UNIDAD I: CONCEPTO Y CONTENIDOS DE LA ADMINISTRACIÓN

I.1. CONCEPTO, OBJETO Y PARADIGMA DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL.

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los

recursos organizacionales a fin de conseguir determinados objetivos con eficacia y
eficiencia.
El objeto de estudio de la administración son las organizaciones. Una organización es un
grupo humano constituido, o reconstituido para trabajar coordinadamente, por un objetivo
común y específico, desarrollando una actividad determinada.
El objetivo de la administración es mejorar la productividad de las organizaciones.
Luego tenemos el paradigma de la administración. Los paradigmas son verdades
provisionales previas, basamento de toda ciencia, define prioridades para investigación, un
modelo, y el de la administración es la búsqueda de la productividad, con eficacia y
eficiencia, por medio de las organizaciones.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.
Siendo la eficacia es el logro de los objetivos y la eficiencia es la obtención de los fines con
la cantidad mínima de recursos.

I.2. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, GOBIERNO E INSTITUCIONES Y SOCIEDAD.

POLITICA Y ADMINISTRACIÓN

La administración es universal, se aplica a toda organización que busque la productividad.

Una empresa buscaría rentabilidad;
Los gobiernos el desarrollo;
Los clubes, asociaciones, fundaciones, etc. la productividad social.

Política y administración:
Existen instancias en que los cambios sociales pueden lograrse solamente por medio de la
aplicación de leyes.
Las empresas representan centros de decisión autónomos que gestionan o administran una
estructura y una organización del trabajo con fines económicos, en el marco definido por la
ley, es decir controladas por el sistema político.
 UNIDAD II: CONTEXTO
II.1. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO. CAMBIO Y ADMINISTRACIÓN

También conocido como "ambiente externo", el contexto es todo aquello que envuelve
externamente a una organización. Es el conjunto de fuerzas y condiciones, factores, ajenas
a la organización que influyen potencialmente en su desempeño
El ambiente más próximo e inmediato a cada organización es el denominado Ambiente de
Tareas o Ambiente Específico, es el de cada organización, es el ambiente de operaciones
de donde extrae sus entradas y deposita sus salidas.
Por otro lado tenemos el Ambiente General, este es el macro-ambiente, el ambiente común
a todas las organizaciones.
Factores del Ambiente general:
Económico: se expresan a través de variables, es decir, de valores que pueden cambiar
debido a determinados sucesos, indicando las condiciones y tendencias económicas
generales que afectan las actividades de una organización.
Tecnológico:
Social: tradiciones, valores, costumbres de la sociedad
Político:
Ecológico:
Demográfico:

Factores del Ambiente de Tareas

Proveedores: toda organización o persona que provea de recursos a la organización
Clientes: los destinatarios del producto o servicio
Competidores: son aquellos actores del mercado que venden los mismos productos o
brindan los mismos servicios
Entidades reguladoras (del sector):

Es necesario entender el contexto para manejar mejor la organización. El análisis del

contexto se focaliza mediante el estudio de los factores mencionados.
Sobre esos factores se suele realizar el análisis llamado FODA

Cambio y administración:
La administración debe permanentemente interpretar el contexto buscando detectar oportuni
dades y amenazas, enordena:
•adaptarse,
•anticipase
•o influir en los ambientes para llegara construir el contexto deseado.
Para ello debe:
1º captar, analizar e interpretar información (retroalimentación)
2º Construir conocimiento
3º promover el aprendizaje organizacional.

II.2. ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD. RESPONSABILIDAD SOCIAL

-Responsabilidad social de los gerentes.

-Responsabilidad y respuestas sociales.
-Argumentos a favor de la participación de las empresas en cuestiones sociales.
-Argumentos en contra de la participación de las empresas en cuestiones sociales.
En la actualidad se habla mucho de la RSE, responsabilidad social empresarial, y la
respuesta social de las organizaciones y la responsabilidad de los gerentes.
La sociedad pregunta a los gerentes que están haciendo al respecto y cuanto más pueden
hacer.

La responsabilidad social:
"La responsabilidad social corporativa es tener seriamente en consideración el impacto de la
s acciones de la compañía sobre la sociedad. Tener la habilidad de relacionar sus
operaciones y políticas con el medio social, en forma tal que resulten mutuamente benéficas
para la compañía y la sociedad".

