Material de trabajo (Fundamentos de Marketing)

1. ¿Cuál era la característica del canal de distribución de Arcor Argentina?

● La característica era centrar la distribución de sus productos por medio de clientes estratégicos que
llamaban “distribuidores” y que eran exclusivos de esta marca para que ellos solo pudieran vender
productos de Arcor.

2. ¿Cuáles fueron los pilares del liderazgo de Arcor Argentina?

● Construyó su liderazgo a partir de los pilares que se caracterizan de una gestión consistente en una
política de exportación y de reinversión permanente de utilidades en desarrollos industriales,
tecnológicos y comerciales; en la construcción de un modelo de distribución minorista único en
Argentina; en la expansión de su importante patrimonio de marcas y en el desarrollo de una gestión
social responsable.

3. ¿Qué características tenía el canal de distribución Arcor Perú?

● Las características que representan el canal de distribución Arcor Perú era que se basaba en una
distribución tercerizada exclusiva, la cual era escoger socios estratégicos “clientes”, estos distribuirán
los productos de Arcor y llevarán los productos al punto de venta a cambio de un margen, estos socios
también realizaban labores de “merchandising” y “exhibición” con la ayuda y el apoyo de Arcor.

4. ¿Qué decían los resultados del informe preparados por el área comercial de Arcor Perú?

● Los resultados del informe preparados por el área comercial de Arcor Perú arrojaban que durante 10
años Arcor del Perú centraba sus ventas en el canal mayorista (ya que los antiguos directivos los
nombraron así desvirtuando el concepto de “distribuidor”),la fragmentación del canal minorista fue la
debilidad en la estructura del mercado, el fabricante que llegará a todo los puntos de venta podría
alcanzar una ventaja sobre sus competidores, desde el punto de vista del consumidor la cobertura es
importante de la intangibilidad de la marca.

5. ¿Cómo se transmitiría la cultura corporativa del Arcor a Perú?

● Mediante la transmisión de know how, que consiste en dos maneras. Como primera medida, había que
nombrar a un nuevo Gerente Nacional de Ventas, y tener a la persona indicada. Además, los jefes
funcionales de Distribución y los mejores supervisores de ventas viajarán en múltiples oportunidades a
Argentina para hacer un Coaching Comercial.

6. ¿Qué debilidades identificó Javier Colnago en la primera salida a campo?

● En la primera salida al campo encontró las debilidades en la atención de los distribuidores; conclusión
del punto de venta con respecto a su vendedor; ausencia de identificación de la red de distribución,
centrada en productos de alta rotación, como Bon Bon, Rollo Mogul, Golpe y Bomki.

7. ¿Cuál fue el objetivo de Javier y Marcelo para Arcor Perú?

● EL objetivo de javier era establecer una red de distribución que facilitase colar los productos de Arcor a
disposición del consumidor, pero la realidad con la que se encontró dificultaba este propósito.
● EL objetivo de marcelo era Poner disponible el producto al consumidor.

8. ¿Cuál era el principal requisito que debía cumplir el punto de venta para fomentar la compra por impulso,
según Marcelo?
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● Como requisito que debía cumplir el punto de venta era “Tener la máxima exhibición posible cercana
al punto caliente” (lugar de alto y continuo tránsito de la demanda en el punto de venta)

9. ¿Que argumentaba Javier sobre la compra por impulso en el punto de venta?

● Que, el negocio del impulso, a diferencia de los productos de compra planificada o programada, debe
tener una estrategia distinta de comercialización, basada en el poder de la distribución, la cual era la
estrategia de Arcor.

10. ¿Cuál era la diferencia entre los puntos de venta de Argentina y Perú?

● Que en Argentina se concentraba su punto de venta en tres categorías las cuales eran en productos
como “cigarrillos, golosinas, galletas,agua y licores” mientras que en Perù eran las “bodegas”la que
concentraba todas las categorías.

