M4 - Fundamentos de Mejora Continua

Área: Negocios
Fundamentos de mejora continua
M4 Herramientas para el mejoramiento continuo

Módulo: 4
Curso: Fundamentos de mejora continua
Mapa de Contenido
Definición y objetivos
Ciclo de Deming
Aplicación e implementación
Diagrama de Pareto
Herramientas de
Método 5W2H
mejoramiento continuo
Seis sigma
Desing thinking
Módulo: 4
Índice
Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 4
1. Ciclo de Deming (PDCA) ............................................................................................................................................................................... 5
1.1 Definición y objetivos ................................................................................................................................................. 6
1.2 Aplicación e implementación ..................................................................................................................................... 6
2. Diagrama de Pareto ........................................................................................................................................................................................ 9
2.1 Definición y objetivos ........................................................................................................................................................ 9
2.2 Aplicación e implementación .......................................................................................................................................... 11
3. Método 5W2H................................................................................................................................................................................................. 15
3.1 Elaboración y objetivos ................................................................................................................................................... 15
4. Seis sigma ......................................................................................................................................................................................................... 17
4.1 Definición y objetivos ...................................................................................................................................................... 18
5. Desing thinking ............................................................................................................................................................................................... 20
5.1 Definición y objetivos ...................................................................................................................................................... 21
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 24
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Resultado de aprendizaje
Aplica las principales herramientas para el mejoramiento continuo de procesos productivos, en

función de requerimientos operacionales determinados, en el campo de la ingeniería de producción
industrial.
Introducción
El último módulo de este curso tiene como principal objetivo que, como estudiante, adquieras las
competencias técnicas necesarias para poder aplicar las diferentes herramientas y técnicas más
importantes pertenecientes a la metodología de la mejora continua de procesos productivos en tu
respectivo campo ocupacional, a través de criterios basados en la utilización eficiente de los recursos
operacionales en empresas industriales, teniendo en consideración las principales necesidades de las
organizaciones vinculadas con los procesos operativos de bienes y servicios en la actualidad.
El módulo inicia presentando los principios y antecedentes históricos del ciclo de Deming o metodología
PDCA, sus bases conceptuales y los pilares más importantes que fundamentan su aplicación en las
industrias de manufactura a nivel global, como también mostrando los criterios técnicos necesarios para
la implementación de la metodología en procesos productivos, con foco en la mejora continua de todo
nivel de organizaciones empresariales.
Luego, reconocerás los principios más importantes para la utilización del diagrama de Pareto, una de las
herramientas fundamentales para realizar análisis estadísticos de información basada en iniciativas de
optimización de procesos industriales a través del reconocimiento de los sucesos que alteran las
condiciones operativas de un proceso en diferentes niveles de ejecución. Se presentan las bases teóricas
como los respectivos antecedentes para su aplicación e implementación.
A continuación, en el contenido del módulo comprenderás la relevancia de la herramienta 5W+2H para

reconocer las causas raíces de problemas industriales, la cual se fundamenta en encontrar sucesos no
deseados que alteren de forma negativa las iniciativas de mejoramiento continuo en las organizaciones.
Podrás comprender las bases conceptuales de su aplicación e implementación, como también, la forma
más eficiente de llevar a cabo el desarrollo de la herramienta en función del contexto operacional bajo
análisis.
También estudiaremos la metodología Seis Sigma, bajo la cual podrás reconocer la gran importancia del
análisis estadístico de procesos productivos a través de una serie de herramientas, haciendo énfasis en
su aplicación e implementación, considerando también los respectivos antecedentes históricos e
impactos más relevantes de esta en diferentes ámbitos empresariales. Sumado a lo anterior,
comprenderás también la efectividad de tomar decisiones a través del pensamiento creativo mediante la
metodología del design thinking, la cual corresponde a un recurso de alta innovación en la actualidad,
que está permitiendo a las organizaciones ser cada vez más eficientes al momento de diseñar y desarrollar
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productos para mercados altamente exigentes y siempre con la mirada en el mejoramiento continuo y la
óptima utilización de los recursos operacionales.
El mejoramiento continuo corresponde a un eslabón de alta importancia en la cadena de valor de las

diferentes organizaciones empresariales vinculadas con los bienes y servicios, lo cual implica desarrollar
una cultura basada en el manejo eficiente de los recursos operacionales en los procesos productivos. Esto
se sustenta a través de la utilización de una serie de herramientas y metodologías propias para cumplir
con estos ambiciosos fines. Es de vital importancia que todo profesional comprometido con el desarrollo
industrial en plantas de producción posea un conocimiento elemental de las herramientas que conforman
las iniciativas de mejora continua en las empresas, ya que, de esta manera, se logra establecer bases
sólidas y reales para que las organizaciones cumplan con los altos estándares de calidad en sus bienes y
servicios que los respectivos clientes exigen cada vez con mayor propiedad en los tiempos actuales.
1. Ciclo de Deming (PDCA)

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en
un entorno competitivo y en constante cambio. Es por ello por
lo que la calidad y mejora de procesos se convierten en un
imperativo para la supervivencia de estas empresas, con el
propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste y que
satisfagan los requerimientos de los clientes.
Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos

con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de buenos
resultados mediante la adaptación de herramientas y
metodologías que permitan a las organizaciones configurar su
proceso de gestión y mejora continua.
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming) es el sistema más El ciclo de Deming.