Argumentos a favor:
•Las necesidades públicas han cambiado, lo que origina expectativas diferentes. Los negoci
os, se sugiere, recibieron su aprobación de la sociedad y, enconsecuencia, tienen que respo
nder a las necesidades de ella.
•La creación de un mejor medio social beneficia tanto a la sociedad como a la empresa. La s
ociedad gana mediante mejores relaciones de vecindad y oportunidades de empleo; la empr
esa se beneficia con una mejor comunidad, ya que la comunidad es la fuente de su fuerza la
boral y la consumidora de sus productos y servicios.
•La empresa tiene un gran poder que, según se afirma, debe estar acompañado por una can
tidad equivalente de responsabilidad.
•La sociedad moderna es un sistema interdependiente y las actividades internas de la empre
sa tienen un impacto sobre el medio externo.
•Los problemas pueden convertirse en ganancias. Los elementos que antaño eran considera
dos desperdicio (porejemplo, las latas vacías de refrescos) pueden ser reutilizadas en forma
rentable.
•La participación social crea una imagen pública favorable. Por lo tanto, una empresa podría
atraer a clientes, empleados e inversionistas.
•La empresa cuenta con los recursos. Específicamente, debe utilizar asustalentosos gerente
s y especialistas, así como sus recursos de capital, para resolver algunos de los problemas d
e la sociedad.

Argumentos en contra
•La tarea primordial de los negocios es maximizar las utilidades centrándose estrictamente e
n actividades económicas. Su participación social podría reducir la eficacia económica.
•En última instancia, la sociedad debe pagar la participación social de la empresa en forma d
e precios más altos.
•El personal de la empresa carece de la habilidad social para manejar los problemas de la so
ciedad. Su capacitación y experiencia se refieren a asuntos económicos y sus habilidades po
drían no ser pertinentes para los problemas sociales.
•Existe falta de responsabilidad de la empresa hacia la sociedad. A menos que se pueda est
ablecer esta responsabilidad, la empresa no debe participar.
•No hay un apoyo total para la participación en acciones sociales. Por eso, los desacuerdos
entre los grupos con diferentes puntos de vista provocarán fricciones

II.3. ÉTICA, FINES Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN. SISTEMAS DE VALORES

DEL ADMINISTRACIÓN

Ética:
El término ética etimológicamente significa uso o costumbre (del griego "ethos").
La ética es la rama de la filosofía que tiene como objeto de estudio los sistemas morales y la
acción humana.
El concepto de ética puede significar el conocimiento extraído de la investigación del
comportamiento humano al intentar explicar la moralidad de forma racional.
Estudia la moralidad de los actos humanos.
Las normas éticas son los principios o ideales de la conducta humana.

La moral:
Es el conjunto de costumbres, creencias, valores y normas de una persona o grupo social
determinado que ofician de guía para el obrar.
La moral permite distinguir cuáles acciones son buenas y cuáles malas para un grupo social
y guían los juicios de cada individuo sobre cómo actuar, muchas veces de manera
inconsciente, de acuerdo con lo que fue previamente aceptado como norma entre ese grupo
social
Abarca la acción de las personas en todas sus expresiones, además de que permite la
introducción y referencia de los valores.

Valor:
En el ámbito de la ética, el 'valor' es una propiedad de todos los objetos, tanto físicos como
abstractos, que representa su nivel de importancia con el objetivo de determinar qué acción
o vida es mejor realizar o vivir.

Sistemas de valores del administrador

La organización debe definir los valores que han de regir en el grupo de empleados, pues
esto permite a todos los miembros orientar su comportamiento y valores individuales para
lograr una vida social exitosa a través de las normas bajo valores colectivos. Los valores
colectivos están expresados en la misión y visión de la organización y es aquí donde estos
deben ser capaces de conjugar éxito competitivo, así como hacer trascendente el proyecto
social, humano y productivo del cual forman parte en la sociedad y específicamente en las
organizaciones. Ante esto, las organizaciones en una sociedad globalizada buscan la
calidad, la capacitación y la producción de acuerdo a su función en la sociedad, la cual
asumen como valores primordiales y estratégicos para la organización por lo que se hace
necesario asumir el desafío de incorporar a las instituciones la calidad humana y las
relaciones productivas, al estilo de liderazgo, la cultura y el clima organizacional, en el que
se requiere de la revisión y redefinición de los valores individuales, profesionales y
laborales, puesto que es imposible lograr las metas de una organización, conforme a la
estructura particular de valores de cada miembro de la organización; de allí el requerimiento
de crear puestos de liderazgo para conducir iniciativas, inventivas, apertura al aprendizaje,
disposición permanente al cambio, conduciendo y reintegrando los valores.

