DIRECCIÓN DE

EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO

UNIDAD II
LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS
Ver 2. Dic 2021
Índice

Presentación de la unidad ...................................................................................................... 4

Objetivo de aprendizaje de la asignatura ............................................................................ 4
Competencias específicas de la unidad .............................................................................. 5
Temario ........................................................................................................................................ 5
Evaluación .................................................................................................................................. 7
2.1 Liderazgo .............................................................................................................................. 8
2.1.1. Definición de liderazgo ............................................................................................. 8
2.1.2. Diferencia entre jefe/a y líder ................................................................................. 12
2.1.3. Tipos de liderazgo según Max Weber (autócrata, participativo, rienda
suelta)..................................................................................................................................... 14
2.1.4. Rejilla Administrativa o Grid Gerencial ......................................................... 18
2.1.5. Empatía ....................................................................................................................... 24
2.1.6. Diferencia entre poder y autoridad ...................................................................... 26
2.1.7. Empowerment ........................................................................................................... 28
2.1.8. Coaching .................................................................................................................... 29
2.2. Manejo de grupos ............................................................................................................ 32
2.2.1. Técnicas de manejo de grupos ............................................................................. 34
2.2.2. Equipo colaborativo................................................................................................. 48
2.2.3. Equipos altamente productivos ............................................................................ 49
2.2.4. Equipos motivados .................................................................................................. 50
2.2.5. Equipos autodirigidos ............................................................................................. 50
2.2.6. Conceptos de Clima laboral: ................................................................................. 53
2.3. Equipos de alto rendimiento ......................................................................................... 67
2.3.1. Miembros que conocen su propósito.................................................................. 67
2.3.2. Roles y responsabilidades definidos .................................................................. 68
2.3.3. Reglas de funcionamiento conocidas ................................................................. 70

2
 2.3.4. Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo medirlo ...................... 72
2.3.5. Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones, solución de
problemas, etc. .................................................................................................................... 73
2.3.6. Habilidad para auto corregirse.............................................................................. 84
2.3.7. Miembros interdependientes ................................................................................. 85
4.3.8. Comunicación abierta ........................................................................................ 86
2.3.9. Diversidad .................................................................................................................. 93
2.3.10. Relaciones externas efectivas ............................................................................ 94
2.3.11. Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia ..... 96
Cierre de unidad ...................................................................................................................... 99
Fuentes de consulta ............................................................................................................... 99

3
Presentación de la unidad

Estimado/a alumno te damos la bienvenida a la presente unidad 2: Liderazgo y

manejo de grupos, la cual está integrada por el concepto y los principales estilos de
liderazgo, el estudio de las técnicas del manejo de grupos, para culminar con las
características de los equipos de alto rendimiento.

Welcome. https://pixabay.com/es/photos/gente-negocio-cita-1979261/

Objetivo de aprendizaje de la asignatura

El/la alumno/a gestionará grupos de trabajo utilizando técnicas de

manejo de equipos de alto rendimiento para capitalizar sus
fortalezas y generar sinergias organizacionales.

4
Competencias específicas de la unidad

Gestionar los grupos de trabajo utilizando técnicas de manejo de

equipos de alto rendimiento para capitalizar sus fortalezas y generar
sinergias organizacionales.

Temario

Liderazgo y manejo de grupos.

2.1. Liderazgo.

2.1.1. Definición de liderazgo.

2.1.2. Diferencia entre jefe/a y líder.

2.1.3. Tipos de liderazgo según Max Weber (autócrata, participativo, rienda

suelta).

2.1.4. Rejilla Administrativa o Grid Gerencial.

2.1.5. Empatía.

2.1.6. Diferencia entre poder y autoridad.

2.1.7. Empowerment.

2.1.8. Coaching.

2.2. Manejo de grupos.

2.2.1. Técnicas de manejo de grupos

5
 2.2.2. Equipo colaborativo

2.2.3. Equipos altamente productivos

2.2.4. Equipos motivados

2.2.5. Equipos autodirigidos

2.2.6. Conceptos del clima laboral

2.3. Equipos de alto rendimiento.

2.3.1 Miembros que conocen su propósito.

2.3.2. Roles y responsabilidades definidos.

2.3.4 Reglas de funcionamiento conocidas.

2.3.5 Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo medirlo.

2.3.6 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones, solución

de problemas, etc.

2.3.7 Habilidad para auto corregirse.

2.3.8 Miembros interdependientes.

2.3.9 Comunicación abierta.

2.3.10 Diversidad.

2.3.11 Relaciones externas efectivas.

2.3.12 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia.

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Evaluación

Para acreditar la unidad es requisito indispensable realizar todas las

actividades programadas en la plataforma, así como tu participación
activa en foros y actividades colaborativas. La calificación final es la
sumatoria de las evaluaciones obtenidas de las tareas de la unidad.

Todas las tareas entregables se evalúan de acuerdo con los criterios de evaluación
establecidos para cada actividad en los que se consideran los niveles de autonomía
alcanzados de acuerdo con el logro de la competencia.

Es importante mantener la comunicación con tu facilitador (a) de la materia quien a

través de la retroalimentación y revisión de las actividades te guiará para adquirir
los aprendizajes esperados de esta asignatura.

Día límite de Porcentaje de

Semana Tarea
entrega calificación

Actividad 1: Análisis de
tipos de liderazgo de
Domingo de la
6 empresarios o 15 %
semana 6
personalidades
contemporáneos.

Actividad 2: Mapa
2do conceptual sobre las Domingo de la
7 15 %
Parcial características de un líder semana 7
según Max Weber.

Actividad 3: Resuelve el
Domingo de la
7 quiz verdadero/falso sobre 10 %
semana 7
liderazgo.

Actividad 4: Aplicación de
Domingo de la
8 técnicas de manejo de 40 %
semana 8
grupos

7
 Actividad 5: Ensayo sobre
Domingo de la
9 su experiencia en las 20 %
semana 8
organizaciones y los grupos

Total 100 %

2.1 Liderazgo

En la segunda unidad de la materia de Equipos de alto Rendimiento, se revisará el

tema de liderazgo y manejo de grupos, los cuales son de suma importancia en el
campo laboral y estudiantil, así como para el desarrollo de habilidades de liderazgo
e interacción en equipos.

2.1.1. Definición de liderazgo

Todos los acontecimientos a nivel internacional siempre han sido representados

por personajes, los cuales han sobresalido por sus cualidades personales,
profesionales y experiencias personales.

Los personajes históricos, políticos, deportistas, por mencionar algunos como

Adolfo Hitler, Ussain Bolt, la princesa Diana de Gales, la madre Teresa de Calcuta
tienen características similares que se estudiarán en la presente unidad.

La palabra de liderazgo define una influencia que se ejerce sobre las personas y
que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder. El liderazgo es la función
que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones

8
 acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de
los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común.

Por lo anterior, el liderazgo implica a más de una persona quien dirige (el líder) y
aquellos que lo apoyen (colaboradores) y permitan que desarrolle su posición de
forma eficiente. (Pérez & Gardey. 2012).

A continuación, se revisarán varias definiciones sobre liderazgo, las que están

conceptualizadas desde en enfoques diferentes, a saber: (Gibb 1969).

El/la líder como un individuo que desempeña dicha ocupación (rol).

El/la líder como un foco para la conducta de los miembros del grupo.

Es la persona que ocupa dicha posición en una relación sociométrica.

El/la líder como el miembro que ejerce influencia sobre otros.

El liderazgo se aplica sólo cuando la influencia es voluntariamente aceptada o cuando es
compartida.

El/la líder es una persona que tiene una influencia demostrable sobre la eficacia en
la realización total del grupo.

El/la líder como miembro que práctica conductas de liderazgo.

Según Fisher y Schratz (1993), para poder explicar adecuadamente la influencia

del líder hay que considerar de modo interactivo tres componentes:

a) La individualidad del líder, con su propia personalidad, habilidades,

conocimientos y experiencia.
b) Las peculiaridades de los seguidores, con sus características de
personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

9
 c) El contexto de la situación actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y las
condiciones reales del aquí y ahora. (Palomo,2011, p.23).

Figura 1. Componentes del liderazgo, fuente: Fisher y Schratz, 1993.

Las características que debe de tener un líder para dirigir un equipo son las
siguientes:

10
 Figura 2. Características del líder. Fuente: Elaboración propia: Equipo de docentes.

¿Cuál es el papel que desempeña un/a jefe/a o un líder? ¿cómo perciben al líder
sus colaboradores/as?

11
 A continuación, te mostramos la diferencia de líder y jefe/a:

En la práctica organizacional se puede llegar a confundir el termino jefe/a y líder,

por lo tanto, consideramos al autor Warren Bennis que es uno de los autores que
más tiempo ha dedicado a estudiar la diferencia entre jefe/a (directivo/a) y líder.
(Bennis,2003, p.44) y estableció las siguientes diferencias:

El/la directive/a: El líder:

• Administra • Innova.
• Es una copia • Es un original
• Mantiene • Desarrolla
• Se centra en los sistemas y la estructura • Se centra en las personas
• Se basa en el control • Inspira confianza
• Tiene un punto de vista cortoplacista • Tiene una perspectiva a largo plazo.
• Pregunta cómo y cuándo • Pregunta qué y porqué
• Inicia • Origina
• Acepta el status quo • Lo cambia

2.1.2. Diferencia entre jefe/a y líder

Los y las directivos (managers) y los/las líderes (leaders) son dos tipos de personas
muy diferentes, ya que persiguen objetivos distintos.

Los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más que del deseo: son
excelentes haciendo desaparecer los conflictos entre individuos o departamentos,
calmando las partes mientras aseguran que lo negocios diarios de la organización
se llevan a cabo. Por otra parte, los líderes adoptan actitudes personales y activas
respecto de los objetivos.

12
 Buscan oportunidades y recompensas potenciales que están a la vuelta de la
esquina, inspirando a los colaboradores e impulsando el proceso creativo con su
propia energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son
estrechas y, en consecuencia, su entorno laboral es menos caótico. Las diferencias
fundamentales hacen referencia a la forma de orientarse hacia los objetivos, la
concepción del trabajo, sus relaciones con los demás y a las características de
personalidad de cada uno de ellos. (Zalenick,1999, p.65).

En base a las aportaciones mencionadas de los autores anteriores se resume en la

siguiente tabla las características de ambos:

DIRIGIR VS LIDERAR
Dirigir Liderar

Está legitimado por la organización y sus
estructuras.
Orientado a los clientes y a resultados.
Orientado a las normas y procedimientos.
Enfocado en las tácticas.
Está legitimado por el impacto y la influencia
que ejerce en los demás.
Orientado a resultados y a clientes (internos y
externos).
Orientado hacia la visión y un proyecto
compartido.
Enfocado en las estrategias.

Visión cortoplacista. Visión a medio y largo plazo.

Centrado en actividades importantes y
Centrado en rutinas.
urgentes que exigen agudizar el ingenio.
Eficiencia. Eficacia.
Imita. Origina y ayuda a buscar nuevas perspectivas.
Know-how (tecnología). Know-why (filosofía).

Conduce Guía y muestra el camino.

Organiza y gestiona los recursos disponibles. Motiva y genera compromiso emocional.

Se encarga. Forma opinión.

13
 Crea: nuevas ideas, nuevas estrategias,
Gestiona.
nuevas políticas, nuevas metodologías.

Planifica, organiza, controla, delega, realiza,

Visión del futuro.
ajustes, o modificaciones.

Mantiene y acepta el “status quo” y las reglas

Cambia el “status quo”
establecidas.

Rol fijado. Rol construido.

Conocedor de las personas y potencia sus

Sabe utilizar la tecnología
valores.

Énfasis en los recursos físicos y materiales. Énfasis en los recursos emocionales.

Exige integridad, coherencia y fidelidad a

Exige capacidades técnicas. principios y valores que comparte con sus
colaboradores.
Forma y asesora a sus colaboradores/as
Controla y supervisa los resultados.
(coach).
Aquí y ahora. Externo y futuro.

Figura 3. Dirigir vs liderar, fuente: adaptado de Díaz Carrera, 1994; HayGroup, 2006:605;

léase, 2006:9-11

2.1.3. Tipos de liderazgo según Max Weber (autócrata,

participativo, rienda suelta)

El criterio de éxito para trabajar en equipo es el estilo de liderazgo, y este cambia

en base al perfil de colaboradores/as de la organización, a continuación, se
muestran los estilos de liderazgo según Max Weber:

La forma en que un líder usa el poder también establece el estilo de liderazgo. Cada
estilo autócrata, participativo y de rienda suelta tiene sus propias ventajas y

14
limitaciones. A menudo un/a líder aplica los tres estilos en un periodo, pero uno de
ellos tiende a ser dominante.

Un ejemplo es una supervisora de fábrica normalmente es autocrática, pero es

participativa cuando determina los calendarios de vacaciones. (Newstrom,2007,
p.164).

La corriente del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología

moderna, se basa en los siguientes tipos de liderazgo que se presentan en la
siguiente imagen:

Figura 4. Estilos clásicos de liderazgo. Fuente equipo de docentes.

15
De acuerdo con Weber, los líderes se clasifican en:

Los/las líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en

ellos/as. Estructuran toda la situación de trabajo de sus empleados/as, de los que
esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. Los/las líderes
asumen plena autoridad y plena responsabilidad.

El liderazgo autocrático suele ser negativo, basado en amenazas y castigos, pero

puede ser positivo como lo muestra el/la autócrata benevolente que decide dar
algunas recompensas a sus empleados/as. Algunas ventajas del liderazgo
autocrático son que, a menudo, es satisfactorio para el/la líder, permite tomar
decisiones rápidas, abre espacios para subordinados/as menos competentes y
ofrece seguridad y estructura a los y las empleados/as.

La principal desventaja es que la mayoría de los empleados/as les disgusta, en

especial si es lo bastante extremo como para crear temor y frustración. (Newstrom,
2007, p.165).

a) Los/las líderes participativos descentralizan la autoridad de manera clara.