usado para implantar un sistema de mejora continua y su Fuente: www.equipo.altran.com
principal objetivo es la autoevaluación, destacando los
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar. Se
compone de cuatro etapas cíclicas, de forma que, una vez acabada la etapa final, se debe volver a la
primera y repetir el ciclo. Así, las actividades y procesos productivos son revaluados periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. La sigla PDCA proviene de los cuatro pasos del ciclo: plan (planificar), do
(hacer), check (verificar) y act (actuar).
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1.1 Definición y objetivos

El ciclo de Deming fue creado por W. Edwards Deming en la década de 1950 como un método simple
para desarrollar el ciclo de resolución de problemas. Deming tuvo la misión de ayudar a Japón a
reconstruir su economía en la década de 1950. Su propósito era utilizar PDCA con un proceso de mejora
continua para ayudar a reconstruir las industrias japonesas, de forma de que pudiesen competir en el
mercado mundial en el futuro. Edward Deming fue un pionero y profeta de la calidad total (Total Quality
Managment). Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en su busca en 1950. Deming enseñó
un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en práctica lo que aprendían.
El ciclo de Deming es una metodología para la mejora que fue intensamente promovida por este autor,
si bien fue Walter A. Shewhart, en 1939, el primero que habló del concepto de ciclo de mejora. Edward
Deming dio a conocer el término “ciclo Shewhart” para referirse al PDCA, aunque en Japón comenzaron
a denominarlo como “ciclo de Deming”. Deming, en 1992, se refirió al ciclo PDCA de mejora continua
como el ciclo PDSA, donde la ‘S’ tiene el significado de estudio (study), con el fin de poner de manifiesto
que esta fase es más que control o verificación, debiéndose estudiar los resultados obtenidos y las causas
que han originado dichos resultados.
Deming es considerado como quien incitó a los japoneses en los años de 1950 a que adoptaran la
metodología del PDCA. Los japoneses con entusiasmo abrazaron el PDCA y otros conceptos de calidad
y, para darle honor a Deming por su instrucción, se refieren al ciclo PDCA como el ciclo de Deming hasta
nuestros días.
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que
hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a
continuación, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios
pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Luego, nuevamente se empieza el
ciclo, planificando su ejecución, pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior.
1.2 Aplicación e implementación

El ciclo de Deming es un método de mejora continua,
una estrategia con la calidad de cuatro pasos. Es
utilizado de manera permanente en el SGC (sistemas
de gestión de la calidad), y el SGSI (sistemas de gestión
de la seguridad de la información). Por lo tanto, por su
gran uso, veremos en cada sección de manera
detallada, cada punto de este ciclo.
Criterios de implementación del ciclo de Deming.
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Plan (planificar)
En esta etapa, se debe establecer las actividades a realizar, pues estas serán necesarias para facilitar
y obtener un resultado deseado en los proyectos y tareas. El cómo y el cuándo del cumplimiento del
plan y la exactitud de las especificaciones darán un resultado óptimo. Antes de realizar lo deseado,
sería prudente hacer pruebas para lograr observar si tienen defectos.
Esta herramienta te puede servir para:

• Diseñar servicios, procesos y productos, según las funciones y los requisitos que han sido
previstos para el futuro.
Las etapas propias de esta iniciativa se sustentan en:

• Se debe profundizar en el conocimiento del proceso, pero solo se logrará hacerlo si se recopilan
datos precisos.
• Se debe anotar de manera exacta los resultados esperados.
• Se debe verificar los pasos para lograr el producto y los requisitos que se han especificado.
Algunas herramientas de planificación pueden ayudar a lograr la lista que se desea hacer:
• QFD – despliegue de la función calidad (análisis de necesidades y expectativas).
• Diagrama de Gantt (planificación y seguimiento de proyectos).
• Análisis modal de fallos y efectos (AMFE).
• Lluvia de ideas (participan todas las partes interesadas en el proyecto).
Do (hacer)
En este punto se hace cambios para colocar como regla la mejora propuesta del plan. Una buena idea
que implementan la mayoría de las empresas consiste en realizar una prueba piloto para observar el
funcionamiento antes de hacer cambios o lanzarlo a gran escala. En general, se puede ejecutar acciones
como:
• Implementar los procesos
• Asignación de recursos y responsabilidades
• Formación y toma de conciencia
• Comunicación y participación
• Control de documentos
• Control operativo
• Tratamiento de emergencias
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Check (controlar o verificar)
Pasado el período de prueba, se verificará si se han cumplido y si se ha producido una mejora esperada
según los datos que se recopilaron y analizaron, comparando siempre con los requisitos del inicio.
Monitorear la ejecución del plan entregará conclusiones que se pueden utilizar a favor en el
mejoramiento del producto.
Al encontrar una manera de controlar el estado del plan, se tiene la ayuda para buscar formas de
mejorarlo después y, así, entregar un producto con mucha más calidad. Algunas de estas herramientas
están en la siguiente lista:
• Listas de control: se llevará un orden en todo lo que se desee hacer, lo que crea una ventaja, no
dejando nada a la casualidad.
• Diagrama de correlación: es una gráfica que muestra una variable respecto a otra, creando una
relación que permite determinar una necesidad.
• Diagrama de Ishikawa: con esta herramienta, se puede resolver los problemas desde la raíz.
• Diagrama de Pareto: ayuda a organizar datos con la famosa curva y a centrar esfuerzos en lo más
importante del producto o proyecto.
Act (actuar)
A lo largo de las etapas del Ciclo PDCA se ha realizado una serie de acciones previas. Luego, viene el
momento de efectuarlas para así hacer realidad lo que se desea. Por lo tanto, los resultados
conseguidos en la etapa anterior y las deficiencias que se levantaron (en qué se podría mejorar) se
tiene que hacer lo posible por resolverlos y lanzar un producto que sea de alta calidad. Es el momento
en que aparecen las observaciones y recomendaciones que sirven para volver al inicio (planificar) y, así,
volver hacer el proceso, un ciclo que no debe dejar de fluir.
Actualmente, los expertos llaman al ciclo de Deming “ajuste”. Las personas que se inician en el ciclo
PDCA no le otorgan gran importancia, pero, en realidad, este ciclo de realimentación ayuda a cumplir
con los objetivos que se establecen en las estrategias de la alta dirección empresarial.
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2. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una gráfica que representa, en forma ordenada, el grado de importancia
que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en consideración la
frecuencia con que se presenta cada uno de esos factores.
El nombre de este diagrama es en honor a Wilfredo Pareto, que introdujo el concepto de los “pocos
vitales” contra los “muchos triviales”. Los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan
la parte más grande o el porcentaje más alto de un total, mientras que los segundos son aquellos
numerosos factores que representan la pequeña parte restante.
Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin. Este último formuló la regla 80-20
con base en los estudios y principios de Pareto: aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se
debe al 20% de los elementos de este.

