y con su entorno hacia el bien común.

Las organizaciones, conceptualización

Las tendencias mundiales asociadas a la globalización y la denominada

sociedad de la información y el conocimiento evidencian exigencias de
transformaciones y desafíos para las organizaciones con una connotación especial
en las organizaciones educativas, por su naturaleza con respecto a su papel
formativo permanente ante la sociedad. En este contexto, las organizaciones
deben responder con solidez y pertinencia asegurando su viabilidad social.
 Las organizaciones no son las que manifiestan determinados comportamientos,
son sus integrantes en el plano individual y grupal: ellos participan, actúan en
distintas modalidades según la naturaleza de la misma organización. Estas no
funcionan al azar y el éxito que se alcanza es producto de un conjunto de
sinergias que, conducidas en cierta dirección, lo logran. El éxito no viene en
forma aleatoria, las organizaciones son células sociales que responden a
estímulos del ambiente tanto interno como externo y, según estos, son sus
productos, sus comportamientos.

Las organizaciones requieren de una conducción, una administración. Para

iniciar el desarrollo organizacional, además de ubicar las características
ambientales, es pertinente conocer el capital humano con que cuenta, sus talentos
en función de los aportes que se esperan de cada una de las partes. A criterio
de Chiavenato (2009), existen tres variables independientes que requieren ser
comprendidas en las organizaciones para el logro de los objetivos planteados, las
cuales son la base para el desarrollo organizacional: el sistema organizacional, el
nivel grupal y el nivel individual.

El sistema organizacional: Se refiere a la totalidad de la organización, esta se

mira y se comprende como un todo conformado por componentes como cultura
organizacional, diseño, procesos de trabajo, normativas, entre otros. Se parte de
que el todo es diferente a cada una de las partes y estas, en conjunto, asumen un
comportamiento distinto según las interacciones y propósitos planteados.

Nivel grupal: Alude a conductas manifiestas a nivel grupal, mediante el trabajo

en equipo, el cual es diferente al comportamiento individual. El grupo tiene una
serie de actitudes que conforman una sinergia particular, que determinan el
desempeño organizacional de manera positiva o negativa, esta fuerza es un
elemento estratégico a considerar por el liderazgo, quienes además de conocerlas
deben comprenderlas y saber conducirlas según los propósitos de la organización
y en consecuencia con su misión y visión.

Nivel individual : Plantea las características personales de cada individuo tales

como sus competencias, formación académica, historia, actitudes, valores,
personalidad, percepción, entre otras. Desde el momento que las personas
ingresan a una organización tienen un grado de influencia según estas
características propias y, a su vez, la organización también influye sobre ellas. Es
transcendental un conocimiento acertado sobre los potenciales de cada individuo
y sus comportamientos ante la organización, de manera que la organización sepa
conducir a sus integrantes con solidez y pertinencia, para así ofrecer respuestas
organizacionales competentes, según el escenario social al cual se debe la
organización.
 Las organizaciones deben desarrollar la capacidad de responder en forma
acertada, diligente y pertinente a los desafíos del contexto emergente, de manera
que sean capaces de reconocer las exigencias sociales y desarrollar procesos de
cambio que conduzcan a la organización con efectividad y calidad en función de
la realidad social, en procura de ofrecer mejores oportunidades tanto para la
misma organización como para la sociedad. Desde esta perspectiva, es necesaria
una gestión capaz de comprender cómo se desarrollan los procesos de cambio en
las organizaciones.

El cambio organizacional, consideraciones en su desarrollo

El cambio organizacional es considerado por Hellriegel, Jackson y Solcum

(2005) como cualquier transformación asociada al diseño o en el funcionamiento
de una organización. El personal directivo eficiente y eficaz sabe el momento
oportuno en que se requiere un cambio y también conoce las estrategias de
conducir a su organización mediante el proceso del cambio. Los cambios pueden
ser promovidos por fuerzas internas o externas. En lo externo, suele suceder
como consecuencia de las transformaciones sociales producto de la dinámica y
compleja sociedad, así como también al conocer de buenas prácticas aplicadas en
otras organizaciones. En lo interno, por necesidades propias de la organización
tales como los procesos normales de ajustes estructurales y cambios en sus
objetivos.

A nivel interno, debido a la necesidad de adoptar nuevos procesos, objetivos y

métodos, es probable que la organización requiera aplicar cambios
organizacionales transcendentales. Un ejemplo de estos cambios necesarios ha
sido la implementación de las tecnologías en las organizaciones, que ha venido a
representar nuevos métodos y procesos en su funcionamiento. Los cambios en las
organizaciones se pueden producir de forma radical o en forma pausada.

El cambio en las organizaciones puede ser definido en grados, como radical o

progresivo y por la oportunidad, como reactivo o anticipatorio (Hellriegel et. al.,
2005). Los cambios radicales se dan cuando las organizaciones producen
innovaciones en sus métodos de hacer las cosas, es el repensar de la
organización, por lo general son difíciles de manejar. El cambio "pausado" o
progresivo es un proceso de evolución continuo en el tiempo, donde se dan
diversos ajustes en menor grado a los procesos internos de la organización.

Lewin, citado por Hellriegel et al. (2005), se refiere a una serie de etapas del
proceso de cambio radical:
 Descongelamiento: es la preparación por parte de la administración para que
sus miembros asuman una transformación importante.

Transición: es la puesta en práctica del cambio.

Recongelamiento: la solidificación del cambio. En esta etapa se requiere de una

revisión constante para que los miembros que implementan el cambio no
recaigan en los antiguos hábitos.

Existen dos momentos para que se produzca el cambio: cuando las

organizaciones experimentan un deterioro en el desempeño (reactivo) o en forma
anticipada gracias a la visión del liderazgo. En este último caso, como no hay una
crisis evidente, esos pueden ser debidamente planeados y ejecutados en forma
gradual. La capacidad de responder en forma eficiente a los diferentes cambios a
los que se enfrentan las organizaciones determina su sostenibilidad y
posicionamiento social. En general, organizaciones que logran conservar altos
niveles de posicionamiento y sostenibilidad, a lo interno poseen culturas de
dinamismo sistémico hacia el entorno; y -a lo interno- tienen visión proactiva, no
reactiva, poseyendo la capacidad de acertar acciones eficientes para implementar
el cambio, así como conocer sobre el momento oportuno de actuar.

Al respecto, las organizaciones pueden aplicar distintas acciones para la

implementación efectiva del cambio con el propósito de mejorarla:

Elaborar iniciativas en forma gradual en los métodos empleados con una

constante revisión en la evolución de estos hasta lograr la acción proyectada,
según el objetivo a alcanzar.

Capacidad de influir en los demás, proyectando y obteniendo legitimidad que

permita a sus miembros canalizar sus esfuerzos hacia la dirección definida,
implica credibilidad de parte de quien conduce la organización hacia el cambio
esperado.

Desarrollar habilidades efectivas para obtener de sus integrantes el compromiso

y responsabilidad requerida, implica capacidad para persuadir en busca de los
objetivos proyectados.