El sistema de valores viene a ser una estructura cognitiva compleja que implica dimensiones
conductuales en función delas concepciones de lo que se desea en la realidad social.

Losñadministradoresñresponderán a valores socialmente aceptados y darán prioridad a aqu

ellos que se tengan en más alta estima. Si se desea asegurarse de que las organizaciones r
espondan a las fuerzas sociales, es necesario clarificar los valores sociales y luego recomp
ensar a los gerentes que tengan éxito en responder a ellos, reconociendo que las organizaci
ones tienen una diversidad de misiones.

II.4. LA ADMINISTRACIÓN EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL

La administración en un contexto internacional:

A nivel internacional el concepto y objetivo clave es la COMPETIVIDAD es la base de
creación de riquezas de los pueblos. Hoy, la competitividad internacional, y no solo la
producción, es el tractor que tira de la cadena de valor, impulsando la producción, precios
retribuidos a los productores y generación de puestos de trabajo.
Por otro lado, COMPETITIVIDAD INTERNACIONACIONAL es lograr que otros (nuestros
clientesgpotenciales)gnos prefieran a nosotros antes que a competidores. Es lograr que nos
compren y que nos sigan comprando, porque los satisfacemos, les servimos y les somos
confiables.
Así, la Competitividad Internacional se construye, con una visión clara de lo que quieren los
mercados y considerando una realidad que impone nuevos paradigmas, diferentes, para lo
cual es fundamental comprender las características básicas del actual contexto competitivo
internacional:

Características básicas del actual contexto competitivo internacional:

1. El Conocimiento surge como un nuevo factor de la producción. Es decir, cada vez es más
importante SABER COMO y POR QUÉ hacer. Lo cual, es imposible sin un constante
esfuerzo de investigación de los mercados internacionales.
2. Desmasificación y Micro-segmentación, por el uso combinado de robótica y telemática
(por ej. INTERNET).
Podemos decir, que el gran volumen y escala de producción ya no son el único paradigma
viable para ganar mercados externos.
3. Necesaria innovación continua para competir.
4. Aceleración. Aumenta la velocidad del cambio. Sin embargo, frente a tal Aceleración es
vital precisar donde se quiere llegar (negocio y estrategia). Cada vez mas y como ya decía
Séneca, filósofo de la antigua Roma, nunca soplan buenos vientos para el navegante que no
sabe dónde va.
5. Necesaria integración de Redes de Trabajo y cooperación competitiva.
6. Inflamación Informática, que genera clientes cada vez más expertos y caprichosos.
7.lRevolución Logística que hace más fácil y menos caro cubrir grandes distancias, con
pequeños o grandes volúmenes, de información o mercadería.
8. Cambios en los estilos de vida, impulsados por fuertes cambios demográficos y en su
unidad básica, la familia.
9. No se concibe una única cultura ni ideología hegemónica.
10. El tiempo es un factor competitivo clave en cualquier mercado.
 UNIDAD III: PROCESOS Y ESTRATEGIA
III.1. ADMINISTRACIÓN, DECISIÓN Y PROCESO DECISORIO

La decisión es una determinación o resolución que se toma sobre una determinada cosa. Y
por lo tanto la toma de decisiones es el proceso que consiste en concretar la elección entre
distintas alternativas.
Sin decisión no hay gestión y si no existe gestión no habría administración.

Proceso continuo caracterizado por los siguientes fases o pasos:

1. Identificar y Analizar el Problema
2. Establecer Objetivos, Criterios, Valores o Premisas de Decisión.
3. Búsqueda o Generación de Alternativas de solución.
4. Análisis o Evaluación de Alternativas.
5. Selección o Elección de la mejor Alternativa.
6. Implementar la Decisión.
7. Evaluar los Resultados.

La decisión estratégica es un tipo de decisión o alternativa vital que trata de prever los
cambios futuros en el entorno, en el medio social, en el medio tecnológico y en el marco
legal, con la finalidad de permitir la mejor adaptación posible de una organización a dichos
cambios, para un mejor aprovechamiento de las potencialidades de la organización.

III.2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DISEÑO ESTRATÉGICO

Concepto de estrategia
Estrategia es ordenar nuestros recursos (bienes, derechos y tiempo) para enfrentar
dificultades vitales provenientes de oportunidades y amenazas.

