Manual de Direccion de Equipos Manual de

Sergio Sánchez Díaz
Consultor de gestión del talento
MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS

DE ALTO RENDIMIENTO
Dirección de Equipos
INDICE
1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
2. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN.
3. CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN.
4. LIDERAZGO SITUACIONAL.
5. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS.
•
Ventana de Johari
•
Rueda de Retroalimentación
6. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.
7. COACHING.
8. TRATAMIENTO DE CONFLICTOS.
CARACTERÍSTICAS DE UN
EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
Dirección de Equipos EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO 1
INTRODUCCIÓN
En este módulo se identifican las características que deben tener los

equipos de trabajo en las oficinas de empresas para lograr ser eficaces.
Además, se marcarán objetivos para el grupo que permitirán alcanzar
las características que definen a un equipo de alto rendimiento.
OBJETIVO
h Conocer las características de los equipos de alto rendimiento.
h Identificar las habilidades necesarias para dirigir o formar parte

de un grupo eficaz.
h Constituir equipos de aprendizaje permanentes y designar

nombres para los equipos.
h Explicar las metas de aprendizaje del equip y desarrollar un

compromiso para lograr alcanzar el objetivo propuesto.
4
1EQUIPO Dirección de Equipos
DE ALTO RENDIMIENTO
¿ POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO?
En cualquier compañía el trabajo en equipo es fundamental. Cada oficina,

departamento, unidad en sí, constituyen un equipo de personas que tienen que Cada oficina,
funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola. Ya no podemos departamento,
depender de unos cuantos empleados que rindan al máximo y tiren del resto. Por unidad constituye
eso, los equipos tienen que estar formados por personas comprometidas con los un equipo de
objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus posibilidades. trabajo que tiene
que funcionar al
Los rápidos cambios que suceden en los diferentes sectores de la economía unísono, como si de
hacen que cada vez se exijan más y mejores resultados, todo ello sin dejar de una sola persona se
lado una óptima calidad en la atención que se le presta al cliente. tratase.
LOS CUATRO NIVELES DE CAMBIO*
(alto) El individuo, a
COMPORTAMIENTO DE EQUIPO medida que sucede
el cambio, empieza
formándose y
DIFICULTAD
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL documentándose lo

que le va a provocar
un cambio de
actitudes. Esto le va
ACTITUDES a llevar, con el
transcurso del
tiempo, a variar su
comportamiento
CONOCIMIENTOS individual para, al
(bajo) final, adquirir un
comportamiento de
(breve) (largo) equipo.
TIEMPO NECESARIO
Tiempo y Dificultad Necesarios para realizar Cambios

* Paul Hersey y Ken Blanchard Gestion del comportamiento Organizativo.
Englewood Cliffs, Nueva Jersey.
5
RENDIMIENTO 1
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO

RENDIMIENTO
Cuando un equipo, funciona al máximo de su capacidad, está siendo más

creativo y resuelve problemas mejor que si cualquiera de sus miembros
Existe una sinergia que funcionara a solas. Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la
hace que un equipo suma de sus componentes individuales.
sea más que la suma
de sus componentes Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a
individuales. todos los equipos eficaces. Conocer estas características es fundamental si los
miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta
constituir un equipo de alto rendimiento.
Por ejemplo,
¿Qué características crees que debería tener un buen

equipo dentro de su compañía?
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
6
pwc
1EQUIPO Dirección de Equipos
DE ALTO RENDIMIENTO
Las características que ha de tener un equipo para funcionar a
pleno rendimiento son las siguientes:
Objetivo
Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo

común. Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante
para ellos y para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar.
Además, pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar,
han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan claramente
con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para
realizar el objetivo. Características de un equipo
de alto rendimiento:
Potenciación/Empowerment
Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para •

Objetivo
superar los obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un
sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades,
•
Potenciación/Empowerment
ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos. •
Flexibilidad
Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas
habilidades. Existe una sensación de poder personal además de poder de
•
Resultados
grupo. •
Reconocimiento y Aprecio
•
Moral
Relación y Comunicación
El equipo está centrado en una comunicación abierta, y los miembros del

mismo se sienten libres para poder expresar su opinión, pensamientos y
sentimientos sin ningún temor. Escuchar se considera tan importante
como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectiva y se
comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una
retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son
conscientes de sus fuerzas y debilidades como integrantes del grupo.
Existe un ambiente de confianza y aceptación, con sentimientos de
comunidad. En definitiva, la cohesión del grupo es alta.
Flexibilidad
Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y

funciones según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo
y de liderazgo se comparte. Las fuerzas de cada miembro son
pwc
7
pwc
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO
Dirección de Equipos DE ALTO RENDIMIENTO 1
identificadas y utilizadas y los esfuerzos individuales son coordinados cuando es

necesario. El equipo tiene un funcionamiento fluido y abierto tanto a las
opiniones como a los sentimientos. Se trabaja duro y se disfruta. Los miembros
reconocen la dura competencia del sector bancario, así como la necesidad de
adaptarse al cambio permanente.
Resultados
Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una

dedicación a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su
trabajo, cumplen los plazos y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado
métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos que
generan resultados óptimos y fomentan la participación y la creatividad. Los
miembros han desarrollado fuertes habilidades en el proceso de funcionamiento
en grupo así como de cumplimiento de tareas.
Reconocimiento y Aprecio
El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma
frecuente los éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y
hechos. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de los equipos de
la compañía . Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo
y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con su labor
en el equipo y su contribución a la generación de resultados de la compañía.
Moral
Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada

miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con
confianza y dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una
sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así
como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu de
equipo es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer a la compañía.
8
pwc
1 CARACTERÍSTICAS DE UN
EQUIPO DE ALTO Dirección de Equipos
RENDIMIENTO
Identifica a cada uno de los miembros de tu equipo, gente de tu propia oficina

que trabajo contigo, y señala algún aspecto que los caracterice positivamente:
DEPARTAMENTO
Nº DE MIEMBROS
NOMBRE CARACTERÍSTICA
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
11.-
12.-
pwc
9
pwc
RENDIMIENTO 1
Evalúa el estado actual de tu equipo de trabajo teniendo en cuenta

las características que debe tener un equipo para ser eficaz y márcate
un objetivo.
Para ello valora del 1 (mínimo) al 5 (máximo) en cada una de las

características que creas que tu equipo posee en la actualidad y,
posteriormente, establece el objetivo que te gustaría que alcanzase en un
futuro.
Puntuación
1 Mínimo
2 Máximo
CARACTERÍSTICAS
O F IC IN A DEL EQUIPO ACTUAL O B JE T IV O
 O b j e t iv o
 Potenciación
 R e la c i ó n / C o m u n i c a c ió n
 F le x i b il id a d
 R e s u lt a d o s
 R econocim iento/A precio
 M oral
TOTAL
10
pwc
HABILIDADES DE OBSERVACIÓN
HABILIDADES DE
Dirección de Equipos OBSERVACIÓN 2
INTRODUCCIÓN
Tanto el director como el resto de personal de los departamentos de la
compañía deben contar con la habilidad de ser observadores activos. Esta
habilidad consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el
La habilidad de departamento (contenido) y al mismo tiempo ser consciente de cómo lo hace
observación consiste (proceso). Todo esto se consigue observando y controlando todas las
en la capacidad para actividades que desarrollan a lo largo del día los miembros del equipo.
tomar parte en el
qué hace el
departamento y, al Por tanto, comprender cuál es la dinámica del grupo es la dinámica del grupo
es la clave para diagnosticar tanto su funcionamiento como su fase de
mismo tiempo, ser
desarrollo.
consciente de cómo
lo hace.
El objetivo de este módulo consiste en practicar las habilidades de observación
del grupo de trabajo y familiarizarse con las dinámicas que ocurren dentro de
los mismos.
El objetivo básico a
conseguir consiste en
aprender a observar OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
comportamientos en
el equipo para
modificar actitudes y •
Comprender la diferencia entre contenido y proceso.
mejorar el
rendimiento.
•
Comprender las ocho dimensiones del funcionamiento de grupos dentro
del departamento.
•
Aprender y practicar habilidades de retroalimentación.
•
Tener conciencia tanto del comportamiento individual como del
comportamiento de grupo.
12
pwc
2 HABILIDADES
DE Dirección de Equipos
OBSERVACIÓN
COMPLEJIDAD DEL GRUPO

A medida que aumentan los miembros del equipo, el grado de complejidad del
grupo se incrementa y se forman un mayor número de subgrupos.
Tamaño del Grupo Número de Subgrupos Evidentemente,

cuanto más grande
es un equipo de
trabajo o cuantos
más miembros
componen una
4 11 oficina, más difícil
8 247 resulta su
organización
16 65.519 interna.
24 16.777.191
El hecho de que el tamaño del grupo condicione su complejidad implica que a

mayor número de miembros:
Mayor es el número de subgrupos que se generan debido al incremento

de las relaciones de cada uno de los miembros.
Más difícil se hace la comunicación, tanto vertical como horizontal.

Existe más probabilidad de que surjan conflictos.
Se hace mucho más complicado el establecimiento de un liderazgo

apropiado por parte del director de la oficina.
pwc
13
pwc
HABILIDADES DE
DINÁMICA DE INTERACCIÓN DEL GRUPO

En toda dinámica de grupo cabe distinguir siempre:
Analizando la dinámica
de trabajo de cada uno Contenido
de los equipos cabe
distinguir siempre dos Es la tarea que el equipo tiene que realizar.
acciones: Por ejemplo, en una entidad financiera, correspondería a cada una de sus
funciones dentro de la oficina:
Captar nuevos clientes.

Lo que tienen que hacer Vender determinados productos.
(la función) Equilibrar activo y pasivo.
Cuidar el riesgo crediticio.
Como hay que hacerlo
Alcanzar objetivos, etc
(el funcionamiento)
Procesos
Define los pasos que hay que dar para la realización de la tarea encomendada.
En definitiva, el proceso nos indica cómo hay que comportarse para alcanzar los
objetivos.
El proceso viene dado por la sistemática de trabajo, es decir, la planificación, la

utilización de los procedimientos adecuados, la atención al cliente.
Interacción del Grupo
Contenido Proceso
Cómo
Qué
pwc Funcionamient
14
pwc
HABILIDADES DE
2 Dirección de Equipos
OBSERVACIÓN
¿QUÉ OBSERVAR EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO?
Existen varios factores que es importante observar en todas aquellas personas

que componen un equipo. Mediante los mismos, no solamente tomamos
conciencia del contenido, sino también del proceso propio de la oficina,
departamento,unidad, etc.
Los factores que podemos observar son los siguientes:
hComunicación y participación
La comunicación consiste en dar y recibir información sobre objetivos,
productos, negocio, clientes, pensamientos, opiniones, sentimientos, etc.
Los factores que se
pueden observar en
hToma de decisiones cuanto al
funcionamiento de un
equipo son los
La toma de decisiones es el proceso por el cual se determina una cosa u
siguientes:
otra. Normalmente, las decisiones eficaces tienen en cuenta la naturaleza
de lo que se va a hacer, la calidad de dicha acción y en qué grado asumen
dicha decisión los miembros del grupo. Comunicación y
participación
Toma de
hConflictos decisiones.
Conflictos.
Surgen cuando existen entre los integrantes del equipo diferencias de Liderazgo.
opinión, percepción, objetivos, metas, ideas, necesidades, etc. El conflicto,
Objetivos.
en sí, es inevitable y necesario para alcanzar soluciones creativas y
eficaces a los problemas. Normas de
la oficina.
Resolución de
hLiderazgo problemas.
Ambiente de
Las funciones del líder pueden ser provocadas por cualquier miembro del la oficina.
equipo y constituyen un proceso de influencia en los demás a la hora de Comportamiento
realizar las tareas, asumir compromisos y cumplir los objetivos individual.
propuestos. Las funciones de liderazgo incluyen dos tipos de
comportamientos:
pwc
15
pwc
HABILIDADES DE
- Tarea: se centran en el qué

- Mantenimiento: se centran en el cómo.
h Normas del equipo
Son las normas que regulan el comportamiento del equipo y pueden

estar escritas o, por el contrario, pueden ser de conocimiento general sin
necesidad de estar incluidas en ningún manual, informe , memoria, etc.
h Resolución de problemas
La correcta resolución de problemas implica identificar y formular el

problema, generar soluciones alternativas, analizar las consecuencias de
aplicar estas soluciones, planificar las acciones y evaluar su resultado.
h Ambiente de la Oficina
No existe un único indicador. A veces, por la comunicación verbal y no

verbal de cada uno de los miembros se puede palpar el ambiente; por
ejemplo, en términos de agradable o desagradable.
h Comportamiento individual
En la observación del comportamiento individual es necesario tener en

cuenta tanto el comportamiento de tarea como en el comportamiento de
mantenimiento. Además, ambos comportamientos orientados hacia uno
mismo se basan en necesidades individuales y no tienen por qué
contribuir al desarrollo del grupo.
16
pwc
HABILIDADES DE
2 OBSERVACIÓN Dirección de Equipos
LA RETROALIMENTACIÓN
Después de haber realizado una observación sistemática y adecuada del
comportamiento de cada uno de los miembros de una oficina estamos en
disposición para dar y recibir información. Por eso, la retroalimentación consiste La retroalimentación
en comunicar a una persona información acerca de cómo su comportamiento consiste en
puede afectar al desarrollo de la tarea, en el comportamiento de los demás. comunicar a otra
persona información
acerca de cómo su
La Retroalimentación es una forma de ayudar; es un mecanismo corrector para comportamiento
el individuo que desea saber hasta qué punto su comportamiento se corresponde puede afectar al
con sus intenciones. desarrollo de la tarea
e, incluso, al
Por otro lado, la retroalimentación se puede dar, pero también se puede recibir y comportamiento de
caben diferentes comportamientos en cada caso. los demás.
Criterios para dar una retroalimentación eficaz

Criterios para dar:
•
Tiene que ser
1.- Tiene que ser más descriptiva que valorativa, de esta manera se logrará descriptiva.
ser más objetivo y, así evitar juicios de valor.
• Ha de ser
2.- Ha de ser más específica que general. Debemos ser concretos para evitar específica.
cualquier tipo de ambigüedad. Es más útil decirle a un colaborador:
“Hace un momento no debías haberle dicho al cliente que era un
•
Debe tener en
ignorante”; en lugar de: “Te has comportado como un grosero con ese cuenta al
cliente”. receptor.
• Debe dirigirse
3.- Debe tener en cuenta las necesidades del receptor y, por tanto, hay que
hacia
mostrar empatía a la hora de dar información.
comportamiento
4.- Tiene que estar dirigida hacia los comportamientos sobre los que el s modificables.
receptor tenga poder de modificación. De no ser así, podemos crearle •
Hay que darla en
una gran frustación si le decimos que es bajito, gordo o feo, por poner un
el momento.
ejemplo.
• Verificar.
5.- Tiene que estar bien programada y darse en el momento oportuno, es
decir, justo después de producirse la acción. • Verificar la
comprensión de
6.- Es necesario verificar que el receptor está comprendiendo lo que le la información.
estamos diciendo y para eso es conveniente hacerle repetir, con sus
propias palabras la idea que le estamos transmitiendo.
17
pwc
HABILIDADES DE
7.- Evidentemente, cuando la retroalimentación se hace en grupo, tanto el

Criterios para recibir: emisor como el receptor tienen la posibilidad de verificar la
comprensión de la información que están transmitiendo a los demás
Ser solicitada. miembros del grupo.
Escuchar.
No defenderse. Criterios para recibir retroalimentación de manera eficaz.
Verificar.
Agradecer.
1.- Resulta más útil cuando es solicitada por el receptor, es decir, cuando
éste realiza preguntas a los observadores.
2.- El receptor debe escuchar al emisor hasta el final.
3.- No hay que adoptar posturas defensivas ni excusatorias.
4.- Es muy importante verificar que estamos comprendiendo lo que nos

está diciendo.
5.- Es imprescindible dar las gracias al observador por la información

recibida.
18
pwc
CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
FORMULARIO PARA LA OBSERVACIÓN DE GRUPOS
DEPARTAMENTO
DIRECTOR
FECHA OBSERVACIÓN
20
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
INSTRUCCIONES
Mediante este formulario puedes analizar una serie de variables de tu equipo que te permitirán
comprender cómo está funcionando el equipo y porqué está obteniendo los resultados actuales.
El formulario tiene dos objetivos principales:
1. Sirve como instrumento para verificar el nivel de funcionamiento del equipo y,

así, identificar posibles áreas de mejora.
También, puede utilizarse como herramienta para ayudar a los individuos a