El análisis de Pareto es una comparación
cuantitativa y ordenada de elementos o
factores según su contribución a un
determinado efecto. El objetivo de esta
comparación es clasificar dichos elementos o
factores en dos categorías: los pocas vitales
(los elementos muy importantes en su
contribución) y los muchos triviales (los
elementos poco importantes en ella).
El objetivo del diagrama de Pareto es

identificar los “pocos vitales” o sea, ese
20%, de tal manera que la acción correctiva Gráfico del diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración propia.
se aplique donde produzca un mayor

beneficio. El diagrama de Pareto, al organizar los factores por orden de importancia, facilita una correcta
toma de decisiones.
La utilización del diagrama de Pareto trae consigo una serie de ventajas al momento de analizar un
problema técnico o de otro tipo:
• Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”
• Es el primer paso para la realización de mejoras, pues se aplica en todas las situaciones en donde
se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad total: la calidad
del producto/servicio, costos, entrega, seguridad, mantenimiento, etc.
• Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones
emprendidas para lograr mejoras.
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• Se utiliza también para expresar los costos que implica cada tipo de defecto y los ahorros
logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.
La elaboración de un diagrama de
Pareto es sencilla y fácil de interpretar.
Solo es necesario contar con la
información suficiente para graficar. En la
actualidad, su uso está vinculado con
programas informáticos especialmente
diseñados para estos efectos.
Las tablas y diagramas de Pareto son

herramientas de representación
utilizadas para visualizar el análisis de Principio de Pareto. Fuente: Elaboración propia.
Pareto. El diagrama de Pareto es la
representación gráfica de la tabla de Pareto
correspondiente. A continuación, se comentan una
serie de características fundamentales de las tablas
y los diagramas de Pareto:
• Simplicidad: tanto la tabla como el

diagrama de Pareto no requieren ni cálculos
complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica.
• Impacto visual: el diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de una mirada rápida
el resultado del análisis de comparación y
Tabla y gráfico de Pareto. Fuente: Elaboración propia.
priorización.
Dentro de las características más importantes del diagrama de Pareto, se encuentran las siguientes:
• Priorización: identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.
• Unificación de criterios: enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario común.
• Carácter objetivo: su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos
y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
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a. Preparación de datos
Como en todas las herramientas de análisis de datos, el

primer paso consiste en recoger los datos correctos o
asegurarse de que los existentes lo son. Para la
construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que

se quiere priorizar (costes, tiempo, número de
errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.).
b) Una lista completa de elementos o factores que
contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o
errores, pasos de un proceso, tipos de problemas,
Implementación del diagrama de Pareto.

Fuente: Elaboración propia.
productos, servicios, etc.). Es importante

identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto antes de empezar la recogida
de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la categoría "varios" resulte ser una de
las incluidas en los "pocos vitales". Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista
son: tormenta de ideas, diagrama de flujo, diagrama de causa y efecto o los propios datos.
c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total.
Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos, deberán ser:
▪ Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.