Las decisiones participativas no son unilaterales, como sucede con los
autócratas, porque en este caso se reconocen los aportes y la participación
de los seguidores/as. El/la líder y el grupo actúan como una unidad social.
Se informa a los y las empleados/as de las condiciones que afectan su
trabajo y se les invita a expresar sus ideas, a hacer sugerencias y a actuar.
La tendencia general es utilizar más ampliamente las prácticas participativas
porque son congruentes con los modelos de apoyo, colegiado y de sistemas
del comportamiento organizacional. Por su importancia y creciente uso.

b) El liderazgo democrático es el estilo de dirección que permite la participación

de los colaboradores/as en el análisis de los problemas y principales
decisiones del equipo de trabajo. (Newstrom,2007, p.165).

16
 c) Liderazgo carismático: Basaría su capacidad de conducir a otros seres con
su fuerza personal innata. Sus valores personales irradian un magnetismo
único y especial sobre los demás. Consigue resultados utilizando las
iniciativas y motivaciones ajenas. (Campos,2005, p.162).

d) Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el/la líder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir
a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer, no importa cómo lo hagan
con tal de que se haga bien”. Este/a líder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio. (D´SOUSA, 1996). Utiliza algo de su poder, dando
gran independencia a los subordinados en sus operaciones.

Los y las líderes que se ajustan a esta clasificación logran objetivos dependiendo,
en su mayoría, de los subordinados para establecer sus metas y las formas para
alcanzarlas. Estos/as líderes emplean a sus subordinados como elementos que
ayudan a las operaciones de los seguidores/as; son estos miembros cercanos al/a
líder quienes proporcionan información y actúan como intermediarios con el entorno
del grupo. (Bonifaz, 2012).

En este liderazgo en el cual existe la libertad y responsabilidad individual como

grupal el/la líder tiene mínima participación supervisando a la distancia al
subordinado y dejándolo/a en libertad de actuar conforme a su criterio y
responsabilidad. (Herrera, 2005).

17
 Características fundamentales de un líder carismático

1. Visión y articulación: Tiene visión expresada como una meta idealizada que propone
un futuro mejor que el statu quo; y es capaz de aclarar la importancia de la visión en
términos que los demás son capaces de entender.

2. Riesgo personal: dispuesto a correr riesgos personales, incurrir en costos elevados ya

aceptar el sacrificio propio para hacer realidad la visión.

3. Sensibilidad ante las necesidades de los seguidores: percibe las habilidades de los
demás, y responde a sus necesidades y sentimientos.

4. Comportamiento no convencional: adopta conductas que se consideran novedosas

y contrarias a las normas.

Figura 5. Características del líder carismático, fuente: Robbins & Judge, 2013.

2.1.4. Rejilla Administrativa o Grid Gerencial

Una herramienta que se aplica para identificar cómo perciben los colaboradores al
administrador y al mismo tiempo definir un estilo de liderazgo es la rejilla gerencial,
de la cual se presentan sus autores y la dinámica de trabajo:

Robert R. Blake y Jane S. Mounton desarrollaron su rejilla gerencial como

herramienta para identificar el estilo propio de un administrador. La rejilla se basa
en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las personas e interés por
la producción. La rejilla aclara, en una escala de 9 puntos, la forma en que ambas
dimensiones se relacionan. También establece un lenguaje y un marco de análisis
uniformes para la comunicación sobre los estilos adecuados del liderazgo.
(Newstrom,2007, p.165)

18
A continuación, revisaremos cada uno de ellos:

El estilo 1.1 (estilo Laissez Faire)

La directiva con este estilo dominante muestra una escasa preocupación por las
personas y los resultados. Los miembros del grupo desarrollan un mínimo de
esfuerzo, solo lo justo para mantener su puesto. El grupo tiende a permanecer
estable e inmutable. La finalidad es evitar problemas y conflictos y vivir tranquilos
hasta la edad de la jubilación. Según Blake Mounton “Estar presente estando
ausente de todo, ese es el arte de directivo 1.1” (Palomo,2011, p.30)

Este tipo de directivo tiene tendencia a “Eludir toda responsabilidad” y cuando

surgen problemas busca culpables, bien sobre los demás o sobre los
acontecimientos.

En ocasiones la utilización de este estilo de dirección es como consecuencia de no

haber promocionado a puestos de más responsabilidad, o por algún fracaso
personal. Los efectos que se pueden producir son la baja productividad y
creatividad, calidad indiferente en los procesos productivos, niveles bajos de
conflictos y un clima laboral relajado (Bass, 2008).

El estilo 1.9 (Estilo Club Social)

La directiva con este estilo muestra una fuerte preocupación por las personas, al
mismo tiempo que se preocupa por los resultados.

Presta una gran atención a las necesidades de los miembros ya que las relaciones
sean lo más satisfactoria posible. En estos grupos suelen existir una atmósfera y

19
un ritmo de trabajo cómodo y amigable. Se da una excesiva importancia a las
actividades de tipo social y a las buenas maneras. No hay discusiones ni conflictos.

En estos grupos. Se percibe una gran armonía y cohesión de grupo, genera un alto
nivel de seguridad y afiliación grupal, la satisfacción se basa en las relaciones
sociales, no en el desempeño de las tareas, por lo que a menudo resulta perjudicial
para la organización. Esta excesiva orientación a las personas no favorece la
innovación, creatividad y desarrollo del grupo. (Palomo, 2011, p.30).

Los resultados que se pueden esperar cuando se utiliza este estilo de dirección son
baja productividad, calidad indiferente, nivel bajo de conflictos y un clima laboral
relajado (Bass, 2008).

El estilo 9.1 (Estilo de Tarea)

Cuando este es su estilo dominante, el/la directivo/a suele conceder una gran
importancia a los resultados, mientras que su preocupación por las personas es
escasa. Las condiciones de trabajo, como consecuencia, están rígidamente
estructuradas. Conscientes de la autoridad que se les otorga, la hace sentir, manda,
dirige, controla y se atiene a los objetivos que se han de conseguir.

Considera que la mejor “cooperación” es la obediencia y si detecta errores busca

al responsable, para así, tomar las medidas oportunas “para que no vuelva a
suceder”. Sus colaboradores son meros instrumentos para alcanzar sus fines y, en
su opinión, nunca deben anteponer los objetivos y necesidades individuales a los
organizacionales.

Con frecuencia se descubre que, con el tiempo, esta obediencia ciega a las órdenes
recibidas es contraproducente para la motivación y creatividad del grupo. (Palomo,
2011, p.30).

20
Las consecuencias que se pueden esperar con este estilo de dirección es una alta
productividad a costa de la calidad, alto nivel de conflictos, hostilidad y
resentimiento en los y las empleados/as al considerar al/a líder como alguien que
controla y que es autoritario/a (Bass, 2008).

El estilo 5.5 (estilo de la mediocridad)

El/la directivo/a con este estilo, trata de conseguir los resultados adecuados
equilibrando, por un lado, la necesidad de realizar el trabajo, y por otro el mantener
un nivel moral satisfactorio entre los miembros.

Las personas con espíritu de superación suelen mostrar en estos grupos

aburrimiento por falta de retos ya, que la meta del líder es satisfacer las expectativas
más bajas, las imprescindibles. Se podría definir el espíritu de este tipo de grupo,
con una sola palabra: mediocridad. (Palomo, 2011, p.30).

Las consecuencias de la utilización del estilo 5.5 para la organización son una
calidad moderada, desempeño aceptable basado en un status quo, baja creatividad
y baja originalidad y un equipo de trabajo que se deja llevar (Bass, 2008).

El estilo 9.9 (Estilo de Compromiso en toda Regla)

Este tipo de directivo muestra, al mismo tiempo un elevado nivel de preocupación

por las personas y por los resultados. En estos grupos, las personas hacen más
trabajo y de mejor calidad, ya que se ha llegado al compromiso que produce el
sentimiento de interdependencia necesario en un equipo, ya que se ha conseguido
llegar a tener un objetivo común: las metas del grupo. En este caso,
fundamentalmente, predominan las relaciones de confianza y respeto entre los
miembros. (Palomo, 2011, p.30)

21
Se considera que es positivo hacer participar a los y las colaboradores/as en los
objetivos, de hecho, estos participan en la definición de estos y en la elaboración
de las estrategias necesarias para la consecución de los objetivos.

Los resultados de la organización que se pueden esperar bajo este estilo de

liderazgo son altos niveles de rendimiento, de calidad y de creatividad y alto nivel
de cooperación interdependiente; el conflicto evoluciona hacia una confrontación
productiva (Bass, 2008).

A continuación, se muestra el esquema del grid gerencial donde se observan las

dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las personas e interés por la
producción.

Imagen 1. Grid Gerencial, fuente: (Koontz & Weihrich, 2011).

22
Ejemplo de la aplicación del grid gerencial: caso de estudio

Sally, gerente que tenía un grupo de siete supervisores bajo su mando, se

consideraba una líder 9,9. Cuando se le entrevistó, dijo que se esforzaba mucho
por apoyar a su gente incluyéndola en las decisiones clave y comunicándose con
ella sobre los sucesos actuales de la organización.

También expresaba su fuerte preocupación por cumplir sus metas y mantenerse

dentro del presupuesto. Los/as empleados/as de Sally la juzgaban de manera
diferente. Ellos/as dijeron que siempre que la cuestionaban o estaban en
desacuerdo con ella de inmediato cambiaba a su estilo secundario que la
caracterizaba como un 8,2. Ella adoptaba una postura física rígida y se cerraba a
sus comentarios, exhortándolos a “dejar pensar tanto en ellos mismos y a
preocuparse más por los resultados”.

Este ejemplo sirve para identificar la percepción que los/as colaboradores/as tienen
del liderazgo que se ejerce en ellos. Modelos como el de la rejilla gerencial son
útiles para destacar las múltiples dimensiones del liderazgo, para hacer que los
administradores piensen y hablen de sus estilos para estimular el debate y propiciar
más estudios sobre el liderazgo.

Una de las variables que influyen en el desarrollo del trabajo en equipo y que sirve
como criterio de éxito es la empatía del/a líder con los integrantes del equipo, la
cual se define a continuación:

23
 2.1.5. Empatía

Otra habilidad importante para el/la líder es mostrar inteligencia emocional. Este
término surge relativamente hace pocos años, siendo en las dos últimas décadas
un concepto que ha generado múltiples publicaciones, reflexiones y críticas.

Este concepto fue descrito en 1990 por Salovey y Mayer, consiste en comprender
las emociones propias y las de los demás, así como su aplicación a los diferentes
ámbitos en los que interviene una persona.

Esta habilidad puede ser definida como “la habilidad para percibir y expresar
emociones, usar esas emociones para facilitar las cogniciones o pensamientos,
comprender las razones de las diferentes emociones, y gestionar las emociones de
forma efectiva en las relaciones con los demás” (Mayer, Slovey y Caruso 2000).

La premisa más relevante, de la parte la inteligencia emocional es que la gente que

es sensible a sus propias emociones y reconoce el impacto que estas generan en
los demás, son sin duda, líderes más efectivos. (Palomo, 2011, P.49).

El ser humano está lleno de capacidades ya sea físicas, intelectuales, morales o de

otra índole como la percepción.

La capacidad que tiene la persona para ponerse en el lugar de otro es la empatía,

percibir saber lo que se siente la otra persona o incluso lo que puede estar pasando
son cualidades que forman este concepto.

La literatura también reporta la importancia de la empatía como aspecto que se

encuentra relacionado con la inteligencia emocional en el contexto de los estudios
sobre el liderazgo (Salovey y Mayer 1990), propusieron que la empatía puede ser

24
una característica central de la conducta emocionalmente inteligente, y la definieron
como la habilidad para comprender los sentimientos de otros y “re-experienciar” la
propia experiencia de los otros en sí mismo” (Zerpa & Ramírez, 2013).

El/la líder transformacional posee capacidad de empatía para comprender los

pensamientos, sentimientos y puntos de vista de sus seguidores; esto se ha
observado, por ejemplo, en los grupos autodirigidos (Kellet, Humphrey y Sleeth,
2002).

De acuerdo con (Long y Schultz, 1973). Los y las líderes con cualidades de empatía
inspiran profundamente la autoexploración de sus seguidores, y el apoyo
interpersonal incrementa en sus seguidores percepciones positivas del/a líder.

Para un/a líder, la empatía no significa adoptar las emociones de otros como
propias y tratar de complacer a todos. La empatía significa considerar los
sentimientos de los empleados/as, junto con otros factores, en el proceso de tomar
decisiones inteligentes (Goleman, 1999).

La empatía requiere por tanto prestar atención a la otra persona, a lo que ella
transmite a través de su expresión corporal y facial (lenguaje no verbal), sus
palabras y tono de voz, su atuendo.

25
Características del/a líder empático/a:

Imagen 2. Empatía en el liderazgo, fuente: (Alarcón, Cobeñas, Ramírez, 2012)

2.1.6. Diferencia entre poder y autoridad

Todos los y las líderes están relacionados con el poder y la política. El poder es la
capacidad para influir en otras personas y acontecimientos. Es la característica
distintiva del/a líder, la manera en que se extienden su influencia sobre otros. Es
algo diferente de la autoridad, porque ésta delega la administración de nivel
superior. Por otro lado, el poder se gana y los/las líderes lo obtienen con la base en
sus personalidades, actividades y las situaciones en las que operan. (Newstrom,
2007, p.264)

26
A continuación, se presentarán los tipos de poder que ejercen los/las líderes con su
equipo de trabajo:

a) Poder legítimo conocido también como poder de posición y poder oficial,

proviene de una autoridad mayor. Surge de la cultura de la sociedad a través
de la cual el poder se delega legítimamente en otros por autoridades
superiores establecidas. Otorga a los líderes la facultad para controlar los
recursos, así como para premiar y castigar a otros. Las personas aceptan
este poder porque creen que es conveniente y necesario para mantener el
orden porque creen que es conveniente y necesario para mantener el orden
y disuadir la anarquía en una sociedad. Existe una presión social de parte
de pares y amigos que lo aceptan y esperan que los demás también lo
hagan.
b) Poder experto conocido también como autoridad del conocimiento,
proviene del aprendizaje especializado. Es el poder que surge del
conocimiento y la información que tiene una persona de una situación
compleja. Depende de la educación, la capacitación y la experiencia, por lo
que es un tipo importante de poder en nuestra sociedad tecnológica
moderna.
c) Poder de premiación es la capacidad para controlar y proporcionar
elementos valiosos para los demás. Surge de la capacidad de un individuo
para otorgar
d) aumentos de sueldos, recomendar a alguien para promoción o transferencia
o incluso realizar asignaciones laborales favorables.
e) Poder coercitivo es la capacidad para castigar a otro/a o, por lo menos para
crear la amenaza percibida de castigo. Los/las administradores con poder
coercitivo pueden amenazar la seguridad laboral de un empleado/a, realizar
cambios disciplinarios en el programa de trabajo que debe cumplir una
persona o, de manera extrema aplicar la fuerza física. (Newstrom, 2007.p.
265).