2. desarrollar habilidades de observación.
El formulario está dividido en los nueve apartados siguientes:
A.
Comunicación y
Proceso de
B. interacción
participación Toma de
continua
C.
Decisiones Conflictos
D.
Funciones de Liderazgo
E.
Objetivos
Eficacia del Equipo
F.
Normas del equipo
G.
Resolución de problemas
H.
Ambiente de la oficina
Retroalimentación
I.
Comportamiento individual
21
pwc
CUESTIONARIO
DE OBSERVACIÓN 3
CUMPLIMENTACIÓN
h El formulario se debe rellenar una vez cada cuatrimestre en base a la observación

realizada sobre el comportamiento del equipo.
h Las nueve facetas a observar se repartirán entre todos los miembros del equipo,
pudiendo corresponderles más de una a cada persona en caso de haber menos de 9
personas por equipo.
h Cada persona deberá observar durante el periodo requerido cada una de las
caracterísitcas de la faceta que le corresponda.
h Este proceso ha de repetirse cada cuatrimestre y también tiene que haber una
rotación de observadores, de tal forma que a nadie le toque la misma observación
durante 2 cuatrimestres seguidos.
h En la reunión de equipo, cada profesional deberá traer correctamente
cumplimentados los epígrafes del cuestionario de observación que le correspondan.
Para ello deberá valorar, del 1 (falso/mínimo) al 5 (verdadero/máximo), cada uno de
los aspectos a observar y será fundamental que describa en cada apartado un
ejemplo concreto que refleje el por qué de esa valoración.
h La sesión la abrirá voluntariamente cualquier miembro del equipo y comentará
brevemente las características que le haya tocado observar, todo ello en no más de
dos minutos. Seguidamente, y por orden de izquierda a derecha, cada uno hará
aportaciones adicionales, si lo cree conveniente. A continuación, y siguiendo el
mismo orden, se repetirá el proceso hasta llegar a la última persona.
22
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
1. TODOS PARTICIPAN POR IGUAL FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. LA COMUNICACIÓN SE DIRIGE A TODOS LOS

MIEMBROS DEL EQUIPO
1 2 3 4 5
P.e:
3. SE ESCUCHAN LAS OPINIONES DE TODOS

LOS MIEMBROS
1 2 3 4 5
P.e:
4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EXPRESAN

FACILMENTE SENTIMIENTOS Y OPINIONES
P.e: 1 2 3 4 5
5. EL EQUIPO APOYA Y FOMENTA LOS COMENTARIOS

DE TODOS DE SUS MIEMBROS
1 2 3 4 5
P.e:
6. LOS GESTOS O LA FORMA DE ACTUAR DE ALGUNO DE

LOS MIEMBROS INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DEL
EQUIPO
1 2 3 4 5
P.e:
23
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
TOMA DE DECISIONES FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
1. EXISTE UN PROCESO CONCRETO PARA FALSO CIERTO
TOMAR LAS DECISIONES EN EL EQUIPO
P.e: 1 2 3 4 5
2. SIEMPRE SE ANALIZAN LAS POSIBLES

CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN
P.e: 1 2 3 4 5
3. LAS DECISIONES SON CLARAMENTE RECONOCIDAS Y

ACEPTADAS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
1 2 3 4 5
P.e:
4. EL GRUPO REALIZA COMENTARIOS

PREMATUROS SOBRE LAS DECISIONES
P.e: 1 2 3 4 5
24
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
TOMA DE DECISIONES (Cont.) FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
5. LOS METODOS PARA TOMAR DECISIONES QUE MAS FALSO CIERTO
FRECUENTEMENTE SE UTILIZAN EN LA OFICINA SON
LOS SIGUIENTES
• Por autoridad
• Por minoría dominante
• Por mayoría dominante
• Por consenso
• No se admiten sugerencias
• Falta de respuesta. Se ignoran las sugerencias
25
pwc
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
P.e:
26
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
CONFLICTOS FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS CONFLICTOS Y DESACUERDOS SE MÍNIMO MÁXIMO

EXPRESAN CON LIBERTAD FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. LOS CONFLICTOS SE BASAN EN LAS IDEAS Y NO EN

LAS PERSONAS
P.e: 1 2 3 4 5
3. A VECES LOS MIEMBROS DEL EQUIPO BUSCAN

EL ENFRENTAMIENTO PERSONAL
1 2 3 4 5
P.e:
4. LOS MIEMBROS RECIBEN MUY BIEN LA CRÍTICA, ES

DECIR DE FORMA NO DEFENSIVA
P.e: 1 2 3 4 5
27
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
CONFLICTOS (Cont.) FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
5. CUANDO SURGE ALGÚN CONFLICTO SE SUELE

TRATAR DE LA SIGUIENTE MANERA
• Se eluden los problemas (ELUDIR) 1 2 3 4 5

• Se acostumbra uno a ellos (ACOMODARSE) 1 2 3 4 5
• Cada uno cede un poco (COMPROMISO) 1 2 3 4 5
• Nadie cede (COMPETIR) 1 2 3 4 5
• Se busca el agrado de todos (COLABORACIÓN) 1 2 3 4 5
P.e:
28
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
FUNCIONES DE LIDERAZGO FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
1. LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO SE FALSO CIERTO
COMPARTEN
1 2 3 4 5
P.e:
2. EXISTE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS

COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS Y DE APOYO
1 2 3 4 5
P.e:
3. LOS MIEMBROS SON FLEXIBLES Y SE ADAPTAN A

LAS CIRCUNSTACIAS
1 2 3 4 5
P.e:
4. EL DIRETOR DA LAS DIRECTRICES APROPIADAS, AL

TIEMPO QUE ANIMA Y APOYA A LA GENTE A SEGUIR
1 2 3 4 5
P.e:
5. TODOS CONTRIBUEN A DAR ÁNIMOS AL EQUIPO Y A

AYUDARSE MUTUAMENTE PARA LOGRAR
OBJETIVOS
1 2 3 4 5
P.e:
29
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
FUNCIONES DE LIDERAZGO (Cont.) FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
6. LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALISTAS DE
LOS COLABORADORES ESTÁN RECONOCIDOS Y SE
RESPONDE A ESTOS DE FORMA ABIERTA
1 2 3 4 5
P.e:
7. ¿QUE FUNCIONES DE LIDERAZGO NO ESTÁ

REALIZANDO EL GRUPO ADECUADAMENTE?
1 2 3 4 5
P.e:
30
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
OBJETIVOS FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
1. EL OBJETIVO GLOBAL DEL EQUIPO ESTÁ FALSO CIERTO
CLARO PARA TODOS LOS MIEMBROS
1 2 3 4 5
P.e:
2. LOS OBJETIVOS PARA CADA PROFESIONAL ESTÁN

MUY BIEN DEFINIDOS
1 2 3 4 5
P.e:
3. SE HA ESTABLECIDO EL PLAN DE ACCIÓN

ADECUADO PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
1 2 3 4 5
P.e:
4. EXISTE UNA PLANIFICACIÓN ADECUADA EN

LA OFICINA
1 2 3 4 5
P.e:
5. LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CLARAS

SUS RESPONSABILIDADES
1 2 3 4 5
P.e:
31
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
OBJETIVOS (Cont.) FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
6. TODO EL EQUIPO SABE CUÁLES SON LOS FALSO CIERTO
REQUISITOS MÍNIMOS DE RENTABILIDAD,
CALIDAD Y EFICACIA
1 2 3 4 5
P.e:
7. LOS OBJETIVOS, AUNQUE SUPONEN UN RETO,

SON ASEQUIBLES
1 2 3 4 5
P.e:
8. LOS PLAZOS Y LAS FECHAS SON RAZONABLES Y

ESTÁN CLAROS PARA TODOS
1 2 3 4 5
P.e:
9. TODOS LOS MIEMBROS TRABAJAN PARA LOGRAR

EL OBJETIVO
1 2 3 4 5
P.e:
5. ¿CUAL ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO?
1 2 3 4 5
P.e:
32
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
NORMAS DEL EQUIPO FECHA
CUATRIMESTRE
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
1. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
COMPRENDEN CLARAMENTE LAS
NORMAS
1 2 3 4 5
P.e:
2. LAS NORMAS SON COMPLEMENTARIAS A

LOS OBJETIVOS DEL GRUPO
1 2 3 4 5
P.e:
3. LOS MIEMBROS DEL GRUPO CUESTIONAN NORMAS

QUE LES PARECEN INADECUADAS
1 2 3 4 5
P.e:
4. EL EQUIPO MODIFICA LAS NORMAS IMPRODUCTIVAS
1 2 3 4 5
P.e:
5. CONSIDERE NORMAS RELACIONADAS CON LOS ESQUEMAS

DE COMUNICACIÓN, TOMA DE DECISIONES, CONFLICTOS
Y LIDERAZGO. ¿QUÉ NORMAS SON CLARAS EN EL
EQUIPO?
1 2 3 4 5
P.e:
33
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
OBSERVADOR
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS PROBLEMAS QUE SE DISCUTEN SE MÍNIMO MÁXIMO
COMPRENDEN CLARAMENTE POR TODO EL FALSO CIERTO
MUNDO
1 2 3 4 5
P.e:
2. SE SUELEN PROPONER VARIAS ALTERNATIVAS

DE SOLUCIÓN
1 2 3 4 5
P.e:
3. SE ANALIZAN LAS CONSECUENCIAS

1 2 3 4 5
P.e:
4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SUELEN COMPRENDER

Y ACEPTAR LAS SOLUCIONES
1 2 3 4 5
P.e:
5. SE ANALIZAN LOS PASOS A SEGUIR
1 2 3 4 5
P.e:
6. SE ESTABLECE UN PLAN PARA EVALUAR RESULTADOS
1 2 3 4 5
P.e:
34
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
AMBIENTE DEL EQUIPO
Marque la cifra que esté más cercana a sus impresiones:
ATORMENTADO 1 2 3 4 5 CALMADO
CONTENTO 1 2 3 4 5 ANSIOSO
CONFUSO 1 2 3 4 5 CLARO
FRÍO 1 2 3 4 5 CALIENTE
SATISFECHO 1 2 3 4 5 FRUSTRADO
VAGO 1 2 3 4 5 ENÉRGICO
CONECTADO 1 2 3 4 5 SEPARADO
APÁTICO 1 2 3 4 5 INVOLUCRADO
CERCANO 1 2 3 4 5 DISTANTE
INSEGURO 1 2 3 4 5 CONFIADO
DESEOSO 1 2 3 4 5 RETICENTE
INCAPAZ 1 2 3 4 5 COMPETENTE
PRODUCTIVO 1 2 3 4 5 IMPRODUCTIVO
PROTEGIDO 1 2 3 4 5 DE FIAR
ABIERTO 1 2 3 4 5 CERRADO
APOYO 1 2 3 4 5 COMPETITIVO
CONSERVADOR 1 2 3 4 5 INNOVADOR
Describir el ambiente observado en el equipo:
35
pwc
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3
COMPORTAMIENTOS DE TAREA
Iniciar
Buscar y dar
información Buscar y
dar opiniones Aclarar y
elaborar Resumir
Evaluar y probar de forma
consensuada Coordinar
COMPORTAMIENTOS DE
FUNCIONAMIENTO
Gestión de conflictos
Motivar
Vigilancia (gestión de los flujos de comunicación)
Diagnosticar e informar del funcionamiento del
grupo Escucha activa
Reconocer los logros de los demás
COMPORTAMIENTOS PERSONALES
Luchar / controlar /
distraer Resistirse a la
autoridad Apoyo en exceso
Formar alianzas
Depender en exceso de la autoridad
Retirarse
36
pwc
OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
NOMBRES DE CADA INTEGRANTE O

NOMBRES DE LOS EQUIPOS
37
pwc
Describir globalmente el comportamiento individual observado
38
pwc
LIDERAZGO SITUACIONAL
LIDERAZGO
Dirección de Equipos SITUACIONAL 4
INTRODUCCIÓN
Para ejercer un correcto Para la correcta aplicación del Liderazgo Situacional a las fases de
liderazgo en los equipos desarrollo de cada uno de los equipos que componen la compañía es
es imprescindible necesario tener en cuenta tres habilidades básicas:
desarrollarlas las
siguientes habilidades:
Diagnóstico
Implica observar al grupo y determinar su etapa de desarrollo centrándose

en dos variables clave:
Diagnóstico. Flexibilidad. •
Productividad (competencia).
Potenciación o •
Moral (dedicación).
adaptación.
Una vez que se ha determinado la fase de desarrollo, dispondremos de un
marco en el que evaluar las necesidades del grupo en cuanto a dirección y/o
apoyo, y así podremos aplicar el modelo de Liderazgo en las etapas del
desarrollo de grupos.
Flexibilidad
Los directores o líderes de los equipos de trabajo deben ser lo

suficientemente flexibles para utilizar diferentes estilos de liderazgo en los
diversos momentos del tiempo.
Adaptación al Estilo de Liderazgo
Adecuación de cada uno de los estilos de liderazgo a las necesidades de

desarrollo del grupo.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
h Conocer las cuatro fases de desarrollo de los equipos.
h Repasar el modelo de Liderazgo Situacional y mostrar cómo los cuatro
Estilos de Liderazgo se adaptan a las fases de desarrollo de los grupos.
h Practicar la capacidad de diagnóstico para lograr adaptar los estilos de
liderazgo a las fases de desarrollo del grupo.
h Evaluar el funcionamiento de tu propio grupo de trabajo en la oficina.
37
pwc
LIDERAZGO
4 SITUACIONAL Dirección de Equipos
EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS Y EL

LIDERAZGO SITUACIONAL
La aceptación del concepto de liderazgo situacional desarrollado por Paul Liderazgo Situacional
Hersey y Kenneth Blanchard, como un enfoque práctico y de fácil se ha utilizado
comprensión para la gestión y motivación de las personas, ha sido muy fundamentalmente en
grande a lo largo de la última década. Se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones
las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una gran aceptación por directivo-subordinado
parte de los líderes de grupos que desean saber qué deben hacer para y ha tenido una
ofrecer a su grupo desarrollo y crecimiento. implicación tremenda
para los líderes de
La descripción que a continuación se da sobre el liderazgo se denomina grupos.
Liderazgo Situacional II porque incluye las últimas aportaciones de Ken
Blanchard y sus colaboradores en el Centro Blanchard de Formación y
Desarrollo (BTD) y va mucho más allá que el enfoque de Hersey /
Blanchard.
En el Liderazgo Situacional II, el comportamiento directivo (funciones de

tarea) y el comportamiento de apoyo (funciones de mantenimiento) no son
estilos mutuamente excluyentes. Por el contrario, estos esquemas de
comportamiento de liderazgo pueden representarse en dos ejes distintos y
separados como se muestra en el gráfico. Este esquema nos facilita un
marco para definir el estilo de liderazgo en términos de diversas
combinaciones de comportamiento directivo y de apoyo.
(alto) COMPORTAMIENTO DE APOYO (alto)
Comportamiento Alto en Comportamiento Alto en

Apoyo y Bajo en Apoyo y Dirección
Dirección
E3
(Asesoramiento) E2
(Supervisión)
Comportamiento Bajo en Comportamiento Alto

Apoyo y Dirección en Dirección y Bajo en
Apoyo
E4 E1
(Delegación) (Control)
(bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (alto)