Diseño estratégico
El diseño estratégico es la aplicación de los principios de diseño orientados al futuro con el
fin de aumentar la capacidad de innovación y competencia de una organización.
El proceso que se lleva a cabo para el diseño de estrategias es el "CICLO ESTRATÉGICO",
este es un proceso continuo que guía todo el planeamiento.

(insertar gráfico del ciclo estrategico)

Diagnóstico: es la capacidad, a una fecha determinada, de enfrentar problemas vitales de la

organización, por amenazas u oportuni
Misión: objetivo final que justifica el nacimiento y existencia de una organización. Su definici
ón debe apoyarse en necesidades sociales genéricas que fundamentan el esfuerzo (económ
ico, político o de otro tipo) desostenerla.
Estrategia: organizar nuestros recursos para enfrentar desafíos vitales.
Plan Acción: se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura
a la hora de llevar a cabo un proyecto.

El ciclo estratégico define al planeamiento, generándose luego el resto del proceso

administrativo, como movimiento circular que se mueve continuo por lo que llamamos el
Feed Back, en español realimentación que es un mecanismo por el cual una cierta
proporción de la salida de un sistema se redirige a la entrada, con señales de controlar su
comportamiento.
III.3. FUNCIONES BÁSICAS. PROCESO ADMINISTRATIVO. FUNCIONES OPERATIVAS Y
DE NEXO

Las funciones básicas o esenciales:

Son la planificación, organización, dirección y control, estas están íntimamente relacionadas
en una interacción dinámica.
(poner gráfico)
Estas al conformar una secuencia cíclica constituyen el proceso administrativo. El cual es
cíclico, dinámico, e interactivo. (Como en el gráfico)
(poner gráfico)
Proceso administrativo: Lógica de trabajo permanente, imprescindible para la efectividad y
eficiencia.

A grandes rasgos
Planificación:
- Decisión sobre los objetivos.
- Definición de planes para alcanzarlos.
- Programación de actividades.
Organización:
- Recursos y actividades para alcanzar los objetivos.
- Órganos y cargos.
- Atribución de autoridades y responsabilidad.
Dirección:
- Designación de cargos.
- Comunicación, liderazgo y motivación del personal.
- Dirección para los objetivos.
Control:
- Definición de estándares para medir el desempeño.
- Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación.

Las funciones operativas:

Marketing: es el conjunto de acciones cuyo objetivo es prever la demanda de bienes y
servicios para obtener la máxima eficacia en su comercialización
Finanzas: estudia la obtención y gestión de los fondos que necesita para cumplir sus
objetivos y de los criterios con que dispone de sus activos.
Gestión de RRHH: la gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos
que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. y es una de las principales
funciones de la empresa y es por eso que la manera en que los empresarios pretenden
encontrar a los empleados más adecuados para cada puesto y para cada momento, que
tengan la formación suficiente para desempeñar las tareas que le son encomendadas y
desarrollen su trabajo de manera eficiente para alcanzar los fines de la organización.
Logística y operaciones: la logística permite que le producto adquiera su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada al menor coste posible

Las funciones de nexo:

Son políticas para fortalecer estrategias o programas, que ayudan a la coordinación entre
funciones operativas para implementar grandes cambios organizacionales y ayudan también
para conectar funciones esenciales con operativas
 UNIDAD IV: PLANEAMIENTO
IV.1. CONCEPTOS BÁSICOS. PROCESO DEL PLANEAMIENTO. NATURALEZA DEL
PLANEAMIENTO. HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO

Concepto
Es el primer paso en el proceso administrativo. Se refiere al proceso de enunciar
anticipadamente lo que se debe hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién ha de hacerlo.
Se refiere a establecer los objetivos de la organización y está orientado a largo plazo.
Consiste en determinar, elegir y relacionar hechos futuros que nosñpermitirán alcanzar los re
sultados deseados y formular las actividades necesarias para concretar dichos hechos.

Proceso de Planeamiento
1. Atención de oportunidades/problemas
2. Establecimiento de objetivos
3. Desarrollo de premisas
4. Determinación de cursos de acción alternativos
5. Evaluación de cursos de acción alternativos
6. Selección de un curso de acción
7. Formulación de planes derivados
8. Traslado de planes a cifras (presupuesto)

Naturaleza de la planificación
La naturaleza de la planificación se puede entender y derivar de 4 principios básicos:
1. Contribución a los objetivos; ¿qué queremos lograr? ¿a dónde queremos ir? ¿para qué?
2. Primacía de la planificación; la planificación antecede a la ejecución de todas las demás
funciones administrativas.
3. Generalización de la planificación;
4. Eficacia de los planes;

Horizonte de planeamiento
El horizonte de planeamiento es identificado como la dimensión temporal que tienen los
planes. En función a este los planes pueden ser:

 Planeamiento a largo plazo o estructural: las decisiones están orientadas a cumplir

objetivos en más de un año.
 Planeamiento anual o de gestión: las decisiones están orientadas a cumplirse en
meses o un año.
 Planeamiento a corto plazo u operativo: las decisiones están destinadas a cumplirse
en días, semanas o un par de meses.