Actuar con en forma constante en la dirección proyectada es saber desviar los

obstáculos que suelen presentarse en todo proceso de cambio y asumir una
actitud persistente hasta alcanzar el objetivo.
 El cambio también requiere planeación, de esta forma es más ordenado y
permite que las personas se preparen y participen de la planeación mediante
distintos procesos. En este caso, la planeación busca proporcionar, a miembros de
la organización, de medios útiles para dirigirse en forma exitosa, a pesar de las
exigencias que tanto la organización como la sociedad demandan; una sociedad
cada vez más crítica e informada de la calidad de los servicios que recibe y que
son indispensables para la permanencia. Los procesos a considerar para la
planeación efectiva del cambio, según Hellriegel et al. (2005) son:

Evaluar el medio ambiente

Determinar la brecha del desempeño

Diagnosticar problemas organizacionales

Articular y comunicar una visión para el futuro

Desarrollar y poner en práctica el plan acción

Anticipar las resistencia y tomar acciones para reducirla

Vigilar los cambios

Dada su relevancia para las organizaciones desde la planeación efectiva del

cambio, seguidamente se hace referencia a la aplicación de estos procesos desde
la gestión.

Evaluar el medio ambiente: Las organizaciones se enfrentan en la actualidad a

un ambiente externo acelerado de transformaciones que exigen cambios para
garantizar su sostenibilidad. Se destacan entre las principales fuerzas que actúan:
la población a quien se dirige el servicio, la tecnología, la competencia y la
fuerza de trabajo. Todo lo anterior no descarta la globalización. Las
organizaciones educativas deben desarrollar habilidades acertadas para leer el
contexto y realizar los ajustes más convenientes. Las competencias profesionales
de su personal, así como la gestión empleada son la clave, las organizaciones
inteligentes consideran la inversión en el desarrollo profesional como un ingreso
y no un costo.

Determinar la brecha del desempeño: Es el análisis en torno a lo que la

organización hace en relación con lo que se desea alcanzar. Las organizaciones
inteligentes saben reconocer esta diferencia y proponer acciones estratégicas.
 Diagnosticar problemas organizacionales: Es la capacidad de determinar, en
forma clara, los problemas organizacionales, sus causas y valorar soluciones que
permitan desarrollar la organización del estado en que se encuentra.

Articular y comunicar una visión para el futuro: Es necesario desarrollar, en

sus miembros, entusiasmo, compromiso y claridad de las acciones a
implementar, para lo cual es un requisito que el liderazgo de la institución tenga
una visión acertada del futuro y pueda conducir en forma eficiente el cambio
requerido.

Desarrollar y poner en práctica el plan acción: Para la implementación de los

cambios, las organizaciones requieren desarrollar planes institucionales que
contengan las metas definidas y los criterios evaluativos que permitan conocer
sus alcances. Es necesario tener alternativas para encausar los posibles desvíos
del plan, se construye y se desarrolla con la participación de la totalidad de
miembros de la organización, para lo que la capacidad de integrarles es un reto
para el liderazgo. El monitoreo es continuo; no puede verse como una acción al
final.

Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla: La resistencia

siempre será una variable a considerar y puede darse por diferentes razones,
como temores, malestar e intereses particulares. El personal directivo eficaz
conoce y comprende las posibles resistencias y asume un papel de alerta para
enfrentarlas.

Vigilar los cambios: Se requiere un monitoreo constante de los resultados, así

como de los comportamientos de sus miembros como el nivel de motivación,
satisfacción e involucramiento. Las acciones de implementación del cambio no
tienen un carácter estable, a como actúan las fuerzas externas e internas de la
organización, estas también pueden sufrir modificaciones que atentan con la
implementación del cambio requerido.

Rediseño organizacional para implementar el cambio

La implementación de los cambios es una tarea compleja; implica rediseñar

estructuras, procesos, rutinas a lo interno de la organización. Estas
modificaciones deben planearse adecuadamente y deben responder a las metas y
objetivos propuestos. Son ajustes en forma progresiva; innovaciones que se
implementan en la organización como un todo; deben hacerse con un enfoque
sistémico. Las tendencias asociadas a la globalización exigen respuestas sólidas y
pertinentes a las complejas cadenas de transformaciones y desafíos ante los
cuales se encuentran insertas las organizaciones. Al respecto, Hellriegel et. al.,
(2005) advierten que en algunos casos implica, incluso, un rediseño total de la
estructura, una reingeniería; o parcialmente, lo que implica reconfigurar la
distribución de la autoridad, mandos medios y controles departamentales y
funciones de los empleos; todo ello para ofrecer a la sociedad un servicio de
calidad en consecuencia con las necesidades. La organización para implementar
los cambios planeados requiere ajustar sus estructuras y sus procedimientos. El
cambio no siempre se implementa sin modificar la estructura organizacional,
razón por la cual la teoría del desarrollo organizacional ofrece una serie de
consideraciones a tomar en cuenta para aplicar transformaciones y conducir la
organización hacia el desarrollo.

Desarrollo organizacional, consideraciones

El desarrollo organizacional es una estrategia debidamente planeada y de

proyección futura, sirve para entender, modificar y desarrollar el personal para
alcanzar la efectividad, tiene sus orígenes en las ciencias conductuales (Hellriegel
et.al., 2005).

Las organizaciones requieren para implementar las acciones conducentes al

desarrollo organizacional de una planificación estratégica, entendida esta como la
trayectoria impulsada y seleccionada por la dirección de una institución para
ejecutar en un plano real la misión de la organización. Es guiar la organización
por un camino para llegar al desarrollo organizacional óptimo que le permita
alcanzar su misión y visión. Se comprende que para alcanzar la misión en forma
eficiente se requiere acompañar la organización de una planificación estratégica;
de lo contrario, el desarrollo institucional no logra desarrollarse según lo
proyectado.

La planificación estratégica para impulsar el desarrollo organizacional

demanda de una revisión en torno a la doctrina organizacional con la cual actúa
la institución, donde la visión y misión son los parámetros a considerar en la
trayectoria definida. La misión identifica, en forma clara, los valores y el
compromiso organizacional en función de la calidad que se desea alcanzar,
identifica el compromiso con la razón de ser.

El desarrollo organizacional considera la organización como un todo, no es

posible concebir un cambio sin considerar cada una de sus partes, todas tienen
una función estratégica, concebida desde la posición que ocupe: es la única forma
de alcanzar con mayores posibilidades de efectividad los cambios requeridos
(Quiñones, Otarla, Ramos, Aguilera, 2008). Es fundamental para alcanzar los
cambios que inspira el desarrollo organizacional considerar distintos
componentes:
 Visión holística de la organización: Cada componente de la organización,
desde esta visión del desarrollo organizacional posee un valor fundamental
específico; cada parte asume un rol que, unido a otras partes, dan como resultado
acciones globales que, en forma individual, no es posible concebir. Cuando una
de sus partes no se armoniza, la organización ve limitado su desarrollo efectivo,
debe darse una coordinación eficiente entre todas sus partes. Las organizaciones
hoy enfrentan en forma constante complejos cambios según las demandas del
entorno global, y la única forma de responder con eficacia es que las acciones en
el plano organizacional sean asumidas desde un liderazgo global que tome en
cuenta cada una de sus partes. Para ello se requiere de procesos de gestión
competitivos en el plano de la planificación, organización, coordinación y
evaluación.

Metodología sistémica : Las personas, la estructura y los procesos propios de

la organización actúan en forma sistémica, es decir, cada una de sus acciones
inciden en todas sus partes, debido a la interconexión en la que actúan. El
desarrollo organizacional toma en cuenta esta interacción, comprende que cada
una de sus partes afecta los otros componentes y se manifiesta en la organización
como un único componente, sin divisiones: es fundamental conocer a cabalidad
cada una de sus partes y su funcionamiento. El principio del desarrollo
organizacional es articular en forma eficiente cada una de las partes de la
organización en función de los objetivos planteados y mantener un constante
monitoreo sobre sus comportamientos y sus rendimientos.

