Calidad total: Círculos de calidad y JIT

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
CARRERA: GERENCIA DE NEGOCIOS
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
<< CGT-03>>
Objetivo general:
Concientizar al estudiante sobre la necesidad que las empresas tienen para mejorar su calidad y
productividad, como una condición indispensable para competir y sobrevivir en los mercados
globalizados. Que se den cuenta que las empresas deben de ejecutar acciones tendentes a atacar
las causas de los diferentes problemas y deficiencias.
CALIDAD TOTAL
DATOS GENERALES
UV: 3
Módulos de aprendizaje:
Requisitos para cursar la asignatura: Ninguno
Módulo I:
Calidad y competitividad
Objetivos específicos
 Identificar objetivos, características y ventajas de los círculos de calidad Módulo II:
en su aplicación. Calidad y productividad en
la empresa
 Analizar las características y funciones Sistema Justo a Tiempo (Just in
Time) como comienza a desarrollarse y su implementación en las Módulo III:
organizaciones. El proceso esbelto (LEAN)
Módulo IV:
Principios propuestos por
Edwards Deming
Módulo V:
Diagrama de causa y efecto
Módulo VI:
Gestión de la calidad e ISO
9000:2005
Módulo VII:
Seis sigma
Módulo VIII:
Círculos de calidad
Competencia
Módulo IX:
 Aplica los círculos de calidad en las organizaciones como herramienta Implementación de una
de mejora continua, alcanzando los resultados deseados en el estrategia de mejora y el
desarrollo esencial de la misión de los mismos. cuadro de mando integral
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear
opinión fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del módulo se encuentran lecturas que

complementan la temática estudiada.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. La única valoración es la
autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

los conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL
MÓDULO VIII
CÍRCULOS DE CALIDAD
Introducción:
En este módulo estudiaremos los Círculos de Calidad y el Sistema Just In Time (Justo a tiempo). Cada uno
de ellos utilizados como herramientas de aplicación a la mejora continua y a la implementación de la calidad
total. Como toda herramienta incluyen las mejores prácticas para la mejora de procesos y en la toma de
decisiones, reforzadas por un estilo de liderazgo participativo con la aplicación de conceptos modernos como ser
el empowerment de la nueva administración, delegación de autoridad.
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Pág.
Temática del módulo VIII
Círculos de calidad 9
 La misión de un circulo de calidad
 4 sub procesos de los círculos de calidad
 Características
 Organización de los círculos de calidad
 La oficina de los círculos
Personajes encargados del proceso 17

 Facilitador
 Supervisor
 Instructor
 Asesor
 Experto
 Capacitación
Objetivo de la capacitación
Sistema justo a tiempo 21

 Características principales
 Definición de términos utilizados
 Realización
Bibliografía 29
Descripción actividades para módulo VIII
Descripción breve de actividades:

 Tarea asignada en el módulo VIII
 Foro “Círculos de calidad”
Tarea:
Guía de investigación y análisis: Deberá investigar, desarrollar y enviar a
la sección de Tareas.
1. Como aplicaría en su vida personal y laboral las herramientas de Círculos
de Calidad, Just in time (JIT), Ciclo PHVA y las 5S de la calidad.
2. Para mayor presentación del antes y después de la implementación se
solicita evidencias de respaldo como imágenes de anexos.
Debe cumplir los lineamientos de un informe completo para su presentación:
Portada, introducción, objetivos, desarrollo de contenido, conclusiones,
bibliografía y anexos.
Ingrese al siguiente enlace para retroalimentación:
https://youtu.be/qWz6pY7CYUE
Foro: “Círculos de calidad”

Deberá de realizar sus participaciones en el foro mínimo cuatro (4) veces,
no se aceptaran más de una (1) participación por día, como información copiada
de fuentes de internet. Es un análisis para responder a cada una de las
interrogantes.
1. ¿Cuáles son las etapas que prevalecen en los círculos de calidad?