IV.2. JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS. TIPOS DE PLANES.

Jerarquía de los objetivos

 Objetivos generales: Dan la orientación estratégica, le dan a la

organización la dirección global y son la base para determinar los objetivos tácticos o di
rectivos.
 Objetivos tácticos o directivos: Conducen los esfuerzos de las funciones. Se
focalizan en las funciones o en las áreas de la organización.
  Objetivos operativos o de ejecución: Permiten llevar a cabo la misión, son los
objetivos de las áreas operativas.

Tipos de planes
Propósito o misión: es la función general que lleva a cabo la organización.
Objetivos: conducen a la ejecución de determinadas actividades, y hacen referencia a la
actividad de la organización.
Estrategias: La estrategia es un plan de alto nivel para lograr uno o más objetivos en
condiciones de incertidumbre.
Políticas: Las políticas son guías generales para la conducta de la 9rganización,
generalmente establecen premisas amplias y limitaciones dentro de las cuales tienen un
lugar las actividades de planeación posterior. Las políticas ayudan a:

 solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios;

 hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta;
 unificar otros planes.

Procedimientos: Menos generales que las políticas, son planes que establecen
procedimientos y métodos más definidos para el manejo de actividades futuras. Son
secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la acción y detallan la
manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.
Reglas: Tiene como fin reflejar una decisión gerencial de que cierta acción deba o no deba
seguirse.
Programas: Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
realizar un curso de acción determinado.
Presupuestos: Es un informe de los resultados esperados que se expresa en términos
numéricos.

IV.3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia
La estrategia es ordenar los recursos existentes de la organización (bienes, derechos y
tiempo) para enfrentar dificultades vitales provenientes de dificultades y amenazas. Es decir,
adaptar los recursos y habilidades al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas.

Planeamiento estratégico
Es un proceso mediante el cual una organización establece misión, visión, objetivos y
estrategias, sobre la base del análisis del entorno, con la participación del personal de todos
los niveles de dicha organización. Las estrategias estarán basadas en el aprovechamiento
de los recursos y capacidades de la organización de acuerdo a las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas detectadas. Es un plan a largo plazo, con enfoque al futuro, que
se realiza constantemente y marca el rumbo de la organización.
Una estrategia no apta o poco clara llevará a la empresa a su desaparición.

Características:
1. Está proyectada a largo plazo.
2. Está orientada a las relaciones entre la organización y su medio ambiente.
3. Incluye a la organización en su totalidad y a todos los recursos de la organización.
4. Define el alcance de las actividades de una organización (cliente objetivo, ubicación geogr
áfica)
5. Busca obtener una ventaja de organización sobre la competencia (superioridad, inimitabili
dad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad.)
6. Tiene en cuenta los valores o expectativas de grupos de interés (clientes, propietarios, acc
ionistas). Propuesta de valor para el cliente.
7. Deben ser comprendidos por todos los miembros de la organización.

Administración estratégica
La administración estratégica implica que la estrategia guía todos los pasos de
la organización, y en función de ella se adecuan todos los procesos administrativos y
la estructura organizacional.
La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y la administración en u
n solo proceso.
Administración Estratégica = cuando el Planeamiento Estratégico se hace parte de la cultura
o forma de vida organizacional.

IV.4. HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

Herramientas del planeamiento en la administración

Diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de
dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
Sistema PERT/CPM
El método de escenarios
La técnica Delphi
La simulación
Presupuesto base cero
 UNIDAD V: ORGANIZACIÓN
V.1. CONCEPTO Y DIFERENTES ACEPCIONES. PROCESO DE GESTIÓN.
ESTRUCTURA.

Concepto:
La organización es un grupo humano constituido –y reconstituido- para trabajar
coordinadamente por un objetivo común y específico.