11. ¿Porque constituía una confusión para los bodegueros la estructura multimarca de los distribuidores?

● Porque no contaban con un territorio base ni estaban organizados, por lo que podían superponer su
zona de atención donde quisieran, así como variar (aumentar o disminuir) su fuerza de ventas y su
territorio sin previo aviso a las marcas que allí se encontraban, Esto generaba frecuentes problemas
entre los vendedores de las distintas distribuidoras y su confusión de los bodegueros.

12. ¿Qué conclusión arrojó el estudio de rotación?

● Arrojó que con un trabajo de exhibiciòn adecuado el volumen de ventas de los productos de ARCOR se
incrementarìa en un 64.53%.

13. ¿Qué resultados se obtuvieron de la prueba piloto del vendedor exclusivo?

● El grupo de vendedores de piloto incrementó la cartera en un 32% en promedio en lima, y también

mostraba que la efectividad de ventas creciò de un 19.29% hasta llegar a un 33%.

14. ¿Qué conclusión arrojó el tiempo de trabajo del vendedor?

● Que con los distribuidores multimarca la gestiòn de ventas de un vendedor promedio se reduce a cinco
minutos para hacer las labores de exhibiciòn y desarrollo de portafolio se incitaba el doble de tiempo,
pero esto iba en contra de los niveles de cumplimento de las vistas de la cartera del vendedor.

15. ¿Cómo se distribuían los costos fijos de las distribuidoras multimarca?

● Los costos fijos de las distribuidoras multimarca venía dada por la planilla, el alquiler del almacén,
gastos de servicios, modalidades de vendedores, gastos de sistemas, gastos de servicios de contabilidad,
telefonía, mantenimiento de local, gastos varios, gastos financieros, seguridad y provisiones de cartera
pesada, establecidas en un 0.5% de las ventas. Para el caso de recursos humanos, por cada 15
vendedores había un jefe de ventas, un promotor de ventas que realizaba labores de exhibición
adicionales y un asistente de almacén; y por cada 20 vendedores se establecía un digitador adicional.
Los vendedores tenían una movilidad de 10 soles por día de trabajo y 20 soles de comunicaciones por
mes. Para el caso básico del vendedor exclusivo, se le estimaba en 207 soles.

16. ¿Cómo se distribuían los costos variables de las distribuidoras multimarca?

● Los costos variables de una distribuidora estaban conformados por dos conceptos muy importantes:
comisiones de ventas y fletes de distribución. El vendedor tenía una comisión de 3.5% para las ventas
horizontales y de 1% para las ventas verticales, los fletes de distribución se realizaban en función del
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número de pedidos diarios de la distribuidora; en promedio, cada 50 pedidos se cargaba una unidad de
reparto.

17. ¿Cuál fue la decisión final sobre cual debía ser la distribución de Arcor Perú?

● Se optó por la distribución exclusiva al estilo Arcor, se segmentó Lima Metropolitana en ocho zonas de
distribución, se otorgó un margen de 20% a los distribuidores exclusivos y se eliminó a los
distribuidores multimarca.

18. ¿Cuáles fueron los resultados con el nuevo proceso?

● Como resultado se duplicaron las ventas en el primer año a S/ 1,992,000.00 por mes, la efectividad de
ventas alcanzó 24.18% (creció cinco puntos aprox.); ticket medio, S/ 34.50 (creció tres soles);
cobertura, 55% (creció 27 puntos aprox.); y una carrera, 75% del universo censado (creció 20 puntos
aprox.). Aun así, con los indicadores anteriores la principal limitante para el crecimiento es el
financiamiento del capital de trabajo y los sobrecostos logísticos y laborales.

19. ¿Considera que las nuevas acciones que se implementaron en Arcor fueron las correctas?

● Claro que sí porque se aceleraron el proceso de empezar a crear ventajas competitivas en el cual se
obtuvo una mayor rentabilidad en las ventas, una cobertura del 55% y una cartera del 75% del total
censado.