Nombre: Hugo Armando García Salinas Matrícula: 2996137

Nombre del curso: Administración Nombre del profesor: Mtro. Joaquín

García Galván
de operaciones

Módulo: 1 y 2 Actividad: Evidencia 1

Fecha: Jueves 15 de julio, 2021
 1. Cuado comparativo.

OPINIÓN NOMPRE DEL PROPUESTA DE SOLUCIÓN (EN FORO) REPLICA (EN FORO)
PARTICIPANTE
Individual Hugo Armando De acuerdo con Martin Kenneth (1982) la No aplica
gestión de un inventario adecuado es un
García Salinas
concepto clave para la mayoría de las
empresas. Una de las principales
consideraciones al evaluar el proceso de
inventario es decidir con qué frecuencia debe
realizar un inventario físico del mismo y cuándo
el inventario periódico es suficiente. Esto está
estrechamente relacionado con el recuento
cíclico, pero intenta ser más sistemático.
Algunas empresas realizan este inventario
integral regular cada tres a seis meses para
verificar la precisión del inventario del ciclo y se
limitan a verificar los artículos que se pierden
con frecuencia. Una ventaja de este método es
que las pérdidas por robo son deducibles de
impuestos. También puede conducir a ciclos de
recuento de sistemas más precisos.

Por consiguiente, para este caso, y siguiendo las

políticas de la empresa de terminar el año con 0
inventerio, se recomiendo realizarlo cada 3
semanas pues en este lapso de tiempo se
observa, con base al modelado que llevo acabo
para conocer el número de cajas que se
producen con exactitud, que para el día 15 de
producción, se alcanza a completar la cantidad
de cajas precisas acumuladas para completar 1
tarima y llevarla al almacén.
 De realizar el inventario cada 3 semanas, se
cumpliaría la meta de cero inventario.

Frecuencia de inventario=cada 3 semanas

Número de semana alaño=48 semanas
48 semanas
Número de vecesque se realizael inventario al año= =16 veces
3 semanas

Similar Enrique Moreno La capacidad de producción de la empresa en el
2006 nos da como resultado un índice de
Chang
utilización del 91% con 191,979 cajas
producidas en el año. La demanda pronosticada
en el año 2008 es de 171,457 cajas cifra que
puede ser alcanzada aun si se trabaja con un
índice de utilización del 81%, por lo que en el
año 2008 no se necesita realizar ningún cambio.
Sin embargo, los directivos de la empresa
esperan un incremento de la demanda en los
próximos años por lo que el gerente de
De acuerdo con Combeller (1999), la capacidad de
producción hace referncia al número de productos
que una planta o empresa de fabricación puede
producir utilizando los recursos existentes en un
período de tiempo específico.
La capacidad insuficiente puede provocar un
rendimiento deficiente de la entrega, un mayor
inventario del trabajo en curso y la frustración del
personal de fabricación. Esto puede provocar una
disminución en la satisfacción del cliente y una
producción tiene analizar cual es su capacidad
real actual y en donde se encuentran las
ineficiencias para en caso de que la demanda
aumente poder incrementar su producción a la
par.
 
Se sabe que la penalización por no entregar una
caja al cliente es sumamente grande con
respecto al costo por mantenerla en inventario,
308 pesos de penalización vs 1.74
pesos/semana por mantenerlo en inventario. Por
este motivo el gerente de producción puede
utilizar una estrategia de capacidad adelantada
en donde “siempre hay exceso de capacidad, se
dispone de capacidad de seguridad para
satisfacer una demanda inesperada de grandes
pedidos o nuevos clientes” (José Giral,1979).
 