Diferentes acepciones:
1. Organización como entidad social: en esta las personas se integran entre sí para
alcanzar objetivos específicos, por lo tanto denota cualquier emprendimiento humano
planeado intencionalmente para lograr determinados objetivos.
2. Organización como ámbito: un espacio donde se lleva a cabo la función de
administrar.
3. Organización como actividad: es la tarea que se ejecuta o desarrolla.
4. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo: acto de
organizar, integrar y estructurar los recursos y órganos involucrados en su organización;
establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones a cada uno

Estructura:
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se
agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.

La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa ya

que establece las bases fundamentales como de división de trabajo, departamentalización,
control de mando y jerarquía.

Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que
además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir
para que le permita alcanzar objetivos. Además de que no hay que perder de vista que la
estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al
crecimiento de la empresa

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La

estructura formal e informal.
 V.2. TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES. AUTORIDAD Y PODER. ENFOQUES Y
MODELOS ORGANIZACIONALES.

Tipos de organizaciones:
Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a
una amplia variedad de tipos de organizaciones.

Según Sus Fines.-

Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Tienen como uno de sus principales fines (si no es
el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas. Las empresas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
Por ejemplo el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.

Según su Formalidad.-

Según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la

comunicación y el control. Se dividen en:

Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener

estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el
control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo
se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.
Comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la
organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes
tipos de organización:

 Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua,

significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados, por lo que tiene formato piramidal. Es una forma de organización típica de
pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
 Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional; este separa, distingue y especializa (germen del staff).
  Organización Línea-Staff: es el resultado de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. Existen características del tipo lineal y del tipo
funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo,
coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de
consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y
servicios especializados [1].
 Comités: no existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones
técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se
da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no

oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son
parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. Aunque prácticamente
todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las
organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización.

Según su Grado de Centralización.-

Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se

concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se
delega en los niveles inferiores.
Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad
de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos
e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar
para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

Autoridad y poder:
El poder consiste en la capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en
las creencias o acciones de otras personas o grupos.
A su vez, en una organización, la autoridad es el derecho, inherente a un cargo (y, mediante
él, el derecho de la persona que lo ocupa), de ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otros; por supuesto que es un tipo de poder, pero en el ámbito
organizacional, es el poder legítimo que confiere un cargo en una organización.
Enfoques y modelos organizacionales:

V.3. TEORÍA DE SISTEMAS Y ORGANIZACIÓN

Las teorías de la organización tradicionales (Taylor, Fayol, Weber, etc.) utilizaban un
enfoque de sistema cerrado altamente estructurado. Las teorías más recientes han
avanzado hacia un enfoque de sistema abierto para entender las organizaciones como
sistemas sociales.
La Teoría de Sistemas representa un nuevo paradigma para el entendimiento de las
organizaciones y su dirección, un punto de arranque para pensarlas bajo la perspectiva de
sistemas abiertos en interacción con su medio ambiente. Eso también facilita la comprensión
de las interrelaciones entre los principales componentes de una organización: sus objetivos,
tecnología, estructura y relaciones psicosociales.

V.4. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. DIVISIÓN Y NIVELES

ORGANIZACIONALES. ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA.
Organización formal: es la estructura del sistema, las funciones, las jerarquías, las tareas
escritas, obligaciones, derechos, relaciones de autoridad y responsabilidad.
Organización informal: es la red de relaciones personales y sociales no establecida, ni
requerida, por la organización.

FORMAL
 Creada intencionalmente
 Basada en la división racional del trabajo
 Es la organización de papeles, la que está
escrita y aprobada por la alta dirección.
 Se visualiza en los manuales de misiones
y funciones, las descripciones de tareas,
los organigramas, las normas, los
reglamentos, los circuitos administrativos,
etc.
INFORMAL
 Surgen espontáneamente y naturalmente
entre las personas
 Los grupos se forman a través de
relaciones de amistad, de afinidad, con
fines y motivaciones similares, los cuales
no aparecen en ninguna parte del
organigrama.
 Constituida por relaciones e interacciones
sociales entre las personas.
 Clima laboral.

División: Distintas partes o secciones en que puede dividirse la organización. Es la resultante

del principio de la división del trabajo.
Niveles organizacionales:
Nivel superior: llamado también Nivel institucional, político o estratégico. Compuesto por los
altos funcionarios, la Asamblea de socios, el directorio, el presidente de la organización. Se
ocupa de establecer los objetivos y estrategias de la organización, del diseño organizacional,
de la estructura total de la organización.
Nivel intermedio: Es el nivel gerencial, táctico, conformado por los gerentes
departamentales, agrupan las actividades en unidades o subsistemas que se pueden llamar
gerencias, departamentos, divisiones. Acá se preparan los programas y presupuestos
operativos de los niveles técnicos y se encarga de elegir y captar los recursos necesarios y
definir cómo se distribuirán y colocarán los productos en la empresa.
Nivel inferior: También llamado nivel técnico, operacional, se ocupa del diseño de los
cargos y tareas a nivel operativo. Se ejecutan las operaciones y tareas.