▪ Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos contribuyentes y los
mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el Análisis de Pareto es un análisis de
comparación.
▪ Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad.
▪ Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos un soporte para la
toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyarán las decisiones.
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b. Cálculo de las contribuciones parciales y totales
Para realizar un diagrama de Pareto, cada elemento

contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar
dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de
su contribución. Calcular la magnitud total del efecto como
suma de las magnitudes parciales de cada uno de los
elementos contribuyentes.
Priorización de datos.
c. Cálculo de porcentaje y porcentaje acumulado.
El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula de esta manera:
Fórmula
% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100
El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:
▪ Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el
elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior.
▪ Por suma de porcentajes
de contribución de cada
uno de los elementos
anteriores más el
porcentaje del elemento
en cuestión. En este caso,
habrá que tener en cuenta el
que estos porcentajes, en
general, han sido
redondeados.
Una vez completado este paso, se

tiene constituida la respectiva tabla
de Pareto:
Ejemplo de tabla de Pareto. Fuente: Elaboración propia.
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d. Trazar y rotular los ejes del diagrama.
El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado. Debe empezar en 0 e ir hasta el
valor del efecto total. Se debe rotular con el
efecto, la unidad de medida y la escala. La escala
debe ser consistente, es decir, variar según
intervalos constantes. Las escalas de gráficos que
se compararán entre sí deben ser idénticas.
El eje horizontal contiene los distintos

elementos o factores que contribuyen al
efecto. Se debe dividir en tantas partes como
factores existan y rotular su identificación de
izquierda a derecha, según el orden establecido
Sistemas de coordenadas. Fuente: Elaboración propia.
en la tabla de Pareto.
Atención
Se debe prestar especial cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por computadora.
e. Graficar
Luego de determinar las coordenadas, se realiza un

gráfico de barras que represente el efecto de cada
uno de los elementos contribuyentes. La altura de
cada barra es igual a la contribución de cada elemento,
tanto medida en magnitud por medio del eje vertical
izquierdo como en porcentaje por medio del eje vertical
derecho.
Representación gráfica de los datos. Fuente: Elaboración
propia.
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f. Trazar el gráfico lineal
Este punto consiste en marcar los puntos del

gráfico en la intersección de la prolongación
del límite derecho de cada barra con la
magnitud del porcentaje acumulado
correspondiente al elemento representado en
dicha barra.
Representación gráfica de los datos. Fuente: Elaboración propia.
g. Señalar elementos pocos vitales y muchos triviales
Consiste en trazar una línea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para visualizar la
frontera entre los pocos vitales y los muchos triviales, basándonos en el cambio de inclinación entre
los segmentos lineales correspondientes a cada elemento. Se debe rotular las dos secciones del diagrama
y el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la sección pocos
vitales.
h. Titular el diagrama
Luego de realizar el gráfico, se debe rotular tal como
se muestra en la imagen inferior derecha.
Representación gráfica de los datos.

El objetivo del
análisis de Pareto es
utilizar los hechos para identificar la máxima concentración de potencial del efecto en estudio
(magnitud del problema, costes, tiempo, etc.) en el número mínimo de elementos que a él
contribuyen. Con este análisis, buscamos enfocar nuestro esfuerzo en las contribuciones más
importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.
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3. Método 5W2H
Es una herramienta que se utiliza para definir
con claridad un proyecto, determinar las
razones por las cuales se va a trabajar en ese
proyecto y no en otro, además de definir la meta
e identificar las mejoras que se necesitan. El
nombre de la técnica proviene de las iniciales de
las palabras en inglés what y how, según
podemos apreciar en la imagen derecha.
Método 5W2H. Fuente: Elaboración propia.
La técnica 5W2H es una herramienta sencilla y
fácil de aplicar. Su metodología se basa en responder las siete preguntas mostradas en la imagen
adjunta. Cuando se necesita enunciar un proyecto o solución a un problema, en forma clara y precisa,
basando el análisis en hechos y datos confiables.
3.1 Elaboración y objetivos

Para utilizar esta herramienta, se debe tener una estrategia estructurada. Para ponerla en práctica, las
preguntas deben ser contestadas. Pero no pienses que porque son solo siete cuestionamientos no vas
a necesitar dedicación para responderlos. Separa un tiempo para pensar en cómo las respuestas afectarán
el proceso, pues ellas serán la base para sacar del papel tu proyecto.
De manera general, las preguntas y respuestas quedan reunidas en una planilla que se puede configurar
de una manera más sencilla para tu equipo y para ti.
Atención
Al responder las preguntas, piensa en los problemas que el proyecto enfrentará y asegúrate que te estás
enfocando de hecho en las dificultades y no en los efectos que pueden generar. Además de eso, es necesario
reflexionar si la práctica traerá consecuencias negativas al resultado final. Si existe esa posibilidad, es
fundamental pensar en acciones para superar esas situaciones. Y, por último, no te límites a un solo camino
para resolver tu problema.
El campo de aplicación de la herramienta 5W2H es muy extenso, siendo posible aplicarla en

prácticamente cualquier situación relacionada con la solución de un problema y/o la gestión de algún
proyecto, independiente del rubro específico.
No hay un momento correcto para usarla. Si estás planeando iniciar un negocio, lanzar un nuevo
producto, organizar un viaje o incluso prepararse para una inversión a largo plazo, puedes emplear 5W2H.
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Así que, para todo lo que involucre planificación y creación de estrategia la herramienta será útil. Como
es una herramienta de fácil aplicación, los beneficios son muchos:
• Mayor agilidad.
• Un mayor control de las actividades.
• Aumento de la productividad.
• Acceso rápido a la información.
• Aumento de la eficiencia de los procesos.
• Mejora en la calidad de la prestación de servicios y productos.
• Rapidez en la toma de decisiones; etc.