Designación de agentes de cambio : En todo proceso de desarrollo

organizacional existen personas que fungen como agentes de cambio, puede ser
más de un individuo. Quienes tienen a cargo la tarea de implementar los cambios
necesarios para el desarrollo organizacional les corresponde convencer, estimular
y coordinar y gestionar todos los recursos humanos y materiales que conduzcan
al objetivo deseado. La selección del agente de cambio es rigurosa, debido a que
debe reunir una serie de características personales y profesionales que le
trasmitan credibilidad al grupo. Los agentes de cambios pueden ser los directivos
o coordinadores de las distintas áreas, pero debe darse la designación. Ningún
proceso de cambio se desarrolla sin líder a cargo que realice una adecuada
gestión. Hay momentos que las personas que asumen ese papel son externas de la
organización, como consultores o consultoras que tienen como ventaja no
exponerse ante la organización por las presiones de la jerarquía institucional. Hay
organizaciones que, según su capacidad económica, cuentan con un
departamento especializado para estos fines o bien poseen profesionales de
consultoría externa de manera exclusiva.
 Identificación real de los problemas: Los procesos de desarrollo organizacional
no solo analizan los problemas, sino que su propósito es hacerlo con un abordaje
propositivo, identificando las posibles soluciones. Es fundamental la capacidad
del equipo encargado para comprender, en forma acertada, el origen y
consecuencia del problema: una inadecuada lectura de este hace que cualquier
esfuerzo sea en vano.

Aprendizaje constructivista: Una de los principios claves del desarrollo

organizacional es el aprendizaje práctico. Se parte de que las enseñanzas se
interiorizan en la medida que se analice y discuta su propia experiencia, es un
enfoque constructivista; construyendo se aprende de una manera más efectiva
que comprender situaciones teóricas de manera abstracta. Significa que el
desarrollo organizacional efectivo aprende de la propia experiencia.

Procesos grupales: El desarrollo grupal más que un proceso individual es

colectivo; las organizaciones se conforman de un grupo de individuos, razón por
la cual se trabaja hacia la comunidad organizacional más que en el plano
individual, a su vez,

se fortalece la responsabilidad y se construye mayor confianza entre sus

integrantes. Son apoyos, en este sentido, todas aquellas actividades que permitan
a las personas integrantes de la organización trabajar en forma colaborativa -
democrática, para lo que son efectivas actividades de aprendizaje grupal como:
análisis de nuevas prácticas, discusiones en grupo, mesas redondas, debates,
conflictos intergrupales, análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) de los trabajos en equipo, también procedimientos de
coordinación y colaboración. Estas actividades, a su vez, son una oportunidad
para mejorar las relaciones interpersonales y los sistemas de comunicación,
construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

Retroalimentación: Desaprovechar oportunidades de retroalimentación no es el

sentido del desarrollo organizacional; al contrario, es fundamental ofrecer
espacios para la retroalimentación, a fin de que las decisiones tengan mayor
fundamento, a su vez son oportunidades de aprendizaje para sus integrantes que
permiten asumir acciones autocorrectivas en forma pertinente que conduzcan a la
organización, según la trayectoria marcada.

Flexibilidad y contingencia: Los procesos de la implementación del desarrollo

organizacional, por su misma naturaleza, no son rígidos; se requiere de la
flexibilidad, actuando desde el enfoque de la contingencia, es decir, asumiendo
los cambios necesarios en el momento oportuno con un enfoque de sistema
abierto. Resulta fundamental la capacidad de adaptarse a las distintas situaciones
que del mismo proceso emergen. Dentro de estos ajustes siempre se analizan
distintas opciones de respuesta, con el objetivo de seleccionar la más adecuada;
no se basan en una única manera de plantear los problemas.

Trabajo colaborativo: La efectividad del desarrollo organizacional radica en la

capacidad de construir estructuras que puedan ser trabajadas en equipo, donde se
manifieste la cooperación y la integración como maneras de superar las
deficiencias detectadas. Los procedimientos organizacionales son más efectivos
cuando los integrantes de la organización se armonizan de manera colectiva para
llevar a cabo los diferentes procedimientos que, desde cada posición, sean
necesarios. La formación de equipos estimula el aprendizaje y la capacidad de
colaborar con compromiso y responsabilidad. Es una estrategia utilizada para
implementar los cambios en las organizaciones que les permitan alcanzar su
desarrollo.

Con sustento en los planteamientos mencionados, se evidencia que el objetivo

fundamental del desarrollo organizacional es la aplicación de procedimientos
basados en las ciencias del comportamiento para mejorar la eficacia y eficiencia
de las organizaciones; es decir, que el comportamiento del individuo asume
relevancia debido a las causas y consecuencias asociadas a su comportamiento
ante las demandas que le requiere la organización para implementar los cambios.
Para alcanzar este objetivo, hace uso de las competencias de los individuos para
poder responder a los cambios del mundo globalizado e incrementar la capacidad
de adaptación hacia el medio, de forma que le permita ofrecer respuestas ágiles,
sólidas y pertinentes para enfrentar la compleja cadena de transformaciones y
desafíos.

Todas las organizaciones, para asegurar sostenibilidad eficiente, requieren del

desarrollo organizacional, con más razón las organizaciones educativas, al tener
bajo su responsabilidad la formación constante de las personas mediante el
proceso educativo, la producción del conocimiento y la formación de
profesionales competentes para responder a las exigencias del escenario global.
Ante esto, es importante desarrollar las organizaciones educativas desde un
enfoque eficiente, como se plantea por el desarrollo organizacional, y conducir
estas organizaciones hacia el logro de los objetivos planteados.

Organizaciones educativas y su desarrollo organizacional

A inicios de los 80 se dio una connotación especial de parte de los gobiernos,

directivas, intelectuales, organismos internacionales como la UNESCO, el Banco
Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, en considerar a la educación
como el principal instrumento para la búsqueda del desarrollo social en forma
integral, y superar las brechas existentes (Brunner, 2000). La comprensión de
este rol dentro de las organizaciones educativas es fundamental para trazar la
trayectoria deseada y responder en forma eficiente y eficaz a las transformaciones
sociales derivadas del fenómeno de la globalización, la sociedad de la
información y el conocimiento. Al apartarse de esta posición epistemológica se
corre el riesgo, en las organizaciones, de responder en forma equivocada según
sus propósitos.

Uno de los principales retos, y quizás el principal de las organizaciones

educativas indistintamente del nivel educativo en el que se encuentren, radica en
propiciar las condiciones organizacionales necesarias para que se alcance un
nivel óptimo de identidad y cohesión en la organización en busca de la calidad de
la educación que se ofrece. Se asume, en igualdad de importancia, en este
planteamiento, el desarrollo y la calidad de la educación superior (Alcántara,
2007). Las universidades como organizaciones educativas se enfrentan, en forma
constante, a distintos y complejos desafíos por las demandas que el dinámico y
desafiante contexto social exige de ellas como organizaciones productoras del
conocimiento mediante distintos procesos como la formación de profesionales y
la investigación, como parte de su responsabilidad social a la cual se deben.

Los antiguos esquemas de administración y gestión institucional en la

educación superior, considera Alcántara (2007) que deben ser remplazados o
combinados por nuevas formas de administración tanto en lo estructural como en
sus estilos. Estos cambios, producto de las actuales tendencias, sugieren un
renovado ambiente organizacional, donde no todos los sistemas podrán responder
con la efectividad que requieren, dadas sus características contextuales en materia
económica y social.

