FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME
RESULTADOS DE LA RONDA ROJA (AÑOS 41, 42 Y 43)

Producto Académico 2
2022- Bloque B

CURSO:
Simulación de Negocios

PRESENTADO POR:

Meza Rivera, Elio Wilfredo

Huancayo – Perú

2022
INFORME:

RESULTADOS DE LA RONDA ROJA (AÑOS 41, 42 Y 43)

Se debe indicar que las decisiones tomadas se refieren a:

Informe detallado, mostrando los datos históricos de los años 39 y 40 así como de los años 41,
42 y 43 que son los años de decisión. Este informe debe contener dos aspectos fundamentales:

A) Razones por las que se decidió colocar las cantidades en cada ítem solicitado.

En la Figura 1 se muestran las “Características de la Oferta” para los años 39 y 40 de nuestro

producto “Red Box” y competencia. Dichas características permitían presencia en los 3
segmentos por igual. La participación de Red Box dentro de los 3 segmentos estaba dentro del
rango 26% a 29%.

Figura 1 – Estudios de Mercado – Gráfico de las Características Ofertadas

Para el año 41, nuestra visión fue mantener un enfoque principal en el segmento de 6-21 años
dado que tal nicho era el más grande, además, la proyección del tamaño de dicho segmento para
los próximos tres años iría en crecimiento.

Se ha visto conveniente reducir el precio ya que esto juega un papel muy importante para los
clientes de este segmento al momento de decidir la compra; es decir, el cliente toma decisiones
desde el punto de vista económico.

Se ha mejorado el índice de “Juegos en Línea”, incrementando la característica de 30 a 90 para

el año 41, dado que el segmento aprecia este indicador por encima de las demás. En busca de
reducir el coste unitario (por consiguiente, el precio), se han reducido algunas características;
como sofisticación de gráficos y audio, potencia de consola y complementos multimedia y se ha
mantenido la sofisticación del controlador.

Esto nos ha permitido llegar a un coste unitario de 119 (20.13% menor que el año 40) siendo el
precio final de venta para el cliente de $280 (29.82% menor que el año 40).

Figura 2 – Entrar a Decisiones – Decisiones anteriores

Se decidió que el Plan de Producción se incrementase en 680 mil unidades a comparación de lo

producido en el año 40 dado que hemos concentrado la atención en las áreas potenciales e
importantes de este segmento (6-21) para reducir los costos unitarios y disminuir el precio
buscando una respuesta favorable por parte del segmento.

Figura 3 – Entrar a Decisiones – Decisiones anteriores

Viendo el resultado negativo obtenido en el año 41, se decidió para los dos siguientes años ya
no enfocarnos en un solo segmento específico, sino diversificar nuestro producto para los tres
segmentos, tal como se tenía en los años 39 y 40 pero con un enfoque específico en el segmento
de 36 a más.

Bajo esta premisa, los clientes de este segmento percibieron al producto como elemento de
beneficio que satisface sus necesidades. Al desarrollar las características del producto,
identificamos las principales necesidades de los clientes, tales como: sofisticación de gráficos,
incrementando del año 41 al 42 en 56.25% y del año 42 al 43 en un 100%; sofisticación de audio,
incrementando del año 41 al 42 en 300% y del año 42 al 43 en 25%; sofisticación del controlador,
incrementando del año 41 al 42 en 10% y del año 42 al 43 se mantuvo; potencia de la consola,
incrementando del año 41 al 42 en 25% y del año 42 al 43 en 20%; complementos multimedia,
incrementando del año 41 al 42 en 100% y del año 42 al 43 en 50%.
Al mejorar las características del producto, nuestro coste unitario se vio incrementado a $146 en
el año 42 y posterior $158 para el año 43, muy por encima de los años anteriores, inclusive del
39 y 40. Este era un riesgo que hemos decidido asumir en busca de aumentar la participación en
el mercado y el SPI de nuestro producto.

El Plan de producción para estos años se propuso en $2.200M y $2.350M respectivamente,

porque existía la incertidumbre de no generar la rentabilidad esperada y provocar una
sobreproducción y penalización, lo mismo que ocurrió en el año 41.

Finalmente, estos cambios

fueron bien recibidos por el
mercado y nos permitió
incrementar los resultados de
la empresa Blue Buddies.

Figura 4 – Índice de precio de la acción – SPI / Participación de mercado

Marketing

En la siguiente imagen se presenta el resultado de pérdidas y ganancias de los años 39 al 43,

donde se observa los gastos de marketing por concepto de promoción. En los años 39 y 40 el
presupuesto estaba enfocado en el segmento 22 a 35 años sin descuidar a los segmentos de 6
a 21 y de 36 años a más. En cuanto a la expansión geográfica, estuvo orientada a RoundLand
con un 100% y a StarLand con 20%.

Figura 5 – Cuenta de pérdidas y ganancias – Informe Anual

Para el año 41, en base a las características asignadas al producto Red box, del presupuesto
asignado el 80% fue enfocado en el segmento de 6 a 21 años; en cuanto a la expansión
geográfica, se mantuvo el presupuesto, la cobertura de distribución se orientó a bajos precios
con el 80%, 20% a las tiendas especializadas y 10 % especialistas en videojuegos. Estas
decisiones hicieron que los ingresos y el EBIT disminuyeran con respecto a los años 39 y 40 al
24%.

Para los años 42 y 43, el presupuesto de Marketing fue el mismo, pero la distribución para los
tres segmentos se ha dado proporcionalmente, en el año 42 fue 30% para el segmento de 6 a
21, 40% para 22 a 35 y 30% para 36 a más; para el año 43 fue 30% para el segmento de 6 a 21,
34% para 22 a 35 y 36% para 36 a más.