38
pwc
LIDERAZGO
Comportamiento directivo
El comportamiento
directivo incluye: Es el que está relacionado con las funciones de tarea y se define como el grado
en el cual el director o el líder se implica en una comunicación unidireccional,
Escuchar distribuye los objetivos a los miembros del equipo, dice a los subordinados qué
Educar
hacer, cuándo hacerlo, y supervisa de cerca las actividades de la oficina.
Controlar
Supervisar
Comportamiento de apoyo
El comportamiento de
apoyo incluye: Es el que está relacionado con las funciones de mantenimiento y se define
como el grado en el cual el líder o el director se implica en una comunicación
Facilitar bidireccional, escucha, ofrece apoyo y motivación, facilita interacción e
implica a los subordinados en la toma de decisiones.
Escuchar
Recordar que las 1.-En el Estilo 1 que se denomina "Control", los líderes tienen un
características de un componente de apoyo bajo. Establecen objetivos y metas, dan instrucciones
equipo de alto específicas y supervisan de cerca la realización de las tareas.
rendimiento son las
2.-Cuando se utiliza el Estilo 2, denominado "Supervisión", los líderes tienen
siguientes:
un alto componente tanto directivo como de apoyo. Aclaran los objetivos y
siguen dirigiendo la realización de tareas, pero también intentan escuchar
las opiniones de los subordinados acerca de las decisiones así como sus
Objetivo ideas y sugerencias.
Potenciación
3.-El Estilo 3, denominado "Asesoramiento", está caracterizado por un
Relación y comportamiento de apoyo alto y un comportamiento directivo bajo. Los
comunicación. directores toman las decisiones de forma conjunta con los empleados y
Flexibilidad escuchan de forma activa, apoyan y contribuyen a los esfuerzos para
cumplir la tarea.
Optimo rendimiento
Reconocimiento y 4.- En el Estilo 4, denominado "Delegación", los directores ofrecen un
comportamiento bajo tanto directivo como de apoyo. Esto no significa que
aprecio
no exista ni dirección ni apoyo. Los profesionales se facilitan las funciones
Moral necesarias a sí mismos y a los demás miembros del grupo. La toma de
decisiones y la responsabilidad por la realización de las tareas pasa ahora a
los subordinados.
39
pwc
LIDERAZGO
4 SITUACIONAL Dirección de Equipos
Liderazgo Situacional está basado en el concepto de que

no existe un estilo de liderazgo "mejor" que los demás:
los líderes que son capaces de impactar de forma
positiva sobre el rendimiento y la satisfacción son
Liderazgo
aquellos capaces de adaptar su estilo a la situación Situacional se ha
utilizado
fundamentalmente
en las
Evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores es el factor clave en interacciones
Liderazgo Situacional, para determinar cuándo poner en práctica cada uno de directivo-
los cuatro estilos de liderazgo. subordinado y ha
tenido una
El nivel de desarrollo se define como el índice de competencia y dedicación implicación
de los miembros del equipo, para llevar a cabo una tarea en concreto o tremenda para los
resolver cierto problema con poca dirección o apoyo por parte del líder líderes de grupos.
/director.
La competencia está en función de los conocimientos y experiencia. La

dedicación está en función de la motivación y la confianza. Por ello, el
modelo de Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo,
consistente cada uno en una combinación diferente de competencia y
dedicación como se muestra a continuación:
Alta Alt Algo de Baja

a
Competencia Competencia Competencia Competencia
Alta Dedicación Baja Alta
Dedicación Variable Dedicación Dedicación
D4 D3 D2 D1
Según el Liderazgo Situacional, a medida que aumenta el nivel de desarrollo

de los individuos del D1 a D4, su competencia y dedicación fluctúa.
Cuando empiezan una tarea en la que han tenido una escasa o nula
experiencia previa, la mayoría de las personas se muestran entusiasmadas con
poder aprender (D1).
pwc
40
pwc
LIDERAZGO
Luego, cuando empiezan a realizar la tarea, los individuos suelen darse

Los cuatros estilos de
cuenta de que, o bien es más difícil de aprender, o menos interesante de lo
liderazgo varían en
que habían previsto. Esta desilusión hace descender su dedicación (D2). Si
función de la cantidad superan esta fase de desarrollo y aprenden a realizar la tarea con la necesaria
de: ayuda del jefe, la mayoría de las personas se encontrarán con dudas acerca
de su capacidad para realizar la tarea por sí solos.

Dirección que ofrece el
lider.
El contraste del sentimiento de competencia y duda genera una dedicación
Apoyo que el lider ofrece
variable, que fluctúa del entusiasmo a la inseguridad (D3).
Implicación de los
miembros en la toma de Con el apoyo adecuado, las personas de alto rendimiento pueden,
decisiones. eventualmente, dar el paso hacia su auto-desarrollo y demostrar un elevado
nivel de competencia y dedicación (D4).
Este movimiento podría, prácticamente, describirse
En definitiva, LSII se basa como el paso desde ser un principiante entusiasta a ser
un aprendiz desilusionado, a ser un trabajador reticente,
en el concepto de que los
a ser una persona de alto rendimiento
individuos, con el
tiempo, adquieren el
potencial para
desarrollarse y funcionar El modelo de Liderazgo Situacional se basa en el concepto de que, con el
por sí solos, con poca tiempo, los individuos adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar
dirección y apoyo por por sí solos con poca dirección y apoyo por parte de su director/líder.
parte del director. A medida que los individuos pasan por los diferentes niveles de desarrollo
desde D1 a D2 a D3 a D4, el estilo de liderazgo apropiado cambia desde
grandes cantidades de dirección (E1), a cantidades crecientes de apoyo (E2),
a menores cantidades de dirección y constantes de apoyo (E3), y por último,
a la eventual necesidad de poco apoyo y dirección (E4).
Llegados a este punto, tanto la dirección como el apoyo suministrados por el
líder o por el director pueden reducirse, ya que se obtiene el premio en forma
de rendimiento y sentimientos de autoestima del seguidor, sin necesidad de
felicitación o motivación por parte del líder del equipo.
41
pwc
LIDERAZGO
4 Dirección de Equipos
SITUACIONAL
En el comportamiento Grupal, se pueden distinguir de la misma manera, 4

fases de desarrollo que son las siguientes:
FASE 1: ORIENTACION: Nivel de desarrollo bajo
En esta fase, los miembros del grupo están moderadamente ansiosos,

tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de En el comportamiento
esta experiencia, muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por grupal se pueden
qué están ahí, qué obtendrán, qué significa para ellos el objetivo, qué distinguir cuatro fases
tendrán que hacer, qué hará el director/líder, dónde encajan, etc. de desarrollo:
Asímismo, tienen cierta preocupación acerca de los demás miembros en
lo relativo a quiénes son y cómo van a trabajar juntos en la oficina. En
esta fase, los miembros del grupo dependen de la autoridad. 1.- Orientación.
El trabajo del grupo se caracteriza por unos resultados entre bajos y 2.- Insatisfacción.
medios y por un trabajo centrado en definir las metas y funciones e 3.- Resolución.
identifcar las habilidades necesarias para llevarlas a cabo.
4.- Producción.
La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la
función y cómo sea de fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y
claramente definidas, la etapa de orientación será relativamente corta:
necesitará de un cinco a un diez por ciento del tiempo disponible para el
grupo. Por otro lado, los grupos con metas y funciones complejas pueden
destinar a esta fase entre un treinta y un sesenta por ciento de la actividad
del grupo.
FASE 2: INSATISFACCION:Nivel de desarrollo entre

bajo y moderado
La principal función
En esta fase, los miembros del grupo experimentan algunas discrepancias de un directivo es
entre las esperanzas iniciales y la realidad de la situación; se sienten centrarse en ayudar al
insatisfechos de su dependencia de la autoridad, con frecuencia equipo como conjunto
experimentan sentimientos de frustración y rabia acerca de las metas y a avanzar a lo largo de
funciones, pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los las fases de desarrollo.
demás miembros y, algunas veces, experimentan sentimientos de
incompetencia y frustración.
Por tanto, el trabajo puede verse perturbado por sentimientos negativos

aunque se produce un incremento paulatino de la realización de tareas y
desarrollo de habilidades.
42
pwc
LIDERAZGO
La caída en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de

El liderazgo eficaz de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación según la
un grupo consiste en perciben los miembros del grupo. Esta fase suele iniciarse más tarde en grupos
diagnosticar las con metas y funciones complejas. La resolución y la insatisfacción dependen, en
parte, de la redefinición de las metas y tareas de manera que éstas sean
necesidades del
asequibles. Esta fase generalmente constituye una fracción relativamente
mismo y actuar de
pequeña de la vida del grupo. Pese a ello, algunos grupos pueden atascarse en
forma que uno se esa fase y seguir estando desmoralizados y, a la vez, escasamente productivos.
adapte a esas
necesidades.
FASE 3: RESOLUCIÓN: Nivel de desarrollo entre moderado y alto
En esta fase, los miembros del grupo se vuelven menos insatisfechos a medida
que se aclaran en la forma de trabajar juntos; resuelven las diferencias entre las
expectativas iniciales y la realidad en relación a las metas, funciones y
habilidades; desarrollan sentimientos del respeto mutuo, armonía, confianza y
cohesión de grupo. Además, empiezan a sentir mayor autoestima en relación a
la pertenencia al grupo y la realización de tareas.
El trabajo del grupo aumenta, por un lado, a medida que se van desarrollando la
comprensión y las habilidades, y, por otro, gracias a los sentimientos positivos
entre los miembros del grupo.
Esta fase entre la insatisfacción y la producción puede ser muy breve

(prácticamente inexistente) o bastante larga. La duración de esta fase depende de
la facilidad para resolver la sensación de insatisfacción, la capacidad para
aprender nuevas habilidades, la calidad de las realaciones interpersonales y la
habilidad del grupo para desarrollar normas y procedimientos para aumentar su
capacidad para trabajar juntos y valorar diferencias.
Si estas condiciones no son favorables, el grupo puede disolverse o mantenerse

en la fase de insatisfacción. Dado que los sentimientos de cohesión y confianza
son nuevos y en cierta manera frágiles, el grupo puede tender a evitar los
conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar
el desarrollo del grupo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz.
43
pwc
4 LIDERAZGO Dirección de Equipos
SITUACIONAL
FASE 4: PRODUCCIÓN: Elevado nivel de desarrollo
En esta fase, los miembros del grupo tienen un sentimiento positivo de deseo de
pertenecer al equipo, se sienten confiados acerca de los resultados, trabajan bien
juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación, son autónomos,
es decir, no dependen del líder designado, reconocen, apoyan y estimulan la No hay fase de
competencia y resultados de los demás, se comunican de forma abierta y libre desarrollo mala. Cada
acerca de la pertenencia al grupo gracias al alto nivel de los resultados. fase forma parte del
camino hacia la
creación de equipos de
El trabajo del grupo aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la alto rendimiento.
cohesión del grupo. Asimismo, es más fácil, más eficiente y más satisfactorio
con un incremento constante de las habilidades, conocimientos y confianza entre
sus miembros.
En esta fase los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional

permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta etapa depende del
éxito en la resolución de la insatisfacción, en la complejidad de la función, la
facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepancia entre las expectativas
originales y la realidad posterior.
Saber que existen estos cambios en los logros en el trabajo y en la moral, que
son predecibles de una fase de desarrollo a otra, y que los grupos no van a
alcanzar todo su potencial en términos de trabajo o satisfacción hasta que
atraviesen todas las fases, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes y
miembros del grupo. No sólo explica lo que es probable que pase en
determinada fase de la vida del grupo, sino, lo que es más importante, sugiere
que:
La principal función del directivo con un colaborador es centrarse en

ayudarle a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo.
Si el directivo no tiene éxito en su papel, el grupo puede atascarse en la fase de

Insatisfacción y seguir estando desmoralizado, y relativamente improductivo,
hasta que al grupo o bien se disuelva o se vuelva disfuncional.
Mientras que el papel de los líderes en el desarrollo del grupo parece claro, no se
presta mucha atención a lo que los líderes pueden hacer para ayudar al
desarrollo del grupo e impactar sobre la productividad y satisfacción en grupos
pequeños.
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44
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LIDERAZGO
Los líderes de grupo En primer lugar, los directivos que enfatizan la realización de trabajo o la
eficaces ajustan su estilo moral a costa del otro durante largos períodos de tiempo tienden a no ser
para ofrecer al grupo lo tan eficaces. Está aceptado que tanto las funciones de tarea como de
que éste no puede mantenimiento son fundamentales y que deben interaccionarse para crear
conseguir por sí mismo. cohesión en el grupo, algo esencial a la hora de incentivar la
productividad.
Funciones de tarea
Son aquellos comportamientos que se centran en llevar a cabo el trabajo y
prestan atención a lo que se supone que el grupo debe hacer. Incluye
temas como redactar agendas, establecer y aclarar objetivos, dar
instrucciones, iniciar temas, establecer límites, forzar decisiones, dar y
buscar información, y resumir. En general, son funciones directivas o
educativas centradas en la tarea.
Funciones de Mantenimiento
Son aquellas dirigidas al proceso del grupo y se centran en el desarrollo
de la armonía del grupo y su cohesión y prestan atención a cómo está
funcionando el grupo. Incluyen el dar apoyo y reconocimiento, armonizar
o mediar en conflictos, compartir o fomentar la participación, crear
relaciones y analizar el crecimiento del grupo. En general, son funciones
de apoyo centradas en el desarrollo del grupo.
Está demostrado que los comportamientos directivos y de apoyo son tipos

de funciones distintos, y ambos son necesarios para que un grupo sea
eficaz. Además, los líderes y miembros más eficaces deben ser capaces
de aplicar ambos comportamientos con la misma frecuencia. La
flexibilidad es la clave para una participación o liderazgo eficaz en el
grupo, y la situación ideal es aquella en la que estas funciones son
compartidas por igual entre todos los miembros de la oficina de empresa.
45
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46
pwc
DESARROLLO DE ¢Ü RUPOS Y LIDERAZGO ITUACIONAL” ))
Todos los grupos atraviesan un ciclo de vida formado por fases de rlesarrollo preclecibles a medicla que evoliicionar
desde una reunió n inconexa de individualidades hasta formar un equipo de alto rendimient‹i. Coniprender esta!
fases de desarrollo nos permite contar con un marco en el ctial determinar el compc›rtaniiento ele liderazgc
adecuado para ayudar a la gente a pasar por esas fases.
FASES DEL DESARROLLO DE GRUPOS (FDG)*

Las dos variables clave utilizadas para diagnosticar la fase de desarrollo del gr ur
•• :
Productividad (Competencia), que está relacionada con los conocimientr›s, lialoilidacÍes y c‹inseciició r
de tareas; y
Moral (Dedicación), que está relacionada con la motivació n, confianza y cohesió qn del *riiPo.
FDG J — ORIENTACION —Bajo nivel de desarrollo

Productividad: BAJA — Las metas y las tiireas no están clai as; lris conocimientos v liribilirlarlc s son escasas
Moral: MODERADAMENTE ALTA — Los miembros estJan bien rlispiicstcis x tirarte expectativa!
positivas. Dependen del líder y sienten cierta ansieda‹1 arer‹ a de sii fiincié›n y su conexiór
con el grupo.
FDG 2 — INSATISFACCION — Nivel de desarrollo bajo-medio

Productividad : BAJA-MODERADA — Los conocimientos y’ habi1irl.t1es se i ‹in r1es.u r‹›llanr1o.
Moral: BAJA — Existe una cliscrepancia entre la •- r ectntii’as in i‹ iales \ la i eaIir1‹w1. 1.‹›s III 1 C“ III ÍJl‘Cl!
tienen una sensación rle fi’ustración, competitividac[ y ‹ ‹›nliisi‹3n.
FOG 3 — RESOLUCION — Nivel de desarrollo medio-alto

Productividad: MODERADAMENTE ALTA — Las habilidades, conociinicii tos j l‹›¿i i›s si¿u‹•ii r i o‹ ic ii‹áo; la!
metas están mñ s claras o han sic(o redefinidas.
Moral: VARIABLE Y MEJORANDO — Los miembros están .iprenr1ienrl‹› a ti abaj‹ii jun tos. St
resuelven los sentimientos negativos. La cohesi‹in y la confi:Il1Z‹I íltlincntiin, {Pero siguen sierir1‹
frá giles.
FDG 4 — PRODUCTIVIDAD — Alto nivel de desarrollo