Históricamente, la educación superior ha asumido como función construir y

trasmitir el saber mediante la formación de profesionales para su inserción en el
mundo laboral; además, posee un vínculo fundamental con las políticas
económicas que dictan el orden social en general (Garbanzo, 2012). De esta
forma, aporta los conocimientos necesarios para las transformaciones sociales
que el entorno demanda de estas instituciones. Conocimientos que deben ser
coherentes en calidad y pertinencia, de acuerdo con las demandas de la
internacionacionalización que, debido a los procesos de globalización en que se
mueven estas instituciones, les exigen.

Le corresponde a los distintos niveles educativos y en especial a la educación

superior como instrumento potenciador de cambios económicos, sociales y
culturales, asumir en forma eficiente sus procesos de gestión; propiciando una
educación de mayor inclusión social y, por ende, la aspiración a una sociedad con
mayor inclusión, más culta, con un alto nivel de desarrollo, valores éticos y
morales. Para lograr esta pertinencia social, es fundamental apoyarse en una
gestión participativa, construida en colectividad y con sustentos sólidos con
respecto a lo que acontece en el entorno. Estas condiciones son la base para que
los procesos de innovación y cambio se produzcan, y para responder a los
requerimientos del desarrollo social en forma holística.

Es fundamental que quienes tienen la responsabilidad de conducir estas

organizaciones posean conocimiento sólido del acontecer general a nivel
mundial, regional y local, y un conocimiento más profundo en el campo
específico de la educación superior, para mantener, así, la pertinencia social
como institución. Considera Tunnerman (2000) que los esfuerzos por lograr la
pertinencia de la educación superior en la sociedad del conocimiento y la
información exigen a las universidades replantearse -creativamente- su doctrina
organizacional, es decir, sus objetivos, la misión y las funciones. Esto es,
reinventarlas en su funcionamiento de manera que estén en articulación con las
demandas de la época. Esta condición aplica también para los otros niveles
educativos.

Las instituciones de educación superior, además de formar personas

competitivas, responsables, solidarias, pro-activas y dispuestas a contribuir al
desarrollo de la sociedad globalizada, tiene una doble responsabilidad moral:
servir al pueblo y formar profesionales responsables, con ética y altos códigos
morales. En este contexto, la pertinencia social debe ser el principal reto desde la
gestión de la educación superior que, a criterio de Tunnerman (2000), comprende
el compromiso de la educación superior en consecuencia con las necesidades que
la sociedad demanda.

La educación superior por naturaleza es compleja, difícil, desigual y cada vez

el actual contexto le exige atender una demanda educativa más diversa y
dinámica que se refleja en diferentes campos profesionales que emergen del
fenómeno de la globalización y la sociedad de la información y el conocimiento.
Este contexto hace indispensable que las instituciones de educación superior sean
conducidas por líderes capaces de responder a todas las demandas que el entorno
nacional y mundial le exige, deben poseer conocimiento necesario sobre el
entorno social en todos sus campos -cultural, tecnológico, político, económico y
social-. La preparación en materia educativa y una base científica tecnológica es
condición para responder, en forma innovadora y crítica, para llevar a cabo los
cambios necesarios en forma efectiva y con responsabilidad social a los
vertiginosos cambios del contexto al que pertenece.
 La globalización impacta sobre los contextos inmediatos en los cuales se
desenvuelve la educación, en consecuencia, altera en forma significativa las
organizaciones educativas. A criterio de Brunner (2010) se dan transformaciones
de fondo en:

Acceso a la información,

Acervo de conocimientos

Mercado laboral

Disponibilidad de nuevas tecnologías para la educación

Socialización de los mundos de vida

Ante los desafíos emergentes, las instituciones educativas en general y con

mayor razón la educación superior requieren reorientarse, repensarse en
diferentes direcciones mediante la generación de procesos de cambio que
permitan el desarrollo de sus propias organizaciones; donde, como lo
expone Beck (1999), el conocimiento adquiere un papel transcendental en las
economías. Significa que las instituciones educativas, en este campo, para
mantenerse posicionadas socialmente deben ser consecuentes con la calidad del
conocimiento que ofrecen y, para ello, requieren orientar su gestión hacia el
desarrollo organizacional mediante la generación de procesos de cambios
necesarios, acordes con las exigencias de los tiempos. La inversión en estos
procesos de cambio, ya de por sí mismos, son innovaciones organizacionales a
las cuales se les debe apostar.

Estos desafíos los experimentan las organizaciones educativas a lo interno y

externo:

Nivel interno: Sus estructuras, las competencias de sus integrantes, procesos

curriculares, rendimiento académico, tazas de graduación, procesos de gestión,
recursos económicos, procesos de autoevaluación y componentes estructurales,
entre otros. Estos elementos por sí mismos son desafiantes y en conjunto
producen mayores desafíos, requieren procesos de mejora constante como única
forma de responder a las demandas de los tiempos. Las organizaciones que
actúan en otras direcciones responden con medios obsoletos que por sí mismos
llegan a dejar de tener posicionamiento social; esto en las organizaciones
educativas no es una opción, es un constante reto a superar mediante distintos
procesos de cambios pertinentes.
 Nivel externo: Conformado por las demandas del entorno, modelos
económicos y sociales que actúan directamente sobre estas organizaciones
producto del fenómeno de la globalización y la sociedad de la información y el
conocimiento en el que convergen profundas transformaciones sociales.
También, procesos inherentes de las organizaciones de educación superior
propios de la actual sociedad, como eficientes procesos de internacionalización y
autoevaluación, característicos de las actuales organizaciones en el campo
universitario.

Estos niveles provocan procesos de cambio complejos, dinámicos y constantes

que las organizaciones educativas deben responder en forma eficiente y asegurar
su posicionamiento social. En respuesta a estas transformaciones es necesario
considerar una serie de ejes organizacionales en el desarrollo de las instituciones
educativas.

Ejes organizacionales para el desarrollo de las instituciones Educativas

La educación en general y en forma particular la educación superior por

naturaleza es compleja, difícil, desigual, por lo que requieren de un enfoque de
liderazgo que responda a las complejas necesidades. Administrar, en forma
efectiva, en las organizaciones educativas las voluntades humanas y lograr la
maximización de las competencias como un todo de sus miembros, para la
ejecución de distintos programas y proyectos educativos ya de por sí es un reto.
Al respecto, considera Brunner (2010) la necesidad de que en las organizaciones
de educación superior se dé un liderazgo de cambio, la ausencia de este produce
formas de gobierno débiles. Esta situación también aplica para las organizaciones
educativas en general, no es una condición exclusiva de la educación superior.
Estas formas de gobierno limitan la gestión de las organizaciones educativas para
responder, en forma acertada, ante las demandas emergentes sociales.

El liderazgo de la educación requiere habilidades efectivas de comunicación,

persuasión, relaciones humanas y negociación, que representan los cimientos
para que surjan condiciones organizacionales mínimas que permitan la
operacionalización efectiva de sus propios objetivos. Estas condiciones mínimas
se traducen en satisfacción laboral, clima organizacional adecuado, altos niveles
de motivación y, por ende, compromiso y responsabilidad con altos códigos
éticos y morales. En este contexto, seguidamente se desarrollan distintos ejes
fundamentales a considerar para el desarrollo de las instituciones educativas:

Liderazago innovador: Es un liderazgo que responde con propuestas

transformadoras, enfocadas hacia el desarrollo según las exigencias de la
modernidad, y oportunas con viabilidad de implementación desde una visión de
futuro holística. Además de innovador es independiente y comprometido, actúa
con responsabilidad y transparencia. Un liderazgo con visión competitiva ante la
complejidad, con un espíritu crítico y capacidad de leer las demandas
contextuales en forma acertada. Esta condición le permite asumir un liderazgo
estratégico, político, pedagógico. Tiene capacidad para manejar la incertidumbre,
los conflictos, la complejidad y tomar acertadas decisiones en estos ambientes
desafiantes, así como asumir las consecuencias de las decisiones. Trabaja en
forma planificada, lo que le permite hacer un correcto manejo de la
incertidumbre, la complejidad y los conflictos, para construir un futuro acertado
sobre el presente. Las decisiones son debidamente planificadas, lo que le permite
gestionar, direccionar y controlar lo que sea necesario desde los propios procesos
internos de gestión, con perspectiva de futuro y sistémica, sin descuidar las
dimensiones de corto y mediano plazo. Se asume un liderazgo con capacidad
política, destrezas para unir voluntades, que incrementa la capacidad de gestión.
Es una gestión con habilidad para la internalización, formación académica
satisfactoria, habilidades humanas y altos valores éticos y morales.