El método para la utilización de la técnica 5W2H se basa en responder las 7 preguntas fundamentales:
Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan realizar en el área de

trabajo. Usualmente se utiliza la herramienta de tormenta de ideas para que, en equipo,
¿Qué? se llegue a una lista completa y detallada de problemas o actividades. Se identifican los
problemas prioritarios que el equipo en consenso seleccione. El problema se define
como proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado.
Se definen claramente las razones por las cuales se trabajará en ese proyecto en
¿Por qué?
particular.
¿Quién? Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto.
Se establece la fecha límite para alcanzar la solución del problema, es decir, la
¿Cuándo? culminación del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido será un
proyecto con bajo nivel de prioridad.
¿Dónde? Se determina la extensión, el alcance y la ubicación del proyecto.
Se debe reunir toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita:
• Señalar la importancia del problema.
• Mostrar el comportamiento histórico.
¿Cómo? • Definir el grado de mejora que se pretende lograr.
• Determinar la fecha estimada de finalización del proyecto.
• Definir las personas responsables del proyecto.
• Establecer el beneficio con respecto a la mejora.
Se debe enunciar los costos del problema y cómo inciden en la satisfacción del cliente
¿Cuánto?
y en la productividad de la organización.
Es muy importante que se defina cuál es el problema y no cuál será la solución, concentrarse en el efecto,
mostrar la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, cuantificar el problema estableciendo cuándo,
cuánto y qué tan frecuentemente ocurre y señalar las personas o áreas que se ven afectadas.
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4. Seis sigma
Seis sigma es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith
en la década de los 80. Esta metodología está centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de seis
sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Saber más
Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego que se usa generalmente para representar la desviación
estándar (unidad estadística de medición). Representa la variabilidad o dispersión de un conjunto
de datos. El nivel sigma se determina revisando cuántas desviaciones estándar caben entre los
límites de especificación del proceso y el objetivo.
Seis sigma es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la calidad. Ha llegado a ser un
método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con
niveles próximos a la perfección. Dicho en pocas palabras, es un método basado en datos para llevar la
calidad hasta niveles próximos a la perfección. Es diferente de otros enfoques ya que también corrige los
problemas antes de que se presenten. Más específicamente, se trata de un esfuerzo disciplinado para
examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis sigma. Diseño, comunicación,
formación, producción, administración, pérdidas, etc., todo entra dentro del campo de seis sigma. Pero
el camino no es fácil: las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión
económica.
Seis sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de reducción radical de
defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con un brioso impulso, gracias a la
seriedad con que General Electric la aplicó en toda su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo,
a los espectaculares resultados que logró.
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Módulo: 4

El objetivo principal de Seis sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se
entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia,
muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el
desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los
clientes notan y lo que les importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad y son estas
variaciones las que seis sigma está destinado a eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la
variación al mínimo, seis sigma permite mejorar los procesos de una manera de que se pueda predecir y
repetir y que se basa en la información real.
La creciente presión de las empresas por desempeñarse mejor ha desencadenado un interés aún mayor
en Seis sigma, el cual se considera tanto una filosofía de administración como una estrategia de negocios.
Sin embargo, todas las empresas que piensan implementar seis sigma enfrentan algunos desafíos básicos
y, finalmente, deben hacer los mismos compromisos fundamentales en cuanto al liderazgo, los recursos,
los plazos y el cambio cultural.
Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las ganancias que brinda
el proceso Seis sigma, de modo de que la mayoría de las empresas operará con pérdidas durante un
período antes de que comiencen a surgir las soluciones y las mejoras. En la práctica, las empresas
experimentan Seis sigma no como un solo programa, sino como cientos de miles de pequeños proyectos
implementados durante años, cada uno de ellos destinado a lograr mejoras específicas. Como resultado,
todos los involucrados deben comprometerse a disminuir continuamente los defectos a nivel de toda la
organización.
Seis sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus
actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los
negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una
modificación fundamental en la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios sistemáticos que
permitan a las personas adoptar de manera activa la nueva forma de hacer negocios
Incluso las empresas con programas Seis sigma exitosos suelen luchar contra muchas tareas rutinarias
asociadas con este método, como, por ejemplo, la definición de los procesos, la administración de los
recursos y el seguimiento del proyecto y de las finanzas. Mientras cada vez se hace más claro que seis
sigma puede funcionar para prácticamente cualquier tipo de negocio (porque todos los negocios se
basan en procesos), es igualmente evidente que todas las empresas que implementan seis sigma
enfrentan las dificultades de administrar los detalles inherentes a la metodología de cinco etapas que
plantea el programa: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés).
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La metodología DMAIC es la que se utiliza para llevar a cabo los proyectos seis sigma de optimización de
procesos. Los cinco pasos esenciales para la planificación e implementación de la metodología Seis sigma
son:
Determinar las principales necesidades de la empresa y los puntos más importantes para
Definir
la calidad de los procesos involucrados en el negocio.
Medir Medir y evaluar el desempeño de estos procesos.
Estudiar y mapear los datos recogidos, para poder localizar el origen de los problemas
Analizar
en los procesos e identificar oportunidades para mejorarlos.
Optimización de los procesos a través de la implementación de soluciones que sean al