Productividad: ALTA — La cantidad de t1’abajo i ealiziido, 1t›s conr›cilT1icritt›.s i’ las hill ili‹lrtclt•s están a un nia e
elevado.
Moral: ALTA — Los miembros tienen sentimientos positii’‹›s ‹icei’ta ble l‹›s ‹lt iii.is › de sus lr›,qi’o!
laborales. No dependen del líder.
ALTO ALTO
%
*
BAJO BAJO
FASES DEL DESARROLLO DE GRUPOS
48
pwc
CONOCIMIENTO DE
UNO MISMO Y DE LOS
DEMÁS
CONOCIMIENTO DE
Dirección de Equipos UNO MISMO Y DE LOS
DEMÁS 5
LA VENTANA DE JOHARI
Constituye un La ventana de Johari se presenta al directivo como un modelo gráfico de
instrumento muy eficaz comprensión de las relaciones interpersonales en la oficina.
para examinar el grado
de comunicación entre Cuando surjan dificultades, cuando los métodos de trabajo normales no
los individuos y, funcionen o cuando queramos aprender más, no queda otra alternativa que
también, entre los examinar nuestro propio comportamiento en relación a los demás.
grupos
LA VENTANA DE JOHARI
Conocido por Desconocido
uno Mismo para uno
Mismo
1 2
Conocido Área de Libre
por los actividad
demás Áre a
La Ventana se compone
de cuatro cuadrantes:
Ärea Libre
Desconocido
para los
demás
Área 3 Oc 4
Áreaciega
de Actividad
Desconocida
Área Ciega
Área Oculta ulta
Área Desconocida La Ventana de Johari se compone de cuatro cuadrantes de fácil visualización:
h Cuadrante I, es el área de libre actividad, referida al comportamiento y

motivación conocidos por la persona y los demás.
h Cuadrante II, constituye el área ciega, donde los demás pueden ver cosas
en nosotros que nosotros mismos ignoramos.
h Cuadrante III, el área oculta, representa cosas que sabemos pero que no
revelamos a los demás.
pwc
50
pwc
CONOCIMIENTO DE
5 UNO MISMO Y DE LOS Dirección de Equipos
DEMÁS
h Cuadrante IV, es el área de actividad desconocida, donde ni el

individuo ni los demás son conscientes de ciertos comportamientos.
Pero podemos suponer su existencia porque algunas cosas acaban
haciéndose evidentes y, entonces, nos damos cuenta de que esos
comportamientos desconocidos estaban influyendo sobre las
relaciones.
LOS CUADRANTES Y LA INTERACCIÓN EN EL

EQUIPO
En un equipo de reciente creación, o cuando se forma un equipo Normalmente, en

nuevo, el Cuadrante I es muy pequeño; no hay mucha interacción equipos nuevos, o
libre y espontánea. cuando los miembros
d un equipo se
A medida que el equipo crece y madura, el Cuadrante I aumenta su desconocen entre sí, el
tamaño; y esto, normalmente, significa que tenemos mayor libertad primer cuadrante suele
para ser nosotros mismos y percibir a los demás como son en ser muy pequeño.
realidad.
El Cuadrante III disminuye a medida que aumenta el Cuadrante I.
Encontramos una necesidad menor de esconder o negar cosas que El primer cuadrante se
sabemos o sentimos. irá abriendo conforme
el equipo vaya
El Cuadrante II tarda más en reducir su tamaño, porque madurando.
normalmente hay “buenas” razones para ser psicológicamente
ciegos ante cosas que hacemos o sentimos.
El Cuadrante IV puede que se reduzca tras un análisis especial, pero
podemos suponer que se realiza incluso con menor velocidad que
los cambios en el Cuadrante II. De cualquier manera, el Cuadrante
IV es mucho más fluyente en las relaciones individuales en el
equipo de lo que el gráfico representa de forma hipotética.
Pero el modelo no se aplica únicamente a las relaciones

interpersonales, sino que se puede utilizar también en el
estudio de relaciones inter-grupo, tanto entre los diversos
grupos del equipo, como entre los distintos equipos de la
compañía.
pwc
51
pwc
CONOCIMIENTO DE UNO
Dirección de Equipos MISMO Y DE LOS DEMÁS 5
Así, de la misma manera, el Cuadrante I significa que el

comportamiento y la motivación son conocidos por el grupo y
también por los demás grupos.
El Cuadrante II representa el área de comportamiento en la que el
grupo está ciego; pero los demás grupos son conscientes de este
comportamiento, por ejemplo cultismo o prejuicios.
El Cuadrante III, el área oculta, hace referencia a cosas que el
grupo sabe acerca de sí mismo pro que oculta a los demás.
El Cuadrante IV, el área desconocida, significa que el grupo
desconoce algunos aspectos de su propio comportamiento, y los
demás grupos también desconocen ese comportamiento.
Un cambio en cualquier
Posteriormente, a medida que el grupo conoce cosas de sí mismo,
cuadrante afectará a los existe un trasvase del Cuadrante IV a uno de los otros cuadrantes.
demás cuadrantes.
PRINCIPIOS DEL CAMBIO
Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.
Exige esfuerzo el ocultar, negar o ser ciego ante el comportamiento

implícito en una interacción que se produzca en el equipo.
Las amenazas por parte de los directivos tienden a disminuir la

conciencia; la confianza mútua tiende a incrementar la conciencia.
La conciencia forzada (exposición) no es deseable ni suele ser eficaz.
El trabajar con los demás resulta más fácil cuando hay una gran Area
Libre. Significa que se puede aplicar a la tarea más recursos y
habilidades de los miembros del equipo.
Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la

comunicación.
52
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5 CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS
Existe una curiosidad universal acerca de las áreas desconocidas,

pero se mantiene bajo control debido a las costumbres, formación
social y diversos temores.
El aprender acerca de los procedimientos del grupo a medida que
este va adquiriendo más experiencia ayuda a incrementar la
consciencia (mayor cuadrante I) del grupo como un todo, así como Cuanto más pequeño
de sus miembros individuales. sea el primer
cuadrante, peor será la
comunicación.
GRÁFICO I

uno Mismo para uno Mismo
A
U
T
O Conocido por LIBRE CIEGA
A los Demás
P
E
R
T
U Desconocido
R para los
OCULTA DESCONOCIDA
Demás A
A medida que la confianza en el grupo es mayor se produce un

proceso de autoapertura, reflejado en el crecimiento del
Cuadrante I, a costa del Área Oculta principalmente.
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53
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CONOCIMIENTO DE UNO
Dirección de Equipos MISMO Y DE LOS DEMÁS 5
GRÁFICO II
RETROALIMENTACIÓN

uno Mismo para uno Mismo
A
U
T
O
Conocido por
Por medio de la A los Demás
LIBRE CIEGA
retroalimentación se P
consigue incrementar el E
Área Libre y lograr la R
autoapertura con los T
demás. U Desconocido DESCONO-
R para los OCULTA CIDA
Demás A
En una fase posterior se producirá un proceso de

retroalimentación en los equipos que permitirá conocer mejor
nuestras motivaciones internas. El Cuadrante II se ve, de esta
forma, reducido, ampliándose todavía más el Área Libre.
54
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CUESTIONARIO
La Ventana de Johari
Marque con una cruz la respuesta con la que más se identifica ante cada una de
las preguntas. Busque una respuesta rápida, no hace falta que analice
detenidamente cada pregunta.
1. Si estuviese en una reunión e ignorase por completo el tema sobre el que se debate, (y todos
los demás pareciesen comprenderlo), confesaría mi ignorancia a la primera oportunidad y les
pediría que me pusieran al corriente del asunto.
En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente

parecido a mí a mí a mí como yo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando tarde una o dos veces
por semana, llamaría a mi empleado y le diría que me ha dado cuenta, amonestándose sobre su
conducta.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Si mi jefe diese una orden directa para hacer algo improcedente, desde mi punto de vista, le
preguntaría por qué quiere llevar a cabo tal tarea, comunicándole la opinión que me merece al
asunto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
55
pwc
4. Si evaluase negativamente el rendimiento de uno de mis colaboradores, y el manifestara
“Bueno”, tu tampoco eres un directivo tan excepcional”; le alentaría a que me hablase más
sobre sus sentimientos.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Si uno de mis colaboradores habituales realizase varias cosas que realmente me disgusten, le
hablaría sobre mis sentimientos, aclarándole mi desaprobación.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Si uno de mis empleados pareciese estar evitándome de forma continuada, le preguntaría qué es
lo que va mal.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Si estuviese conduciendo una entrevista de evaluación del rendimiento con un buen empleado y
hubiese algunos pequeños puntos negativos, se los mencionaría aunque ellos le sentara mal.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Si escuchase de una buena fuente que se me había desconsiderado para un ascenso, le
preguntaría a mi jefe sobre la veracidad del rumor.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le
agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la
realización de la tarea asignada.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando una o dos veces tarde
por semana, le preguntaría cuál es el problema.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Si reconociese un problema entre dos de mis mejores empleados, les llamaría y les explicaría
como veo la trascendencia que sus problemas tienen sobre el trabajo que están realizando.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Si uno de mis empleados mencionase que se había dado cuenta de que yo parecía no gustar a
alguien con el que trabaja, le pediría que me contase más.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Si tuviese que asignar deprisa una tarea de última hora a un empleado, y él me preguntase
por qué lo había hecho de ese modo, yo le explicaría todo lo que supiera.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
57
pwc
9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le
agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la
realización de la tarea asignada.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Si uno de mis empleados estuviese considerado para asignarle un trabajo para el que yo creo
que no está capacitado, le manifestaría mi opinión al directivo responsable de dicha asignación.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Si uno de mis empleados estuviese abiertamente en desacuerdo conmigo en una reunión, le
alentaría para que diera más detalles sobre su disconformidad.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Si mi jefe me asignase una tarea que, según mi criterio, está por debajo de mi capacidad,
hablaría claramente con él para resolver el problema.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Si uno de mis empleados se rebelase sobre algunos temas de poca trascendencia, intentaría
preguntarle más acerca del por qué de su desencanto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
58
pwc
19. Si tuviese una polémica acalorada con uno de mis empleados y sospechase que aún se sentía mal
sobre ello, intentaría conversar con él.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Si tuviese problemas personales que pareciese estar perturbando mi trabajo, buscaría a alguien
para hablar sobre ellos de manera que me sirviese de terapia.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INSTRUCCIONES PARA OBTENER LA PUNTUACIÓN

1. Traslade los números que haya marcado en cada pregunta del cuestionario al espacio
correspondiente de la siguiente tabla. Tenga en cuenta que el orden de la tabla no es el natural.
Pregunta Puntuación Pregunta Puntuación

nº DAR nº SOLICITAR
1. 3.
2. 4.
5. 6.
7. 8.
11. 9.
13. 10.
14. 12.
15. 16.
17. 18.
20. 19.
TOTAL: TOTAL:
59
pwc
2. La suma de cada una de las columnas “DAR” y “SOLICITAR”, póngalas como un par (D,S), de
forma que pueda trasladarlo a un eje de coordenadas y abscisas.
3. Trace la ordenada y la abscisa correspondiente a su puntuación, y así delimitará su Ventana de

Johari.
Si, por ejemplo, su resultado fuera (45,53), su Ventana de Johari tendría el siguiente aspecto:
10
AREA DE LIBRE AREA
20 ACTIVIDAD CIEGA
30
40
DAR
50 (45,53)
60
AREA
AREA OCULTA O
70 DESCONOCIDA
PRIVADA
80
90
10 20 30 40 50 60 70 80 90
SOLICITAR
60
pwc
Dirección de Equipos CONOCIMIENTO DE UNO 5
RUEDA DE RETROALIMENTACIÓN
DEPARTAMENTO
DIRECTOR
FECHA OBSERVACIÓN
61
pwc
Dirección de Equipos CONOCIMIENTO DE UNO
5
RUEDA DE RETROALIMENTACION
La rueda de Retroalimentación es un ejercicio muy práctico y útil por el cual todos los componentes
que integran el equipo se solicitan unos a otros información acerca de su comportamiento en el
trabajo. Para ello, ha de seguirse todos los principios vistos anteriormente referidos tanto a dar
retroalimentación como a solicitarla.
OBJETIVO
Mediante esta práctica se consiguen varios objetivos:
–
Los miembros del equipo saben cuál es la opinión que tienen sus compañeros con respecto
a su actuación en la oficina.
–
Cada uno de los integrantes de la oficina tiene la oportunidad de mejorar en su desempeño
ya que la Rueda de Retroalimentación saca a la luz cuáles son sus puntos fuertes y sus
puntos débiles.
–
Se mejora la calidad y fluidez de la comunicación en la oficina logrando una mayor
cohesión y solidez en el equipo.
–
Se facilita la resolución de problemas y de conflictos, incluso antes de que surjan.
APLICACIÓN
La Rueda de Retroalimentación debe aplicarse cada cierto tiempo, por ejemplo de manera
cuatrimestral y para su correcto funcionamiento debe ser el director el que ejerza un control, tanto
en lo referente a su convocatoria como a su aplicación.
62
pwc
CONOCIMIENTO DE UNO
5
FUNCIONAMIENTO
1. Se convoca a todo el equipo para reunirse en una sala que permita el total
aislamiento del resto de la oficina, departamento, unidad, etc.
2. Se eligirá a un miembro del equipo, que además de participante, realizará funciones de

moderador y marcador de tiempos en la sesión.
3. Durante 15 minutos como máximo (dependiendo del número de asistentes) cada uno
hará en solitario lo siguiente:
–
En la ficha personal, describir 2 aspectos de nosotros mismos que
pensamos que debemos mejorar (puntos débiles) y otros 2 aspectos que
consideremos que son positivos (puntos fuertes); siempre refiriéndose al
entorno de trabajo.
–
En la ficha del grupo describir 2 aspectos a mejorar y 2 aspectos positivos
de cada una de las personas que compongan la rueda.
4.
Transcurridos los 15 minutos (o el tiempo que se haya estipulado) una persona
iniciará la rueda comentando su visión propia de la ficha personal, en cuanto a
aspectos a mejorar y en lo referente a aspectos positivos. Para ello dispondrá de 2
minutos como máximo, que se encargará el moderador de controlar.
Posteriormente, la persona situada a la derecha del que realiza la autoapertura,

comentará lo que ha escrito en la Ficha de Grupo pero sólo refiriéndose a los
aspectos de la persona en concreto (tendrá 3 minutos como máximo). El
retroalimentado no deberá interrumpir. El proceso se repetirá hasta que acabe la
ronda. En este momento la persona de la cual se ha estado hablando dará las gracias
a todos los compañeros por la retroalimentación que le han ofrecido. Entonces, será
la persona que esté a la derecha del retroalimentado el que comenzará de nuevo la
ronda y así sucesivamente.
63
pwc
CONOCIMIENTO DE UNO 5
NOMBRE
FICHA PERSONAL DEPARTAMENTO
FECHA
AUTOPERCEPCIÓN
Aspectos positivos Aspectos a mejorar
PERCEPCIÓN DEL EQUIPO
Aspectos positivos Aspectos a mejorar
64
pwc
CONOCIMIENTO DE UNO 5
DEPARTAMENTO
FICHA DEL GRUPO NOMBRE
DEPARTAMENTO
FECHA
NOMBRE NOMBRE
Aspectos positivosAspectos a mejorar Aspectos positivosAspectos a mejorar
NOMBRE
NOMBRE
Aspectos positivosAspectos a mejorar
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE NOMBRE
Aspectos positivosAspectos a mejorar Aspectos positivosAspectos a mejorar
NOMBRE
NOMBRE
65
pwc
HABILIDADES
DE
COMUNICACIÓN
HABILIDADES DE
Dirección de Equipos COMUNICACIÓN 6
INTRODUCCIÓN
La capacidad para comunicarse de forma eficaz es la habilidad fundamental
Existe comunicación en la que se apoya un liderazgo de grupo sólido en cada una de los equipos de
siempre que una la compañía.
persona influye en el
comportamiento de Dar y recibir información abiertamente es la clave para la resolución de
otra. conflictos y problemas, una toma de decisiones coherente y la creación de
confianza. Aprender las habilidades de escucha activa, lenguaje corporal,
retroalimentación y asertividad es esencial si queremos que cada grupo se
convierta en un equipo de alto rendimiento.
La interacción entre
las personas se
convierte en el punto La comunicación existe no sólo verbalmente, también con nuestra presencia
central de la operativa física creamos una imagen con la que los demás hacen referencias sobre
nuestro estado, pensamientos, personalidad o deseos. Con nuestro aspecto
del equipo.
exterior enviamos mensajes que inconscientemente son detectados, tanto por
los miembros de nuestro grupo de trabajo como por los clientes.
Los resultados Hoy en día, hay dos razones fundamentales por las que es necesario
dependen no sólo del potenciar las habilidades comunicativas de los miembros del equipo:
rendimiento, sino
también de la
satisfacción de la 1. La interacción entre las personas se convierte en el punto central de
gente en el trabajo. toda la operativa del equipo. Los jefes y directores dependen
menos de sus propias habilidades técnicas y, básicamente, confían
en los demás para la realización del trabajo, sobre todo a través de
la delegación.
2. El papel del Directivo debe cambiar. Los resultados dependen no

sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en
el trabajo. Si una persona no se siente bien consigo misma
experimentará un descenso en su rendimiento.
67
pwc
6 HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
Las ventajas que proporciona una comunicación eficaz son:
EN LA ORGANIZACIÓN: El reto del Directivo es,

