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Integrantes:

Luis Humberto Núñez Castro T02925019

Jesús Manuel Romero Cárdenas T02924931

María Guadalupe Inzunza Martínez Al02914842

Maribel Mazari Félix Al02921745

María Milagros Castro Rocha Al02914841

Campus:

Universidad Tecmilenio Campus Culiacán

Curso:

Administración de Operaciones

Actividad 1:

Caso: Fabricación de Pelonetes en Hershey´s

Profesor:

Agustín Báez Guillén

Fecha de Entrega:

21 de Junio del 2019


Fabricación de Pelonetes en Hershey´s

Sinopsis
La empresa Hershey’s es una empresa líder en la producción de chocolates desde
1903 en Estados Unidos y se introdujo en México en el año 1969 con la sociedad de
Hershey Food Corporation y Anderson Clayton & Co. Formaron la Nacional de Dulces
S.A. de C.V., en el Distrito Federal e inició operaciones en el año 1981 en la ciudad de
Salto, Jalisco. Posteriormente, la empresa Hersey’s buscó diversificar su oferta de
producción y compró la Lorena en el año 2004, logrando tener entre sus productos
más demandados a los Pelonetes, producto incluido en la línea Spicy.

El Pelonete, era un producto con pulpa de Pelón Pelo Rico que representaba el 54 %
de las ventas totales de dicha área, según datos del departamento de Planeación de
la demanda en la empresa. Analizando dicho pronóstico, se encontró ante la disyuntiva
de decidir, si debía o no ampliar su capacidad de producción, para poder satisfacer la
demanda de Pelonetes para el año siguiente. Su producción se llevaba a cabo por
medio de la fabricación lineal, método que es utilizado en las empresas que producen
un determinado producto sin cambios en un periodo largo. El rito de la producción es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción.

Debido a los resultados pronosticados para el año 2008, se esperaba un incremento


de la demanda de Pelonetes a nivel nacional; por tal motivo, el gerente de Producción,
Ing. José Inés Aguilar, se encontraba ante la necesidad de decidir, si era necesario
adquirir otra línea de producción similar a la actual, modificar operaciones, solicitar
más personal para la línea o contratar otro turno de trabajo. La propuesta para poder
satisfacer la demanda, la tenía que entregar a principios de diciembre de 2007 para
poder realizar los cambios necesarios en enero del 2008.
Preguntas detonantes
1. ¿De qué forma el Ing. José Inés puede calcular la capacidad de producción?

Información
De acuerdo con la información, sí es posible determinar la capacidad de producción,
se tendría que medir el tiempo que tarda dicho proceso productivo desde el ingreso
del insumo hasta la obtención del producto final. La capacidad de producción debe ser
planeada a corto y largo plazo, para determinar la capacidad general de los recursos:
Internos (recursos humanos y materiales) y externos (regulación y horas de trabajo).
El caso menciona factores claves para poder determinar la capacidad de producción
tales como:
 20 operadores atendiendo la línea de producción.
 Los operadores contaban con turnos de 460 minutos descontando su horario
de comida y tiempo de limpieza por cada turno (Se debe de considerar que
según la demanda estimada se trabajaban hasta dos turnos).
 Se debe de contar con la materia prima para la elaboración del producto.
 Las líneas de producción deben de estar funcionando correctamente.

El Ing. José Inés debe considerar dos factores muy importantes:

1. La capacidad de diseño con la que cuenta, ya que es la máxima producción


bajo las condiciones ideales. Su capacidad estándar en el año 2006 fue de
209,954 cajas de Pelonete, que corresponde a un total de 17,496 por mes.
2. La capacidad efectiva que es la producción que se espera alcanzar y por la
cual tendrá que esforzarse para poder cumplirla.