Con respecto a la expansión geográfica se orientó el mismo porcentaje para ambos continentes,
en el año 42 fue 100% y 20%, para el 43 se incrementó ligeramente quedando en 100% y 30%.
Estas decisiones permitieron que los ingresos aumentaron y el porcentaje del EBIT (38% para el
año 42 y 35% para el año 43) mejorará con respecto a la primera decisión tomada.

Precio

Para los años 39 y 40, el precio se mantuvo en $399 debido a que el segmento preferido fue el
de 22 a 35 años.

Figura 6 – Decisiones anteriores

Para el año 41, el precio del producto disminuyó a $280, debido a las nuevas características
asignadas, ya que nos enfocamos en el segmento de 6 a 21 años; sin embargo, las decisiones
tomadas no fueron adecuadas, ya que impactaron negativamente en los ingresos y el EBIT.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, para los siguientes años (42 y 43) el precio subió
a $364.

A continuación, mostramos claramente la diferencia de precio de Red Box con respecto a la

competencia, año tras año.

Figura 7 – Comparación de precios por año

Estrategias de Segmentación

El mercado de videojuegos está segmentado por grupos etarios ya que dependiendo de la edad
se puede determinar ciertos atributos y preferencias.

En el año 41 decidimos orientarnos al segmento de 6 a 21 años dado el gran volumen de clientes

que llega a casi el 41%. Finalmente, al enfocarnos en este segmento prioriza el precio sobre las
otras características lo que ocasionó pérdidas en el EBIT por la baja de los precios y porque este
segmento está capitalizado por Yellow.

Para el año 42 y 43 realizamos un análisis del producto que teníamos y la demanda que existía
por segmento etario y nos dimos cuenta de que debíamos diversificar los segmentos.

Por lo cual, nos enfocamos en mejorar el producto manteniendo costos promedios. Además, se
procuró:

1.- Tener un segmento de 6 a 21 en reducción

2.- El segmento de 22 a 35 con una participación promedio del 30%
3.- Conseguir un crecimiento en el segmento de 36 años a más
4.- Tener un precio equilibrado a la demanda

Mercados (RoundLand y Starland)

Figura 10 – Expansión Geográfica- Decisiones anteriores

La distribución de porcentajes para los mercados de RoundLand y Starland se dio durante los
primeros años en un 100% en RoundLand y un 20 % en Starland, cambiando en el último año
(Año 43) hacia un 30% en Starland, estas decisiones se tomaron por la cantidad de ventas y
participación en el mercado durante los años anteriores. Red Box ha tenido una participación en
el mercado de RoundLand de más del 20% todos los años; sin embargo, en el mercado de
StarLand ha tenido una participación menor.

En el año 40, las unidades vendidas en StarLand eran la cuarta parte de las unidades vendidas
en RoundLand, es por ello por lo que se decidió mantener un 20% y un 100% respectivamente y
de igual forma se mantuvo esa cifra de porcentajes en los años 41 y 42, ya para el año 43
decidimos incrementar el mercado en StarLand a un 30%, con el propósito de incrementar las
ventas en ese mercado.

Cobertura de Distribución

Tenemos 3 canales de distribución y cada segmento tiene un canal de compra preferido, por
ejemplo:

a) Orientado a bajo precio tiene asociado el segmento de 6 a 21 años

b) Tiendas Especializadas en electrónica tiene asociado al segmento de 22 a 30 años
c) Especialistas en videojuegos tiene asociado el segmento de 36 años a más.
Por estas asociaciones decidimos para el año 41 enfocar nuestras ventas al canal orientado a
bajos precios ya que estábamos interesados en captar la mayor cantidad del segmento de 6 a
21 años. Para los años 42 y 43 nuestra estrategia se construyó enfocándonos en los canales de
Tiendas especializadas en electrónica y especialistas en videojuegos ya que en estos 2 canales
podíamos encontrar más a clientes de los segmentos de 22 a 30 años y de 31 años a más,
finalmente esto tiene que ver con la estrategia de mejorar nuestra consola de videojuegos y
ofrecer nuestra consola a un precio accesible.
 B) Proyección de lo que se espera ocurra en el mercado y en la empresa para los
siguientes años de decisión.

Una vez ejecutados los años 41 al 43 por Blue Buddies, la proyección hacia los siguientes años
es alcanzar el mercado bajo la estrategia del Océano Azul; para ello, proponemos diferenciarnos
de la competencia y agregarle un valor diferenciado a nuestra consola, siente esta nuestra
principal fortaleza y fijarnos como objetivo incrementar la experiencia del usuario de nuestro
producto. A continuación, presentamos nuestra matriz

Eliminar
● El paradigma de que los videojuegos son
adictivos.
● El marketing “engañoso”, la publicidad
debe estar orientada a experiencias de
usuarios.
Incrementar
● El precio con respecto a los videojuegos
de la competencia
● La participación de los usuarios a través
de micro comerciantes como Canales de
Distribución.
● La reputación de los videojuegos está
repuntando en los torneos mundiales.

Reducir
● La complejidad de acceso a los
videojuegos en línea.
● Los juegos que luego de 6 meses de
marcha blanca, no funcionen.
● El tamaño de la consola, haciéndolo más
portátil.
Crear
● Salones por videojuego con mayor
acogida con jugadores categorizados
según el nivel de desempeño: estándar y
premium.
● La facilidad de jugar, ser más simple.
● Videojuegos asociados a temas de
responsabilidad social, climática,
medioambiental y de género.