Pensando estratégica de capacidad adelantada
se puede realizar primeramente atacando el
primer cuello de botella que se observa el cual
es la máquina dosificadora de producto la cual
solamente tiene capacidad para 12 piezas, por
lo que se puede incorporar una segunda
máquina en la misma línea para incrementar la
productividad. Como segunda mejora se deberá
incrementar los operadores trabajando en la
tarea de cerrar tapas para igualar la velocidad
en que los operadores pueden colocar las tapas
y de esta manera no seguir en la proyección a
futuro y en el crecimiento sostenido de la
demanda, la retrasando su producción. Estas
dos propuestas no impactarían mucho en la
inversión y gastos de operación, en el caso de
que la demanda no se comportara como sus
predicciones lo indican y se tuviera que reducir
la capacidad de producción.
disminución en las perspectivas de rentabilidad.
Por otro lado, el exceso de capacidad hará que la
empresa asuma gastos innecesarios. La
planificación de la capacidad ayuda a optimizar la
utilización de los recursos.
Comprender la capacidad de producción permitirá
a la empresa estimar el desempeño financiero
futuro y establecer un cronograma confiable para
la entrega del producto.
La tasa de utilización de la capacidad de
producción es un indicador operativo importante
de una empresa y un indicador económico clave
de la capacidad de producción integral. En teoría,
las empresas con una tasa de utilización inferior al
100% pueden aumentar la producción sin incurrir
en costosos costos de gestión asociados con la
compra de nuevos equipos o propiedades. Las
empresas con ratios inferiores al 100% pueden
absorber un crecimiento significativo de la
producción sin superar los máximos anteriores. El
concepto de utilización de la capacidad es más
adecuado para la producción de bienes físicos,
que son más fáciles de cuantificar.
Concuerdo en que no es necesario considerar
adquirir otra línea de producción similar a la actual,
modificar operaciones, solicitar más personal o
bien contratar otro turno; pues bien, si se compara
el nivel de utilización, es decir, la tasa de
utilización de la línea de producción de pelonestes,
tomando los datos del 2006, con el nivel de
utilización proyectado para las ventas del 2008, se
concluye que la línea de producción de pelonetes
podrá satisfacer la demanda para el 2008.
Diferente Marieldy García
La propuesta a la empresa y a la toma de
Salinas decisiones del Ing. Inés se inclina en la
contratación de más personal para eliminar el
cuello de botella que se tiene en el área
anteriormente mencionada, donde únicamente
se tiene un operador para tres actividades.
Tendriamos que considerar los costos de mano
de obra. Sin embargo, es la opción mas viable
debido a que aumentar la cadena de producción
en base a los previos análisis el cuál demuestra
que no es necesario, que con la línea de
producción actual se puede cubrir la demanda
del año 2008.
Se debe analizar el costo de mano de obra, la
capacitación y el tiempo para que estas
personas “nuevas” desempeñen su tarea.
La propuesta se basa en contratar dos personas
para que en esa estación se cuente con un total
de tres personas y se pueda distribuir las tres
tareas equitativamente y así eliminar el cuello de
botella. Con esta mejor, se debe poder hacer un
acomodo más rápido del producto en su
embalaje de envío en un tiempo menor.
En el escenario de tener tres personas en dicha
estación, una persona podría enfocarse
únicamente en el armado de cajas y las otras
dos personas se enfocarían en el acomodo del
producto y la estiba de las tarimas, para
posteriormente ser embarcadas.
Según Heizer y Render (2009), identificar los
cuellos de botella clave del proyecto ayuda a
tener un mejor aprovechamiento de los recursos
humanos, económicos y materiales. Por tal
motivo, los análisis son de suma importancia
No forzosamente se necesita contratar más
personal para la línea de producción, pues bien, la
demanda de Pelonetes para el 2008, estimada por
el departamento de Planeación de la demanda de
Hershey’s fue de 171, 457 cajas; y analizando los
datos del 2006, la línea de producción, trabajando
al 91% de su eficiencia, fue capaz de producir
191,979 cajas; por lo tanto, dicha línea de
producción es capaz de satisfacer la demanda con
la misma fuerza de trabajo. Por consiguiente,
contratar más personal, solo es necesario, según
Byars & Rue, (1997) cuando no se cuenta con la
cantidad necesaria y los trabajadores correctos.
Se considera que para tomar la decisión de
contratar más personal es indispensable analizar
lo siguiente: 1.- El personal está trabajando
demasiado duro; esto se ve reflejado cuando el
personal muestra de una manera legítima que
tienen demasiadas tareas por resolver. 2.- Los
trabajadores solo quieren dedicarse a las
responsabilidades que ya tiene a su cargo, pues
no disponen de tiempo suficiente para realizar
otras tareas. 3.- El crecimiento de las ventas es
mayor, no solo se trata de un comportamiento
pasajero de los clientes. 4. Encuentras un área de
oportunidad en materia de crecimiento en tu
mercado y se toma la decisión de expandirse con
base a evaluaciones y tomando en cuenta las
consideraciones adecuadas.
De manera similar, el Instituto Superior De
Estudios Empresariales de Madrid (1995)
establece los siguientes criterios para contratar
más personal: 1.- En los últimos 60 días fue
necesario extender los plazos de entrega de los
productos o bien, reprogramar los compromisos
con clientes; 2.- las horas extras o el número de
empleados que trabajan en su hora de comida o
se quedan más tarde ha aumentado
 significativamente; 3.- El número de trabajadores
para identificar la problemática, que en este con problemas de bajo desempeño ha sido mayor
caso es el cuello de botella en la penúltima en los últimos meses y 4.- Su proceso de
actividad. producción no puede ser remplazado a través del
uso de nuevas tecnologías.
 1. Porpuesta de solución final enriquecida por los comentarios de tus
compañeros y temas del curso .