Fortalece la cultura corporativa Reduce por tanto, crear unas
habilidades
prejuicios y temores.
interpersonales que
Achata la pirámide.
influyan positivamente en
Estimula la calidad en la atención al cliente. el rendimiento de sus
empleados.
EN EL EQUIPO:
Aumenta la involucración de la gente.
Clarifica lo que se espera de la persona.
Favorece el liderazgo.
Fomenta la creatividad.
Las habilidades de
¡¡¡ RECUERDE!!! comunicación son la base
de los comportamientos
de liderazgo (directivo y
de apoyo)
Empleando las habilidades de comunicación conseguirán
lograr una mayor colaboración en el equipo, que la gente sea
más dedicada y esté más motivada para mejorar su propio
rendimiento.
Las habilidades de comunicación funcionan en sentido

ascendente, descendente y lateral. Puede emplearlas para
mejorar su relación con su jefe, sus empleados, sus clientes, y
el resto de la gente de su entorno.
pwc
68
pwc
HABILIDADES DE
TIPOS DE COMUNICACIÓN
Una clasificación sencilla de los tipos de mensajes que emitimos podría
Es importante fijarse
realizarse entorno a dos ejes; un eje vertical que simboliza la influencia del
en los mensajes no
sonido en la comunicación, y un eje horizontal en el que lo relevante son las
verbales de la
palabras.
persona.
COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN NO
VERBAL SONIDOS VERBAL
SI
COMUNICACIÓN VOLUMEN
HABLADA RITMO
ENTONACIÓN
SI N
POSTURAS O
En ocasiones, el COMUNICACIÓN
PALABRAS GESTOS
ESCRITA
verdadero mensaje de DISTANCIA FÍSICA
la persona no está en
las palabras, sino en
los ojos, en las manos, NO
o en la postura.
Si nos centramos en el eje horizontal, tal y como se aprecia en la

representación gráfica, podemos distinguir dos grandes tipos de
comunicación, en función de la importancia relativa de las palabras:
1.- COMUNICACIÓN VERBAL

2.- COMUNICACIÓN NO VERBAL
pwc
69
pwc
HABILIDADES DE Dirección de Equipos
6 COMUNICACIÓN
1. COMUNICACIÓN VERBAL
Es aquella en la que prima el contenido verbal; las palabras. Para que la
comunicación sea eficaz, debemos centrarnos en las palabras que expresen
mejor los conceptos, cuáles de ellos pueden ser comprendidos fácilmente por la
gente de nuestro equipo, qué tipo de frases se adecuan mejor a nuestros 70
objetivos, qué ejemplos o anécdotas ilustran lo que vayamos a decir, etc.
SER CONCRETO
Ser concreto es la primera de las habilidades de comunicación verbal con
la que los miembros del equipo deben familiarizarse.
Ser concreto significa decir de manera exacta y precisa lo que quiere que la
gente sepa o lo que quiere de ellos. Tanto para el Directivo, como para el
resto de los colaboradores, significa centrarse en un comportamiento
específico en lugar de su personalidad, características o alguna opinión que
tenga de ellos.
Por ejemplo, supongamos que el Directivo califica la actitud de uno de sus

colaboradores como “poco profesional”.
¿Qué impacto produciría en el colaborador?
En primer lugar, se sentirá molesto. Pero posteriormente, al intentar

analizar el por qué de su falta de profesionalidad, carecerá de motivos
objetivos para modificarla, y se colocará a la defensiva. Esto se debe a que
un mismo concepto sugiere diversas interpretaciones para distintas
personas.
Diferente hubiera sido si el Directivo se hubiese dirigido al colaborador

concretando el comportamiento que él considera “poco profesional”:
“Quizás debiera cambiar usted su vestimenta por algo un poco más clásico,
más acorde con el estilo de nuestra compañía”.
Al describir un comportamiento, el colaborador se mostrará mucho más

receptivo. Sabrá exactamente qué cambiar porque se le ha descrito
claramente el comportamiento a mejorar.
pwc
Para una comunicación
eficaz debemos centrarnos en conceptos que puedan ser comprendidos
fácilmente por nuestros empleados.
Ser concreto significa decir de manera exacta lo que queremos de

nuestra gente.
pwc
HABILIDADES DE
Si tu eres un buen empleado, puede sentarte bien oir que

Comportamiento es has hecho un buen trabajo. Pero si no te indica qué repartir
cualquier cosa que vea a o en qué enfatizar no podrás reconocer el comportamiento
una persona hacer o que concreto que mereció tal elogio.
oiga a una persona decir.
Tu gente es igual que tú: les encanta oir en todo detalle lo
que hicieron bien.
RESUMIENDO, SER CONCRETO PERMITE A LA GENTE:
Saber exactamente lo que han hecho. Sus niveles de

rendimiento.
Qué hacer de manera diferente para poder corregir su
rendimiento.
Empleamos
Qué comportamiento repetir.
abstracciones como
atajos o puntos de
partida porque es difícil
decir exactamente lo que
una persona hace que
cansa esa impresión en
nosotros. ¡¡¡ RECERDE!!
Afirmaciones generales de apoyo con frecuencia se

vuelven en contra.
Hacen que la gente se desespere.
Provocan una pérdida de confianza.
71
pwc
HABILIDADES DE
6 COMUNICACIÓN Dirección de Equipos
LOS EROSIONADORES DEL ENTORNO DE TRABAJO
Los erosionadores constituyen afirmaciones y comportamientos que

desmoronan la autoestima de la gente, provocando mermas en la
productividad y dedicación.
Los comentarios o
acciones negativas
deterioran el sentimiento
Para observarlo claramente, tomemos como ejemplo afirmaciones del de autoestima, el interés
tipo: por el trabajo y la
motivación.
Bien hecho. Conseguiste decepcionar al cliente

¡Un informe increíble! Por cierto, ¿no trabajarás para la
competencia?
No eres capaz de dejar ordenado tu escritorio ni siquiera por
un día..
¡¡¡ RECUERDE!!!
La labor de los erosionadores es lenta pero

Un erosionador es algo
acumulativa
dicho o hecho a alguien que
desgasta su satisfacción y
rendimiento.
El hundir a una persona hoy puede ser el detonante
de una bajada de rendimiento mañana.
Los erosionadores por parte del director llevan

implícito mayor peso y pueden interpretarse como
provenientes de la propia empresa..
AUTOESTIMA
La autoestima es privada, un tema individual y personal. Es cómo se
siente una persona sobre ella misma. El Directivo no puede llegar allí
donde está la autoestima de los colaboradores y realizar cambios en ella.
72
pwc
HABILIDADES DE
Por tanto, desde cierto punto de vista, la autoestima es como una puerta cerrada
El Directivo debe ser
desde dentro.
consciente de la
existencia del vínculo ¿Qué puede hacer un Directivo para impactar en la autoestima de
invisible entre la sus colaboradores?
autoestima y el
rendimiento laboral. Puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a la gente a sentirse bien,
con ellos mismos y el trabajo que realizan. Hay tres cosas concretas que el
Directivo puede y debe hacer para crear este tipo de entorno en el equipo.
EN EL EQUIPO EL DIRECTIVO DEBE:
Eliminar los EROSIONADORES en su forma de

hablar con la gente.
VINCULAR el trabajo de los Gestores con

cómo se sienten ellos.
Ser un MODELO de alta autoestima.
h La gente que se siente bien consigo misma produce

buenos resultados.
Las interacciones entre h La gente que produce buenos resultados se siente

bien consigo misma.
el Directivo y sus
colaboradores pueden
CICLO TJO - E TIMA
crear, bien una espiral
ascendente (buenos
sentimientos- buenos
resultados), bien una
espiral descendente. LLEVA A
SENTIRSE BIEN PRODUCIR BUENOS

RESULTADOS
LLEVA A
pwc
73
pwc
6 COMUNICACIÓN
BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
1. El Directivo ignora al “personal base” cuando éste entra en la

Oficina.
Impacto: El “personal base” se siente ignorado. Los Directivos eficaces

eliminan los
2. El Directivo acepta una llamada de teléfono mientras está reunido erosionadores. Su
con sus colaboradores por una cuestión importante. comunicación mantiene
y fomenta la
Impacto: Se deja al colaborador esperando, sintiéndose mal, poco
autoestima.
importante e incluso menospreciado. Perderá confianza en
nuestra capacidad para satisfacer sus necesidades.
3. Un colaborador quiere comentar con el Directivo una nueva idea; el
Directivo le contesta que no le puede escuchar en ese momento.
Impacto: El entusiasmo del colaborador se ve

empañado. Siente rechazo, se produce una
pérdida de motivación que producirá un
descenso en su rendimiento.
Se produce retroalimentación negativa que le puede llevar a no

volver a presentar ninguna otra propuesta.
4. El Directivo reprime a los colaboradores en un tono de superioridad.
Impacto: Hace sentir a la gente poco importante,

prescindible. Elimina el sentimiento de equipo.
Puede acarrear resquemores e, incluso,
enfrentamientos innecesarios.
EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EFICAZ
1. El Directivo organiza una reunión en la que pide ideas a

su equipo para mejorar el negocio el próximo trimestre.
Impacto: El equipo refuerza el sentimiento de unión, de pertenencia.
pwc
74
pwc
HABILIDADES DE
Los miembros del equipo se sienten agradecidos y motivados por la oportunidad

que se les ofrece.
La gente muestra
aumentos de interés y Se produce una retroalimentación positiva que refuerza el ciclo Trabajo - Estima.
rendimiento cuando 2. El Directivo felicita al colaborador por haber logrado la captación de
los Directivos o sus un nuevo cliente.
jefes muestran
confianza en ellos, Impacto: El colaborador se siente satisfecho, motivado, tiene mayor
confianza en su capacidad, quiere aportar nuevos logros.
reconocen sus
contribuciones y
buscan sus 3. El Directivo le pide a algún miembro de su equipo que le acompañe a
sugerencias. una reunión con un cliente importante.
Impacto: Esa persona sentirá que tienen confianza en ella
y tiene ganas de asumir la responsabilidad.
ESCUCHA ACTIVA
La importancia de la Escuchar es la parte más poderosa de la comunicación, pues es donde el

escucha activa radica mensaje se oye o se pierde. Para poder realizar una escucha activa es
en que el resultado de necesario vencer nuestra resistencia a escuchar a nuestra gente.
la comunicación no es
lo que dice el emisor
sino lo que entiende el
receptor.
MOTIVOS DE RESISTENCIA:
El Directivo da una apariencia “blanda”. El Directivo tiene

ya suficientes problemas. No tiene respeto a la
persona.
No le gusta el mensaje. No está interesado.
Demasiado ocupado.
pwc
75
pwc
6 COMUNICACIÓN
Es necesario vencer esta resistencia porque:
Debido al incremento en la interdependencia de las necesidades de la

gente en el equipo, el Directivo puede incurrir en mayores pérdidas Aprender a escuchar
por no escuhar que por escuchar. nos permitirá influir
más sobre las personas
Buenas habilidades de escucha refuerzan la relación entre el mediante el uso de
Directivo y el resto de sus colaboradores al crear un respeto mutuo. habilidades eficaces.
La gente al sentirse apoyada y comprendida por el Directivo

realizará un mejor trabajo.
MODELO DE ESCUCHA EXPLORAR nos

permite recabar la
El modelo facilita una estrategia que emplea las habilidades de: explorar información suficiente
(buscar más información), reconocer (reflejar los sentimientos del como oyentes.
hablante), confirmar (comprobar si he captado adecuadamente el mensaje
de mi interlocutor) y responder (dar explicaciones, pedir o dar sugerencias)
como una manera de ofrecer apoyo a la gente. RECONOCER es una
herramienta poderosa,
ya que hace sentirse
El modelo consta, por tanto, de cuatro habilidades básicas
comprendida a la otra
- EXPLORAR: ¿Tengo la suficiente información como oyente? ¿Estoy persona.
seguro de que entiendo lo que la persona me dice? Si no,
paso a esta habilidad. Le pregunto a la persona, “¿De qué
manera?” o “¿Qué te hace pensar así”? CONFIRMAR nos
asegura una adecuada
- RECONOCER: El Reconocer nos mantiene fuera de la resolución de
comprensión del
los problemas de nuestra gente. Es más eficaz si
mensaje.
resuelven el problema ellos mismos. Por tanto, primero
escuche y luego pregunte por sus ideas.
- CONFIRMAR: Es una fórmula de comprobación para asegurarnos de RESPONDER nos
que hemos comprendido el mensaje de emisor. Si, permite ofrecer una
efectivamente, la confirmación es positiva, pasamos a la explicación o pedirle al
fase siguiente, en caso contrario debemos recomenzar el otro sus ideas.
proceso.
- RESPONDER: Responder, es lo que mucha gente suele hacer primero.
Con el modelo ERR, usted explora primero, y, luego
pwc
responde. La respuesta suele hacerse de tres maneras:
76
pwc
HABILIDADES DE
Da su motivo o explicación.
Podemos asegurarnos Da instrucciones.

una impresión Pide sugerencias.
favorable mostrando
un aspecto cuidado,
un atuendo discreto, y 2. COMUNICACIÓN NO VERBAL
evitando signos
Se define precisamente en contraposición a la anterior. El significado de los
externos que puedan mensajes está directamente condicionado o varía por los efectos del sonido.
molestar.
Con el cuadrante correspondiente a NO PALABRAS - SI SONIDO,

queremos expresar cómo el contenido verbal varía, dependiendo de las
cualidades vocales que pongamos en juego al exponerlo.
La VOZ es una de las armas más potentes en la transmisión oral de

contenidos. De su volumen, entonación y ritmo dependen el entusiasmo que
manifestamos, nuestra capacidad de convicción y el éxito en captar la
atención e interés de nuestros empleados.
Cuando nos centramos en aquellos mensajes en los que las palabras no son
Los gestos, relevantes y no existe sonido estamos hablando del lenguaje de los GESTOS.
expresiones y postura
son un indicador Las manos, la postura, el contacto visual, el movimiento; matizan, refuerzan o
exacto de su grado de diluyen nuestro mensaje verbal creando imágenes en nuestro auditorio más
comprensión e interés duraderas que las producidas por palabras.
por el tema.
Podemos reducir a cinco los componentes no verbales básico que apoyan y

matizan nuestra exposición dotándola de mayor energía y convicción.
1. COMUNICACIÓN NO VERBAL
Debe adecuarse a la audiencia a la que vamos a dirigirnos, a la ocasión y a la

naturaleza del mensaje.
Podemos considerar dos aspectos:
Los rasgos físicos, sobre los que nuestro control es muy limitado.
77
pwc
6 COMUNICACIÓN
Los denominados artefactos, que podemos manipular a nuestro antojo

(vestidos, joyas).
Podemos asegurar una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado En función del énfasis
y limpio, un atuendo discreto, y evitando cualquier signo externo que que queramos realizar,
pueda distraer o molestar. tendremos que variar la
entonación
2. CONTACTO VISUAL incrementando o
disminuyendo el
Se debe mirar directamente a los ojos de nuestros interlocutores. volumen según nuestros
objetivos.
En el caso de reuniones, el contacto visual debe ser completo, es decir, no

omitir a ninguna persona del grupo y no interrumpirse por ningún
movimiento o postura inadecuados (dar la espalda, hablar de lado).
Crear una relación personal con los empleados. Trasmitir

seguridad y energía.
Concentrarse con mayor facilidad en lo que se dice.
Recoger información de la audiencia.
3. VOZ
Es el factor determinante que diferencia la comunicación oral de otros tipos
de comunicación.
Suele ser uno de los aspectos más descuidados, produciendo defectos como
no ser audible para el auditorio, resultar inanimada y monótona o expresar
poco entusiasmo.
Para evitar esto debemos controlar: el volumen, la pronunciación, la

entonación, la velocidad, el ritmo y las pausas.
pwc
78
pwc
HABILIDADES DE
4. POSTURA
Al hablar, debemos La postura que adoptemos en una reunión con nuestra gente puede
adoptar una condicionar el desarrollo de la misma. Si hablamos de pie aumentamos
velocidad tal que nuestra capacidad de dominio sobre el grupo, poseemos una mejor relación
demos tiempo a visual y nuestros gestos poseen una mayor relevancia.
que lo que decimos
sea procesado y
comprendido. 4. GESTOS
Mediante ellos complementamos la comunicación no verbal describiendo,

acentuando o reforzando lo que decimos. Es importante no dejar traslucir
nuestros estados internos, especialmente cuando puedan causar una influencia
negativa sobre el ambiente en la Oficina.
LA INFORMACIÓN QUE TRANSMITIMOS ES:
Los estados internos VERBAL EN UN 10%

pueden comunicarse VOCAL EN UN 40%
mediante mensajes
no verbales de la GESTUAL EN UN 50%
cara o del cuerpo.
Aparecen en
respuesta a una
fuerte emoción y
no son fáciles de
disimular.
79
pwc
HABILIDADES DE
EJERCICIO 1
Se elige a un portavoz que, sentado de espaldas al grupo y al ritmo que

considere oportuno, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el
siguiente dibujo. No deberá hacer comentarios ni permitir que los miembros
del grupo lo hagan:
80
pwc
Dirección de Equipos HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
6
EJERCICIO 2
Se elige a un portavoz que, sentado de frente al grupo y al ritmo que marque

el equipo, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el siguiente dibujo.
Para ello puede dar todos los detalles que el grupo le pida, así como aclarar
todo tipo de dudas que se planteen.
pwc
81
pwc
HABILIDADES DE
EJERCICIO 3
Para clasificarse uno mismo como oyente activo y eficaz contesta a las
siguientes preguntas marcando con una cruz la respuesta correcta:
1. ¿Haces preguntas rápidamente si no estás del todo seguro del asunto de

la conversación?
SI
NO
2. ¿Crees, muchas veces, que lo que el otro interlocutor dice es una
clave importante para la comprensión?
SI
NO
3. A veces, te concentras más en lo que le vas a decir que en lo que la
otra persona te está contando.
SI
NO
4. Crees que, normalmente, muchas de las personas con las que hablas en
la oficina no se expresan adecuadamente.
SI
NO
5. ¿Sueles dar rodeos cuando hablas?
SI
NO
6. En ocasiones, ¿intentas ayudar a los otros compañeros para que
expresen sus ideas de forma más clara?
SI
NO 82
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
6
7. A veces, utilizas cualquiera de estas expresiones en tus conversaciones

con otros empleados de la oficina:
a) Tú no me entiendes.
b) ¿Comprendes?
SI
c) Esto es fácil de entender, ¿verdad? NO

d) Totalmente cierto, ¿verdad?
8. Escoge la frase que mejor refleje la principal habilidad de comunicación

que desarrollas en la oficina:
a) Tu capacidad para hablar con los demás.