Manejo de transiciones: Las organizaciones, al igual que toda unidad sistémica,

experimenta la incorporación de nuevos miembros en sus estructuras, nuevos
líderes. Son transiciones donde la clave no es desplazar en su totalidad una
cultura organizacional; por el contrario, el reconocimiento de las experiencias y
contribuciones viene a ser un factor estratégico en el éxito del desarrollo
organizacional. El liderazgo debe ser capaz de reconocer las riquezas de la
organización, los aportes de sus antecesores y sobre este presente construir el
futuro deseado. Es obligación del liderazgo organizacional eficiente dejar huellas
de crecimiento, de desarrollo en la gestión, pues son las bases sólidas de las
nuevas generaciones.

Conocimiento del capital humano: El éxito o el fracaso en el desarrollo

organizacional, por lo general, está determinado por la habilidad del liderazgo
para saber tratar con las distintas personas que conforman la organización. Lograr
la interacción entre sus características individuales y grupales es la habilidad del
liderazgo para las relaciones interpersonales (Chivanenato, 2009). Esta condición
es una base sólida para implementar los cambios requeridos para el desarrollo
institucional de las organizaciones educativas.

Construir y reconstruir el saber: Son procesos de cambios generados en busca

del desarrollo organizacional y la capacidad de la organización de invertir
generando espacios para construir y reconstruir el saber en forma continua (Beck,
1999). La organización educativa comprende que sus propuestas curriculares
tienen una validez definida, las demandas sociales son cambiantes, razón por la
cual es necesario gestionar procesos de actualización y formación profesional de
su personal para asegurarse la actualización permanente de sus propuestas
curriculares en consecuencia con las demandas, para lo se requiere de equipos de
alto nivel que, además de ofrecer respuestas curriculares novedosas, sean capaces
de hacer lecturas acertadas de las demandas a las cuales se deben las
organizaciones educativas. Se requieren propuestas con carácter transnacional,
interdisciplinarios, currículos globales multidimensionales.

Redes de investigación: Las tendencias mundiales asociadas al fenómeno de la

globalización y de la sociedad de la información y el conocimiento han traído
consigo, para las organizaciones educativas, desafiantes transformaciones en sus
maneras de producir y trasmitir conocimiento. El conocimiento ha dejado de
tener una perspectiva local para asumir un carácter global, lo que ha generado
nuevos procedimientos de construcción desde lo interdisciplinario y global
mediante la tecnología emergente, como lo vienen a ser los ya estructurados
sistemas de redes de investigación a nivel nacional y mundial. La incorporación
de las tecnologías en las organizaciones educativas exigieron una redirección de
la gestión de estas instituciones, asumiendo cambios en sus estructuras para
implementar procesos de innovación en la producción y transmisión del
conocimiento en procura de ofrecer mayores oportunidades al desarrollo social.
Las instituciones educativas en su mayoría han incorporado departamentos,
coordinaciones, trabajos en equipos que le den sostenibilidad a las redes de
investigación según las necesidades del nuevo escenario.

Redes de cooperación: A finales de la década de los 90 Castells (1997) advertía

que la organización de la educación en el futuro, en consecuencia con la
configuración social, sería una sociedad en redes, visión futurista acertada. Las
transformaciones sociales han impactado en las estructuras organizacionales para
producir cambios y desarrollar innovaciones en sus modos de trabajo, lo que
supone que las organizaciones educativas han desplazado sus formas de trabajo
tradicionales centralizadas, burocráticas, rígidas pasando a una organización en
redes, flexible, de cooperación, dinámica, estructuras abiertas, límites no
determinados en forma permanente, jerarquías articuladas, descentralizadas,
variadas conexiones, ágiles sistemas de comunicación y eficientes, de acuerdo
con las necesidades del escenario globalizado.

De esta forma, uno de los cambios implementados en el desarrollo

organizacional de las instituciones educativas en respuesta a la compleja cadena
de transformaciones sociales han sido innovaciones en las formas de trabajar,
dejando a un lado el trabajo más localizado para darle lugar a formas de trabajar
basadas en la cooperación mediante redes; estas no son exclusivamente a nivel
institucional, sino que se articulan en forma interinstitucional tanto a escala
nacional como internacional. Estas redes de cooperación permiten compartir los
conocimientos y apoyar procesos haciendo uso de variados saberes;
indistintamente de donde se produzca el intercambio académico, se ha
incrementado de manera acelerada con plataformas tecnológicas que también
posibilitan estas estructuras de cooperación. Este incremento no parece mermar,
al contrario, el futuro de las instituciones educativas se direcciona hacia estas
formas de trabajar y, en algunos casos, los espacios físicos dejarán de ocupar el
lugar que han tenido.

Políticas de internacionalización: Traspasar fronteras, mediante la articulación

internacional, modificando e implementado cambios para innovar en sus
estrategias. En el caso de las universidades, no es la universidad que piensa en sí
misma, es desde sí misma hacia lo global, hacia lo internacional, entran redes de
gestión, de investigación, de personal académico, movilidad estudiantil y de
proyección social. Este componente de internacionalización es cada día más
articulado en los otros niveles educativos, como por ejemplo en los programas de
bachillerato internacional en la educación secundaria, auge que ha venido a
fomentar importantes innovaciones, producto de los cambios que las
organizaciones educativas han tenido que asumir para responderle a las
necesidades del complejo entorno.

Calidad y pertinencia educativa: La calidad y la pertinencia, más que una

aspiración, es una condición. Se requieren renovados planes de desarrollo
institucionales donde se consideren los distintos campos del saber que ofrece la
institución, lo que implica una apertura flexible a renovar sus estructuras en
busca de la pertinencia institucional; estas flexibilidades vienen a representar
innovaciones generadas de los cambios en los que se han visto enfrentadas las
instituciones educativas. Son importantes políticas de producción del
conocimiento con alto valor ético y social, lo mismo que políticas de acceso y
equidad educativa.

Ofertas innovadoras: Las organizaciones educativas, para asegurar su

sostenibilidad, han tenido y tendrán que implementar cambios que les permitan
innovar mediante la producción de ofertas educativas acordes con las demandas
contextuales. Conforme avanzan las tendencias mundiales asociadas a la
globalización y a la sociedad de la información y el conocimiento vienen consigo
complejas y variadas transformaciones que requieren de las instituciones de
educación superior renovadas ofertas educativas. Estas ofertas demandan una
constante actualización para no perder viabilidad social. Esta actualización
constante por sí misma es considerada una innovación organizacional que cada
institución produce en respuesta a los cambios que debe ofrecer para garantizar
su legitimidad y posicionamiento social; de lo contrario, puede llegar a
desaparecer.
 Capacidad de comprensión de sí misma en su totalidad y partes: Senge (1990,
citado por Acosta, 2011) le atribuye a las organizaciones capaces de desarrollarse
la capacidad de comprender su totalidad desde un enfoque sistémico, de manera
que, además de su globalidad, se comprenda cada una de sus partes y su
funcionamiento en forma individual e integral.