La propuesta de solución, después de leer los comentarios del foro y de acuerdo a

los temas del curso, se basa en 3 factrores; 1.- valorar la propuesta de la
capacidad de producción, 2.- analizar la eficiencia del proceso y 3.- los costos que
implica dicha propuesta.

José Giral (1979) indica que la capacidad de un proceso es el grado de aptitud

que tiene dicho proceso para cumplir con las especificaciones técnicas deseadas.
Cuando se refiere a un producción bajo control, significa que la producción se
mantiene a lo largo del tiempo; cuando la producción es alta, se asume que el
proceso es capaz; y cuando la producción es baja se considera que el proceso no
es capaz y es necesario llevar a cabo modificaciones inmediatas. Por lo anterior y
de acuerdo a la problemática: no es necesario realizar modificaciones a la línea de
producción de Pelonetes, pues bien la demanda de los consumidores se satisface
sin ningun problema.

De acuerdo con Martin Kenneth (1982) la gestión de un inventario adecuado es un

concepto clave para la mayoría de las empresas. Una de las principales
consideraciones al evaluar el proceso de inventario es decidir con qué frecuencia
debe realizar un inventario físico del mismo y cuándo el inventario periódico es
suficiente. Esto está estrechamente relacionado con el recuento cíclico, pero
intenta ser más sistemático. Algunas empresas realizan este inventario integral
regular cada tres a seis meses para verificar la precisión del inventario del ciclo y
se limitan a verificar los artículos que se pierden con frecuencia. Una ventaja de
este método es que las pérdidas por robo son deducibles de impuestos. También
puede conducir a ciclos de recuento de sistemas más precisos.

Por consiguiente, para este caso, y siguiendo las políticas de la empresa de

terminar el año con 0 inventerio, se recomiendo realizarlo cada 3 semanas pues
en este lapso de tiempo se observa, con base al modelado que llevo acabo para
conocer el número de cajas que se producen con exactitud, que para el día 15 de
producción, se alcanza a completar la cantidad de cajas precisas acumuladas para
completar 1 tarima y llevarla al almacén.

De realizar el inventario cada 3 semanas, se cumpliaría la meta de cero inventario.

Frecuencia de inventario=cada 3 semanas

Número de semana al año=48 semanas
48 semanas
Número de vecesque se realizael inventario al año= =16 veces
3 semanas

Por otro lado, no es necesario contratar más personal o modificar el proceso de

producción de la línea de Pelonetes, pues bien como se ha observado, la línea de
produccción cumple con la demanda requerida, es decir, su eficiencia productiva
es la adecuada. Lluís Cuatrecasas Arbós (2000) considera que la eficiencia de un
proceso es un indicador utilizado por las empresas para mejorar su rendimiento ya
que da una idea de la cantidad de tiempo dedicada a producir un producto; y para
nuestro caso no es necesario mejorar la producción, pues si lo hicieramos
tendríamos el problema de tener más Pelonetes en inventario, lo cual significa
más inventario, pero no necesariamente más ventas. Modificar el proceso de
producción genería un cosoto innecesario.

2. Situación de la vida laboral o personal relacionada con el caso.

Tengo una Pyme, es un restaurante, especializado en la venta de pizzas y snacks,

el negocio se llama Pizzamanía, trabajan 4 personas en la parte de producción, la
demanda promedio al día era de 30 pizzas, sin embargo, la demanda aumentó
debido a la pandemia de la Covid19, pasando a ser a 50 pizzas diarias; por lo que
tuve que tomar decisiones significativas para dicha problemática, las cuales eran:
1.- abrir una sucursal en otro punto de la ciudad (ya teneíamos localizado el lugar
donde sería la nueva pizzaería) 2.- contratar más personal para satisfacer la
demanda, 3.- adquirir otra moto de reparto.
Después de analizar y valorar las posibles soluciones optamos por 2 de ellas para
poder satisfacer la nueva demanda, se contrató a una pesona más y se adquirió
una nueva moto de reparto, estas fueron las opciones costo beneficio que mejor
se acomodaron a mi presupuesto.
Las similitudes y diferencias con el caso de estudio se muestran en el siguiente
cuadro comparativo:

Problemática Solución

Similitudes Al igual que en el problema Se determinó la capicidad

planteado al Ing. José luis, su
servidor tenía que tomar la decisión
de adquirir un nuevo horno, contratar
más personal, comprar una
motocicleta para el reparto o abrir
otra sucursal con el objetivo de
satisfacer la demanda de los
consumidores, ya que debido a la
pandemia que se esta viviendo
actualmente, pasamos de vender 200
pizzas semanales a 360 pizzas. Con
base a un análisis detallado de la
actual línea de producción de las
pizzas, se encontró que el cuello
de producción para
determinar cuantas pizzas
se podrían elaborar por
hora y se determinó el
tiempo de ciclo para cada
actividad. De esta manera
se pudo detectar en donde
se encontraba el cuello de
botella y valorar una
posible solución.
 debotella era el servicio de entrega a
domicilio, pues bien las pizzas
estaban listas en 15 min, pero al solo
tener 2 repartidores, dichas pizzas se
quedaban en el mostrador de 20 a 30
min en espera a que el repartidor
regresará. En consecuencia
Diferencia Es una empresa que combina un De acuerdo al análisis
producto: la pizza y un servicio al detallado se determinó que
s
mismo tiempo: el servicio a domicilio. si era necesario contratar
La variable que menos se puede más personal, en este
controlar es el tiempo que le toma al caso, un repartidor y
repartidor trasladarse de la pizzería adquirir de una nueva
al lugar donde será entregado el motocicleta de reparto para
producto al cliente. Se pudo tomar un poder satisfacer la
tiempo aproximado de tiempos de demanda de los
entrega con base a distancias y consumidores y poder
horas del día para notificarle al reducir los tiempos de
cliente en que tiempo estaría entrega de los productos.
recibiendo su orden.

3. Conclusines y aprendizaje personas.

Conocer la eficiencia y capacidad de producción de cualquier empresa es

indispensable para la toma de decisiones, además permite comprender las
capacidades del sistema de producción, dicho conocimiento determina los límites
competitivos de la empresa. Específicamente, determina la tasa de respuesta de
la empresa al mercado, la estructura de costos, la composición del personal y la
estrategia general de inventario. Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede
perder clientes si sus servicios son lentos o permiten que la competencia entre en
el mercado. Si hay exceso de capacidad, es posible que la empresa tenga que
reducir los precios para estimular la demanda, aprovechar la falta de personal, el
exceso de inventario o buscar productos adicionales de menor margen para
mantener el negocio.

Algunos conceptos de capacidad importantes están relacionados con su eficiencia

operativa, por ejemplo, mejores niveles operativos, definidos como el punto de la
capacidad. Donde el costo promedio por unidad es menor. De manera similar, las
economías de escala afectarán su eficiencia, porque al aumentar el tamaño y la
producción de la fábrica, el costo promedio por unidad de producción disminuirá,
porque cada unidad absorberá parte del costo fijo. Esta reducción en el costo
unitario promedio continúa hasta que el tamaño de la fábrica es tan grande que
aumenta el costo de coordinar la gestión de personal y la logística; entonces, debe
encontrar una nueva fuente de capacidad. Comparando el valor promedio de cada
unidad de planta de diferentes tamaños se puede encontrar la relación conceptual
con el nivel operativo óptimo.

4. Fuentes citadas

Byars, L. L., & Rue, L. W. (1997). Gestión de recursos humanos. Mcgraw-Hill.

Carlos Rodríguez Combeller. (1999). El nuevo escenario : la cultura de calidad y

productividad en las empresas. Iteso.

Instituto Superior De Estudios Empresariales (Madrid, Confederación Española De

Organizaciones Empresariales, & Confederación De La Pequeña Y

Mediana Empresa. (1995). Recursos humanos. Instituto Superior De

Estudios Empresariales.

José Giral, BarnésF., & RamírezA. (1979). Ingeniería de procesos. México]

Alhambra Mexicana.

Lluís Cuatrecasas Arbós. (2000). Diseño de procesos de producción flexible.

Madrid Tgp-Hoshin.

Tema: Foro Actividad 1 - Parte 1 Fabricación de Pelonetes en Hershey’s. (2021).

Tecmilenio.mx.

https://cursos.tecmilenio.mx/courses/63589/discussion_topics/987665