Mejorar
mismo tiempo correctivas y preventivas.
Acompañar el efecto de las soluciones a corto, medio y largo plazo, por medio del
Controlar
control de rendimiento de los procesos y señalando posibles mejoras adicionales.
En cada una de estas fases, se utiliza unas herramientas de

calidad y técnicas estadísticas para avanzar en el proyecto
basando las acciones en hechos y datos correctamente
muestreados, medidos, analizados, etc. Por otra parte, esta
metodología DMAIC seis sigma se utiliza a menudo de
manera iterativa. Una vez definido el proyecto, empezamos
a medir y a analizar los datos medidos. Al final, se genera
un bucle entre las fases de medir, analizar y mejorar. Por
otra parte, cada mejora de proceso llevada a cabo nos
permite entrar en la fase controlar, formando otro bucle. Metodología DMAIC Seis Sigma. Fuente:
Caletec.com (2010). Obtenido de
https://www.caletec.com/6sigma/metodologia-dmaic-
six-sigma/
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5. Desing thinking
El Design thinking es un concepto cuya metodología se ha venido implementando gradualmente en los
últimos años en diferentes empresas como una forma de crear productos y servicios que tiendan a
satisfacer en mejor manera las necesidades de los usuarios, haciéndolos parte activa del proceso de
creación.
Parte de la importancia y el protagonismo que ha empezado a tener en los últimos años están
directamente relacionados con la innovación y la creatividad, que es aquello que permite a las
empresas crear productos capaces de cambiar las reglas del mercado (como en el caso de Apple), y en la
necesidad cada vez más evidente que tienen las organizaciones de crear nuevos modelos y formas de
entender los problemas a los que se enfrentan, no bajo la lupa de las formas tradicionales, sino de nuevos
esquemas en tanto quieran diferenciarse y asumir un papel cada vez más destacado dentro del mercado
y su entorno competitivo.
Sin embargo, a diferencia de lo que muchos pueden pensar, el Design thinking, o “pensamiento de
diseño”, como su nombre lo indica, no es algo nuevo, pues es un concepto que va muy ligado a los
diseñadores y a sus formas de solucionar problemas.
No obstante, sabiendo que la industria e incluso la misma cultura de las organizaciones dependen de
ellos, hasta hace poco aspectos como la innovación, la creatividad y el diseño se creían casi que exclusivos
de ciertas empresas. Podríamos decir que el Design thinking había estado relegado casi exclusivamente
a estos negocios en los que dichos aspectos resultaban altamente críticos para su propia supervivencia o
a ese muy bajo porcentaje de organizaciones que les daban importancia (en el caso que dichos aspectos
no fueran tan determinantes).
Por el contrario, hoy en día, el Design thinking se ha vuelto un concepto que cada vez cobra más
importancia en el mundo de los negocios teniendo en cuenta que este va más allá de la creación de
productos, pudiéndose aplicar también a servicios o procesos y considerando también las evidentes
necesidades que tienen las empresas de diferenciarse estando en mercados cada vez más competidos.
Así, este ha llegado a consolidarse como toda una filosofía, principalmente bajo la figura de Tim Brown,
un profesor de la escuela de ingeniería de la Universidad de Stanford y CEO de la consultora IDEO, quien
se ha convertido en uno de sus mayores exponentes desde el año 2008, cuando, por primera vez, apareció
un artículo suyo en el Harvard Business Review en el que hablaba sobre el tema.
Pág. 20
Módulo: 4

El Design thinking es una herramienta enfocada a fomentar la creatividad y la innovación de forma
eficaz y exitosa en el seno de las empresas. Se trata de diseñar todo tipo de soluciones que mejorarán
los procesos de trabajo, las relaciones interpersonales y todo tipo de factores que, por ende, mejoran los
resultados y los beneficios de esta.
Los objetivos de esta dinámica son los siguientes:

▪ Generar innovación de manera ágil y sistemática.
▪ Identifica el valor a aportar a nuestro equipo y a nuestros clientes y usuarios, con una amplia
paleta de recursos controlados.
▪ Ayudar a comprender y practicar el proceso de innovación basado en la creatividad.
▪ Solucionar problemas creativamente, centrándonos en las necesidades de las personas (clientes
internos y externos, otros usuarios).
▪ Generar empatía e interacciones activas entre el equipo.
▪ Entrenar el proceso de búsqueda, descubrimiento y validación de clientes con prototipos.
▪ Transformar nuestra visión, ideas y negocio a las necesidades de una nueva era.
▪ Mejorar nuestras habilidades de trabajo cooperativo.
▪ Mejorar la capacidad de análisis para detectar oportunidades de negocio.
▪ Estimular la creatividad y capacidad de innovación.
▪ Crear nuevos servicios, experiencias, procesos y modelos de negocio que aporten nuevo valor.
▪ Entender, modificar o renovar los procesos y organización de nuestro modelo de negocio.
El Design thinking aprovecha la experiencia en proyectos de innovación y los métodos del ámbito del
diseño para hacer coincidir las necesidades de los usuarios con lo que es factible tecnológicamente y
viable económicamente, creando valor para el cliente y oportunidades para el mercado.