En consecuencia, aquellas organizaciones que aspiran el desarrollo

organizacional requieren tomar en cuenta estos ejes, los cuales vienen a
representar un camino para generar condiciones para una organización
inteligente, capaz de responder a las demandas de su entorno en forma eficiente,
basada en el aprendizaje organizacional tal y como se expone seguidamente.

Desarrollo organizacional y aprendizaje organizacional: Condiciones para

una organización inteligente

La capacidad organizacional de aprendizaje por sí misma es una innovación

que orienta el desarrollo organizacional, este influye en forma positiva en el
desarrollo de innovaciones y en una gestión competitiva organizacional. Se
considerada el aprendizaje como una condición eminente para el cambio
sustentado en el nivel de conocimiento de cada organización, que incluye tanto
componentes cognitivos y de comportamiento asociados al conocimiento.

Hellriegel et al. (2005, p. 345) definen la innovación como "el proceso de crear
y poner en práctica una idea nueva". La innovación siempre conlleva la ruptura o
la redefinición de algún procedimiento o el surgimiento de un pensamiento
emergente, que puesto en práctica aporta en nuevos esquemas organizacionales
en busca de los objetivos institucionales; es hacer algo nuevo, diferente. Las
ideas que sustenta la innovación pueden surgir a lo interno de la organización
como a lo externo. Los ambientes organizacionales dinámicos promueven con
mayor facilidad el cambio y la innovación. Las innovaciones pueden producirse
en lo técnico, en procesos y en los procedimientos propios de la administración.

La innovación conlleva cambios profundos y respuestas transformadoras a las

demandas contextuales, que a su vez se traducen en desarrollo de competencias
laborales del personal miembro de la organización, y generar un mayor
crecimiento de la organización y capacidad de adaptativa ejemplar en forma
permanente, entendiendo la organización desde un enfoque sistémico.

No existe una única metodología aplicable a todas las organizaciones, y

significa un cambio drástico en cómo pensar y hacer las distintas funciones que
dentro de la organización se esperan de cada funcionario o funcionaria según la
posición que ocupen. El producto es un nuevo aprendizaje con mayor eficiencia o
un aprendizaje estructurado hacia el desarrollo. Este aprendizaje se produce en
distintos niveles: en los individuos, en las gerencias, equipos de trabajo y en
redes organizacionales tanto internas como externas.

El aprendizaje organizacional es un proceso sistémico, que posee una

estructura de conocimientos que evolucionan, se desarrollan en forma
permanente respondiendo a las transformaciones del contexto que se producen en
variadas formas según sea cada caso. De manera que la innovación se comprende
como un proceso que articula la acumulación y combinación de nuevos
conocimientos (Acosta, 2011).

Una organización que aprende cuenta con los recursos internos necesarios para
impulsar las transformaciones que requiere, así como también posee capacidad de
impulsar una cultura de mejora permanente y optimar el desempeño de cada
individuo que la conforma. En las organizaciones de aprendizaje, la innovación y
el cambio se ven como procesos propios de la cultura interna. Existen
características de las organizaciones que aprenden, dignas de considerar en el
campo educativo:

El liderazgo es compartido.

La innovación es parte de la cultura.

La atención a la población meta es prioritaria.

Los miembros de la organización son parte de la identificación y solución de

problemas.

La resistencia laboral es enfocada en forma acertada.

Respecto a los medios de comunicación, tanto la gerencia como el resto de los

niveles conocen y comparten los alcances, objetivos y metas.

Además de estas características, las organizaciones educativas que aprenden en

sí mismas requieren, desde su gestión, considerar distintos elementos que,
articulados, propician la eficiencia organizacional con base en el aprendizaje
mutuo, para considerarse organizaciones inteligentes.

Propuesta

A partir de lo anterior, se proponen los siguientes elementos que serán

fundamentales a tomar en cuenta por la administración de la educación en sus
procesos de gestión, que permitan a las organizaciones educativas actuar en
eficiencia como organización inteligente para lograr los objetivos planteados.

Competitividad: el aprendizaje permite que la organización sea eficiente,

obtenga los resultados por los cuales nació, según sus objetivos, con altos niveles
de competitividad de acuerdo con las demandas del contexto a las cuales se debe.

Ambiente permanente de cambio: La adquisición del aprendizaje es la base

para alcanzar el éxito y generar procesos de cambio acertados, se comparte esta
posición cognitiva.

Visión holística, sistémica: Se comprende que toda acción repercute en la

organización como un todo y en cada una de sus partes, estas consecuencias son
tanto en el presente como el futuro y son acompañadas de una gestión que
comparte y ejecuta esta visión.

Visión a futuro: Se trabaja en el presente en función del futuro, estos principios

son comprendidos por la gestión y trasmitidos e interiorizados por todos los
integrantes de la organización.

Trabajo en equipo: Fundamental para alcanzar los propósitos organizacionales

que por sí mismos no es posible alcanzar en forma individual. No hay
organización que con una ejecución unilateral y un trabajo individual de parte de
sus integrantes alcance el cumplimiento de sus objetivos en forma adecuada.

Relaciones humanas satisfactorias: El componente humano es una

característica fundamental, que coadyuva a establecer relaciones con ética,
creatividad, innovación, respeto. Todos estos elementos desde un enfoque
sistémico proporcionan estructuras adecuadas para el desempeño de la
organización y deben ser generadas e impulsadas por la gestión.

Alto nivel de compromiso y responsabilidad: La capacidad organizacional de

contar con altos niveles de compromiso y responsabilidad de parte de sus
integrantes en función del cumplimiento de la misión es la condición deseada
para cualquier organización, que a su vez es un reto de la gestión. Estas
condiciones se viven y se modelan desde la gestión y se interiorizan como una
cultura laboral.

Gestión del conocimiento: El conocimiento individual y grupal de una

organización es un capital intelectual que lidera el posicionamiento de la
organización y, así como otros recursos, este requiere de una eficiente gestión. El
conocimiento por sí mismo no se traduce en acciones, requiere de una gestión
competitiva que impulse las condiciones necesarias para que el conocimiento que
posee la organización se transforme en servicios de alta calidad.

Consideraciones finales

El liderazgo compartido mediante una eficiente gestión es clave en las

organizaciones que aprenden; la responsabilidad, la dirección de los procesos y el
cumplimiento de los objetivos se comparten en la organización en forma general
y se trabaja con un enfoque sistémico; la totalidad de sus miembros se siente
parte de la institución. Se experimenta un ambiente de confianza y espíritu
colaborativo. La innovación es una característica de la cultura, es parte de ella: se
experimenta libertad para proponer y ser parte. Estas organizaciones tienen
rápida capacidad para adaptarse a sus prácticas y satisfacer las necesidades de la
población a la cual se dirigen.

Las organizaciones inteligentes invierten en el aprendizaje y comprenden que

las organizaciones que sean incapaces de aprender desde un enfoque sistémico y
permanente tienen pocas posibilidades de sostenerse en el contexto ante el cual
fueron creadas. Una organización inteligente comprende que invertir en el
aprendizaje no es una opción, es una responsabilidad que se debe asumir con los
más altos principios y valores éticos y morales. Así, una organización de
aprendizaje es capaz de crear, adquirir, trasmitir y reformar actitudes que
promueven el desarrollo individual dentro de una organización que se enfrenta a
constantes transformaciones (Chiavenato, 2009). Cuando el aprendizaje
individual aumenta, también aumenta el capital intelectual de la organización y le
corresponde a la gestión transformar este conocimiento en acción.