27
A continuación, se muestra la diferencia entre el liderazgo, el poder y la autoridad:

El Liderazgo El Poder La Autoridad

La autoridad es el
Es el conjunto de Es la facultad,
derecho propio de
capacidades que un facilidad o
un puesto a ejercer
individuo tiene para potencia para
en la toma de
influir en un colectivo hacer algo. Es
decisiones que
de personas, decir, el dominio
afectan a otras
haciendo que este imperio, facultad u
personas. En
colectivo trabaje con jurisdicción que
conclusión, cada
entusiasmo en el alguien tiene para
uno de estos
logro de objetivos ejecutar algo o
conceptos están
comunes. mandar algo.
ligados entre sí.

Imagen 3. Liderazgo, poder, autoridad, Fuente: (Peña, 2014).

2.1.7. Empowerment

El estilo de liderazgo denominado empowerment, el cual está definido como un

proceso que otorga una mayor autonomía de gestión a los/as empleados/as
mediante la entrega de información pertinente y de control sobre factores que
afectan al desempeño del trabajo. (Newstrom,2007, p.181).

28
En la siguiente figura se muestran las facultades que se atribuyen al equipo por
medio del empowerment.

Figura 6. Facultades que se aplican con el empowerment. Fuente de equipo de docentes.

2.1.8. Coaching

El coaching, se basa en la sensibilización del equipo por medio del desarrollo de la

inteligencia emocional:

Así como la palabra “coach”, derivado de “coche” cumplía la función de transportar

personas de un lugar a otro. El coaching, de forma análoga transporta a las
personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están, adonde quieren llegar.

El verbo “To coach” en inglés significa “entrenar”. En este ámbito se considera que
el aprendizaje se acelera cuándo el entrenador es hábil y objetivo, siendo el objetivo
de un coach o entrenador obtener los mejores resultados en cada partido.

29
Paralelamente en el ámbito organizacional, el coaching persigue el mismo objetivo
(Soler, 2003:27).

Se define al coaching como “un proceso de introspección y entrenamiento ya sea

individualizado y/o grupal, el cual se caracteriza por estar bien planificado y
estructurado, ser confidencial, y estar dirigido a que las personas desarrollen o
inhiban determinadas competencias para mejorar su desempeño y garantizar la
utilización de todo su potencial o adaptarse a las necesidades de la organización.
(Palomo,2011, p.67).

QUÉ ES Y NO ES COACH

Qué es un coach Que no es un coach

Un espejo que transmite una imagen

Un amigo que sabe lo que te conviene.
fiel.

Un facilitador del desarrollo. Un confesor que enjuicia.

Alguien que actúa con generosidad Un consejero que evalúa.

Alguien que ayuda a desarrollarte. Una estrella, en torno a quien gira todo.

Alguien que sirve para pensar en el

Un protagonista que se centra en sí mismo.
futuro centrado en los efectos.

Un método de autodescubrimiento y de Un proceso de evaluación de objetivos o del

desarrollo personal y profesional. desempeño.
Un catalizador, centrado en las Un/a psicólogo/a/psiquiatra que se centra en
soluciones. las causas profundas.

Figura 7. Qué es y no es un coach, fuente Adaptación de Cubeiro y Sainz, 2004 y CarChack,

2008.

30
Condiciones para un buen coaching

Para que el entrenamiento sea efectivo, es necesario un trabajo colaborativo entre

el coach y el equipo:

1. El/la colaborador/a debe estar dispuesto a recibir el entrenamiento, y esta

disposición solo se producirá si realmente este proceso se convierte en una
oportunidad de mejora. El entrenamiento debe generar expectativas positivas
en el entrenado, sobre su rendimiento y el proceso de mejora. Es decir, el/la
colaborador/a debe estar motivado para recibir el entrenamiento, y esta
motivación se producirá cuando se den dos condiciones:

• El/la colaborador/a deberá percibir que su rendimiento va a mejorar, va a

tener éxito.
• El/la colaborador/a deberá percibir que la mejora de su rendimiento traerá
para él consecuencias atractivas.

2. Para que se cumpla la condición anterior requiere por parte del coach una
actitud de máximo respeto y consideración hacia el/la colaborador/a, y una
actitud de ayudarle a aprender a mejorar; evitando en todo momento los juicios
personales opiniones y creencia.” No debe emitir juicios ni aportar
conocimientos técnicos del negocio, tampoco tiene que formar o recomendar tal
o cual camino a seguir” (Martín Gil, 2010:86). El refuerzo, cuando se consiguen
avances en el proceso, es un factor claramente motivador.
3. Un “pacto o contrato” entre el/la coach y el coachee en el que no hay “vuelta
atrás” (Payeras y Castella, 2004, p. 21). Es más, el primero adquiere el
compromiso de ayudar a aprender y el segundo aprender del entrenamiento.
Este “pacto” implica que el/la jefe/a y el colaborador se convierten, en cierto

31
 modo en “socios”. Ambos/as se comprometen a la mejora continua para
alcanzar la excelencia. Asuma su compromiso personal y explicito con el
desarrollo del coachee (Mántel de Ferreira, 2004, p.16).
4. Definir con claridad y de forma consensuada la situación del problema o mejora
para facilitar el estudio de las causas potenciales y reales.
5. Establecer objetivos de mejora y diseñar un plan de mejora que facilite el
cambio.
6. Un clima de confianza y dialogo, que facilite que el entrenamiento se desarrolle
según lo esperado.
7. Un estilo de dirección flexible y versátil y gestión de las personas que facilite
adaptarse a situaciones y personas.
8. Evaluar y hacer un seguimiento de los objetivos a través de indicadores de
medida. Lo que no se evalúa no se mejora.
9. Reconocer el éxito del/a entrenado/a (coachee) por sus esfuerzos personales y
la consecución de los objetivos de mejorar. Evitando los falsos elogios pues su
colaborador (coachee) lo detectará (Feldman, 2001, p. 27).
10. Establecer relaciones a corto y largo plazo que guía y facilita el desarrollo de la
carrera y las aspiraciones profesionales Mántel de Ferreira, 2004:14). (Palomo,
2011, p.74).

2.2. Manejo de grupos

Las técnicas de grupos son procesos que sirven para desarrollar de manera
adecuada las actividades que realiza un grupo.
Arturo Becerril (2009), define a la dinámica de grupo “como una disciplina que
estudia las fuerzas que afecta la conducta de un grupo, principiando por analizar el
grupo”. De esta manera, las técnicas grupales sirven para mejorar el desempeño
de las personas dentro de una organización.

32
En una dinámica de grupos, el grupo interactúa entre sí. Para lograr una eficacia
de esta técnica, depende de la persona y del grado de habilidad que tenga para
implementarla de modo adecuado, y con base en las necesidades y el
comportamiento que se presenten, tomando como referencia las propias
experiencias.

Dentro de las técnicas que se revisarán se encuentran las siguientes:

Figura 8. Técnicas de manejo de grupo, fuente equipo de docentes.

33
 2.2.1. Técnicas de manejo de grupos

a) Debate dirigido

El debate es la controversia sobre una cosa entre dos o más personas. Debatir, del
latín debattueré, significa discutir, altercar, contender, disputar una cosa. (1)

Todos los intentos de entablar una discusión o charla donde existe controversia de
denominan debate. Sin embargo, no todas las discusiones o controversias lo son;
el debate ofrece al público la oportunidad de conocer todos los aspectos en pro y
en contra de una determinada, idea o asunto, mediante una continua exposición de
argumentos,

preparados con base en razonamientos lógicos y motivacionales, dirigidos a los

marcos cognoscitivos y psicológicos, con la finalidad de que tome las mejores
decisiones sobre asuntos significativos.

El debate es una práctica persuasiva de convicción y constituye la mejor

preparación para la vida democrática; en él se aprende a ejercer la interacción
afectivo-social, en un clima de respeto y formalidad. Puede ser usado
individualmente o en un grupo para asegurar la participación de otros, por eso se
considera la forma más civilizada de llegar a tomar decisiones respecto de hechos
o sucesos en una sociedad abierta o pluralista. (Diccionario enciclopédico,1996, p.
480).

La función del debate es, por lo tanto, presentar ante un público de expertos o
grupos de personas que, con la guía de un moderador, sostienen tesis contrarias
entre sí sobre un tema conocido por el auditorio. En todo debate debe existir un
ponente, que presenta su tesis y trata de convencer de sus ideas a todos. Por otro

34
lado, la parte contraria, el oponente, partidaria de la tesis opuesta, refuta la del
ponente con todas las armas retóricas a su alcance. (Fonseca, 2012, p. 211).

Elementos necesarios para el desarrollo de un debate:

Figura 9. Características del debate. Fuente equipo de docentes.

El debate no es una técnica de "comprobación del aprendizaje" o de evaluación del

aprovechamiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación
en el intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.
El número de miembros no debe pasar de los 12 o 13. En casos de grupos mayores,
se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores/as previamente entrenados,
reuniéndose finalmente todos durante unos minutos con el/la directora/a en sesión
plenaria para hacer un resumen general.

Pasos para realizar un debate:

35
 Figura 10. Pasos para seguir un debate. Fuente equipo de docentes.

Para que se pueda llevar un debate de forma práctica, por ejemplo, como los que
se han visto con los candidatos presidenciales se consideran las siguientes claves
prácticas para su desarrollo:

36
Figura 11. Sugerencias prácticas para el desarrollo del debate. Fuente equipo de docentes.

b) Actividades recreativas

Toda la vida se han realizado actividades recreativas, las cuales se pueden llevar
a cabo en la organización con nuestro grupo de trabajo, sirven como estrategia para
que los colaboradores disminuyan su nivel de estrés laboral. Se muestra el
contenido de las actividades recreativas:

Del diccionario de la lengua española: recreación (recreatio,-onis) es la acción o

efecto de recrear o recrearse.

Recrear: (recrearse) crear o producir de nuevo alguna cosa.

Desde esta perspectiva, se trata de re-crear, volver a crear.

37
Se considera que el conocimiento solo se aprende realmente cuando es recreado.
La recreación entonces, entendida como re-creación, es en última instancia, trabajo
y aprendizaje-adquisición de hábitos y destrezas, y transformación de la conciencia.
(Céspedes, 2003, p.8)

La recreación se caracteriza también como “una diversión para alivio para el

trabajo” significará volver a ser persona, es decir volver a crear, re-crear (divertir,
alegrar, deleitar). En una palabra, jugar, que es transformar la realidad, desde sí
mismo en un proceso lúdico. Pero no significa no trabajar. Significa trabajar de
manera realizadora.

Importancia de la recreación en el desarrollo integral de la persona

La actividad recreativa proporciona oportunidades para que cada persona se

desarrolle social, emocional, intelectual y físicamente:

Desarrollo social: con el desarrollo de actividades recreativas la persona aprende

cómo su comportamiento afecta a otras personas, cómo el comportamiento de los
demás le afecta a él o a ella, y cuáles actitudes y conductas son aceptables para
convivir en su medio. (Céspedes, 2003, p.18)

Desarrollo emocional: mediante el desarrollo de actividades recreativas las

personas se vuelven más conscientes de sus emociones y aprenden a manejarlas.
Puede alegrarse por el éxito o entristecerse por el fracaso. Aprenden cómo se
siente la aceptación y el elogio; o la crítica y el rechazo. Al luchar por lo difícil,
pueden experimentar alegría del logro, al arriesgarse, el temor que acompaña al
riesgo de lo desconocido.

38
Al tratar con estas emociones en situaciones de juego, los/las participantes
experimentan y resuelven diferentes formas de expresar sus problemas, y
aprenden a sentirse cómodos con sus reacciones y emociones. (Céspedes, 2003,
p.18)

Desarrollo intelectual: la recreación es un aprendizaje en vivo desde la realidad,

porque proporciona a los participantes oportunidad de explorar y experimentar del
mundo natural y artificial que nos rodea. Observar el desarrollo de una planta, los
movimientos de una mariposa, fabricar un papalote y elevarlo. Todo esto permite a
la persona conocer por qué y cómo crecen, cambian y funcionan las cosas. Unida
a la educación formal, la recreación da a los participantes la oportunidad de reforzar,
profundizar y comprender más ricamente los conocimientos que le transmiten en la
escuela y en el hogar. Y es, sin duda, la más adecuada manera de desarrollar un
sentido de investigación, que coadyuvará a la formación de una personalidad crítica
y creativa. (Céspedes, 2003, p.19)

Desarrollo físico: el crecimiento físico y el mantener en cuerpo con una salud física
óptima, es uno de los objetivos de las actividades recreativas: correr, saltar, trepar,
columpiarse, lanzar, atrapar, todas estas actividades desarrollan la coordinación de
los músculos largos. Cortar, pegar, pintar, construir, armar rompecabezas, jugar
con arcilla o con títeres, son todas actividades que desarrollan la coordinación de
los músculos cortos. (Céspedes, 2003, p.19).