b) La capacidad para entender a los demás.
c) Tu capacidad para escuchar a los demás.
d) Tu capacidad para realizar eficazmente
lo que otros dicen.
83
pwc
HABILIDADES DE
RESPUESTAS EJERCICIO 3
1 SI
2 SI
3 NO
4 NO
5 NO
6 SI
7 NO
8 D
NOTA:
hEntre 1 y 3 respuestas acertadas: la persona no escucha.

hEntre 4 y 6: la persona escucha de vez en cuando.
hA partir de 6: la persona practica frecuentemente la
escucha activa
84
pwc
COACHING
COACHING 7
Mediante el coaching
INTRODUCCIÓN
se contribuye a
mejorar el En la actualidad, una de las principales habilidades que debe desarrollar un
rendimiento de líder con su equipo de trabajo es la formativa, ya que vivimos en un mundo
nuestro equipo en la en constante cambio que nos obliga a actualizar continuamente nuestros
conocimientos y habilidades.
oficina sin tener que
desplazarlo del lugar
habitual de trabajo. Un elemento básico para lograrlo es el coaching: proceso para impartir
formación en el puesto de trabajo. Con él se puede contribuir a mejorar, en
gran medida, el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que
desplazarlo fuera del lugar de trabajo o apartarles de la labor que estén
desempeñando.
El coaching se centra básicamente en desarrollar las habilidades y el potencial

de nuestra gente en el marco diario en el que desarrollan su trabajo. El papel
del directivo debe ser el de un formador eficaz y motivador, para lo que
Formación continua deberá adoptar un estilo de dirección con un alto componente directivo y de
desde el puesto de apoyo.
trabajo.
Crear una metodología

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE
para que cualquier
persona se convierta
Con el presente módulo se pretenden conseguir los siguientes objetivos:
en facilitador de
formación.
h Inculcar la idea de formación continua desde el puesto de trabajo.
h Crear una metodología para que cualquier persona en la compañía
Mejorar el ambiente y pueda convertirse en un facilitador de formación hacia los demás
el rendimiento. compañeros.
h Mejorar el ambiente y el rendimiento del equipo.
Lograr una adecuada h Poner en práctica el coaching para lograr una planificación más
planificación. eficaz que permita alcanzar los objetivos marcados.
pwc
86
pwc
7 COACHING Dirección de Equipos
¿QUÉ ES EL COACHING?
El coaching consiste en desarrollar el potencial de una persona en
su mismo lugar de trabajo habitual para, así, maximizar su
rendimiento.
Consiste en ayudar a
En realidad, consiste en ayudar a aprender, más que en aprender, más que en
enseñar.
enseñar. El Directivo tiene dos misiones fundamentales:
Asegurarse de que el colaborador sabe cómodesempeñar

la tarea.
Ofrecerle confianza y apoyo. Ayudarle a planificarse

mejor.
El coaching permite a nuestro equipo:
Desempeñar nuevas tareas. Mejorar resultados. En todo proceso de coaching

Desarrollar habilidades. Resolver problemas. podemos distinguir tres fases:
Crear confianza.
87
Cuando estés aplicando coaching necesitas considerar el estilo de

liderazgo a adoptar, que deberá ser flexible y adaptarse al nivel de
desarrollo del profesional a medida que este vaya evolucionando.
En el coaching es necesario ser consciente de lo que está ocurriendo

en tres niveles diferentes:
La estructura consiste en un conjunto de puntos clave que
necesitas seguir en cada sesión de coaching.
El proceso tiene que ver con habilidades; preguntas y
respuestas, escucha activa y discusión.
pwc
1. Estructura.
2. Proceso.
3. Contenido.
pwc
COACHING 7
Es la combinación resultante de aplicar los pasos anteriores, conjuntamente

con una serie de habilidades que hacen que se logre un coaching eficaz.
El contenido es el tema de discusión o tarea, así como todos los

detalles e información que rodean su consecución.
PUNTOS CLAVE
Las etapas principales en la estructura del coaching son:
Definir el tema a tratar. Identificar los objetivos.

Promover el descubrimiento. Fijar los parámetros.
Formación continua
Autorizar y facultar. Resumir.
desde el puesto de
trabajo.
Crear una metodología

para que cualquier
persona se convierta
en facilitador de
formación.
ACOTAR EL TEMA A TRATAR
Mejorar el ambiente y El primer paso en el proceso de coaching consiste en centrar el tema o tarea
el rendimiento. sobre la que se precisa una formación específica para conseguir mejoras.
Lograr una adecuada Tanto el Directivo como su equipo deben ponerse de acuerdo en el tema que
planificación. necesita ser tratado a través del coaching y comprometerse a su realización
efectiva.
88
pwc
COACHING 7
PROMOVER EL DESCUBRIMIENTO
Escuchar activamente.
Es conveniente que el
empleado considere Extraer consecuencias.
las opciones que Compartir tu experiencia.
puedan resultar de
interés, que aprenda a
Tiene tres partes fundamentales:
evaluarlas y que se
forme decisiones Es en este punto de la estructura en él que se detecta si el uso de las
sólidas. habilidades de coaching puede conseguir una sesión productiva o no. Estas
habilidades comprenden un proceso de escucha activa, que detallaremos
posteriormente.
Tu papel como directivo es conseguir que los colaboradores descubran las

restricciones, demandas e implicaciones de la labor que desempeñan. Por
ello, es conveniente que el colaborador considere las opciones que puedan
estar disponibles, que aprenda a evaluarlas y que tome una decisión.
En definitiva, hay que ayudarles a considerar las consecuencias de estas

opciones. Parte de este proceso se puede lograr compartiendo experiencias,
principalmente por dos razones:
Es fundamental saber
qué es lo que hay que
hacer y para cuando Mucha gente siente miedo cuando se enfrenta a una nueva
tiene que estar tarea; miedo a lo desconocido y o a cometer nuevos
preparado. errores. Al compartir tu experiencia con tu gente
ofrecerás mucha más confianza.
Al compartir experiencias se muestran lecciones
aprendidas de proyectos similares o de errores pasados,
creándose un ambiente en él que los errores pueden ser
reconocidos.
FIJAR LOS PARÁMETROS

Necesitas establecer qué tiene que ser realizado y para cuándo tiene que estar
terminado. De esta forma podrás supervisar la situación periódicamente.
pwc
89
pwc
AUTORIZAR Y FACULTAR
Para cuando hayamos alcanzado esta fase, el empleado estará deseando

comenzar debido a que el proceso de coaching debe ser realmente Para lograr el suficiente
motivador. grado de motivación en
las personas es muy
importante dotarlas de
Pero para asegurarnos de que realmente funcione tenemos que dotar a la la suficiente autonomía
gente de la autorización necesaria para que puedan realizar el trabajo por medio de la
asignado. Esto implica el delegar parte de nuestras funciones y apoyar la delegación.
labor que realicen.
RESUMIR
Al final de la sesión de coaching, asegúrate de que todo ha quedado
suficientemente claro. Pide al colaborador que repase los puntos discutidos
y acordados mientras que tú tomas nota de los pasos a seguir.
Estos pasos deben ser:
hEspecíficos/Medibles. hRealistas.
hAjustados en el tiempo.
pwc
90
pwc
COACHING 7
HABILIDADES
Las habilidades fundamentales que han de desarrollarse para aplicar el
coaching son:
Escuchar activamente. Formular

preguntas. Hacer sugerencias.
Dar retroalimentación.
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
Hay que considerar tres aspectos fundamentales:
Permanecer callados..
Crear confianza.
Parafrasear.
1. Saber callarse según el momento

Cuando alguien está trabajando, siguiendo sus propios procesos mentales, a
veces resulta tentador interrumpir o acabar las frases de nuestro interlocutor.
Si lo hacemos, interrumpiremos su cadena de pensamientos y le
confundiremos.
Únicamente romperemos el proceso de escucha si observamos que la

persona se encuentra bloqueada. Sólo entonces dar consejo y realizar
sugerencias es apropiado.
2. Crear confianza
Decirle a alguien que está equivocado destruirá la confianza y la creatividad.
Necesitas crear un ambiente en él que el empleado se sienta motivado a
realizar un “brainstorming” de ideas en cualquier momento.
pwc
91
pwc
3. Parafrasear
Cuando algún componente del equipo haya realizado una observación,

repítesela en tus propias palabras. Así, él observará que le has estado
escuchando y que le has comprendido.
No es necesario que parafrasear continuadamente. Una vez que la persona

ha comprendido que le estás escuchando. Un simple “sí” o asentir con la
cabeza será suficiente.
“Déjame ver si te he comprendido correctamente ”
FORMULAR PREGUNTAS
Realizar preguntas y escuchar activamente son las dos habilidades

fundamentales del proceso de coaching. Las preguntas cerradas son menos
útiles porque sólo fomentan un “no” o “sí” como respuesta. Preguntas:
Hay dos tipos básicos de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas •

Cerradas
abiertas promueven el descubrimiento y estimulan el pensamiento. Son
ideales para el coaching.
•
Abiertas
Las preguntas abiertas son las que comienzan con “qué”, “cuándo”,
“dónde”, “cómo” y “quién”.
HACER SUGERENCIAS
Mucha gente reaccionará negativamente ante nuestros consejos o
sugerencias. Por lo tanto, asegúrate de que los miembros de tu equipo han
agotado sus propias ideas antes de proponer las tuyas.
De esta forma tus sugerencias serán vistas como pensamientos adicionales,

además, no siempre tienen por qué ser mejores que las ya realizadas.
92
pwc
COACHING 7
DAR RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación Puede que necesites dar retroalimentación de vez en cuando. La
es mejor presentarla retroalimentación es mejor presentarla como una “opinión objetiva”, debe
como una “opinión basarse en hechos, ser específica y exacta.
objetiva”, debe
basarse en hechos,
ser objetiva, Un empleado puede necesitar dos tipos de retroalimentación:
específica y exacta.
h En primer lugar, advertirle si sus ideas están fuera de

lugar.
h Reflexionar sobre si su método de actuación es el más
indicado para mejorar resultados.
El directivo no debe
ser considerado
como un
“solventor” de EL DIRECTIVO COMO ENTRENADOR
problemas, un
profesor, un El Directivo en su papel de “coach” (facilitador de formación en el puesto de
instructor, ni si trabajo), no debe ser considerado como un “solventador” de problemas, un
quiera un experto. profesor, un instructor, ni siquiera un experto. Más bien hay que entender
su posición como la de un asesor o consejero.
Las cualidades que debe poseer un buen entrenador son:
hSer paciente. hMostrar interés.

hEscuchar activamente. hSer
perceptivo. hMostrar apoyo.
hSer retentivo.
hEstar comprometido.
hTener credibilidad.
pwc
93
pwc
¿CÓMO RECONOCER UN BUEN COACHING?
El entrenador y el colaborador sienten respeto mutuo y confianza.

El entrenador ofrece apoyo cuando es necesario.
Se especifica un tiempo determinado para cada sesión de coaching.
Se fija un objetivo realista.
Las preguntas son abiertas.
El entrenador no ofrece consejo sin comprobar antes que será
bienvenido.
El entrenador parafrasea lo que el empleado ha dicho.
La sesión concluye con las dos partes comprobando si el objetivo de
la sesión ha sido alcanzado.
El entrenador involucra al colaborador para seguir un Plan de
Acción.
ERRORES DEL ENTRENADOR
No acordar objetivos específicos para la sesión.

No ser absolutamente claros sobre la situación o las
circunstancias.
Perder la objetividad.
No señalar y acordar los pasos a seguir.
Tratar de resolver el problema del empleado.
No estar preparado para aceptar las ideas de nuestros
colaboradores.
Tratar de probar un razonamiento propio.
Tratar de imponer un punto de vista.
No prestar atención.
94
pwc
COACHING 7
Mejora de resultados y
LOS BENEFICIOS DEL COACHING
productividad. La utilización del coaching permitirá mejorar el rendimiento global del
Desarrollo del equipo, aportando los siguientes beneficios:
empleado.
Mejora de relaciones. Un empleado puede necesitar dos tipos de retroalimentación:
Mejora de la calidad
Mejora de resultados y productividad: el coaching extrae lo mejor, tanto
de vida en el trabajo. de los individuos, como del equipo que estos forman.
Más tiempo para el Desarrollo del empleado: el desarrollo profesional de nuestros
directivo. colaboradores no se producirá únicamente con los cursos de formación.
Ideas creativas. La forma en la que el director los dirija potenciará o frenará ese
desarrollo.
Mejor
aprovechamiento de Mejora de relaciones: el mero hecho de formular a alguien una pregunta
los recursos y le confiere la sensación de aprecio y fortalece su autoestima. Si el
habilidades de la directivo sólo ordena, no existe intercambio.
gente. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: aparte del respeto por los
individuos, la mejora de las relaciones permitirá una atmósfera menos
Una efectiva respuesta
tensa.
de emergencia.
Más tiempo para el directivo: los colaboradores que son formados y que
Mayor flexibilidad.
aceptan, de buen grado, mayores responsabilidades, no necesitan ser
controlados, permitiendo al director desempeñar funciones más globales
para las que antes carecía de tiempo.
Ideas creativas: el coaching y el ambiente que éste crea motiva la
formulación de sugerencias creativas por parte de los miembros de la
oficina. Una idea creativa, frecuentemente, originará otras.
Mejor aprovechamiento de los recursos y habilidades de la gente: el
Directivo descubrirá talentos no declarados en su equipo, así como
soluciones a problemas prácticos, que sólo pueden ser encontradas por los
que desarrollan esas tareas regularmente.
Una efectiva respuesta de emergencia: en una atmósfera en la que la
gente es valorada, los colaboradores tomarán la iniciativa en momentos de
tensión, incluso antes de que se les haya dicho que así lo hagan.
Mayor flexibilidad: en el futuro la demanda de flexibilidad se
acrecentará. El coaching nos permitirá desarrollar nuestra adaptabilidad
al cambio.
95
pwc
TRATAMIENTO
DE CONFLICTOS
TRATAMIENTO DE
Dirección de Equipos CONFLICTOS 8
TRATAMIENTO DE CONFLICTOS
A veces surgen situaciones de conflicto en nuestros equipos y no sabemos

En ocasiones, vemos el cómo tratarlas. En ocasiones, vemos el conflicto como algo indeseable y
conflicto como algo negativo, darnos cuenta que, precisamente, debemos aprovechar las
indeseable y negativo, situaciones conflictivas para gestionarlas de forma eficaz y sacar provecho
sin darnos cuenta que, de esos momentos. En este módulo vamos a ver diferentes maneras de
precisamente, afrontar los conflictos y cómo convertir situaciones, aparentemente
debemos aprovechar negativas, en positivas. Para ello, tendrás la ocasión de explorar una
las situaciones situación real de conflicto y se le facilitará un esquema para ofrecer
conflictivas para soluciones a las tensiones interpersonales.
gestionarlas de forma
eficaz y sacar
provecho de ellas.
•
Determinar cuáles son las respuestas típicas que se dan ante situaciones de
conflicto.
•
Evaluar los costes y beneficios de las diferentes respuestas que surgen ante
situaciones de conflicto.
•
Conocer una aproximación a la resolución de conflictos para ser utilizado
en dichas situaciones.
97
pwc
TRATAMIENTO DE
8 CONFLICTOS Dirección de Equipos
PASOS A SEGUIR EN EL TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS
• Primero decida si vale la pena enfrentarse al conflicto.