2. En un círculo de calidad, explique ¿cuáles son los objetivos de las
capacitaciones?
3. Como podemos aplicar en una organización real de su localidad (no de
Internet) los objetivos del Sistema Justo a Tiempo. Ejemplifique.
4. Cuál es la mejor forma de implantación del JIT (Just In Time) y como se
divide. Ejemplifique con una empresa real de su localidad (no de Internet)
Ingrese a los siguientes enlaces para reforzar su participación en el foro:

https://www.youtube.com/watch?v=CRHSjyjLaNs
https://www.youtube.com/watch?v=czVxWjlrG30
MÓDULO VIII: CÍRCULOS DE CALIDAD
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA Las características principales de Just In Time (justo a tiempo)
DE HONDURAS en la aplicación de sus 4 objetivos esenciales.
ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL
Círculos de calidad Misión
 Contribuir a mejorar y
Consiste en crear conciencia de desarrollar a la empresa.
calidad y productividad en todos  Respetar el lado humano de los
y cada uno de los miembros de individuos.
una organización, a través del  Propiciar la aplicación del
trabajo en equipo y el talento de los trabajadores.
intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el
apoyo recíproco. Primera Etapa: Se ubica en el nivel de los
empleados, quienes identifican un problema, lo
analizan y presentan una solución a la gerencia
Dos etapas del círculo de calidad mediante un planteamiento viable.
Segunda Etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser

éstos quienes escuchen las propuestas emanadas
Capacitación de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden si
puede ser puesta en práctica o no.
Las primeras acciones de
capacitación deben dirigirse al
facilitador y los gerentes. El Dos grupos determinantes del éxito del
facilitador a su vez entrena a los programa:
líderes, quienes a su vez
entrenarán a los miembros del  La oficina de los círculos de calidad.
Círculo.  Comité de dirección del proceso.
Se trata de entregar Características Principales

Sistema Justo a Tiempo materias primas o
(Just in Time)  Poner en evidencia los
componentes a la línea de
problemas
fabricación de forma que
fundamental.
lleguen “justo a tiempo” a
medida que son necesarios.  Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para
identificar problemas.
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo VIII de aprendizaje. Dentro del
contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan mejor cada temática.
8
La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de

calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una
organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el apoyo recíproco.
Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el

adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.
 Un círculo de calidad es un pequeño grupo de

personas que se reúnen voluntariamente y en
forma periódica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su
área de trabajo.
 Un círculo de calidad está formado por
pequeños grupos de empleados que se
reúnen e intervienen a intervalos fijos con
su dirigente, para identificar y solucionar
problemas relacionados con sus labores
cotidianas.
 Un círculo de calidad está integrado por un reducido número de

empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen
voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de
control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la
identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas
vinculados a sus trabajos.
 El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este
pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de
control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo
control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control
de calidad con participación de todos los miembros.
9
 Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que

voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia.
La popularidad de los círculos de calidad, se debe al favorecimiento de

que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad
de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto
de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del

personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras, los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo

que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia
de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada círculo forman un grupo natural de trabajo, donde

las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como
parte de un proceso o trabajo.
La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en

estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre
dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un círculo
comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses
aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.
10
La misión de un círculo de calidad

 Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
 Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable
de trabajo y de realización personal.
 Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.
El término círculo de calidad tiene dos significados:
 Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de

personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible
hablar de un proceso de círculo de calidad al igual que de la estructura del
mismo.
 Estructura: La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la
forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición
de los miembros dentro de una organización empresarial.
En la práctica, los círculos de calidad requieren de un periodo prolongado
de labores bajo la tutela de un asesor.
Cuatro subprocesos del círculo de calidad en la empresa
 Identificación de problemas: Estudio a

fondo de las técnicas para mejorar la
calidad y la productividad, y diseño de
soluciones.
En esta etapa los miembros del
círculo de calidad, se reúnen para
exponer todos los problemas,
enlistados correspondientes a su área
de trabajo es importante detectar todos
los problemas que son percibidos.
Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de

importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión,
haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder.
11
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a

ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y
discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda
alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
 Explicar en una exposición para la dirección o el nivel gerencial, la solución

propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto
decidan acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la dirección o la

gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles,
involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la
implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les
motiva a encontrar otra solución más viable.
 Ejecución de la solución por parte de la organización general: El plan de

trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del círculo de
calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso
de las áreas involucradas.
 Evaluación del éxito de la propuesta por

parte del círculo y de la organización. Esta
parte es muy importante ya que permite
constatar aciertos y errores y en
consecuencia instrumentar adecuaciones
de mejora.
Características de los círculos de calidad
1. Los círculos de calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar

desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a
intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para
identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
2. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo.
Esto le da identidad al círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
12
3. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su

vez es también integrante del círculo. Comúnmente los directivos son
también jefes del círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los
integrantes en conjunto quienes deciden.
4. La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros.
De ahí que la existencia de los círculos depende de la decisión de cada
integrante.
5. Los círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y
reciben remuneración adicional por este trabajo.
6. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del
área de trabajo.
7. Los miembros del círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del círculo, como continua
durante su operación.
8. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y

los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el
proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por
mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
9. Los círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
13
10. La dirección general y los expertos técnicos deben comprometerse a

brindar su ayuda a los círculos de calidad.
11. Los círculos habrán de recibir el apoyo de un asesor (interno o
externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del
círculo.
12. Las exposiciones preparadas para la dirección serán previamente
presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente
tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la
propuesta.
13. La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los círculos de calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de estos se deriven.
14. Los círculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en
operación, procurando siempre su mejoramiento.
En la operación de los círculos de

calidad se distinguen dos etapas:
 Primera etapa: Se ubica en el nivel de los

empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una
solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y
documentado.
 Segunda etapa: Se realiza a nivel
gerencial, al ser éstos quienes escuchen
las. propuestas emanadas de los círculos
de calidad, las evalúan y deciden.
Por lo general después de dos o tres reuniones si puede ser puesta en

práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la
propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible.
14
Objetivos de los círculos de calidad
 Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del

mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
 Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
 Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
 Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
 Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
 Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
 Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.
Organización de los círculos de calidad
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los círculos de

calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y
operación. Se distinguen dos grupos determinantes para el éxito del programa
del comité de dirección y son:
 La oficina de los círculos de calidad.

 Comité de dirección del proceso.
Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es

coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en
operación de los círculos de calidad.
15
Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de

los propios círculos de calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se
recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.
El comité de dirección tiene como misión:
 Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los círculos de calidad.

 Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.
 Apoyar las labores de capacitación para la operación de los círculos de
calidad.
 Supervisar el programa de inducción y las actividades de la oficina de los
círculos de calidad.
 Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los círculos de calidad
Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan

de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación
de la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los
avances al comité de dirección.
Durante las primeras etapas de introducción del programa no es

conveniente utilizar demasiado personal en la oficina de los círculos de calidad.
Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa y
desarrollar la planeación.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario

contar con otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y
asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se
requerirá de más personal.
16
PERSONAJES ENCARGADOS DEL DESARROLLO DE LOS

El facilitador/a
Es el responsable para dirigir las actividades de los círculos y atender sus

juntas. Siendo también miembro de la oficina de los círculos de calidad sirve
como un enlace o vía entre los círculos y el resto de la compañía y reporta a una
alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la

formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia
técnica externa cuando se requiera.
El supervisor/a
Es el jefe natural del grupo de

trabajo y a la vez el símbolo del respaldo
de la gerencia. Su ausencia de los círculos de
calidad, de una u otra forma, es siempre
perjudicial para el proceso.
Con el tiempo, los integrantes del

círculo de calidad elegirán al líder que más
prefieran según sus acuerdos; mientras
tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.
Después y durante el proceso, los supervisores empezarán a comprender

el círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que
entenderán que la operación y el progreso del círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder comprenden:
 Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

 Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de
hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
 Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
17
 Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y

acuerdos tomados por el círculo de calidad.
 Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor/a
Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y

jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y
asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada
quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta
al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de
problemas.
Asesor/a
Aconseja a los círculos y en particular a los

líderes, sobre la manera como deben de manejarse
las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentación de los casos a la gerencia.
El asesor asiste a todas las reuniones de los

círculos que le han sido asignados, se reúne en
privado con sus líderes antes y después de cada
reunión con el propósito de ayudarles a organizar y
evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que
se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los

círculos y sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier
problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la
empresa.
En otras palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de

introducción de los círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente
con un máximo de quince círculos.
18
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
 Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido
durante su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro
del círculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva
igualmente la detección de necesidades de capacitación.
 Controla las actividades del círculo con el fin de garantizar que los
miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su
propósito.
 Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros
del círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si
el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria.
Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos
de estructura, representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o
líder del círculo llegue a monopolizar al grupo.
El experto/a
Es aquél que por su conocimiento

científico o técnico está facultado para
dictaminar la factibilidad de la solución o
medida propuesta por el círculo de calidad.
El jefe de la oficina de los círculos de

calidad (administrador del programa) y el
asesor trabajan mejor si sus funciones son
independientes. A pesar de ser diferentes, se
complementan.
El jefe de la oficina de los círculos de calidad está orientado hacia las

relaciones con el "alto mando" a través del comité de dirección; también debe
cuidar que la oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el
asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los
círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los
empleados.
19
Capacitación
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los

gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán
a los miembros del círculo.
El facilitador necesita al menos dos cursos de 40 horas; el líder necesita un

curso de 24 horas y los primeros 15 a 30 minutos de las juntas de cada Círculo
pueden ser utilizados para entrenar a sus miembros.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas,
cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo,
presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los círculos de calidad está dirigido a

habilitar al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones
principales de cada integrante:
 La del miembro de un círculo.

 La del jefe de un círculo.
 La del experto
 La del asesor.
20
Objetivos de la capacitación
 Dar a conocer a los participantes el proceso de los círculos de calidad y

sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la
empresa.
 Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los círculos
de calidad.
 Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
 Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un círculo de
calidad.
 Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en
grupo. Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables
de la organización y sostenimiento del círculo.
SISTEMA JUSTO A TIEMPO
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería
optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de

forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
21
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la

empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve,
en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido
también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos

principios directamente relacionados con la calidad total. El concepto parece
sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas
y de gran alcance.
Características principales de JIT tiene 4 objetivos esenciales
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la

analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
22
2. Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden

valor al producto con lo que se reduce costes.
Mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de

servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de

controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.
3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material.
 Control de estas líneas de flujo.
23
4. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.
Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de

flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas con los sistemas de

arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente
queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
 Establecer mecanismos para identificar los problemas.

 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo.
Definición de términos utilizados
 Sistema de fabricación “push”: Literalmente “empujar”. Sistema de

fabricación clásico en el cual se produce para vender.
 Sistema de fabricación “pull”: Literalmente “tirar”. Fabricación en flujo
continúo en el que se produce porque se vende.
En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o
componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden
realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia
prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el
inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción.
 Kanban: En japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT

para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen
los productos a medida que se consumen.
24
Realización
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede

dividir en cinco fases:
Primera fase
Cómo poner el sistema en marcha. Esta primera fase establece la base

sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la
actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
 Comprensión básica.
 Análisis de coste/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta
piloto.
Segunda fase
Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación

de todo el personal. Se le ha llamado
clave del éxito porque si la empresa
escatima recursos en esta fase, la
aplicación resultante podría tener
muchas dificultades.
Un programa de educación
debe conseguir dos objetivos:
 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación

en la industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen
a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
25
 No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.

 Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan
los elementos entre sí.
 La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase
Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para

una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas

principales:
 Reducir el tiempo de preparación de
las máquinas
 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo
que se tarda en cambiar una máquina para
que pueda procesar otro tipo de producto.
Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED

(cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es
perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada,

de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina.
En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el
tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta
económico producir lotes pequeños.
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los
plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que
26
disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco
fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas
siguientes.
Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa
de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del
proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad
del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede

mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose
así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase
Mejoras en el control en cuanta a la forma en que se regula el sistema de

fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT.
El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del

esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
 Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado.

 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, entre otros).
Quinta fase
Relación cliente-proveedor: Constituye la fase final de la aplicación del

JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el
proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe
integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con
las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
27
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos

(entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto
para el proveedor como para el cliente.
EVALÚA TU PROGRESO DE APRENDIZAJE: Contesta las siguientes preguntas:
1. ¿Qué son los círculos de calidad?

2. ¿Cuál es la misión de un círculo de calidad?
3. Defina las dos etapas de operación en los círculos de calidad.
4. ¿Quiénes conforman los círculos de calidad?
5. ¿hacia quienes van dirigidas las primeras capacitaciones en un
círculo de calidad?
6. ¿De qué trata el sistema justo a tiempo?
7. ¿Cuáles son los objetivos del JIT?
28
BIBLIOGRAFÍA
Covin, R. (2007). Trayectoria Empresarial. Londres: G. Giappichelli Editore.
Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido,

Calidad Total y Productividad (pág. 65 Figura 3.1). México: Mc Graw -Hill.
Mark M. Lowenthal. (2017). Obtenido de Us.Sagepub.com:
https://us.sagepub.com/en-us/nam/author/mark-m-lowenthal
Ruiz, M. J. (2017). http://mjar9102.blogspot.com/2011/08/las-6m.html. Obtenido de

http://mjar9102.blogspot.com/2011/08/las-6m.html:
http://mjar9102.blogspot.com/2011/08/las-6m.html
Stephen R. Covey. (2005). El 8 habito de la efectividad a la Grandeza. En S. R.

Covey, El 8 habito de la efectividad a la Grandeza (pág. Cap.5). Paidos.
29

Calidad total: Círculos de calidad y JIT

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Calidad total: Círculos de calidad y JIT

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

CARRERA: GERENCIA DE NEGOCIOS

En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

Lecturas complementarias: Dentro del módulo se encuentran lecturas que

Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL

Personajes encargados del proceso 17

Sistema justo a tiempo 21

Descripción breve de actividades:

Ingrese al siguiente enlace para retroalimentación:

Foro: “Círculos de calidad”

1. ¿Cuáles son las etapas que prevalecen en los círculos de calidad?

Ingrese a los siguientes enlaces para reforzar su participación en el foro:

ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL

Círculos de calidad Misión

Segunda Etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser

Se trata de entregar Características Principales

La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de

Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el

 Un círculo de calidad es un pequeño grupo de

 Un círculo de calidad está integrado por un reducido número de

 Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que

La popularidad de los círculos de calidad, se debe al favorecimiento de

Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del

En otras palabras, los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo

Los empleados de cada círculo forman un grupo natural de trabajo, donde

La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en

La misión de un círculo de calidad

El término círculo de calidad tiene dos significados:

 Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de

Cuatro subprocesos del círculo de calidad en la empresa

 Identificación de problemas: Estudio a

Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a

 Explicar en una exposición para la dirección o el nivel gerencial, la solución

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la dirección o la

 Ejecución de la solución por parte de la organización general: El plan de

 Evaluación del éxito de la propuesta por

Características de los círculos de calidad

1. Los círculos de calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar

3. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su

8. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y

10. La dirección general y los expertos técnicos deben comprometerse a

En la operación de los círculos de

 Primera etapa: Se ubica en el nivel de los

Por lo general después de dos o tres reuniones si puede ser puesta en

Objetivos de los círculos de calidad

 Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del

Organización de los círculos de calidad

Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los círculos de

 La oficina de los círculos de calidad.

Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es

Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de

El comité de dirección tiene como misión:

 Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los círculos de calidad.

Oficina de los círculos de calidad

Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan

Durante las primeras etapas de introducción del programa no es