Actividades recreativas que ayudan como agentes motivadores para el/la

colaborador/a y disminuir los niveles de estrés:

39
 Figura 12. Actividades recreativas más comunes. Fuente equipo de docentes.

c) Grupos T

Durante la evolución de la administración surgieron los grupos T, los cuales

permitieron a los/las gerentes conocer como impactan ciertas variables
empresariales en el desempeño de los y las colaboradores/as.

40
Propósitos de los Grupo T:

El Grupo T, considerado como un dispositivo para la formación social, institucional

y grupal, es también un dispositivo de entrenamiento de relaciones interpersonales.
(Cattáneo, 2003, p.277)

Esta es experiencia especial de formación grupal en todas sus dimensiones:

emocional, cognitiva y social.

“Uno de los propósitos básicos del G.T. es capacitar a las personas para
comunicarse unas con otras en campos de pensamiento y sentimiento distintos de
los acostumbrados” (Gibb, 1975).

El Grupo T cumple con el objetivo sustancial, y a la vez metodológico, de desarrollar

sensibilidad y técnica. Mediante el análisis de la dinámica del grupo se aprende
acerca del proceso y de su evolución, por eso, el desarrollo y los problemas de
cambio individual y grupal constituyen una parte del contenido del aprendizaje
construido. (Cattáneo, 2003, p.278).

Es un grupo constituido para el logro de propósitos de formación en el que los datos

surgen y se analizan por medio del trabajo del grupo y no son suministrados desde
afuera por un educador; el aprendizaje es una tarea conjunta, que resulta difícil y
produce ansiedad, y en la cual la motivación para aprender surge del alto grado de
compromiso emocional de los miembros.

Siempre la repercusión es grande en el momento de comienzo de un grupo, ya que

trae aparejado una serie de ansiedades, resistencias, exposiciones, exigencias,
desequilibrios en general, que se acrecientan aún más en el Grupo T. (Cattáneo,
2003, p.278).

41
La ventana de Johari

Es un esquema que permite trazar un modelo gráfico sobre el conocimiento de las

interacciones existentes entre: las percepciones que tenemos sobre nuestra
persona, las

que tienen los/las demás y las relaciones interpersonales que a partir de éstas
desarrollamos en nuestra vida cotidiana.

En el proceso de inducción o adaptación a la empresa, está técnica puede

ayudarnos en el ajuste de las conductas y la comunicación al rol laboral exigido,
dado su potencial para identificar opiniones, actitudes, motivaciones, percepciones
y meras apariencias. (Rubio,2008, p.11)

Ventana ciega. Yo vidente.

Ventana pública. Yo público.
Desconocido por mí, conocido por los
Conocido por mí y por los demás.
demás.

Ventana oculta. Yo privado. Ventana desconocida. Yo

consciente.
Conocido por mí, desconocido por los
demás. Desconocido por mí y por los demás.

Figura 13. Ventana de Johari. Fuente equipo de docentes.

42
 d) Focus group

El focus group actualmente es una de las técnicas más utilizadas en el campo

profesional, por ejemplo, en la mercadotécnica y psicología; por mencionar algunos
ejemplos.

Figura 14. Focus group. Fuente equipo de docentes.

Ejemplo de aplicación de un focus group:

Es un grupo de discusión o grupo de enfoque consta de 8 y 10 participantes que se

reúnen con un moderador/a –investigador/a –analista para “enfocarse” o “explorar”
un producto o una categoría de productos en particular (o cualquier otro tema de
interés para investigación).

Durante una sesión de grupo de enfoque (a menudo dura 2 horas) se alienta a los
y las participantes a discutir acercar de sus reacciones ante conceptos de productos
o servicios, o ante nuevas campañas de comunicaciones de marketing o de
publicidad. (Schiffman,2010, p. 30).

43
Puesto que en general un grupo de enfoque requiere cerca de dos horas para
cumplir su tarea (en ocasiones puede llegar a durar 3 o más), el o la investigador/a
puede conducir fácilmente dos o tres de grupos (con un total de 30 participantes)
en un solo día mientras que al/la investigador/a le tomaría de cinco a seis días
realizar 30 entrevistas a profundidad.

El análisis de las respuestas tanto de las entrevistas a profundidad como de los

grupos de enfoque requiere que el/la investigador/a posea un alto grado de
habilidad. Al igual que las entrevistas en profundidad, los grupos de enfoque suelen
realizarse en salas de conferencias especialmente diseñadas con espejos de una
sola vista, con la finalidad de que los mercadólogos/as, psicólogos/as, recursos
humanos, el personal interesado observen las sesiones sin alterar o inhibir las
respuestas. (Schiffman,2010, p. 30).

e) Rol Playing

Esta técnica se recomienda que sea aplicada con fines de capacitación para no
afectar la sensibilidad de los participantes, se muestra en que consiste:

Las técnicas proyectivas se diseñan con el objetivo de investigar los motivos de

cierto comportamiento de los y las colaboradores/as de una empresa.

Se recomienda hacer ejercicios proyectivos, lo cuales consisten en diversos test

disimulados que contienen estímulos ambiguos, como frases incompletas,
ilustraciones o dibujos animados sin título, pruebas de asociación de palabras y
caracterizaciones donde se simula ser otra persona. Una de las técnicas
proyectivas es el Role Playing, que a continuación se defines:

44
Rol Playing: es muy similar a la narración de historias; sin embargo, en vez de
contar una historia, se plantea una situación al (los) participantes (s) y se le solicita
que “actúe” papeles, a menudo en relación con un producto o una marca o con una
situación de venta específica, también se puede aplicar en capacitaciones del
capital humano y en simulaciones de calidad.

f) Sociodrama

Esta técnica también es estrategia de capacitaciones, el objetivo es que se realice

de forma preventiva.

Proceso de la técnica del sociodrama:

La palabra sociodrama proviene de dos raíces, socious, que quiere decir asociar el
otro, y drama, acción. Se puede decir que el sociodrama es una acción en el nombre
del otro/a, el verdadero sujeto de un sociodrama es una acción en el nombre del
otro, el verdadero sujeto de un sociodrama es el grupo quien dramatiza los
problemas sociales, antropológicos, culturales, económicos y políticos de una
comunidad o de una sola persona.

El sociodrama es una representación breve con temáticas pertinentes de los

participantes en una charla, conferencia u otra actividad y tiene como objetivo
demostrarles situaciones donde ellos se podrían ver involucrados, ya sea en:
riesgos laborales, problemas educativos, conflictos familiares, vecinales y
contenidos educacionales.

La doctora Zuretti (2010) indica que “el sociodrama es un método de acción

profunda que se apoya de las relaciones intergrupales e ideológico colectivo.”

45
Objetivos de sociodrama:

• Desarrollar las habilidades para escuchar y ser escuchado/a, una comunicación

activa oral.
• Analizar el contexto donde se está dando los hechos o situaciones para obtener
conclusiones válidas a los problemas detectados.
• Poner en práctica la creatividad, inteligencia, habilidad y desarrolla
capacidades valorativas de los educandos y maestros/as.

Características:

• Desarrolla la creatividad y habilidades en el ser humano.

• Permite a la persona conocer su entorno social.
• Es una actividad activa, reflexiva y propositiva que permite a las personas contar
con una preparación que sirva, tanto para mejorar su desempeño en la escuela
como en su formación integral y en su entorno social.
• Permite conocer diferentes situaciones problemáticas de la sociedad.
• Relaciona la comunicación oral con las emociones, expresión corporal y la
motivación.
• Facilita el aprendizaje significativo superando a la educación tradicional.
• Exige de un auditorio despierto para el análisis del tema representado.
• Desarrolla las habilidades expresivas.

46
Fases del sociodrama

a) Determinación del tema: Es el primer paso donde se tiene en cuenta el tema

claramente para presentar y por qué se debe realizar en ese momento.
b) Lluvia de ideas: Todos los y los integrantes que van a realizar la representación
deben conversar sobre el tema: ¿Cómo la vivimos? ¿Cómo lo entendemos?
c) Guion argumental: Con la participación de todos/as los integrantes se recogen
las ideas, luego se elabora la historia o el argumento del sociodrama, ordenando
los hechos o situaciones que se han planteado en la conversación previa, para
acordar lo que se va a actuar, en qué orden deben ir los distintos hechos; luego
definir los personajes de la historia para elegir la indumentaria que se empleará
en la dramatización. Una vez realizado el guion argumental, se distribuyen los
personajes necesarios para plantear el tema elegido.

Después se decide de cómo se va a cerrar la historia realizada y se fija la asamblea

posterior.

a) Foro

El foro es aquel tipo de comunicación en grupo en que los y las participantes se

reúnen en un espacio público para intercambiar información e ideas con la finalidad
de aumentar el conocimiento y la comprensión de un tema. (Fonseca,2012, p. 245)

Sus características esenciales son:

• La estructura de este tipo de comunicación no es excesivamente rígida; es

47
 flexible y puede llegar a ser muy informal.
• La reunión se inicia con la exposición de un/a experto/a de reconocida fama que
son su charla o conferencia presenta el tema, permitiendo la participación de
otros invitados/as y del público con sus preguntas o cuestionamientos.
• Los y las participantes dedican la mayor parte del tiempo a un intercambio de
hechos e ideas, pues en realidad tratan de aprender uno de otros y colaborar
para llegar a conclusiones.
• La reunión sirve básicamente para acumular datos que sirvan a todos para
aumentar sus conocimientos.

En la presentación, el modelador deberá presentar el programa y al experto

invitado, al igual que a otros invitados que exponen su perspectiva el tema e
interactúan con la audiencia. El moderador tiene que promover la participación de
la audiencia. (Fonseca,2012, p. 245).

2.2.2. Equipo colaborativo

Equipo de trabajo:

Las características predominantes son:

• Las tareas se asignan.

• Los miembros del equipo van rotando.
• El/la supervisor/a controla. (Espasandín,2012, p.10).

48
 Figura 15. Modelo gráfico de equipo colaborativo, fuente: García del Junco, Espasandín

Bustelo, Palacios Florencio, Formar y dirigir el mejor equipo de trabajo, (2012).

2.2.3. Equipos altamente productivos

Entre las características del equipo de trabajo multidisciplinario destacamos que

sus miembros:

• Trabajan en unidades diferentes.

• Trabajan sobre objetivos compartidos.
• Hacen un uso predominante del enfoque sistémico.

Las personas de estos equipos juegan un doble papel porque, además de los
objetivos en su unidad o del proceso en el que actúan, tienen que participar en
objetivos de otros equipos y procesos.

49
Fundamentalmente se crean para proyectos concretos de larga duración. Son
experiencias enriquecedoras porque se trabaja con personas de otros
departamentos o de otras empresas del mismo grupo o incluso de otras compañías.

Las experiencias y culturas cooperativas de otros departamentos ayudan a ver los

asuntos con otras perspectivas. (Espasandín,2012, p.13).

2.2.4. Equipos motivados

Son aquellos en los que los miembros participan con base en objetivos
determinados o sugeridos; se ingresa debido a la búsqueda de aprobación de los
demás, buscando prestigio social, siguiendo a un/a jefe/a o por interés personal.

Los y las integrantes del equipo están motivadas por el interés propio del que lleva
a cabo el intento y por el interés del grupo.

Estas son las asociaciones profesionales, los grupos de secundaria, de bachillerato

o de profesional, políticos o aquellos que tienen influencia y prestigio en una
comunidad.

2.2.5. Equipos autodirigidos

Son aquellos que, perteneciendo a la organización, pueden variar su dependencia

de un área a otra, y sus capacidades son múltiples.

50
Pueden comenzar con asignaciones sencillas y luego incorporar otras más
complejas.

Los equipos autodirigidos son grupos con autoridad y entrenamiento especial, que
cuentan además con recursos para asumir responsabilidad sobre funciones de nivel
superior. Representan un medio para contribuir al cumplimiento de las metas
organizacionales.

Los y las empleados/as se benefician a su vez de una mayor autonomía y

desarrollan de ese modo sus competencias.

Un grupo de trabajo comienza a transformase en equipo cuando los distintos

integrantes empiezan a interactuar entre sí, manteniendo el “uno a uno” con el/la
supervisor/a, pero modificando la relación entre ellos, que pasa de la acostumbrada
camaradería de compañeros que usual y naturalmente ocurre en un grupo humano
a un vínculo propio de verdaderos miembros del mismo equipo, que tiene los
mismos intereses y objetivos.

En un estatus posterior, el equipo puede transformarse en autodirigido. En estos

casos el/la jefe desaparece y se pasa a un esquema de autodirección, lo que
implicará, que todos los y los participantes del equipo deberán poseer nuevas
competencias que no eran necesarias en el esquema tradicional de un grupo de
trabajo.

En los equipos autodirigidos los distintos integrantes tienen casi un doble rol, ya
que por un lado realizan la tarea tradicional y, por otro, participan en la dirección
del grupo.

Cuando en algunas compañías han hecho pruebas piloto de equipos autodirigido,

por ejemplo, en un proyecto especial, y luego de finalizado el mismo, ya sea con
éxito o no, se destina nuevamente al/la empleado/a a su posición anterior, su
adaptación se torna muy difícil: la persona no es la misma,

51
ha desarrollado una serie de competencias que luego no le son requeridas, que no
son utilizadas en los esquemas de trabajo tradicionales. El riesgo que se corre es
muy alto, porque esto puede derivar en la desmotivación de la persona.

Las organizaciones que adoptan estas prácticas y arman equipos autodirigidos en

forma temporaria, deben estar preparadas una vez terminado el proyecto para
darles a esta persona una posición adecuada cuando finalice la asignación.

A su vez, los/las jefes de los equipos autodirigidos el nivel al que el equipo reporta
debe poseer características de liderazgo particulares, similares a la descripción que
se diera de los líderes bajo empowerment. El responsable de un equipo autodirigido
será proveedor de recursos y asumirá un rol de mentor más que de jefe/a al estilo
tradicional ya que será referente y consultor para los distintos integrantes del
equipo.

Para Donna Deeprose, el/la coach de un equipo autodirigido tiene que tener ciertas
características (competencias), tales como:

• Saber escuchar.
• Habilidad para comunicarse.
• Defender/apoyar al equipo.
• Construir la relación del equipo.
• Ser un/a facilitador/a permanente de soluciones y quehaceres.
• Entrenador/a o educador/a.
• Mentor/a.