El pensamiento de diseño o Design thinking es una metodología cuyo objetivo es la innovación.
Comienza obteniendo un alto grado de empatía con el usuario, lo que nos permite conocer sus
problemas y necesidades reales. Lejos de ser un concepto abstracto, el Design thinking plantea una clara
metodología que puede ser fácilmente implementada. Aunque existen diferentes aproximaciones,
generalmente abarca los cinco pasos que definimos a continuación:
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Módulo: 4
Empatizar
A diferencia de las técnicas tradicionales que se valen de investigaciones de mercados, focus groups,
estadísticas y otras prácticas un poco más ortodoxas, en el Design thinking, la fuente de información
primordial son las personas y lo que estas experimentan en relación con un tema en concreto
directamente relacionado con nuestro producto, servicio o la operación del negocio. Por tal motivo
no basta con simplemente indagar a ese grupo que es materia de investigación en un ambiente que
puede resultarle extraño (como pasa por ejemplo en el caso de los focus groups). Más allá de eso, es
necesario experimentar de primera mano lo que viven estas dentro de su propio entorno de modo
que se pueda entender mejor sus necesidades, problemas y deseos.
Definir el problema
Luego de habernos puesto en los zapatos de las personas para quienes estamos intentando resolver
el problema o necesidad, la idea será determinar cuáles son las áreas de oportunidad (siempre y
cuando las haya y sean significativas). Posteriormente se deberá especificar cuál o cuáles son esos
problemas o desafíos que se debe intentar resolver y que nos llevarán a buscar una solución
innovadora.
Idear las posibles soluciones
Dado que la interdisciplinariedad juega un rol importante dentro del Design thinking, el aporte de
diferentes ideas y perspectivas resulta crucial para encontrar soluciones innovadoras a los problemas
que se plantearon en el anterior paso. Aun cuando algunas ideas puedan sonar descabelladas e incluso
parezcan absurdas, la clave en esta etapa está en fomentar la participación y en reconocer como válidos
todos los puntos de vista sin que la gente se sienta intimidada. Hay que tener en cuenta que muchas
veces la solución a un problema puede venir de donde menos se espera, y usualmente las ideas más
extravagantes son aquellas capaces de crear las soluciones más radicales e innovadoras.
Prototipar modelos
Llegados a este punto, la idea es hacer un diseño de la solución y hacerla tangible, bien sea con un
prototipo físico o uno digital. Independientemente de si se trata de un producto, servicio o proceso,
tratar de representarlo bien, sea con el uso de tecnología avanzada (como por ejemplo a través de
software especializado o impresoras 3D) o quizás de una forma más rudimentaria (usando maquetas
o incluso elementos como papel, cartón o plastilina), esto nos ayudará a poder llevar a cabo el siguiente
paso, además de poder hacer ajustes graduales al prototipo en caso que se requiera, sin incurrir en
demasiados costos dentro de ese proceso de mejora.
Pág. 22
Módulo: 4
Evaluar y testear los prototipos
Finalmente, se llega a la etapa en la que el usuario va a poder interactuar con el prototipo y en la que
nosotros podremos obtener retroalimentación de su parte para hacer mejoras que nos ayuden a ir
perfeccionándolo. Sin embargo, teniendo en cuenta que en esta fase nos podríamos encontrar con
que incluso hayamos hecho una mala definición del problema presentando un prototipo que no logre
satisfacer al usuario ni siquiera en un grado mínimo, hay que considerar este proceso como algo
repetitivo en el que, dependiendo la evaluación que haga el usuario de esta representación, deberemos
devolvernos uno o varios pasos atrás varias veces hasta dar con el resultado esperado por él y
perfeccionar el modelo lo suficiente como para hacerlo una realidad e introducirlo al mercado. Esto en
caso de que estuviéramos hablando del lanzamiento de un nuevo producto o servicio (aunque el
Design thinking también puede aplicarse a un proceso o mejora al interior de una empresa).
Además de ser un método que puede ayudar a cualquier empresa a asumir diferentes problemas y
desafíos de una forma distinta al centrarse de un modo muy particular en los usuarios o personas a
quienes les afecta algo en concreto, el Design thinking tiene varias ventajas interesantes. Mientras se
propone crear soluciones que se adapten a las necesidades, gustos y deseos de las personas de la forma
más certera posible, a través de un método que concibe el aprendizaje y el fracaso parte del proceso para
llegar a la solución haciendo que este se repita tantas veces como sea posible hasta llegar al resultado
deseado, el pensamiento de diseño se convierte en una herramienta cuyo valor no se reduce
exclusivamente a posibilitar la creatividad y la innovación dentro de cualquier empresa. Viéndolo de una
forma más amplia, el Design thinking es una forma de aprender mientras se crea y se buscan crear
soluciones que se adapten mejor a las necesidades de los usuarios. Todo ello evitando los altos costos
que pueden tener otros métodos más tradicionales en los que si algo saliera mal podría no haber vuelta
atrás, algo que con el Design thinking es posible y además viable en la medida que ayuda a reducir en
gran manera los riesgos que a menudo van ligados al desarrollo de nuevos proyectos.
Pág. 23
Módulo: 4
Cierre
En el presente módulo, se ha estudiado las herramientas más importantes de uso común en ciclos de
mejoramiento continuo en procesos industriales, las cuales representan recursos fundamentales para los
profesionales que formarán parte del campo industrial asociado a los procesos de manufactura, en donde
encontrarán, en esta área de la ingeniería industrial, una herramienta potente para poder desarrollar
acciones efectivas en el mejoramiento de las operaciones productivas, como también un recurso eficiente
al momento de resolver problemas técnicos y tomar decisiones en todo orden de trabajo.
Dentro de los conceptos más importantes, se ha presentado aquellos vinculados con las necesidades que
satisface la implementación de metodologías para la mejora continua de las operaciones productivas en
empresas de manufactura desde el punto de vista de la ingeniería, así como también los conceptos y
procedimientos fundamentales para la correcta aplicación de estos recursos técnicos en el contexto del
mejoramiento de la efectividad del negocio empresarial. Fueron expuestos los principales aspectos
teóricos y aplicativos del ciclo de Deming, de amplia aplicación en la industria actual, dando un énfasis
fundamental al concepto de flujo de calidad y los criterios necesarios para poder gestionarlo, como
también los tópicos más importantes para comprender la relevancia de la correcta administración de la
cadena de valor relacionada con los diferentes contextos operacionales propios del campo industrial.
Se presentaron también herramientas basadas en modelación estadística como el diagrama de Pareto y