Cuanta mayor capacidad de aprendizaje tiene la organización como sistema,

son más las probabilidades de alcanzar procesos de innovación y la
competitividad en forma sostenible: no solo es alcanzar los procesos de
desarrollo mediante la innovación, es la capacidad del sistema de mantenerse en
esta condición, lo cual es la clave para cualquier desarrollo organizacional. De
esta forma, las organizaciones son capaces de producir conocimiento, y este a su
vez es dinámico, implica un proceso de conocer y, por ende, capacidad para
actuar y transformar; de lo contrario, el conocimiento asume un carácter latente,
se trasmitió pero no hubo dinamismo ni capacidad de aplicar lo adquirido, es
decir, no se dio aprendizaje porque este es el que permite la acción.

El aprendizaje organizacional a su vez es un proceso de adaptación del entorno,

donde el conocimiento de la trayectoria organizacional producto de la relación
con el entorno permite la adaptación y sostenibilidad ante la desafiante sociedad.
 El aprendizaje individual se transforma en aprendizaje organizacional cuando
las organizaciones, mediante sus procesos de gestión internos, logran esta
articulación; estos resultados las hacen merecedoras de considerarse
organizaciones inteligentes. Se producen conocimientos producto de la
trayectoria organizacional en la resolución de los distintos problemas,
transformación de rutinas, procedimientos, enfoques y normativas que les
permiten responder en forma acertada al entorno (Acosta, 2011).

El aprendizaje organizacional tiene una importante asociación con el desarrollo

de las innovaciones. Este aprendizaje que se visualiza en dos niveles, en el plano
individual y colectivo, va a generar las bases sobre las cuales afloran las
innovaciones, y estas, a su vez, son la base para el desarrollo organizacional. La
organización que aprende es aquella que desarrolla una importante capacidad de
aprender en forma continua y desarrolla una capacidad de adaptación y cambio
continuo (Chiavenato, 2009). Estos procesos se dan en forma consciente o
inconsciente; se requiere de una gestión que comprenda en general este
aprendizaje y que haga comprender a la organización la capacidad
organizacional, como colectivo, y conduzca a sus integrantes para su aplicación,
según los objetivos organizacionales.

En las organizaciones inteligentes, de aprendizaje, se comprende que todas las

personas sin distinción de ocupación tienen conocimiento y poseen la capacidad
como colectivo de transformarlo en acciones. Ese proceso de convertir el
conocimiento en acción no todas la organizaciones lo logran, y la diferencia
radica en la comprensión común de la misión y visión, así como una gestión que
conduzca a este nivel de aprendizaje en acción. Importante tomar en cuenta que
son los individuos quienes desarrollan y transforman las organizaciones,
mediante ellos el conocimiento asume carácter de acción.

La habilidad de la gerencia, la dirección de trabajar con todo el conocimiento

que poseen sus integrantes es la clave; el personal directivo debe, como
responsabilidad para el cumplimiento de los objetivos, transformar el
conocimiento que posee cada quien y luego articular la suma total del
conocimiento de la totalidad de sus miembros y obtener, como resultado, la
acciones necesarias mediante procesos de innovación para la sostenibilidad de
una organización inteligente, de aprendizaje que responda en forma eficiente a
las demandas contextuales, según sus objetivos desde un enfoque sistémico.

En síntesis, la capacidad de aprendizaje de una organización educativa es la

condición necesaria e indispensable para generar cambios mediante procesos de
innovación. La implementación efectiva de estos cambios requiere de distintos
procesos a considerar como evaluar el medio ambiente, determinar la brecha del
desempeño, diagnosticar problemas organizacionales, articular y comunicar una
visión para el futuro, desarrollar y poner en práctica el plan acción, anticipar las
resistencia y tomar acciones para reducirla. Todos estos procesos son
indispensables para responder en forma efectiva a los desafíos que la sociedad le
impone a las organizaciones, indistintamente de su campo de acción.

Una organización que está en equilibrio interno es una organización en

condiciones de responder al entorno en condiciones satisfactorias. Se comprende
que el liderazgo requiere de una articulación entre el líder, seguidores y contexto
tal y como lo expone Hesselbein, Goldsmith, Benckard (2006). Esta capacidad de
respuesta hacia el entorno lo determina la gestión, la cual debe ser basada en un
liderazgo transformador, fundamentado en una cultura de competitividad en
forma permanente, es un paradigma de gerencia moderna.

Las organizaciones inteligentes invierten en el aprendizaje y asumen el

compromiso de aprender en forma sistémica y permanente; principios que las
conducen a alcanzar sostenibilidad y legitimidad social. La inversión en el
aprendizaje no es una opción, se considera una responsabilidad que debe
acompañarse de valores éticos y morales. Cuando el aprendizaje individual
incrementa, incide en el capital intelectual de la organización y es tarea de la
gestión transformar el conocimiento en acción, lo que le dará mayores
posibilidades de ejecutar procesos de cambio y de innovación en forma
sostenible.

La gestión de las organizaciones educativas de aprendizaje e inteligentes

direcciona sus esfuerzos para responder en forma eficiente y eficaz ante las
complejas transformaciones que la sociedad espera de ellas, y se reconocen por
respuestas acertadas en diferentes campos. Las organizaciones educativas
inteligentes son capaces de llevar a cabo sus procesos de cambio, según
propuestas de planeación institucional, estas no se quedan en el papel; además de
tener la capacidad de determinar sus programas, proyectos, estrategias y
acciones, también saben cómo transformarlas en acciones, superan el nivel
documental de la planeación institucional. Muchas organizaciones tienen la
capacidad de generar ideas, planteamientos, saber qué hacer; pero son pocas las
que tienen la capacidad de transformar sus propuestas de planeación institucional
en acción. El gran motor que conduce la operacionalización de estas propuestas
tiene la base en un liderazgo transformacional, el cual difiere de la fama y el
poder, condiciones que no son, por sí mismas, efectivas. Un acertado liderazgo
sabe que requiere de la interacción tanto de líderes, seguidores y contexto para
poder transformar la misión organizacional en acciones y estas en una formación
educativa acorde con el contexto demandante.
Referencias

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Recuperado de http://ess.iesalc.unesco.org.ve/index.php/ess/article/viewArticle/364
Hemos oído hablar de coronavirus hasta la saciedad. Y detrás de toda la
información que recibimos, hay preocupación, dudas y dificultades.
Porque la realidad es que la economía se ha parado temporalmente.

Por eso hoy toca ponerse las gafas de analista y estudiar esta situación
desde una perspectiva estratégica de negocio.

Porque tal vez ahora no puedas vender o tu volumen de trabajo haya

disminuido mucho, pero lo que sí puedes y debes hacer es pensar y
preparar tu estrategia para el futuro próximo.

Para eso, hoy te traigo los análisis DAFO y CAME, dos herramientas que
siempre van de la mano y que deberías aplicar a tu proyecto,
independientemente de la fase en la que te encuentres. Y especialmente
en estos días de incertidumbre.

Vamos a ver un ejemplo práctico de cómo usar estas matrices para

definir la situación y estudiar los próximos pasos de tu negocio.

Además quiero invitarte a mi masterclass gratuita + guía PDF «Las 12

claves de éxito de los negocios online«, dónde comparto un montón de
consejos e información y un test de evaluación para que puedas
diagnosticar tu negocio y definir tu estrategia.

Luego podrás solicitar una sesión gratuita de diagnóstico conmigo

dónde analicemos las estrategias a seguir para encarar la crisis.