52
Figura 16. Modelo gráfico de equipos autodirigidos, fuente: García del Junco, Espasandín

Bustelo, Palacios Florencio, Formar y dirigir el mejor equipo de trabajo, (2012).

2.2.6. Conceptos de Clima laboral:

En base a la experiencia laboral el clima laboral es un factor determinante para que

los y las colaboradores/as decidan permanecer en la organizacción como
consecuencia del estilo de liderazgo que se maneja, de la comunicación, trabajo en
equipo, etc.

Conceptos, proceso y diagnóstico de un clima laboral

Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables en base al

cual los/las empleados/as consideran su trabajo. Es una actitud afectiva, una
sensación de relativo agrado o desagrado por algo. Tiene una fuerte relación con
su propio medio cultural y social y cómo su entorno percibe el trabajo. (Alles,2007,
p.306). La satisfacción laboral surge a medida que un/a empleado/a obtiene cada

53
vez más información sobre su centro de trabajo. Por otra parte, la satisfacción es
dinámica, y puede declinar aún más rápidamente que lo que se desarrolla.

Impacto del entorno: la satisfacción laboral es apenas una de las cosas que
proporcionan satisfacciones en la vida. La naturaleza del entorno de un/a
empleado/a fuera del trabajo influye indirectamente en sus sensaciones dentro de
la organización. Igualmente, como el trabajo es una parte importante de la vida, la
satisfacción laboral influye en la satisfacción general de cada persona. (Alles,2007,
p.307).

El resultado es un efecto en cascada en ambas direcciones. Como puede

apreciarse en el listado siguiente, los elementos que brindan satisfacción son de
índole diversa, y, desde ya, no es fácil poder armonizar los diferentes intereses de
una persona. La siguiente enumeración no implica ningún orden en específico:

Figura 17. Elementos de satisfacción para los colaboradores de la empresa. Fuente equipo

de docentes.

54
Es importante tener en cuenta que la satisfacción laboral es dinámica. Por lo tanto,
una medición es una foto que se saca en un momento dado.

Por ello, se recomienda que los/las jefes y supervisores estén atentos

permanentemente a la satisfacción laboral de sus empleados. Y no que este tema
sea motivo de preocupación sólo una vez al año (o con otra frecuencia), cuando la
organización realice una encuesta de satisfacción laboral entre sus empleados/as

Cómo relacionar la satisfacción laboral con el comportamiento

La mayor o menor satisfacción deriva en el comportamiento de las personas en el

trabajo. Por ejemplo, si una persona siente que sus objetivos laborales están en
concordancia con los de la organización a la que pertenece tendrá una más alta
satisfacción laboral, lo que hará incrementar su involucramiento y por ende, su
compromiso con el trabajo.

Si la satisfacción laboral es alta, el comportamiento relacionado (en este caso,

compromiso e involucramiento) será de acuerdo con lo esperado (alto), y viceversa:
baja satisfacción laboral, bajo compromiso e involucramiento. (Alles,2007, p.308).

Involucramiento en el trabajo

Es el grado en que los/las trabajadores/as se sumergen en sus tareas, invierten

tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia.
Se podría medir a través de una encuesta a los propios empleados (encuestas de
clima o satisfacción laboral). También podría averiguarse el respecto a través de
una encuesta a los/las jefes.

55
Otro indicador sobre el involucramiento de los/las empleados es el resultado de sus
evaluaciones de desempeño. Aquellos que se sientan involucrados/as evidenciaran
un mejor desempeño.

Es probable que los y las empleados/as involucrados en su trabajo tengan grandes

necesidades de crecimiento y disfruten en la toma de decisiones. Como resultado
de ello, es raro que sean impuntuales, y en general se muestran dispuestos a
trabajar en largas jornadas y se esfuerzan por alcanzar un alto nivel de desempeño.
(Alles,2007, p.309).

Compromiso organizacional

Se identifica también como lealtad de los y las empleados/as, es el grado en que

un/a empleado/a se identifica con la organización y desea seguir participando
activamente en ella.

Beneficios de una encuesta de satisfacción laboral

• Ofrece a la dirección un indicio de los niveles generales de satisfacción

respecto de la organización.
• Beneficios adicionales: el flujo de la información mejora (por ejemplo, los/las
empleados/as pueden participar en el diseño de la encuesta, y la forma de
aplicación, y luego discutir los resultados).

Puede ser una válvula de escape para las emociones de los/las empleados/as, que
se sienten mejor luego de participar. (Alles,2007, p.316).

56
A continuación, se presenta la información que la organización puede
analizar/evaluar/ previo a encarar una encuesta de clima o de satisfacción laboral:

Figura 18. Variables que considerar para un diagnóstico de clima laboral. Fuente equipo de

docentes.

57
 a) Medición

Cuando las personas sienten una más alta satisfacción laboral en la organización
mejoran los indicadores de gestión con los cuales usualmente se mide la gestión
tanto del área de recursos humanos como de otras áreas.

Algunos indicadores que reflejan la satisfacción laboral son: la rotación de

personal, el nivel de ausentismo e impuntualidad, estrés laboral y número de
conflictos de la organización.

Las encuestas de satisfacción laboral, también denominadas encuestas de clima,

bien administradas ofrecerán muchos beneficios, en cambio, si son mal
administradas pueden ser altamente perjudiciales y dar un resultado opuesto al
deseado.

Antes de iniciar un proceso de encuesta de satisfacción laboral la organización (y

sus directivos) deben saber varias cosas: primero, para que la misma tenga sentido
práctico debe ser implementada en forma periódica. Así como las empresas hacen
su auditoría anual, las encuestas de satisfacción laboral o clima deberían seguir la
misma suerte. Si bien no son exigidas por organismos de control como ocurre con
las auditorías, brindan a la organización el mismo tipo de información relevante.

Por lo tanto, si no se está pensando en administrar estas encuestas con regularidad,

es preferible no hacerlo e intentar un sondeo informal a través de los gerentes,
referido a cómo percibe cada uno de ellos el grado de satisfacción de los empleados
a su cargo. Siempre habrá que tener presente que esta información será muy
imprecisa, influenciada por las propias percepciones de los distintos consultados.
(Alles,2007, p.308).

58
Condiciones ideales para la realización de encuestas

• Activo apoyo de la alta dirección.

• Participación de los/las empleados/as en el diseño (no es frecuente).
• Determinar un objetivo claro.
• Diseño y aplicación adecuados.
• Capacidad de la dirección para emprender acciones consecuentes (y
disposición a hacerlo).
• Comunicación a los/las empleados/as acerca de los resultados, junto con los
planes de acción derivados.

Es usual que se ofrezcan productos prediseñados o a priori parecen muy

interesantes. No es lo indicado. En todos los casos, la encuesta para evaluar la
satisfacción laboral debe ser diseñada a medida de la organización. (Alles,2007,
p.316).

Pasos para la realización de encuestas:

1. Identificación de la razón de la encuesta (puede ser un proyecto liderado desde

el área de Recursos Humanos).
2. Obtención del compromiso de la dirección.
3. Desarrollo de la encuesta.
4. Aplicación.
5. Evaluación de los resultados.
6. Retroalimentación a los participantes.
7. Instrumentación de un plan de acción.

59
El último paso es de suma importancia, ya que es muy frecuente que no se realicen
acciones concretas luego de finalizada una encuesta de satisfacción laboral o clima.
Esto es tan negativo que, si no se estuviese seguro de poder encarar un plan de
acción, será aconsejable no realizar la encuesta. (Alles,2007, p.317).

Tipos de preguntas para las encuestas:

En la actualidad lo más frecuente es la administración de cuestionarios en línea a

través de la intranet de la organización o del sitio web del/la consultor/a
interviniente. Como es casi obvio, el aspecto más importante es como se plantean
las preguntas.

Se sugiere que el cuestionario debe ser mayoritariamente conformado por

preguntas cerradas, ya sean de tipo binario (Si /No) o de opción múltiple,
reservando un espacio reducido donde el/la empleado/a se pueda explayar
exponiendo conceptos.

En ningún caso se deben plantear preguntas cuya respuesta sea inducida desde el
cuestionario, ni preguntas sobre cosas que los/las empleados/as no puedan
responder. La encuesta debe ser clara, sencilla y pertinente. (Alles,2007, p.317).

60
 Ejemplo de instrumento de diagnóstico de clima laboral:

Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

DESARROLLO EDUCATIVO Rojo Amarillo Verde

Capacitación:
Actitud de los/las jefes/as frente a la capacitación: ¿la
promueven?
Calidad de la capacitación impartida por la organización.
Aplicación de la capacitación para el puesto de trabajo.
Desarrollo profesional:
Apoyo de los/las jefes/as en el desarrollo profesional de los
empleados.
Oportunidades de desarrollo profesional en la organización.
¿los/las jefes y la organización motivan a los/las
empleados/as para su desarrollo?
Desarrollo personal:
Apoyo de los/las jefes en el desrrollo personal de los y las
empleados/as.
Oportunidades que brinda la organización para el desarrollo
personal.
¿los/las jefes y la organizacón motivan a los empleados
para su desarrollo?

DESARROLLO SOCIAL
Colaboración
Actitud de los/las jefes frente al desarrollo social ¿lo
promueven?

¿Cómo es la colaboraciónal desarrollo social de otras áreas

( respecto de la propia)?
El desarrollo social es valorado dentro de la organización?
Trabajo en equipo
Actitud de slos jefes frente al trabajo en equipo ¿lo
promueven?
¿Cómo calificaria el trabajo en equipo? (funcionamiento
real).
¿El trabajo en equipo es valorado por la organización?.
Comunicación
¿Cómo calificaría la comunicación con los/las jefes?
¿Cómo calificaría la comunicación en la oficina?

61
¿La comunicación es valorada en la organización?
Participación
Actitud de los jefes frente a la participación: ¿la promueven?
Ambiente de la oficina:¿es participativo?
Credibilidad y confianza
¿Cómo calificaria la credibilidad (grado de confianza) de sus
jefes/as?
¿Cómo calificaria la credibilidad (grado de confianza) de la
oficina?
¿Cómo calificaria la confianza de su jefe/a en usted?
Buen Gerenciamiento
Planes futuros de la organización (estrategia a alcanzar)
¿Cómo calificaria el grado de innovación de los planes
futuros propuestos por sus jefes/as?
¿cómo calificaria el impacto de los planes futuros de la
oficina?
¿Los planes futuros representan una oportunidadpara
usted?
Organización
¿Cómo calificaria la organización de sus jefes?
¿Cuál es el impacto de la organización existente en el clima
de la oficina?
¿La organización existente representa una oportunidad para
usted?

Liderazgo
¿Cómo calificaría la capacidad de liderazgo de sus jefes?

¿Cómo impacta la capacidad de liderazgo en el clima de la

oficina?
¿la capacidad de liderazgo es valorada en la organización?
Evaluación de desempeño (seguimiento)
¿Cómo calificaría la calidad de evaluación y seguimiento de
sus jefes?
¿Cómo calificaria la calidad del método de evaluación del
desempeño?
¿valora usted la evaluación del desempeño?
Orientación a resultados
¿Cómo calificaría la orientación a resultados de sus
jefes/as?
¿Cómo calificaría la orientación a resultados de su oficina?
Alcanzar los resultados u objetivos ¿es valorado por usted?

62
 Disciplina
¿Cómo calificaría la disciplina de sus jefes/as?
¿Cómo calificaría la disciplina de su oficina?
¿La disciplina es valorada por usted?
Totales

Figura 19. Encuesta de clima laboral. Fuente: Alles Martha, Comportamiento organizacional

(2012).

El formulario precedente es solo un ejemplo; cada organización deberá diseñar

aquel que sea más pertinente según sus características y/o situación.

Manejo de rangos del formulario

En la escala de 0 a 10, donde 0 es pésimo y 10 es excelente.

Los resultados de la encuesta reflejan el estado de clima organizacional en base a

rangos de calificación expresados mediante semáforos: rojo, amarillo, verde.

El semáforo rojo oscila entre 0 y el 5.99 de calificación lo que implica que el área
calificada se encuentra débil, falta de liderazgo, comunicación, etc.

El semáforo amarillo oscila entre 6 y el 6.99 indica las áreas susceptibles de ser
mejoradas o donde está decayendo el clima.

El semáforo verde expresa áreas de fortaleza, es decir donde el rango va de 7

hasta 10, que es la máxima calificación, la evaluación debe usarse para mantener
el buen desempeño y mejorar otras áreas. (Alles,2007, p.324).

63
Recomendaciones para el uso de la encuesta

• Analizar los resultados de cada oficina/sector en comparación con otros años.

• Analizar los resultados de la oficina en relación con los resultados de la
organización en su conjunto.
• Analizar los resultados de la oficina en relación con los resultados globales de
la gerencia o sector a donde pertenece.
• Analizar los comentarios del personal encuestado.
• Realizar una presentación de los resultados a la máxima conducción de la
organización.
• Establecer estrategias para eliminar los semáforos rojos y para convertir los
semáforos amarillos en verdes, para de ese modo tener fortalezas comparativas
y que las mismas sean constantes. (Alles,2007, p.324).

Los resultados que se obtuvieron del diagnóstico de clima laboral se pueden

analizar mediante un diagrama de Ishikawa.

El diagrama causa-efecto fue diseñado por Kauro Ishikawa, el diagrama

causa.efecto permite estructurar, de una manera lógica y sistémica las causas del
problema que se está tratando de resolver.(Palomo,2011,p.238). En este proceso
se parte de la definición precisa de un problema y, mediante un análisis exhaustivo
y riguroso de la situación, se construye el diagrama para determinar las causas que
influyen sobre él.

64
El diagrama causa efecto está integrado por cinco familias:

• Máquinas: todos los aspectos referidos a ellas y que sean relevantes al

problema.
• Personal: aspectos referidos a las personas.
• Métodos: la forma de hacer las cosas.
• Materiales: materias primas, piezas, electricidad, etc.
• Medio: ambiente físico y humano, condiciones de trabajo, etc. (Palomo,2011,
p.240).