Organización y estrategia:
Es la creación, implementación y evaluación de las decisiones dentro de una organización,
en base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Además específica la misión, la
visón, los objetivos, y con qué frecuencia desarrolla políticas y planes de acción relacionados
a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos. También asigna los
recursos para implementarlos.

V.5. INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. CULTURA Y

CLIMA ORGANIZACIONAL.

Integración del personal: Es una función administrativa que consiste en ocupar y

mantener así los puestos necesarios para el funcionamiento y supervivencia de la estructura
organizacional.

1) Reclutamiento: proceso de búsqueda dentro o fuera a la organización de personas que

ocupen los puestos vacantes.
2) Se crea una lista de precandidatos, en base al análisis de los curriculum presentados.
3) Selección: elección del personal adecuado.
-Se realizan entrevistas al conjunto de precandidatos (grupo reducido de aprox. 10
personas)
4) Se realiza una terna y se los analiza más profundamente.
5) Contratación:
6) Inducción: actividad que introduce a un nuevo trabajador a la organización
7) Capacitación:
Desarrollo organizacional: Está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de
capacidad adaptativa de la organización al medio cambiante. Es la respuesta de la ciencia
de la administración para que las organizaciones compitan con posibilidades de éxito en el
mercado y en el ambiente que le toca vivir. Como teoría, propone que las organizaciones
cambien sus estructuras de personal en forma planeada, sistemática. Además de una
capacitación constante y planificada, sobre todo a los gerentes.

Cultura organizacional:
La Cultura organizacional es el patrón general de conducta, creencias y valores que los
miembros de una organización comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y
piensa en el contexto de la organización.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una
organización y que contemplan ciertas características como ser:
• El grado con que sus miembros se vinculan con la organización.
• La intensidad con que se agrupan dentro de ella.
• La repercusión que tienen los resultados.
• El fomento de la coordinación o la interdependencia.
• El control que se ejerce sobre los subordinados, el estilo de liderazgo.
• La tolerancia de los conflictos.
• El perfil hacia el rendimiento o hacia la mejora continua.
• El enfoque hacia un sistema abierto.
La cultura organizacional es lo que diferencia una organización de otra, incluso puede
generar sentido de pertenencia entre sus integrantes al compartir un conjunto de
sentimientos, objetivos laborales y profesionales.

Clima organizacional:
Por clima organizacional se entiende todas aquellas relaciones laborales y personales que
se desarrollan en todo lugar de trabajo. Según como sea el clima organizacional se puede
evaluar y medir el desempeño, el logro de objetivos y la calidad de bienes o servicios de una
organización. Alcanzar y mantener un clima organizacional positivo y productivo es el pilar
de cualquier organización.
 UNIDAD VI: DIRECCIÓN
VI.1. ROL Y TAREA DE LA DIRECCIÓN. NIVELES. FACTORES HUMANOS EN LA
ADMINISTRACIÓN. PROCESOS DE POLÍTICA, CONFLICTO

Es la tercera función administrativa del proceso administrativo.

La dirección es la etapa que consiste en guiar, conducir, a los miembros de la organización
en una acción ordenada de esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales. Y
dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.

Tarea de la dirección:
Supervisar la organización utilizando adecuadamente los recursos disponibles; lograr buena
relación con el entorno; definir objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos;
organizar las tareas, coordinar y controlar el desarrollo de las operaciones; motivar, tomar
decisiones, asumir riesgos.

Roles:
Un rol es un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados que reflejan una
determinada posición dentro de la organización.
Un autor, internacionalmente conocido, llamado Henry Mintzberg (/mingsber/) en su libro "La
naturaleza del trabajo directivo" clasifica las actividades de los directivos en 10
categorías, describiendo los comportamientos que se adhieren a estas. Y en su clasificación
se pueden diferenciar tres grandes áreas; las relaciones interpersonales los roles
informativos y la toma de decisiones.