Es importante pronosticar la demanda estimada para el siguiente año, con la finalidad


de que la empresa tenga una mejor visión del porcentaje de producción estimado que
aumentará o disminuirá según sea el caso, esto permite realizar ajustes en el área de
producción. También, se puede estimar la capacidad de producción con reportes de
años anteriores, ya que sirven como punto de partida al momento de tomar la decisión.
Eligiendo el mejor mes en producción del año 2006 las cajas de Pelonetes procesadas
fueron 17372, suponiendo que el personal operativo descansa 4 días por mes e
incluyendo los 2 asuetos que se mencionan, en total se trabajó un total de 25 días,
dando como resultado una terminación de 668 cajas en un día. Obteniendo
información a nivel detalle el dato sería más exacto.

Argumentación
(Chase, Jacobs , & Aquilano, 2009), establecen que para determinar la capacidad que
se requerirá, se deben abordar las demandas de las líneas de producción individuales,
capacidades de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho
de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con los siguientes pasos:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los
pronósticos de las líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el
horizonte del plan.

Conclusión
La capacidad de producción que puede determinar el Ing. José Inés Aguilar,
principalmente va relacionada con el tipo de artículo que trabaja y la forma en que la
empresa administra su materia prima, la maquinaria, su mano de obra y la capacidad
que tiene para almacenar el producto final.

Es importante conocer los límites que como empresa se tiene, para producir un bien,
por ejemplo, el personal operativo debe de cumplir con una cierta jornada laboral y la
maquinaria que se utiliza cuenta con nivel máximo de esfuerzo, en este caso deben
considerar que meses son los que generan más ventas, en el caso de México y por
tratarse de caramelos, los principales meses que podría generar más venta son abril
por el día del niño y diciembre por las posadas; por lo tanto, los meses previos es
cuando se debería esforzar más el área operativa para cumplir con la demanda
estimada o posiblemente ampliar otro turno ya que en el caso práctico se mencionaba
que según la demanda se podría ampliar hasta en dos turnos el área operativa.

Se deberán de considerar los días de descanso que tiene el personal que se encarga
de trabajar la banda de producción para conocer su elaboración diaria y obtener su
porcentaje de eficiencia en base a la capacidad de fabricación.

2. ¿Cuál es el cuello de botella de la línea de ensamble que el Ing. José Inés debe
considerar?

Información
En el caso práctico se detectaron dos cuellos de botella:

1. En el paso número dos “Dosificación de producto en pieza”


2. En el paso número tres “Colocar tapa a pieza”,

Esto debido a que en el paso número uno, se tiene un ingreso de 84 piezas, mientras
que la capacidad que tiene el dosificador para llenar el recipiente con el producto es
tan solo de las 12 piezas y el colocador de tapadera del envase es de 60 piezas. La
máquina que se encarga de distribuir el producto no abastece de forma correcta,
haciendo más lento el proceso de elaboración de los Pelonetes.

El Ing. José, puede tomar la decisión de buscar otra herramienta que le permita surtir
los envases del producto de forma más eficiente, al actuar de esta manera si
duplicamos el surtido de 12 a 24 piezas los operadores seguirán abasteciendo el resto
de las actividades del proceso ya que su capacidad de participación seguirá siendo
mayor.

Argumentación
En la gestión de las operaciones, la teoría de cuello de botella es una explicación de
lo que ocurre cuando una parte del sistema de producción se lleva a cabo a un ritmo
más bajo que el resto del sistema (Eliyahu, The Goal, 1984). Otro Factor que debemos
tomar en cuenta para evitar los cuellos de botella es tener procesos eficientes para
explotar la capacidad de producción que tiene la empresa. La eficiencia consiste en
"obtener los mayores resultados con la mínima inversión" (Robbins & Coulter , 2005).
Conclusión
Los cuellos de botella representan un área de oportunidad para las empresas debido
a que, el trabajo que se les da a los productos en los procesos, es más lento, por lo
tanto, perjudica en la eficiencia de la producción. Las principales causas que generan
los cuellos de botella son la falta de personal, mala gestión o la capacidad de
participación que tiene en alguna fase. Lo viable para el buen desempeño de las líneas
de producción es ampliar la máquina que se encarga de dosificar los envases y agregar
otra persona para que apoye con la colocación de las tapaderas ya que son las fases
donde se presentan los cuellos de botella.