Para aplicar el diagrama de Ishikawa al análisis del clima laboral se consideran las
variables del instrumento de diagnóstico: liderazgo, comunicación, trabajo en
equipo, etc. Las variables que resultaron con puntuación más baja y que reflejan
las principales áreas de mejora.

Figura 20. Diagrama Ishikawa, fuente: García del Junco, Espasandín Bustelo, Palacios

Florencio, Formar y dirigir el mejor equipo de trabajo. (2012)

65
 b) Cambio

Una vez que se realizó el diagnóstico de clima laboral y se analizaron las variables
por medio del diagrama de Ishikawa se procede a tomar medidas correctivas, es
muy importante comunicar a los empleados todo el proceso, el análisis de los
resultados, las conclusiones y qué acciones se llevaron a cabo en consecuencia (o
se planea realizar). Cuando se hace una encuesta de clima laboral la dirección debe
estar preparada para pasar a la acción después de conocer los resultados.

Si se consulta la opinión de los empleados estos esperarán que se les considere.

Algunos puntos clave para modificar las actitudes de los/las empleados/as y

mejorar el clima laborar se consideran los siguientes puntos:

• Mejorar e implementar cambios en los sistemas de evaluación del desempeño

de los y las empleados/as.
• Ligar el desempeño individual con la retribución.
• Fijar metas desafiantes pero que se puedan alcanzar.
• Definir claramente lo que se espera de cada uno.
• No personalizar los comentarios que se realicen a un/a colaborador/a (u otras
personas: sólo referirse hechos. Primero escuchar a los/las empleados/as.
• Dar retroalimentación sobre el desempeño.
• Dar muestras claras de atención e interesarse sobre las opiniones de los/las
empleados/as.
• Dar oportunidades a los/las empleados/as de participar en la toma de
decisiones.
• Mostrar aprecio por las actitudes de esfuerzo y compromiso de los/als
empleados/as. (Alles,2007, p.321).

66
 Existen muchas ideas sobre cómo modificar actitudes. En este sentido, un elemento
que no se debe olvidar es la información: muchas personas cambian sus actitudes
a partir de estar informados (por ejemplo, sobre los proyectos de la empresa, esto
da seguridad, y/o sobre las actividades en general). Dar información crea sentido
de pertenencia, entre otros efectos. (Alles,2007, p.321).

2.3. Equipos de alto rendimiento

El alcance del compromiso se identifica con la estrategia de la empresa y enmarca

los objetivos a corto y mediano plazo. Es el referente que tienen todos los equipos
en el ámbito de la organización.

El propósito en común no limita la libertad de actuación del mismo, sino todo lo

contrario crea el criterio para trabajar con amplios márgenes y permite no desviarse
del plan que la empresa persigue a largo plazo, es la dirección quien impulsa la
creación del equipo a distinto niveles (Espasandín, 2012, p.4).

2.3.1. Miembros que conocen su propósito

De ahí que los objetivos básicos del equipo se puedan concretar en los siguientes:

1. Trabajar conjuntamente en la dirección de los objetivos. el individualista no

sirve, sino cambia.
2. Alcanzar niveles altos de confianza. Losy las participantes del equipo deben
sentirse protegidos y apoyados mutuamente. Valga una metáfora, el equipo debe

67
 formar una piña”, sólo se logra si hay un esfuerzo real por no quebrar la confianza
y el cumplimiento del compromiso.
3. El equipo buscará la manera de producir sinergia, no vale la suma de
individualidades. Dicho de otra manera, la actividad del equipo hará posible que
2+2=5.

Cada una de los y las participantes tienen conocimiento y cualidades que ponen al
servicio de los demás. Esto es, cada cual se esfuerza en trabajar en tareas
concretas que han sido previamente definidas y conjuntadas. Este compromiso
ayuda al equipo a motivarse en el aprendizaje y formación continua. Es una de las
principales razones por las que el equipo impulsa la empresa orientada al
aprendizaje. (Espasandín,2012, p.4).

Javier Cerón, jefe de obras de instalaciones Inabersa, afirma: “Siempre sé lo que

puede dar de sí cada persona de mi equipo y logro evitar tensiones que no sirven
de nada”. “Cada nuevo proyecto requiere un ajuste en el enfoque común porque el
equipo siempre está para acoplarse a las necesidades de la empresa”.

2.3.2. Roles y responsabilidades definidos

La composición del equipo tiene que ser representativa de las áreas implicadas en
el proyecto y los papeles que cada uno/a desempeñe, habrán de quedar bien
delimitados desde un principio. Es fundamental saber qué es lo que se espera de
uno mismo y qué es lo que se puede esperar de los demás.

68
El rol es inseparable y complementario del estatus: estatus/posición-rol/función. Por
lo tanto, todo grupo sea cual sea su ambiente, contara con una determinada
estructura de estatus y un número indeterminado de roles. (Campos, 2005, p.26)

En las siguientes tablas se listan una serie de roles (basados en Benne y Sheats)
que resultan de la necesidad de atender a tres criterios. Por supuesto que varios
roles pueden estar asociados a un único estatus.

Criterio 1 Tarea grupal/solución de problemas/meta y objetivos

Ofrece información no autorizada sobre los asuntos que interesan al
Informador/a:
grupo.
Establece nexos entre diferentes ideas y sugerencias coordinando la
Coordinador/a:
actividad.
Define la posición del grupo con respecto a sus metas y analiza la
Orientador/a:
situación.
Iniciador/a: Propone nuevas ideas o formas de afrontar las metas del grupo.
Solicitante de
Busca información y hechos relacionados con el problema.
información:
El/la que opine: Lo hace sobre sugerencias alternativas y sobre el valor asociado.
Elaborador/a: Trabaja la sugerencia y les concede un fundamento.
Impulsor/a: Induce al grupo hacia la toma de decisiones y la acción.
Técnico/a en
Encargado/a de tareas rutinarias y especializadas.
procedimiento:
Crítico/a- Somete los resultados del grupo a estudio evaluando la eficacia de los
evaluador/a: procedimientos.

Criterio 2 Formación y mantenimiento del grupo

Animador/a –
Se encarga de mantener la solidaridad del grupo.
incitador/a:
Regula y mantiene abiertos los canales de comunicación para facilitar la
Ordenanza:
participación de los miembros.
Es el/la medidor/a de las diferencias entre los miembros, trata de
Armonizador/a:
rebajar tensiones en situaciones de conflicto.
Negociador/a: Trata de lograr los compromisos.

69
 Se deja llevar por el grupo, acepta pasivamente las ideas de los/las
Seguidor/a:
demás.
Observador/a: Registra los sucesos y fenómenos que se producen en el grupo.
El/la ego-ideal: Vela por la integridad y cumplimiento de las normas grupales.

Criterio 3 Necesidades individuales

Dominador/a: Intenta imponer su autoridad manipulando al grupo.

Buscador/a de
Llama la atención sobre sí mismo/a para ser el mejor valorado.
reconocimiento:
Agresor/a: Infravalora el estatus de los/as otros/as y recrimina sus acciones.

Busca la oposición y se muestra con frecuencia en desacuerdo sin tener

Obstructor/a:
razones objetivas.
Utiliza la audiencia grupal para expresar sentimientos e ideología
Auto-confesor/a:
personales.
Buscador/a de
Por confusión e inseguridad en sus propias capacidades.
ayuda:
Muestra poca implicación con el grupo y exhibe conductas inadecuadas
Play-boy:
al contexto.
Vela por sus propios intereses y necesidades tratando de encubrirlos
Egoísta:
bajo supuestas necesidades grupales.

Figura 21: Clasificación de roles grupales según Benne y Sheats (1948).

2.3.3. Reglas de funcionamiento conocidas

Un equipo de alto rendimiento debe de tener una normativa de conducta

profesional, te presentamos los factores para que un equipo de alto rendimientos
funcione de forma correcta.

70
El objetivo de la organización es sinónimo de los objetivos de los equipos. La alta
dirección, por el hecho de pertenecer al ápice estratégico, forman parte del equipo
de la dirección. Por tanto, se está exigiendo a priori un acople casi instantáneo entre
todos sus miembros. (Espasandín,2012, p.8).

A continuación, se enuncian ocho factores para que un equipo de alto rendimiento

funcione bien:

1. La directiva debe saber ceder: No permitir que sus actuaciones dependan

de otros jefes/as o subordinados/as.
2. Dada la escasez de tiempo, las reuniones deben prepararse muy bien:
Cuando no sucede, se divaga, se pierde el tiempo. Las reuniones se deben
de planear con antelación, lo que requiere tiempo y dedicación.
3. Maximizar la comunicación y la franqueza pues de ello depende la
eficacia del equipo. “lo más importante es la unidad entre todos sin permitir
la menor fisura” (Diego García Villalta, ex director territorial de Catalana
Occidente.
4. Estimular la unidad: Un equipo de dirección que no esté unido debilita la
fuerza de toda la organización, crea subgrupos y entorpece la cohesión del
grupo.
5. Conseguir la colegialidad: Como consecuencia del punto anterior las
decisiones convienen tomarse escuchando a todos y participando en la
solución final. Huir de las votaciones, buscar el consenso, aunque dure más
la reunión.
6. Poseer un alto nivel profesional: La formación profesional, en principio
está probada. Es una combinación de experiencia, formación y saber, que
por el hecho de estar en la dirección no se supone. Hay que demostrarlo en
el día a día.

71
 7. Tener una visión sistémica: todos los que participan en los equipos de la
empresa deben de tener esa visión global en el ámbito de su nivel; bien
dentro del equipo en el proceso. Pero un/a directivo no se puede permitir el
error de no ver la empresa con su conjunto. Cuanto más alto sea el nivel
jerárquico ocupado en la organización, mayor es la necesidad de una visión
sistémica.
8. Saber comunicar: los miembros del equipo de dirección deben ser ágiles
comunicándose entre ellos, los cuales articulan medidas para que nunca
exista desarticulación, la rapidez de la comunicación en las estructuras
planas mediante procesos es una cualidad, no puede ocurrir que la dirección
en un momento dado obstaculice la eficacia de la información.
(Espasandín,2012, p.9).

2.3.4. Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo

medirlo

El/la líder de un equipo efectivo por sí solo no es suficiente para que un equipo
trabaje bien. Cada persona debe contribuir, por lo tanto, a continuación, se presenta
una lista de verificación la cual define el comportamiento y actitud de un efectivo
miembro de equipo.

Puede utilizarse para aclarar las expectativas, revisar el desempeño y desarrollar a

las personas.

72
Un/a efectivo/a participante de equipo:

• Entiende el propósito, objetivo y formas para medir el desempeño del equipo.

• Participa de manera constructiva al desarrollo de los objetivos y las formas de
medición.
• Sus objetivos personales se empatan con los objetivos del equipo.
• Participa en las reuniones del equipo puntualmente y con voluntad.
• Durante las reuniones, es creativo y comparte información y experiencia.
• Asume un papel dinámico en las reuniones, conforme se necesite (toma notas,
se hace responsable de los tiempos, etc.)
• Tiene escucha a los otros miembros y contribuye con ideas de mejora.
• Participa en los debates para ser un equipo abierto al aprendizaje.
• Acepta las deliberaciones del equipo.
• Comparte el trabajo a ser realizado entre las reuniones y los termina con calidad
y en tiempo y forma.
• Apoya al líder y a los otros miembros.
• Infunde energía y entusiasmo en el equipo y en el trabajo a ser realizado.
• Reconoce las contribuciones y ayuda de los miembros del equipo. (Alles, 2007,
p.246).

2.3.5. Mecanismos efectivos para reuniones, toma de

decisiones, solución de problemas, etc.

Dentro de la agenda de actividades de un equipo de alto rendimiento se llevan a

cabo reuniones para la verificación de los objetivos en base a la planeación, te
mostramos las características principales que deben de cumplirse para llevar a
cabo una reunión de trabajo:

73
Reuniones: son un componente habitual del tiempo de trabajo de los profesionales,
las cuales las mencionan como fuentes de pérdida de tiempo. En muchos casos,
se extienden más allá de lo necesario y no producen los resultados deseados.
(Campos, 2005, p.294).

Para aumentar la productividad de las reuniones se debe de tener en cuenta las

siguientes líneas de actuación:

1. Deben planificarse y prepararse con antelación: el orden del día y cualquier

documento adjunto se redactan y reparten por lo menos una semana antes que
se celebre la reunión, así los/las participantes tendrán tiempo de tomar contacto
con el contenido de estos documentos, pensar en el tema de antemano y
formarse ciertas opiniones.
2. Asignar una hora de inicio a la reunión: comprobar que la sala donde se va
a realizar la reunión esté disponible. Es importante que la reunión no se retrase.
3. Asignar una hora de cierre a la reunión: las reuniones con final abierto
pueden llevar a los/las participantes a embrollarse en asuntos triviales o que no
vienen a cuento. Un cierre establecido pone disciplina para trabajar con eficacia
y escasas desviaciones.
4. Procurar qua las reuniones sean cortas: las personas se cansan y se
distraen en actos que se prolongan durante tres horas o más. Si es una reunión
larga planificar pausas frecuentes.
5. Establecer objetivos: ¿qué se quiere conseguir con esta reunión? Todo el
mundo debe ser consciente de la finalidad y los objetivos de la reunión. Por
parte del papel de la persona que preside la reunión es encauzar la discusión
hacia los objetivos acordados para que la gente no pierda el tiempo
desviándose del punto clave.
6. Establecer el número de asuntos a tratar: el tiempo disponible debe

74
 estructurarse convenientemente. Asignar cierta cantidad de tiempo a cada
punto de la orden del día. El orden de los temas es importante, evitar iniciar y
terminar con un tema controvertido, ya que los asistentes podrían dedicar
tiempo excesivo a comentarlo habrá que asegurarse de que lo temas
importantes se traten cuando las personas se sientan activas y constructivas.
Si se tiene que tratar muchos temas, considerar lo siguiente: retrasar la hora de
cierre, posponer los temas menos importantes para la próxima reunión, dividir
la reunión en reuniones simultáneas o separadas que traten menos temas,
crear una reunión aparte durante la cual todo el grupo aborde lo que no se
pueda tratar en el tiempo fijado.
7. Convocar solamente a las personas necesarias: el tiempo que lleva hacer
las cosas en una reunión se alarga geométricamente según el número de
participantes. Una observación: las reuniones y los comités funcionan mejor con
un máximo de seis asistentes o miembros. Si hay más, la reunión se hace
menos productiva y hay demasiados puntos de vista.
8. Animar a los participantes hacia una buena comunicación: hay que animar
a los participantes a que se comuniquen eficazmente, para que la discusión
esta entrada y no se produzcan malentendidos.
9. La reunión debe facilitarse de manera eficiente: una persona que facilite el
mantener a todo el mundo centrado en lo que importa, eliminar las repeticiones
y conseguir que todos los presentes tengan la oportunidad de hacer una
contribución.
10. Crear un entorno adecuado: disponer en entorno donde se va a celebrar la
reunión de la manera que mejor se ajuste a nuestras intenciones. ¿anima la
configuración de la mesa a la buena comunicación? ¿hay medios
audiovisuales?
11. Los participantes deben de revisar la eficacia de la reunión: la final de la
reunión dedicar algo de tiempo a resumir verbalmente todos los acuerdos y
decisiones.