seis sigma las cuales permiten administrar y optimizar las actividades operativas al interior de las
empresas, en donde se pudieron destacar la diversidad de aplicaciones posibles enfocadas en potenciar
los procesos de producción desde una perspectiva técnica hasta ámbitos relacionados en su totalidad
con la gestión de las personas al interior de las organizaciones, teniendo en consideración el gran impacto
que esta gestión tiene para la rentabilidad del negocio y la satisfacción de los clientes. Finalmente, la
unidad de aprendizaje termina con una exposición de las herramientas para el desarrollo del pensamiento
innovador en las empresas, desde la mirada del mejoramiento continuo, especificando brevemente las
etapas y condiciones para la implementación exitosa de estos recursos a la hora de querer desarrollar
planes de optimización de las operaciones, junto con procedimientos contundentes para la solución
problemas y tomar decisiones en función de los lineamientos estratégicos de las empresas.
El actual módulo tiene como finalidad entregar a los estudiantes las herramientas, conceptos y
procedimientos básicos necesarios para poder aumentar la eficiencia de las operaciones productivas a
través de la implementación de herramientas para la mejora continua en el contexto de los procesos de
fabricación y administración de empresas productivas en general. Todo profesional involucrado en el
campo industrial, específicamente en las empresas que desarrollan bienes y servicios, es responsable de
tomar decisiones de alta relevancia al interior de las organizaciones, las cuales en su mayoría obedecen
a su intrínseca capacidad de gestión, mejoramiento del trabajo y resolución de problemas, teniendo en
consideración su propio ejercicio ocupacional, como el impacto que este tiene en su entorno profesional.
El mejoramiento continuo, a través del uso de herramientas eficientes, es una disciplina fundamental que
busca que todas las personas relacionadas a estos procesos tengan recursos que les permitan
desempeñarse de una manera responsable, competente y en excelencia.
Pág. 24

M4 - Fundamentos de Mejora Continua

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Área: Negocios

Fundamentos de mejora continua

M4 Herramientas para el mejoramiento continuo

Aplica las principales herramientas para el mejoramiento continuo de procesos productivos, en

A continuación, en el contenido del módulo comprenderás la relevancia de la herramienta 5W+2H para

El mejoramiento continuo corresponde a un eslabón de alta importancia en la cadena de valor de las

1. Ciclo de Deming (PDCA)

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming) es el sistema más El ciclo de Deming.

1.1 Definición y objetivos

1.2 Aplicación e implementación

Criterios de implementación del ciclo de Deming.

Esta herramienta te puede servir para:

Las etapas propias de esta iniciativa se sustentan en:

Check (controlar o verificar)

2.1 Definición y objetivos

El objetivo del diagrama de Pareto es

se aplique donde produzca un mayor

Las tablas y diagramas de Pareto son

• Simplicidad: tanto la tabla como el

2.2 Aplicación e implementación

Como en todas las herramientas de análisis de datos, el

a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que

Implementación del diagrama de Pareto.

productos, servicios, etc.). Es importante

▪ Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.

b. Cálculo de las contribuciones parciales y totales

Para realizar un diagrama de Pareto, cada elemento

c. Cálculo de porcentaje y porcentaje acumulado.

El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula de esta manera:

% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100

El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:

Una vez completado este paso, se

d. Trazar y rotular los ejes del diagrama.

El eje horizontal contiene los distintos

Luego de determinar las coordenadas, se realiza un

f. Trazar el gráfico lineal

Este punto consiste en marcar los puntos del

Representación gráfica de los datos. Fuente: Elaboración propia.

g. Señalar elementos pocos vitales y muchos triviales

Representación gráfica de los datos.

3.1 Elaboración y objetivos

El campo de aplicación de la herramienta 5W2H es muy extenso, siendo posible aplicarla en

3.2 Aplicación e implementación

Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan realizar en el área de

4.1 Definición y objetivos

4.2 Aplicación e implementación

Optimización de los procesos a través de la implementación de soluciones que sean al

En cada una de estas fases, se utiliza unas herramientas de

5.1 Definición y objetivos

Los objetivos de esta dinámica son los siguientes:

5.2 Aplicación e implementación

Idear las posibles soluciones

Evaluar y testear los prototipos

Se presentaron también herramientas basadas en modelación estadística como el diagrama de Pareto y

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