Qué vamos a ver

¿Qué son el DAFO y el CAME?
DAFO: Debilidad, Amenaza, Fortaleza y Oportunidad aplicadas a la situación
actual
Traduce la información del DAFO en estrategia: CAME

¿Qué son el DAFO y el CAME?

Los análisis DAFO y CAME son herramientas muy sencillas y a la vez
potentes para empezar a desarrollar tus objetivos. La base del DAFO y el
CAME es el análisis de los puntos fuertes y las debilidades de tu
negocio desde un punto de vista interno y externo, para poder tomar
decisiones fundadas.

El DAFO es una matriz con cuatro apartados que describe la realidad de

tu actividad económica (Debilidad, Amenaza, Fortaleza y Oportunidad).
Es el resultado de dos variables cruzadas: nivel interno y externo;
negativo y positivo.

Una vez que tengamos esos cuatro apartados bien completos,

podrás traducir esta información en estrategia y para eso nos vamos a
servir del CAME. Esta herramienta lo que te permite es pasar a la acción
toda la información estática que hemos visto antes:

 Corregir debilidades.
 Afrontar amenazas.
 Mantener fortalezas.
 Explotar oportunidades.

Lo que vas a crear es un documento vivo, que estará en constante

cambio. Pero dejemos la teoría y pongámonos manos a la obra.

Voy a darte un par de ejemplos por apartado, muy relacionados con

el coronavirus, pero te aconsejo que añadas todo lo que se te ocurra,
esté o no, relacionado con esta crisis sanitaria. No te dejes nada fuera
del tintero.

¿Empezamos?

DAFO: Debilidad, Amenaza,

Fortaleza y Oportunidad aplicadas a
la situación actual
Debilidad (riesgo interno)
¿Qué aspectos internos de tu proyecto pueden frenar tu crecimiento o
perder ventaja competitiva con respecto a tu competencia?

Por ejemplo: Que tu negocio no tenga una página web ni un embudo de

marketing online puede ser una debilidad.

O ahora mismo, y con una marcada situación de descenso del volumen

de trabajo en muchos sectores, tener una plantilla de trabajadores
infrautilizada o inactiva  es una realidad que muchos negocios tienen que
afrontar.

Amenazas (riesgo externo)

¿Qué aspectos externos afectan negativamente a tu tipo de negocio?
¿Decisiones políticas, cambios sociales, aparición de nueva
competencia, nuevos hábitos de los consumidores, restricciones a la
movilidad?

Por ejemplo: El Covid 19 y todas las consecuencias económicas,

sanitarias y personales son, obviamente, una amenaza muy presente en
la gran mayoría de las empresas.

Todos tenemos que estar vigilantes a la duración y el impacto que la

recesión económica puede tener en nuestro sector.

Y a veces una amenaza se convierte en debilidad según el sector y la

estructura de la empresa. (Amenaza, el Covid 19; debilidad, no poder
salir a trabajar).

Fortaleza (ventaja interna)

¿Qué hace que tu proyecto se diferencie de la competencia?

Por ejemplo: Tener un colchón económico para aguantar meses, ofrecer

productos online dónde otros no lo hacen o tener una estructura
digitalizada de negocio son, en estos momentos, importantes fortalezas.
Oportunidades (ventaja externa)
¿Qué elementos o escenarios no puedes controlar pero sí pueden ser
útiles para lanzar o hacer crecer tu negocio? Este es el apartado que
más me gusta. Es un ejercicio de búsqueda y de creatividad.

Por ejemplo: En estos días, una de las grandes oportunidades es la

digitalización, la posibilidad de reforzar tu presencia online, mejorando tu
web, tus embudos de marketing online y tu posicionamiento en redes
sociales.

También puede ser la oportunidad que tu sector ofrece (comercio de

alimentación, farmacias, desinfección…), o la posibilidad de formarte o
realizar una mentoría para emprendedores aprovechando este parón.

Te cuento el ejemplo de la tienda de ultramarinos de mi calle. Desde que

empezó el confinamiento trabaja 7 días a la semana y siempre hay una
cola (con la necesaria distancia de seguridad) fuera de la tienda.

Su oportunidad ha sido la situación de su sector, pero ha sabido

aprovecharla. En poco más de 3 metros cuadrados ha sabido transmitir
seguridad y aumentar la variedad de productos para adaptarse a la
demanda de todos nosotros.
Traduce la información del DAFO en
estrategia: CAME
Una vez tengamos toda la información del DAFO, toca darle la vuelta
para ver las posibilidades de actuación y acciones que nos surgen.

Corregir las debilidades

Las debilidades provienen del interior de nuestra organización, por lo
tanto hay que trabajar para corregirlas.

Pongamos el ejemplo de los trabajadores y colaboradores: Si tu

preocupación es cómo mantener a los empleados en estos momentos,
toca reaccionar. Pídeles que se tomen vacaciones, reajusta el sueldo,
reorganiza el trabajo e infórmate de las ayudas. Si además necesitas
reducir costes, quizás tienes que optar por un expediente de regulación
temporal de empleo (Erte).

En definitiva, minimiza esa debilidad. Porque de una forma u otra, la

debilidad es algo en lo que puedes y debes intervenir.

Afrontar las amenazas

No podemos controlar las amenazas directamente, pero podemos
prepararnos para que nos impacten lo menos posible. Y ¿cómo
afrontarlas?

Las más evidentes son impulsar la digitalización y la

diversificación de nuestra actividad.

En este momento, una línea de acción es aguantar el tirón y aprovechar

para crear Identidad de Marca y darte a conocer en redes sociales, por
ejemplo. Trabaja la reputación, comparte contenido de valor y obtén los
resultados cuando esto termine.

Mantener las fortalezas

Mantén y potencia eso que te hace diferente, que te eleva por encima
de tu competencia y transmítelo adecuadamente. Conserva y refuerza la
ventaja.

Si te diferenciabas por ser bastante digital para la media de tu sector,

ahora que muchos se van a subir al carro te toca dar una vuelta de
tuerca más para seguir un paso por delante.

Explotar las oportunidades

Abre el campo de actuación y aprovecha los huecos del mercado, los
errores de la competencia y sácale provecho a las oportunidades.

Antes hablábamos de la digitalización.

Si tu oportunidad es que puedes ofrecer formación online, has visto que

es posible diversificar tu actividad, hacer crecer a tu audiencia o ganar
popularidad, no la dejes escapar. Trabaja para que la oportunidad se
convierta en una fortaleza.

Aquí te dejo este ejemplo simplificado del DAFO y CAME para abordar lo
que está ocurriendo desde el análisis. Si te das cuenta, estas matrices te
ayudan desde la reflexión a “darle la vuelta a la tortilla”, a trabajar
para transformar las amenazas en oportunidades,  las debilidades en
fortalezas y tener un plan de acción.

Te animo a que lo hagas para poner las cosas en claro. Las nuevas
sensaciones y el miedo ante este cambio tan abrupto e inesperado que
estamos viviendo, nos ha trastocado los esquemas. Pero tienes que
volver a tomar el control de tu actividad.

Define, analiza y crea tu propia estrategia, para el corto o el medio plazo,

pero aprovecha el tiempo y trabaja los cimientos de tu negocio. No dejes
de pensar, de planificar ni de analizar, utiliza tu energía en controlar lo
que te sea posible controlar.
Mucho ánimo y te leo aquí abajo.

Y recuerda la invitación a mi masterclass gratuita «Las 12 claves para crear

y consolidar un negocio online escalable «, con un montón de consejos e
información que te pueden ayudar a diagnosticar tu negocio online y
definir tu estrategia.