75
12. Levantar acta y resumir las conclusiones por escrito: distribuirlo entre los
asistentes con la mayor brevedad posible. (Campos, 2005, p.295).

Toma de decisiones

La toma de decisiones es fundamental para el logro de los objetivos, se aplica la

comunicación formal e informal, el estilo de liderazgo, la inteligencia emocional por
mencionar algunas variables. A continuación, se presenta el proceso de la toma de
decisiones:

El proceso de toma de decisiones es la elección que ha de hacer una persona entre

dos alternativas posibles, y para ello es importante que previamente se haya
analizado y estudiado la situación, examinado las distintas alternativas posibles, y
así poder elegir la opción más adecuada. (Campos, 2005, p.185).

Suele ocurrir que los términos de toma de decisiones, solución de problemas y

pensamiento creativo se utilicen como si fueran sinónimos, pero es posible
diferenciarlos entre sí. Se entiende por toma de decisiones, la elección entre cursos
alternativos de acción, en cambio el término solución de problemas se refiriere a la
solución correcta ante una situación problemática, a veces ha sido considerado
como una forma de decisiones donde es posible determinar la solución adecuada,
y pensamiento creativo sería el que ofrece nuevas e importantes ideas. (Campos,
2005, p.186).

76
 En la toma de decisiones suelen presentarse las siguientes situaciones:

1. Situaciones de certidumbre: la persona conoce exactamente las

consecuencias que derivaran de cada alternativa.
2. Situaciones de riesgo: la persona conoce que consecuencias siguen a cada
opción, conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una y además sabe que
todas son excluyentes entre sí.
3. Situaciones de incertidumbre: en este caso conoce las consecuencias de
cada alternativa, pero no puede precisar la probabilidad de ocurrencia de las
consecuencias de cada opción. (Campos, 2005, p.188)

Ventajas Inconvenientes

• Conocimientos e información más • Se requiere de más tiempo.

completa.
• Más variedad de opiniones y mayor
aceptación de una solución.
• Más legitimidad.
• Menos problemas de comunicación en el
grupo.
• Presiones para aceptar una solución.
• Presión social.
• Dominio de unos cuantos.
• Responsabilidad ambigua.

Figura 22. Toma de decisiones en grupo. Fuente: Campos Pinar, Relaciones

interpersonales. Trabajo en equipo (2005).

En la actualidad se tienen que tomar decisiones de forma consciente, un ejemplo

son las negociaciones que se realizan entre empresarios.

77
Fases del proceso de toma de decisiones:

1. Determinar la necesidad de una decisión: el proceso de la toma de

decisiones comienza con el reconocimiento por parte del sujeto de que existe
un problema, o una situación en la que se genera una disparidad entre un estado
deseado y las condiciones reales en las que se encuentra, y se requiere hacer
una elección o tomar una decisión. Es importante para poder buscar posibles
soluciones o alternativas a un problema, concientizarse de que existe.
2. Identificar los criterios de decisión: una vez que se ha visto la necesidad de
tomar una decisión, se han de identificar los distintos criterios que sean
importantes para la misma, es decir valorar y considerar todas las posibles
variables que puedan intervenir o afectar el problema o la decisión. Ésta claro
que a la hora de valorar las variables habrá diferencias interpersonales e
intrapersonales, en la importancia o relevancia de las mismas. Del mismo modo
estas diferencias dependerán del momento o situación del sujeto que tome la
decisión, de sus características personales de la motivación, etc.
3. Designar pesos a los criterios: es necesario ponderar cada una de estas
variables o criterios y realizar una jerarquía en función de la importancia para la
posterior decisión.
4. Buscar todas las alternativas posibles: esta etapa es la base de la toma de
decisiones. Una vez que el sujeto es consciente de que esta ante una situación
en la que ha de tomar una decisión ha de buscar toda la información que este a
su alcance, para poder desplegar todas las alternativas posibles y que podrán
utilizarse para resolver un problema. Se considerarán las alternativas que sean
viables, es decir que no sean excesivamente costosas o ineficaces. Existen
técnicas específicas para mejorar esta dase, aumentando el número de
alternativas y la calidad de estas, una de ellas sería la llamada Brainstorming
(tormenta de ideas).

78
5. Evaluar y analizar alternativas: una vez identificadas todas las alternativas
posibles, se tiene que evaluar los pros y los contras de cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada una de las alternativas resultarán evidentes
cuando son comparadas. Las evaluaciones se realizarán analizándola con
respecto al criterio ponderado. Puede ocurrir que después de que todas hayan
sido examinadas y valoradas, no se encuentre ninguna que sea satisfactoria. Si
esto ocurre se retrocederá a la fase anterior para buscar nuevas alternativas.
6. Selección de la mejor alternativa: una vez analizadas todas las opciones
posibles, la persona que va a decidir ya está en condiciones de hacerlo. Ha de
tener presente los tres términos fundamentales:
- Satisfacer: entendemos por este término, la elección de aquella opción que
sea mínimamente aceptable, para así satisfacer el criterio buscado.
- Maximizar: consiste en tomar la mejor posible decisión.
- Optimizar: cuando se consigue el equilibrio entre distintas metas.
7. Implantación de la decisión tomada: la implantación ha de llevarse a cabo por
las personas que tomaron la decisión o por otras que se confíe dicha
responsabilidad.
Para que esta tarea sea exitosa han de darse ciertas condiciones como:
• Que exista una comprensión total de porque se ha elegido esas opciones.
• Que se entiendan perfectamente las razones y los motivos.
• Que exista un compromiso por parte de todos los implicados en la puesta en
práctica de dicha medida.
• Que las personas implicadas en la implantación de la opción hayan participado
de algún modo en el proceso.
Cuando se toma una decisión y se lleva a cabo, es muy probable que surjan
determinados problemas, por lo que los/las responsables de dicha tarea han de
dedicar tiempo suficiente a identificar y anticipar los que pudieran presentarse.

79
8. Evaluación de la decisión: con la puesta en marcha de una decisión tomada,
no se garantiza el cumplimiento de esta, es necesario un seguimiento del
desarrollo y evolución de la solución implantada. Para ello, se recoge toda la
información disponible de cómo va desarrollándose la práctica de la opción
elegida. Se podría decir que este es un proceso de feedback que puede ser
negativo o positivo.

Si el feedback es positivo indica que todo va bien, que se puede continuar en esa
línea, e incluso esta decisión se podría aplicar a otras áreas o departamentos de la
organización, es decir se reestablecería de nuevo el estado de equilibrio previo a la
situación problemática.

En caso de que el feedback sea negativo se pueden sacar dos conclusiones:

• Que la puesta en práctica de la medida elegida requiera más tiempo, esfuerzo

y recursos.
• Que la decisión no ha sido acertada, esto creará un estado nuevo de
desequilibrio, por lo que debemos iniciar un nuevo ciclo. Esta situación no se
debe ver como un paso atrás, todo lo contrario, se contaría con más información
sobre la situación, que seguramente permitiría detectar los errores cometidos
en este primer intento.

Fases del proceso de toma de decisiones

Las personas cuando han de tomar decisiones deben ser totalmente objetivas y
lógicas, tienen que tener claro cuál es la meta o el fin y todas las acciones que
realicen, han de llevar de manera consistente a la elección de aquella alternativa
que maximice la meta.

80
También es importante tener en cuenta, que durante el proceso de decisión puede
darse retrocesos y avances de una etapa a otra, y esto dependerá de los resultados
obtenido en cada fase. (Campos,2005, p.193).

Figura 23. Modelo racional de toma de decisiones. Fuente: Campos Pinar, Relaciones

interpersonales. Trabajo en equipo (2005).

Clasificación de las decisiones

Para llevar a cabo una toma de decisión primero de debe de tomar conciencia del
tipo de problema al que se está enfrentando, los cuales pueden ser:

• Problemas bien estructurados: son problemas con los que la información

que se puede tener de ellos es fácil de conseguir y de completar, es decir
son problemas familiares conocidos.
• Problemas mal estructurados: son nuevos o poco comunes, y la
información que podemos obtener de ellos es incompleta y/o ambigua.
(Campos,2005, p.194).

81
Se presentan a continuación los diferentes tipos de clasificaciones de problemas
que se identifican en base a la programabilidad de la decisión:

Figura 23. Clasificación de problemas para toma de decisiones. Fuente: equipo de

docentes.

82
Técnicas para mejorar la toma de decisiones

Se diferencian en tres grupos para la toma de decisiones: técnicas que fomentan

el acierto, técnicas para mejorar las decisiones en grupo y técnicas para
fomentar la creatividad. (Campos, 2005, p.205)

a) Técnicas para acrecentar el acierto: una decisión es un proceso mediante el

que se elige una alternativa entre varias posibles. Cada una de estas
alternativas lleva asociada tres elementos:

• Acciones: hechos que realiza el agente decisor/a.

• Reacciones: efectos de estas acciones sobre el medio.
• Consecuencias: efectos de las reacciones en el decisor/a.

Las técnicas que se utilizan para acrecentar el acierto se mencionan a continuación:

el árbol de decisiones y el método del FODA.

b) Técnicas para mejorar las decisiones en el grupo: Cuando se habla de toma

de decisiones de grupo, pueden surgir una serie de inconvenientes tales como
que existiera una cierta presión entre los miembros del grupo. para llegar a un
acuerdo rápido y aceptar una alternativa, sin tener en cuenta otras, por ser
minoritarias o poco comunes. También de la presión social que se puede
generar en alguno de sus miembros o la influencia de unos sobre otros. Para
impedir que esto ocurra y mejorar el proceso de decisión existen determinadas
técnicas:

83
 • Técnica de grupo nominal.
• Técnica Delphi.

c) Las técnicas para promover la creatividad: una persona es creativo/a,

cuando al tomar una decisión tiene la capacidad de ver y entender de manera
amplia la situación, cuando es capaz de generar una gran cantidad de ideas y
de considerar consecuencias y aspectos que otros pasarían por alto. La técnica
que se utilizan es la siguiente: La tormenta de ideas o Brainstorming.
(Campos,2005, p. 210)

2.3.6. Habilidad para auto corregirse

Entre las características de los equipos autoadministrados se destacan las

siguientes:

• Se fijan los objetivos al equipo dejándoles total autonomía.

• Los miembros del equipo no precisan un supervisor/a.
• Logran máximo desarrollo cuando se configuran como equipos empoderados:
están facultados con empowerment cuando poseen las habilidades para
completar la tarea o un proceso y entonces tienen autoridad para decidir qué se
debe hacer, cuando y quién.
• Es un cambio de mentalidad en la relación de directivos y colaboradores.
• Favorece el desarrollo de cualidades ocultas.
• Genera mayor flexibilidad y libertad.

84
La figura del coordinador/a no es de supervisor en el sentido de controlar, se dedica
a guiar las tareas, organizar el equipo, obtener los recursos necesarios, motivar y
asesorar coordinar las relaciones con los otros procesos y demás equipos.

La habilidad de autocorregirse forma equipos muy motivadores, el grado de

autonomía que se consigue fomenta la innovación, la creatividad y potencia la
responsabilidad. (Espasandín,2012, p.11).

2.3.7. Miembros interdependientes

En palabras de Katzenbach y Smith (1996) “ningún grupo se convierte en equipo,

hasta que se considera a sí mismo responsable como equipo”. No basta que cada
miembro sea responsable individualmente, hay que sentir el peso de la propia
responsabilidad del equipo; no fracasa uno cuando algo falla, fracasa el equipo. El
equipo funciona como un todo, los miembros se ayudan mutuamente a cubrir las
necesidades de los demás. Si uno sabe, se le enseña, si uno tiene dificultades para
ajustarse al equipo se le ayuda.

Esto, aunque se dice pronto es complicado, pero el/la coordinador/a será el que
actúe para reforzar la responsabilidad conjunta del equipo.

Él antes que nadie, dará respuesta a las preguntas: ¿se sienten todos responsables
de los resultados que obtiene el equipo? ¿tienen todos claro las responsabilidades
compartidas?, ¿existe la conciencia de que sólo puede fallar el equipo? ¿se sienten
todos los miembros responsables de todas las medidas? (Espasandín,2012, p. 5)

85
 4.3.8. Comunicación abierta

Los tipos de personalidad de los participantes de un conflicto para identificar su

estilo de comunicación en la resolución de un conflicto se muestran a continuación:

La causa más importante de conflicto en las relaciones interpersonales en el trabajo

es la falta de habilidad para expresar de manera constructiva y apropiada lo que se
piensa y se siente.