• Afronte el conflicto de una forma no defensiva.
• Defina el problema (identifique soluciones concretas, escuche,
llegue a un acuerdo acerca de las causas).
• Genere soluciones viables.
• Elija una solución mutuamente
aceptada.
•
Planifique su implantación. Planifique su
•
evaluación.
Ejercicio
Describa una situación de conflicto que ha vivido últimamente en la

oficina:
El conflicto se resolvió favorablemente, ¿sí o no?
¿Cuáles fueron las consecuencias?
¿Cómo lo resolviste?
¿Cómo lo harías si te volviese a suceder?
98
pwc
TRATAMIENTO DE
Cuando es grande el volumen de trabajo o cuando la afluencia de clientes nos

desborda, el conflicto es algo inevitable. En cualquier situación en la que los
individuos interaccionen de forma intensa habrá conflicto. Hay veces que una
El conflicto es algo relación sin conflicto no es una relación.
inevitable, sobre
todo cuando se Por ejemplo, los colaboradores experimentan conflictos cuando sus opiniones,
trabaja bajo presión. valores, necesidades o acciones se oponen a las de otros colaboradores, al
En ocasiones, una director, a clientes etc. Normalmente, los equipos generan más conflictos en su
relación sin conflicto primera fase de desarrollo, es decir, cuando los miembros acaban de conocerse
no es una relación. y comienzan a trabajar juntos.
El conflicto puede llevar a una comunicación más abierta, una resolución

creativa de los problemas y una mejora en las relaciones de toda la oficina.
Como líder, como director o como miembro de un equipo, uno debe aceptar el
conflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlo de forma que aumente la
competitividad y dedicación de todas las partes implicadas.
EL METODO THOMAS-KILMANN PARA EL TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS
El método Thomas-Kilmann, diseñado para evaluar el comportamiento

individual en situaciones de conflicto en los equipos, considera situación de
conflicto aquella en la que dos o más personas se encuentran enfrentadas por
diferencias de criterio, por incompatibilidades, etc. En tales situaciones
podemos describir su comportamiento a lo largo de dos dimensiones básicas:
Asertividad: es el grado en que el individuo intenta satisfacer

sus propios intereses.
Cooperación: es el grado en que el individuo intenta satisfacer

las necesidades de los demás.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden utilizarse para

definir cinco métodos específicos para tratar conflictos en el grupo. Estas cinco
modalidades se muestran a continuación:
99
pwc
TRATAMIENTO DE Dirección de Equipos
8 CONFLICTOS
MUY
ASERTIVO COMPETIR COLABORACIÓN
Hay cinco métodos

COMPROMISO para tratar conflictos:
ASERTIVIDAD
Competir
Acomodarse
Eludir
Colaborar
POCO
ASERTIVO ELUDIR ACOMODAR Compromiso
POCO MUY
COOPERANTE COOPERANTE
Competir
Supone imponerse y ser poco cooperante: el individuo busca sus propios
intereses. Esta es una modalidad orientada hacia el poder, en la cual uno
utiliza cualquier poder que parezca apropiado para triunfar: habilidad para
argumentar, jerarquía del puesto, sanciones de cualquier tipo, etc. Competir
puede suponer defender tus derechos, defender una posición que se cree que
es correcta, o simplemente tratar de ganar.
Acomodarse
Consiste en ser cooperante y poco impositivo, esto es, lo opuesto a competir.
Cuando se acomoda, un individuo niega sus propios intereses para satisfacer
los intereses de la otra persona, por lo que hay un elemento de sacrificio en
esta modalidad. Acomodarse puede tomar la forma de generosidad o caridad,
obedecer las órdenes de otra persona cuando uno preferiría no hacerlo, o ceder
al punto de vista de otro.
Eludir
No es ni cooperante ni asertivo; el individuo no busca de forma inmediata sus
intereses o los de la otra persona. El conflicto no se trata. Eludir puede ser una
forma diplomática de dejar el problema al margen, posponer una cuestión
para un momento mejor, o simplemente retirarse ante una situación
amenazante.
100
pwc
TRATAMIENTO DE
Colaborar
Consiste en ser tanto asertivo como cooperante. Es justamente lo opuesto a

eludir. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra parte en busca de
una solución que satisfaga plenamente los intereses de todas las partes
implicadas. Significa investigar el tema para identificar los conceptos
subyacentes para ambas personas y buscar una alternativa válida para todos. La
colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar un
desacuerdo para conocer los puntos de vista del otro, o intentar buscar una
solución creativa a un problema interpersonal.
Compromiso
Está a medio camino entre la asertividad y la cooperación. El objetivo es

encontrar una solución mutuamente aceptada que satisfaga de forma parcial
ambas partes. Por ello, trata el tema de una forma más directa que al eludir,
pero no explora tan a fondo como en la colaboración. Compromiso puede
significar partir la diferencia por la mitad, intercambiar concesiones, o buscar
de forma rápida una posición a medio camino.
Cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco modalidades de tratamiento

de conflictos. Ahora bien, ¿cuándo conviene utilizar cada uno de ellos?
a) Competir:
- Cuando resulta vital una acción decisiva y rápida, por ejemplo en

situaciones de emergencia.
- En temas importantes, donde hace falta implantar acciones poco
agradables: por ejemplo, reducción de costes, forzar reglas impopulares,
disciplina, vigilar el riesgo.
- En temas vitales para la rentabilidad de la empresa o cuando se está
seguro de que se tiene razón.
- Para protegerse frente a la gente que obtiene ventajas de su
comportamiento no competitivo.
b) Colaborar:
- Buscar una solución integradora cuando las dos partes tienen temas lo
suficientemente importantes para que se llegue a un acuerdo satisfactorio
para ambos.
101
pwc
TRATAMIENTO DE
8 CONFLICTOS
- Cuando su objetivo es aprender, por ejemplo, probar sus propias

suposiciones, comprender el punto de vista de otros.
- Obtener puntos de vista de la gente con diferentes perspectivas acerca
del problema.
- Obtener apoyo incorporando preocupaciones de los demás de forma Hay cinco métodos
consensuada. para tratar conflictos:
- Superar sentimientos muy arraigados que han interferido en una
relación interpersonal. Competir
Acomodarse
c) Compromiso: Eludir
Colaborar
- Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no merecen el Compromiso
esfuerzo o el potencial de ruptura de unos métodos más asertivos.
- Cuando dos oponentes de igual fuerza tienen una gran dedicación por
unas metas mutuamente excluyentes: como en las negociaciones
dirección-sindicatos.
- Para alcanzar soluciones temporales a problemas complejos.
- Para alcanzar soluciones expeditivas bajo presión temporal.
- Como una modalidad de seguridad cuando fracasan la colaboración y la
competencia.
d) Eludir:
- Cuando un tema es trivial, de importancia relativa, o cuando otros

temas más importantes están pendientes.
- Cuando no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus expectativas:
por ejemplo, cuando tiene poco poder o se siente frustado por algo que
sería muy difícil cambiar (políticas estratégicas, la personalidad de
alguien, etc.)
- Cuando el peligro potencial de enfrentarse a un conflicto es superior a
los beneficios de su resolución.
- Para dejar que la gente se calme, para reducir tensiones hasta volver a
un nivel productivo y así recuperar la perspectiva y la compostura.
- Cuando el recopilar información supera las ventajas de una decisión
inmediata.
- Cuando los demás pueden resolver el conflicto de una forma más
eficaz.
- Cuando el tema parece tangencial o sintomático de alguna cuestión más
importante.
102
pwc
TRATAMIENTO DE
e) Acomodarse:
- Cuando se da cuenta de que está equivocado, para permitir que se

escuche una postura mejor, para aprender de los demás, y mostrar que se
es razonable.
- Cuando el tema es mucho más importante para la otra persona que para
ti, para satisfacer las necesidades de otros, como gesto de buena voluntad
para ayudar a mantener una relación basada en la colaboración.
- Para obtener unos puntos sociales para temas posteriores que son
importantes para ti.
- Cuando la competitividad continuada sólo dañaría a tu causa, cuando
estás en inferioridad o perdiendo.
- Cuando preservar la armonía y evitar la ruptura resulta especialmente
importante.
- Para ayudar al desarrollo profesional de los demás miembros de la
oficina, permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.
103
pwc
TRATAMIENTO DE
8 CONFLICTOS
¿QUE ES ASERTIVIDAD?
La Asertividad es un conjunto de conocimientos y técnicas, en concreto es una La Asertividad nos

formación que capacita para sentirse más seguros y mejor preparados para saber capacita para
decir la palabra oportuna en el momento justo y de la forma más conveniente, sentirnos más
con unas posibilidades muchos más altas de lograr el resultado deseado en el seguros y preparados
ámbito de la Oficina. para saber decir la
palabra oportuna, en
La Asertividad se basa en una filosofía de responsabilidad individual y en ser el momento justo y
consciente de los derechos de los demás. Ser asertivo significa tener capacidad
de la forma más
de decir directamente qué es lo que usted desea, necesita u opina, pero nunca a
conveniente, con
expensas de los demás miembros de su equipo.
unas posibilidades
La Asertividad se convierte así en una forma de comunicación eficiente, mucho más altas de
encaminada a la resolución de conflictos. Pero eso no significa querer ganar lograr el resultado
todas las partidas ni una forma de imponer la voluntad de uno solo, ya que la deseado.
probabilidad de lograr un resultado positivo se reduciría, al no comunicar de
forma eficiente.
La Asertividad se
convierte en una
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? forma de
comunicación
Existen dos razones importantes del por qué es importante tender a ser asertivos: eficiente encaminada
a la resolución de
la PRIMERA es que con esta capacidad existe una mayor probabilidad de conflictos.
conseguir el objetivo que se persigue.
La segunda razón es, sencillamente, el sentirse satisfecho consigo mismo

y con su propio comportamiento.
104
pwc
TRATAMIENTO DE
A menudo, nos encontraremos en los equipos con situaciones difíciles que

surgen de forma inesperada, las cuales vienen a añadirse a momentos
personales de conflicto o preocupación.
En este momento hay dos preguntas que uno puede hacerse:
¿Qué sucedió en realidad?
¿Cómo lo he llevado?
La Asertividad es una
forma de actuar que
da la posibilidad de En el momento en que se nos presenta una situación de este tipo, lo que
cambiar el resultado realmente ha sucedido suele ocupar un primer lugar; sin embargo, lo que nos
y de sentirse tiende a venir a la mente no es la situación en sí, sino el cómo la llevamos en su
satisfecho con la momento.
forma en que se ha
resuelto la situación. El hecho de haber llevado mal un problema no hace sino reforzar la baja
impresión que muchas personas tienen de sí mismas, lo que les provoca un
descenso en la autoestima.
CÓMO SER ASERTIVO
La Asertividad consiste en tres sencillos pasos.
PASO I
Escucha activamente lo que te dicen tus empleados y demuestra
que les prestas atención y les atiendes.
PASO II
Dí lo que piensas u opinas.
PASO III
Dí lo que deseas que suceda.
105
pwc
8 TRATAMIENTO DE Dirección de Equipos
CONFLICTOS
•
El primer paso obliga a centrarse de pleno en la otra persona y a no
utilizar el tiempo durante el cuál te están hablando para planear una
defensa o un ataque. Al escuchar atentamente, demostramos ser
comprensivos y entender la situación y el punto de vista del otro, aún
cuando no estemos completamente de acuerdo.
•
El segundo paso permite expresar los pensamientos propios sin insistir
ni pedir disculpas. La expresión sin embargo es una buena conexión
entre el Paso I y el Paso II así como otras expresiones que cortan de
forma suave dos ideas distintas (por otra parte, no obstante, además,
aún así).
•
El tercer paso es esencial debido a que se indica de forma clara y
directa qué acción o resultado se desea, sin vacilar ni insistir.
1. Escucha
activamente lo
EJEMPLOS que te dicen.
•
En una reunión con sus colaboradores, el Directivo tiene problemas con 2. Dí lo que piensas u
uno de ellos que se encuentra alterado. opinas.
Reacción asertiva: “Entiendo que estés enfadado...sin embargo, cuando me

gritas no consigo entender lo que me quieres decir...por lo tanto, ¿qué te 3. Dí lo que
parece si hablamos con más calma?”. deseas que
suceda.
•
El Directivo tiene problemas con un colaborador que llega
sistemáticamente tarde a las reuniones.
Reacción asertiva: “Entiendo que puedas tener problemas para ser

puntual...sin embargo, cada vez que lo haces consigues que nos retrasemos y
todos terminamos más tarde...por lo tanto, ¿qué te parece si haces un
esfuerzo y, a partir de ahora te marcas el objetivo de llegar cinco minutos
antes?”.
•
El Director recibe un comunicado del Director Regional en el que se
cambian unas directrices dadas anteriormente.
Reacción asertiva: “A principios de mes acordamos un aumento de

personal, sin embargo, hoy recibo una nota tuya en la que me comunicas lo
contrario. Me gustaría que me aclararas de qué modo esto afecta a lo
acordado anteriormente”.
pwc
106
pwc
TRATAMIENTO DE
METODO THOMAS-KILMANN
PARA EL TRATAMIENTO DE CONFLICTOS
•
Instrucciones:
Considera situaciones en tu oficina en las que tus deseos difieren de los de otra
persona. ¿Cómo responde normalmente normalmente a esas situaciones?
En las siguientes páginas hay diferentes parejas de afirmaciones definiendo posíbles

comportamientos de respuesta. Para cada pareja marca la respuesta “A” o “B” que
mejor describe tu propio comportamiento.
En muchas ocasiones puede que ni “A” ni “B” sean muy representativos de tu

comportamiento pero debes elegir la que, probablemente realizarías.
•
Cuestionario:
1. A. Hay ocasiones en las que dejo a los gestores la responsabilidad para resolver el
problema.
B. Más que negociar las cosas en las que no estamos de acuerdo, trato de resaltar
las cosas en las que ambos estamos de acuerdo.
2. A. Trato de encontrar una solución de compromiso.

B. Puedo intentar resolver todas sus preocupaciones y las mías.
3. A. Normalmente me muestro firme en alcanzar mis objetivos.

B. Puede que, intente calmar los sentimientos de los demás y preservar nuestra
relación.
4. A. Trato de encontrar una solución de compromiso.

B. A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de otra persona.
5. A. Constantemente busco la ayuda de los demás para encontrar una solución.

B. Trato de hacer lo necesario para eludir tensiones inncesarias.
6. A. Trato de evitar crear situaciones desagradables para mí.

B. Trato de que mi postura venza.
7. A. Trato de postponer el tema hasta que haya tenido tiempo de pensarlo.

B. Cedo en algunos puntos a cambio de otros.
107
pwc
TRATAMIENTO DE
8. A. Normalmente me muestro firme en alcanzar mis objetivos.

B. Intento mostrar abiertamente, de forma inmediata, todas las preocupaciones y
temas.
9. A. Creo que no siempre merece la pena preocuparse por las diferencias.

B. Hago cierto esfuerzo por imponer mis ideas.
10. A. Me muestro firme en conseguir mis objetivos personales.

B. Trato de buscar una solución de compromiso.
11. A. Intento mostrar abiertamente y de forma inmediata todas las preocupaciones

y temas.
B. Puede que intente calmar los sentimientos de los demás y, así, preservar
nuestra relación en la oficina.
12. A. A veces, evito tomar posiciones que puedan crear controversia.

B. Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja
quedarme con alguna de las mías.
13. A. Propongo un punto intermedio.