3. ¿Cuál es el promedio de inventario mensual?

Información
Con la información del caso podemos determinar que en el año 2006 se obtuvo un
buen inventario ya que en total fabricaron 193,985 cajas dando un promedio mensual
de 16,165, también menciona que la empresa deberá tomar medidas para mejorar su
proceso de producción en el año 2008 aumentando así su producción. Verificando el
pronóstico de ventas para el año 2008 notamos que la demanda bajará ya que se
pretende producir un total de 173,465 cajas correspondiente a un 10.5% menos de lo
que se vendió el mes pasado. Para conocer el inventario mensual sumaremos el total
de las cajas producidas en los dos años:

193,985 cajas del año 2006 + 173,465 cajas pronosticadas para el 2008 = 367,450
cajas y se dividirán entre los 24 meses que se están considerando, por lo tanto, el
promedio mensual será de 15,310 cajas mensuales.

Argumentación
Es muy importante conocer el inventario que se tiene disponible para detectar si será
suficiente para cubrir la demanda estimada. (Chase, Jacobs , & Aquilano, 2009), define
como inventario las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.
Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles con los que se vigilan
los niveles del inventario y determinan los que se van a mantener, el momento en el
que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos.
Conclusión
Para obtener el promedio de inventario primero se debe elegir un aproximado de
tiempo para el cálculo, se debe trabajar con la información histórica que tiene la
empresa para conocer la capacidad de oferta que se tiene y conocer realmente si así
se puede satisfacer la demanda estimada.

El caso menciona que existe una penalización por no entregar la mercancía a los
clientes y costo de almacenamiento por tarima. La empresa deberá cumplir con las
entregas de forma acordada para seguir manteniendo presencia en los comercios.

Propuesta de solución
El caso de estudio plantea cuatro propuestas de solución, la primera es adquirir otra
línea de producción similar a la actual, se considera que el costo de adquirir una nueva
línea es muy alto, la cantidad que se produce actualmente está satisfaciendo la
demanda, por lo tanto, se puede seguir trabajando de la misma forma solo se deben
reforzar algunos detalles que van de la mano con el resto de las propuestas del caso.

La segunda opción es modificar las operaciones de la empresa, lo que se considera


viable adecuando la línea de producción, principalmente en la maquinaria que se
encarga de llenar los envases con el producto puesto que principalmente es donde se
genera el cuello de botella y al solucionar este problema se podría aumentar la
eficiencia en la producción.

La tercera opción es solicitar más personal para la línea de producción. Se considera


viable, puesto que, al mejorar la distribución del producto en el envase se tendrá que
asignar una persona más para poner las tapas al producto ya que las cuatro personas
que se encargan de realizar ésta actividad no se darían abasto para cubrir esa parte
del proceso de producción.

La cuarta opción es contratar otro turno de trabajo, considerándolo innecesario ya que


el caso de estudio menciona que la demanda de Pelonetes aumentará, sin embargo,
el pronóstico de venta del año 2008 indica que el número de cajas a trabajar será
menor al de año 2006 por lo tanto es recomendable seguir trabajando de la misma
forma, solo que se deben erradicar las áreas de oportunidad para mejorar la eficiencia.

El Ing. José Inés deberá enfocarse en mejorar siguiendo las acciones recomendadas
y garantizar a los directivos de la empresa que es la mejor forma para cumplir con la
meta esperada para el año 2008, además la propuesta de solución se considera
rentable debido a que la inversión sólo será para una banda de trabajo y la
recomendación es contratar a una persona adicional que apoye con las tapaderas.
Trabajando en colectivo los resultados serán mejores a los esperados y tendrán la
posibilidad de ampliar su línea de clientes con las cajas adicionales que se estima
serán producidas.

Bibliografía
Chase, R., Jacobs , R., & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones.
Producción y Cadena de Suministros. Duodécima Edición.

Eliyahu, M. G. (1984). The Goal.

Robbins, S., & Coulter , M. (2005). Administración (Octava ed.). Pearson Education.

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