Una persona asertiva ante una situación difícil o de conflicto es capaz de: describir
claramente el problema, expresar sus sentimientos; comprender al otro y ponerse
en su lugar, solicitar lo que requiere para cubrir sus necesidades de manera segura,
ofrecer alternativas; y dar a conocer las consecuencias que tendrá el receptor de
acuerdo con su respuesta. Todo ello con sinceridad, de una manera abierta,
receptiva, equilibrada y con armonía. (Campos,2005, p.99), lo anterior es lo que se
espera en la Resolución de conflictos.

Las características de los equipos de trabajo donde se da una comunicación

asertiva son:

1. Sus miembros se sienten libres de manifestarse.

2. Pueden comunicarse con las personas de todos los niveles, y esta comunicación
es siempre abierta, directa franca y adecuada.
3. Son personas proactivas, persiguen lo que requieren, dirigen las riendas de su vida,
deciden lo que quieren hacer y cómo la van hacer.
4. Sus miembros intentan conseguir sus objetivos con todo su esfuerzo, con ética, y
conservando su propio respeto y dignidad.

86
5. Aceptan o rechazan a las personas en su mundo emocional, con firmeza, pero con
delicadeza.
6. Se manifiestan emocionalmente libres para expresar sus sentimientos. Evitan los
dos extremos: por un lado, la represión y por otro la expresión agresiva y destructiva
de sus emociones. (Campos,2005, p.99).

Blaine Bartlett, señala de un equipo: si se valora las diferencias, debemos aprender

a escuchar voces distintas a las nuestras. Cualquier prejuicio u obstrucción a las
comunicaciones es un estorbo para que un equipo intente crear algo especial en
conjunto, el asertividad es el estilo de la comunicación de los equipos efectivos.

Estilo pasivo o inhibido

La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que

sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la
falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta.

La persona que actúa pasivamente se siente relegada, ignorada, manipulada.

Además de estar en desacuerdo con el resultado de la situación puede adoptar una
situación hostil. Por otra parte, el que recibe la conducta no asertiva al tener que
inferir constantemente lo que está diciendo su interlocutor o lo que realmente desea
puede experimentar frustración, o incluso ira por esa falta de asertividad.
(Campos,2005, p.99).

87
Características:

• Se disculpa constantemente.
• Confía en los demás y no en él mismo.
• No obtiene lo que quiere.
• No expresa lo que siente.
• No toma decisiones, deja que los demás decidan por él.

Creencias: lo que piensan o sienten los demás es lo más importante, no expresa

desacuerdo. Si no aceptó se ofenderá y me rechazará.

Estilo de comunicación:

• Indirecto.
• Poco hablador.
• Siempre de acuerdo.

Comunicación no verbal:

• Evita el contacto ocular.

• Tono de voz bajo, tartamudeo.
• Nerviosismo, manos húmedas y voz débil.

Comunicación verbal:

• Supongo, quizás, déjalo no es importante.

• ¿No crees qué? no te molestes, de acuerdo.
• Siempre dudando.

88
Solución de problemas:

• Evade, posterga y abandona.

• Aparentemente de acuerdo, pero interiormente descontento.

Consecuencias:

• Conflictos interpersonales.
• Depresión, desamparo, baja autoestima.
• Se hace daño a sí mismo.
• Pérdida de oportunidades.
• Tensión, sentimiento de falta de control.
• Soledad.
• Enfado con uno mismo.
• Baja autoestima.
• Culpabilidad.
• Dependencia en las relaciones.

Estilo agresivo

Una conducta agresiva permite una descarga emocional más o menos intensa,
aunque puede, resultar satisfactoria en un primer momento, a la larga genera
conflictos interpersonales, su lema es defender sus derechos, sin respetar los
derechos de los demás, el estilo agresivo implica agresión, desprecio y dominio de
los demás. (Campos,2005, p.101).

89
Características:

• Se aprovecha de los demás.

• Condescendiente y sarcástico.

Creencias:

• Sólo importo yo.

• Lo que tú pienses o sientas a mí no me interesa.
• Soy perfecto.

Estilo de comunicación:

• No escucha.
• Poca empatía.
• Interrumpe.
• No deja hablar a los demás.

Comunicación no verbal:

• Mirada retadora.
• Volumen de voz alto.
• Habla fluida, rápida, sin pausas.
• No respeta distancias.
• Gestos de amenaza, postura intimidatoria.

Comunicación verbal:

• Harías mejor en, Haz, Ten cuidado, Debes estar bromeando.

90
• Realiza amenazas.
• Evalúa la conducta de los demás.

Solución de problemas:

• Gana con argumentos y sin ellos, con ataques y amenazas.

• Ley de todo o nada, o se gana o se pierde.

Consecuencias:

• Enferma.

Estilo asertivo

Características:

• No enjuicia, ni etiqueta a los/las demás.

• Abierto/a, flexible, con sentido del humor, confiado/a.
• Decidido/a, creer en los demás y en él/lella mismo/a.

Creencias:

• Consciente de su valía y de la de los demás.

• Conoce sus derechos.

Estilo de comunicación:

• Sabe escuchar.
• Empatía.

91
• Se expresa de manera directa.
• Realiza observaciones, pero no juzga.

Comunicación no verbal:

• Contacto visual apropiado.

• Voz firme y audible.
• Postura relajada.
• Se asegura de la comprensión del mensaje.
• Practica la escucha activa.

Comunicación verbal:

• Lenguaje directo.
• Utiliza el yo y el nosotros.
• Estudia alternativas.
• Expresa sus deseos.

Solución de problemas:

• Negocia.
• No se deja llevar por sentimientos negativos.

92
En general la persona asertiva se caracteriza por:

- Aclarar, afirmar expresar de manera congruente los sentimientos, las

necesidades y los derechos, todo ello respetando a los demás.
- Dirigir la propia vida, responsabilizarse de los actos y sus consecuencias;
aceptando las decisiones.

Se siente con libertad para pronunciarse de la manera más apropiada en cada

situación, conseguir comunicar a los demás lo que se desea de manera efectiva.
Saber decir no, ser capaces de manifestar la postura ante un determinado tema o
petición y a la vez ser comprensivo hacia las posturas, los sentimientos y las
demandas de los demás.

Sabe pedir favores y reaccionar ante un ataque, denunciar la presencia de cualquier

problema que pensemos que debe ser modificado. Saber pedir clarificaciones, si
hay algo que no queda claro.

Ser capaz de desarrollar habilidades de comunicación, de autodominio, y

adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia uno mismo y hacia los
demás. (Campos,2005, p.102).

2.3.9. Diversidad

Se han realizado estudios en relación con la homogeneidad en el trabajo en equipo.

Se argumenta que es dañino porque da como resultado una camaradería que
disminuye la creatividad, y además limita la variedad de puntos de vista que pueden
generar una sinergia potente.

93
La homogeneidad es provechosa en los equipos que deben cooperar y realizar
tareas de rutina; pero es dañina en los equipos que deben de trabajar tareas que
requieren soluciones creativas. (Stewart,2011, p.54).

2.3.10. Relaciones externas efectivas

Como efecto sinérgico que genera el trabajo en equipo, se aumenta la productividad

y la calidad al tiempo que se mejoran las relaciones con el cliente interno (personal
de la empresa), como el enfoque con el cliente externo.

A continuación, se explica las variables que se consideran para tener unas

relaciones externas efectivas:

1. Estructura: a nivel interno de la organización no operan los departamentos sino

los equipos interdisciplinares; y, a nivel externo, la empresa se integra en
economía en red mediante alianzas u otro tipo de asociación interempresariales;
lo cual complica la definición de la frontera de la empresa.
2. Forma de gobierno: predomina la delegación de poder en la toma de
decisiones y la formación de constelaciones de grupos de trabajo; es decir;
grupos interdisciplinares. Los equipos exigen habilidades de liderazgo para
conseguir una coordinación exitosa y la mentalidad global de la empresa está
próxima al liderazgo de servicio.
3. La comunicación: es fluida y rápida, circula de arriba hacia abajo y viceversa,
circula en múltiples direcciones por la anatomía organizativa. Al ser la
adaptación mutua el mecanismo de coordinación que predomina, se facilita la
comunicación con el cliente interno y externo.
4. El control: es parte de la imagen corporativa ya que consiste en delegar la

94
 responsabilidad en las personas que, en paralelo asumen las consecuencias de
las mismas. Para tener negociaciones empresariales el personal debe de estar
preparado profesionalmente para aprovechar oportunidades que se presenten
en el entorno.
5. Planificación y toma de decisiones: intervienen todos a través de los equipos,
porque la cultura corporativa que se ha creado permite la delegación de
autoridad y se adquieren facultades para tomar decisiones en los equipos.
6. Principios: los principios son el referente fundamental para definir la misión y
la visión de la organización. La cultura corporativa se va mejorando
progresivamente como un mecanismo para conformar la personalidad de la
empresa; se da importancia al valor de la ética y la Responsabilidad Social y la
organización se adapta al entorno mediante una adecuada gestión estratégica
de los intangibles, sin restarle importancia a los principios de la economía de la
empresa (rentabilidad, beneficios, productividad y eficiencia).
7. Entorno: el entorno es inestable, pues no se conoce su evolución, sobre todo
el entorno indirecto de la organización. En el entorno económico, una medida
tomada en un país determinado puede desequilibrar los planes de cualquier
empresa, el entorno político, en marcos democráticos hay medidas que alteran
planes empresariales; o en los entornos sociales, en continuo cambio pueden
alterar de hoy para mañana el estudio de mercado más sofisticado que se haya
realizado.
8. Tecnología: las empresas contemporáneas están a la vanguardia tecnológica
para fortalecer las alianzas empresariales, con recursos informáticos, fomentar
una cultura de manejo de las nuevas tecnologías de la información y de la
comunicación. (Espasandín,2012, p.93)

95
 2.3.11. Equipos de alto rendimiento: trabajando con
confianza y conciencia

Para concluir con el tema, es importante mencionar que las organizaciones

funcionan no como individuos solos, sino como miembros de equipos. Por lo tanto,
para que un equipo se transforme a un equipo de alto rendimiento se considera
debe tener las siguientes características:

• Un propósito claro: tener claramente establecidos y definidos los objetivos,

metas, planes de acción. Es necesario que el equipo tenga los objetivos claros,
no basta con saber lo que ha de hacer en cada momento, es importante saber
para que se hace, cual es la misión del equipo.
• Informalidad: el ambiente de trabajo ha de ser informal y armónico, creando,
promoviendo y permitiendo un clima cómodo, dónde sea posible la participación
de los integrantes del equipo y se aproveche el desacuerdo para mejorar el
desempeño.
• Participación: es importante que en el equipo se lleve a cabo sesiones de
discusión, que todos los miembros participen sobre cómo trabajar con los
demás, como ser eficaz, como evitar los fracasos, etc. En la participación influye
significativamente dos dimensiones: el ejercicio del poder y la autoridad, y la
forma en que se desarrollan las normas y la valoración.
• Escuchar: emplear técnicas efectivas de escucha activa.
• Desacuerdo civilizado: el equipo ha de aceptar el desacuerdo y no evitarlo,
para que sea posible resolver los conflictos.
• Toma de decisiones mediante consenso: los equipos eficaces tienen
planteamientos estructurados para resolver los problemas y tomar decisiones,
se deben de tomar de forma objetiva y consensuada a través de discusiones
en las que los miembros se sientan libres de expresar sus sentimientos e ideas.

96
 Han de evitarse las votaciones. Las decisiones consensuadas se han de
aceptar, aunque sean distintas a los criterios de cualquier miembro.
• Comunicaciones abiertas: promover canales de comunicación, tanto
formales como informales, eliminando las barreras comunicacionales y
fomentando una adecuada retroalimentación. Los sentimientos son legítimos,
las estrategias, métodos, pensamientos, planificación, etc. Han de estar claros
y visibles.
• Roles y asignación de trabajo claros: el trabajo del equipo ha de estar
dividido de manera equitativa y claramente definido. Cada miembro sabe cuáles
son sus funciones y conoce cuáles son las de sus compañeros/as. Es
conveniente que el equipo sea dinámico y las tareas y las responsabilidades se
actualicen en función de los cambios que se den en la organización.
• Liderazgo compartido: a pesar de que hay en el equipo un líder formal. Todos
los miembros comparten y participan en conductas de liderazgo.
• Relaciones externas: el equipo ha de estar atento a las relaciones, recursos y
fuentes externas.
• Diversidad de estilo: los y las responsables de los equipos han de conocer las
habilidades y capacidades de sus miembros, para así poder obtener los
mejores resultados de cada uno.
• Autoevaluación: un equipo ha de examinar periódicamente su forma de
trabajar. Si en algún momento se detectan problemas en el rendimiento,
calidad, etc., han de solucionarse lo antes posible, para evitar un problema
mayor.

Es importante incluir en estas características, que un equipo eficaz ha de estar

orientado hacia los resultados, es primordial que el equipo produzca lo preciso, y
cuando es preciso. El funcionamiento creativo en el equipo se relaciona con nuevas

97
formas de hacer las cosas, poniendo en práctica las nuevas técnicas y medios que
se puedan disponer.

El equipo ha de organizar y proyectar los planes de acción, métodos de trabajo,

etc., desde el primer momento, es decir estar bien organizado para realizar las
tareas de manera satisfactoria.

En resumen, un equipo de alto rendimiento es un conjunto de personas que poseen

talento y competencias complementarias y que trabajan para conseguir un objetivo
común mostrando un alto nivel de compromiso. Interaccionan entre sí aceptando
ciertas normas y compartiendo emociones, participando de un sentimiento común
llamado espíritu de equipo y alcanzando un alto desempeño y excelentes
resultados. (Campos,2005, p.52).

98
Cierre de unidad

En la presente unidad de liderazgo y manejo de grupos, se revisaron los tipos de

liderazgo, las técnicas de manejo de grupo las cuales se pueden aplicar para
convertir grupos a equipos de alto rendimiento por medio de del liderazgo adecuado
y fomentando la pertenencia a la organización por medio de las técnicas de manejo
de grupo.

Fuentes de consulta

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99
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