B. Presiono para que se acepten mis puntos.
14. A. Le digo a la otra persona mis ideas y le pregunto las suyas.

B. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y los beneficios de mi postura.
15. A. Puede que intente calmar los sentimientos de los demás y preservar nuestra
relación.
B. Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones.
16. A. Trato de no herir los sentimientos de los demás.

B. Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi postura.
17. A. Normalmente, me muestro firme en alcanzar lo que me propongo.

B. Trato de hacer todo lo posible para evitar tensiones innecesarias.
18. A. Puede que les deje mantener sus posturas si con ello son felices.
B. Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja
quedarme con alguna de las mías.
19. A. Intento mostrar abiertamente y de forma inmediata todas mis preocupaciones

y temas.
B. Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo de pensar en ello.
108
pwc
TRATAMIENTO DE
20 A. Quiero tratar de forma inmediata las diferencias.

B. Trato de buscar una combinación de beneficios y pérdidas justa para ambos.
21 A.Al afrontar las discusiones en la oficina, trato de mostrarme considerado con

los deseos de la otra persona.
B. Siempre tiendo a discutir directamente el problema.
22. A. Trato de buscar una posición intermedia entre la suya y la mía.

B. Afirmo mis deseos.
23. A. Con mucha frecuencia me preocupa satisfacer los deseos de todos.

B. Hay ocasiones en las que dejo a los demás que tomen la responsabilidad de
resolver el problema.
24. A. Si la posición de la otra persona parece muy importante para ella trataría de
adaptarme a sus deseos.
B. Trato de que la otra persona apruebe una solución de compromiso
25. A. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y beneficios de mi postura.

B. Al afrontar las discusiones, trato de mostrarme considerado con los deseos de
la otra persona.
26. A. Propongo un punto medio.

B. Casi siempre estoy preocupado por satisfacer los deseos de todos.
27. A. A veces, evito tomar posiciones que puedan crear controversia.

B. Puede que les deje mantener sus posturas si con ello son felices.
28. A. Normalmente, me muestro firme en alcanzar mis metas.

B. Normalmente, busco la ayuda de los demás para encontrar una solución.
29. A. Propongo un punto medio.

B. Creo que no siempre merece la pena preocuparse por las diferencias.
30. A. Trato de no herir los sentimientos de los demás.

B. Siempre explico a la otra persona el problema para que podamos resolverlo.
109
pwc
TRATAMIENTO DE
•
Puntuación e interpretación del método:
Puntuación
Marque las letras que ha marcado usted en el cuestionario.
Competir Colaboración Compromiso Eludir Acomodación

(forzar) (resolución de (compartir) (retirar) (suavizar)
1. A B
2. problemas) B A
3. A
B
4. A B
5. A B
6. B A
7. B A
8. A
B
9. B A
10. A B
11. A B
12. B A
13. B A
14. B A
15. B A
16. B A
17. A B
18. B A
19. A B
20. A B
21. B A
22. B A
23. A B
24. B A
25. A B
26. B A
27. A B
28. A B
29. A B
30. B A
Total en cada columna:
Competir Colaboración Compromiso Eludir Acomodación

110
pwc
TRATAMIENTO DE
•
Representación gráfica de su perfil de respuestas
Tu perfil de respuestas indica el repertorio de habilidades para tratar conflictos que,

como individuo, utilizas en las situaciones de conflicto a las que te enfrentas en tu
oficina. Este perfil puede representarse gráficamente en la página titulada “Tu
puntuación en el método Thomas-Kilmann para el tratamiento de conflictos”.
Los cinco estilos están representados por cinco columnas denominadas “competir”,
“colaborar”, etc. En cada columna hay una gama de puntuaciones posibles para esa
modalidad -desde 0 (para un uso muy escaso) a 12 (uso muy intensivo). Marca tu
propia puntuación para cada modalidad.
Cada puntuación posible se muestra en relación a las puntuaciones de otros que

como tú ya han realizado este mismo test. La línea horizontal representa porcentajes:
el porcentaje de gente que ha puntuado por encima o por debajo de una cifra dada. Si
has obtenido una puntuación por encima de la línea de “80%” en, por ejemplo,
competir, eso significa que tienes una puntuación superior al 80% de la gente que ha
realizado el método Thomas-Kilmann para el tratamiento de conflictos y que te
encuentras en el 20% más alto en competir.
Las líneas dobles (entre los porcentajes 25 y 75) separan el 50% medio del 25% de
las respuestas superiores y de las inferiores. Por lo general, si tu puntuación cae en la
zona media, tendrás, obviamente una puntuación cercana a la media. Si tu puntuación
cae fuera de ámbito, entonces la utilización de esa modalidad es, en alguna medida,
superior o inferior a la de la mayoría de las personas que han utilizado este test.
Recuerda que las puntuaciones extremas no son necesariamente malas, ya que cada
situación puede requerir un uso mayor o menor de cada modalidad de resolución de
conflictos.
111
pwc
TRATAMIENTO DE
•
Tu puntuación para el método Thomas-Kilmann
Competir Colaboración Compromiso Eludir Acomodar

100%
12 12 12 12
11 11
11 12 11 10 10
10 11 10 9 9
8
90%
Alto 9 10 7
25% 80% 8 9 8
9 6
7 8
70%
7
60%
6 5
Medio 50% 8 7
50% 6
7
5
40%
4
4 6 5
30%
6 5
3
3 4
20%
5 4 3
Medio 2
10%
25% 4
3 3
2 2 2 2
1 1 1 1 1
0 0 0 0 0
0%
112
pwc
TRATAMIENTO DE
EJERCICIO 1
Vamos a suponer que en un departamento, se plantea el siguiente problema:
Un buen día aparece un representante de la Dirección y comenta que:
“Como consecuencia de la creciente reducción de costes en toda la

compañía, la Dirección ha estimado que es necesario reducir en un
20% los gastos de explotación de los departamentos. Pero se deja
que sea cada uno de los mismos los que decidan cómo y dónde
realizar la citada reducción. La única salvedad es que la decisión ha
de ser única e inmediata”.
Como consecuencia, en el departamento se plantean varias ideas apoyadas

todas ellas por un grupo de colaboradores. Las cuatro opciones que se
barajan son las siguientes:
Trabajar sólo 4 días a la semana reduciendo el sueldo un 20%.
Trabajar sólo 4 días a la semana, manteniendo el sueldo pero ampliando la

jornada laboral 2 horas.
Reducir en un 20% el número de departamentos, atendiendo a criterios de

rentabilidad.
Reducir la plantilla en un 20%, vía jubilaciones anticipadas y cancelación de

contratos temporales.
Y para llegar a un acuerdo el director propone lo siguiente:
Que el departamento se divida en cuatro equipos según las

preferencias de los miembros por cada una de las opciones, teniendo
en cuenta que cada equipo ha de elegir una sola opción y diferente.
Cada equipo dispone de 15 minutos para planificar el argumentario de

su opción.
113
pwc
TRATAMIENTO DE
8 CONFLICTOS Dirección de Equipos
Tras la fase de planificación dispondrán de 10 minutos para que, entre

todos los equipos se llegue a un acuerdo para implantar sólo una de las
opciones.
En cualquier caso, el representante de la dirección ha de llevarse

además la solución para este departamento, una buena imagen del
mismo, así como de sus miembros.
Es recomendable aplicar el modelo de Thomas.Kilmann para el

tratamiento de conflictos.
114
pwc
TRATAMIENTO DE
EJERCICIO 1
EQUIPO
REPRESENTANTE
COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR
CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO
ARGUMENTACION
115
pwc
TRATAMIENTO DE
8 CONFLICTOS
EJERCICIO 2
En la sucursal Nº17. de una entidad financiera situada en la localidad

industrial de Almanzor, de 25.000 habitantes, presenta el siguiente
problema:
Este año les han impuesto un objetivo, a juicio de algunos, muy ambicioso,
que contempla un incremento del negocio de la oficina en un 30%. Esto ha
ocasionado un conflicto en la Oficina ya que su fuente principal de negocio
ha venido siempre de la mano de una expansión crediticia, a costa, eso sí,
de un nivel de morosidad muy superior al 15%, con la consiguiente
penalización en la Cuenta de Resultados.
En la oficina, los empleados se encuentran enfrentados ya que cada uno

opina de una manera diferente en cuanto a la forma de solucionar el
conflicto:
•
Por un lado, unos consideran que la morosidad se debió a la crisis que
atravesó la población durante el año pasado. Pero, hoy en día, las
buenas expectativas económicas auguran grandes mejoras en la
economía local. Por tanto, la solución vendría del lado del incremento
del activo.
•
Otros más pesimistas, opinan que es mejor reducir la política crediticia
y optar por el incremento del pasivo para lograr cumplir los objetivos.
•
Hay quien piensa que lo mejor sería aplicar una política más agresiva de
venta para intentar atraer más clientes.
Bajo estas premisas, y partiendo solamente de la información existente,

intentar entre todos los equipos llegar a una solución de la forma más
asertiva posible.
116
pwc
TRATAMIENTO DE
Los equipos dispondrán de 10 minutos para planificar su postura.
Cada equipo podrá proponer la solución que crea oportuna y no tiene

por qué coincidir con las expuestas anteriormente.
El tiempo para la discusión en grupo no ha de superar los 15
minutos. Se ha de generar una única solución.
117
pwc
TRATAMIENTO DE
8 CONFLICTOS
EJERCICIO 2
EQUIPO
REPRESENTANTE
COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR
CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO
ARGUMENTACION
118
pwc
EL ORO DE LOS
REYES DEL
DESIERTO
EL ORO DE LOS
Dirección de Equipos REYES DEL
DESIERTO 9
RECURSOS
Anota los recursos de que dispondrías en el juego:
Antes de iniciar cualquier

actividad es preciso conocer
cuáles son los recursos
disponibles.
Aveces, dentro dela

empresa, no somos
conscientes de todos los
recursos que el banco pone a
nuestro alcance para que
realicemos nuestra tarea con
el mayor de los éxitos.
Identificados los recursos disponibles, ¿Cuáles eran
los más importantes en vuestro equipo?
Incluso, en el día a día de
nuestra oficina es necesario
conocerperfectamente, hasta
el último detalle,
cuáles son las características
de los productos y servicios
que la empresa oferta, cuáles
son sus fortalezas y sus
debilidades.
Sólo de esta forma

conseguiremos dar al cliente
lo mejor al mismo tiempo
que obtenemos la mejor ¿Qué criterio habéis seguido a la hora de eliminar
rentabilidad para el banco. algunos recursos?
120
pwc
EL ORO DE LOS
DESIERTO 9
INFORMACION
¿Habéis analizado todas las posibles fuentes de

información? Escríbelas a continuación:
La información es la base de
la planificación.
Existenmanualesde
¿Habéis utilizado la información del Hombre Viejo? productos, informes de la
competencia, análisis de
SI NO riesgo e incluso
determinadas aplicaciones
¿Qué razones os llevaron a desechar la información del informáticas que no se
Hombre Viejo? utilizan todo lo que sería
deseable.
¿Por qué en ocasiones, nos

lanzamos a actuar sin haber
estudiado previamente toda
la información disponible?
¿Habéis analizado en profundidad la

documentación que se os ha entregado?
SI NO
¿Has escuchado detenidamente todas las

instrucciones que te suministró el monitor?
121
pwc
SI NO
122
pwc
EL ORO DE LOS
DESIERTO 9
OBJETIVOS
Anota cuál era el objetivo de tu equipo en el juego

Si no tienes claros los objetivos
nunca alcanzarás unos buenos
resultados.
¿Teníais un objetivo común el equipo y tú?
SI NO
¿Cuál era el tuyo?
¿Era un objetivo consensuado?

Si no sabes a dónde quieres ir, SI NO
cualquier camino te servirá.
¿Ha sido adoptado libremente por todo el equipo?
SI NO
¿Con qué problemas os habéis encontrado en la adopción de

Por ello, es imprescindible objetivos?
conocer hacia dónde vamos
como empresa hacia dónde
nosdirigimos
personalmente. El destino ha de
ser el mismo.
¿Habéis cambiado o ampliado el objetivo a lo largo del
juego?
SI NO
¿Por qué?
123
pwc
EL ORO DE LOS
DESIERTO 9
PLANIFICACION
Describe los pasos que componían el Plan Estratégico

de tu equipo: Otras veces estamos tan
pendientes de cumplir el objetivo
que perdemos de vista tanto la
calidad del servicio como la
correcta atención al cliente.
Los tres minutos iniciales, ¿eran suficientes para

planificar todo el juego?
SI NO
Hay que tener en cuenta que, en
¿Por qué salimos de la casa el primer día? No está la oficina, “o tomas el control de
especificado en las instrucciones, por tanto, ¿cuáles tu entorno, o éste te controlará a
fueron las presiones que os hicieron salir
ti”.
apresuradamente?
124
pwc
EL ORO DE LOS
DESIERTO 9
¿Teníais pensada una estrategia alternativa para el caso de

que no consiguiérais los objetivos propuestos?
SI NO
Una buena planificicación implica
aplicar la táctica adecuadaacada
¿Realizasteis una buena distribución de tareas?
circunstancia. Sólo así
conseguiremos dejar el menor
resquicio posible a la SI NO
improvisación.
Relaciona a cada miembro de tu equipo con la tarea que
desarrollaba:
Miembro Tarea
Por medio de la planficación

podemos reconducir a tiempo la
actividad en caso de existir
desviaciones considerables en la
consecución de objetivos.
¿Cuál ha sido el mayor problema con el que os habeis

encontrado a la hora de planificar?
125
pwc
EL ORO DE LOS
DESIERTO 9
TRABAJO EN EQUIPO
•
PROCESOS DE COMUNICACIÓN:
El trabajo en equipo dentro de las
¿Habéis establecido algún proceso para la comunicación? oficinas es fundamental ya que:
SI NO “Ninguno de nosotros es tan listo
como todos nosotros”.
¿Os habeis escuchado entre vosotros?
SI NO
•
TOMA DE DECISIONES: Sólo con la participación e
involucración de todos se
¿Qué proceso habeis seguido a la hora de adoptar acuerdos
o tomar decisiones? conseguirá el cumplimiento de
los objetivos de la oficina.
¿Habéis participado todos por igual?
SI NO
¿Han existido conflictos?
SI NO
¿Cómo los habeis resuelto?
¿Qué proceso habeis seguido para elegir al “camello”?

126
pwc
EL ORO DE LOS
DESIERTO 9
Si lo que persigues es
ALCANZAR EL MAXIMO
entonces te preguntarás
CONCLU SIONES
¿QUE TENGO QUE HACER?
PLANIFICACION
para obtener una respuesta deberemos
En definitiva, el proceso que
lleva a la empresa a conseguir
objetivos, de una manera IDENTIFICAR IDENTIFICAR IDENTIFICAR
PRESIONES INFORMACION RECURSOS
cómoda y sin sobresaltos, es
el siguiente:
Trabajo en equipo ahora ya podemos

iComunicación
Información
iFuentes ESTABLECER LOS Específicos
iClasificación OBJETIVOS: ¿Son? Alcanzables
Medibles
Recursos Comunicados
iIdentificación Compartidos
iSelección
Objetivos con todo esto, diseñamos nuestro:

iDefinición
PLAN DE ACCCION
iAlternativas
Plan de Acción
•
Enfocado hacia los objetivos específicos.
•
Asignando los recursos adecuadamente.
•
Eliminando o controlando los riesgos.
•
Controlando las presiones del entorno.
•
Definiendo roles y responsabilidades.
•
Ajustado para la consecución de objetivos.
127
pwc
MAXIMOS RESULTADOS
128
pwc

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Sergio Sánchez Díaz

Consultor de gestión del talento

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2.- El receptor debe escuchar al emisor hasta el final.

3.- No hay que adoptar posturas defensivas ni excusatorias.

4.- Es muy importante verificar que estamos comprendiendo lo que nos

5.- Es imprescindible dar las gracias al observador por la información

FORMULARIO PARA LA OBSERVACIÓN DE GRUPOS

El formulario tiene dos objetivos principales:

1. Sirve como instrumento para verificar el nivel de funcionamiento del equipo y,

También, puede utilizarse como herramienta para ayudar a los individuos a

El formulario está dividido en los nueve apartados siguientes:

h El formulario se debe rellenar una vez cada cuatrimestre en base a la observación

2. LA COMUNICACIÓN SE DIRIGE A TODOS LOS

3. SE ESCUCHAN LAS OPINIONES DE TODOS

4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EXPRESAN

5. EL EQUIPO APOYA Y FOMENTA LOS COMENTARIOS

6. LOS GESTOS O LA FORMA DE ACTUAR DE ALGUNO DE