Las relaciones interpersonales: En esta área se engloban los comportamientos que

suponen relaciones entre dos o más personas. La naturaleza ese vínculo puede tener
carácter personal, si se basa en sentimientos o emociones; o profesional, cuando implica un
interés concreto u alude a un determinado negocio.
1) Rol Emblemático: destaca su faceta de representante de la organización frente a otras
compañías y también ante la comunidad.
2) Rol de Líder: se basa en su cualidad de orientar, influir en otros y sus
comportamientos, motivar, crear equipo y definir clima, cultura y políticas de empresa.
3) Rol de Enlace: define las funciones a través de las que establece relaciones
horizontales con personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a la
organización con el entorno que la rodea.

Roles informativos: describe los comportamientos de los directivos en su faceta

relacionada con la comunicación.
4) Rol de Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que gran
parte de la información recibida es oral (producto de chismes y rumores, así como de
reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.
5) Rol del Propagador: Compartir información con sus subordinados y otros miembros de
la organización
6) Rol de Vocero: Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a
la organización, sobre la postura oficial de la compañía. Este papel es cada vez más
importante, en parte debido, a la demanda de mayor información de la sociedad.
Roles de toma de decisiones:
El director debe decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre
todas las alternativas posibles.
7) Rol de Emprendedor: el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los
procesos de innovación y cambio.
8) Rol de Manejador de Conflictos: debe resolver o atenuar los disturbios que se
producen entre los miembros, con los clientes, los recursos, etc. Su capacidad para
reaccionar, contemporizar, regular y para afrontar circunstancias de este tipo debe ser
impecable.
9) Rol de Asignador de Recursos: en él se engloban las funciones relativas a la
distribución de los recursos humanos y materiales en la empresa
10) Rol de Negociador: se encarga de mantener negociaciones mutuamente
convenientes con personas y organizaciones externas.

Niveles:
Existen tres niveles básicos de dirección
Dirección o Gerencia General:
Abarca la empresa como una totalidad, dirige a las personas de toda la empresa para
cumplir los objetivos de esta, teniendo en cuenta las funciones estratégicas. Mira hacia
afuera.
Concierne al Gerente General o CEO de la empresa.
Dirección o Gerencia Media:
Abarca cada departamento o unidad de la empresa, las llamadas gerencias.
Tiene influencia en los mandos medios, en las personas de su grupo. Mira hacia adentro de
su área, teniendo en cuenta las órdenes del gerente general. Corresponde al nivel táctico de
la empresa.
Concierne a Gerentes intermedios o tácticos. Gerentes departamentales.
Niveles de supervisión:
Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión, la cual agrupa al
personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la
empresa.

VI.2. COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN.

La motivación es son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus
tareas.
La motivación en las empresas es un factor de suma importancia, ya que permite conducir al
trabajador a interesarse más y a tratar de alcanzar sus objetivos y los de su empresa, en la
actualidad es un elemento muy importante en la administración, por lo tanto es importante
conocerlo, y aún más dominarlo, solo así la organización estará en circunstancias de formar
una cultura organizacional sólida y confidencial.
Existen muchas teorías de la motivación.-
 VI.3. COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN: LIDERAZGO.
Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus
empleados.

Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los
objetivos de la organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo
en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Estilos de liderazgo:
-LÍDER CENTRADO EN PERSONAS (sensibilidad, satisfacción personal)
-LÍDER CENTRADO EN TAREAS

VI.4. COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN: PROCESOS DE COMUNICACIÓN,

INFLUENCIA E INFORMACIÓN

La comunicación es la transferencia de información del emisor al receptor. Es importante en

lo interno y en la relación con el medio.

La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una

conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir
ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.

La comunicación es fundamental para el ser humano, puesto que a través de ésta logra
establecer relaciones interpersonales, las cuales son la base del buen funcionamiento de
una organización.

Direcciones de la comunicación:

- Descendente (O.autocráticas)
- Ascendente (O.participativas)
- Cruzada (horizontal y diagonal)

Comunicación oral y escrita:

- Escrita: Antelación, más personas.

- Oral: Retroalimentación inmediata.

Proceso de comunicación:

- Emisor
- Canal de transmisión
- Receptor
- Retroalimentación

Barreras en la comunicación:
- Barreras en el emisor (claridad)
- Barreras en la trasmisión (intermediarios)
- Barreras en el receptor (actitud)

Aun superando estas barreras se podrá dar la mala interpretación por parte del receptor.

Mejora de la comunicación:

- Aclarar ideas antes de comunicar.

- Comprender condiciones del ambiente físico y humano.
- Disponer de toda la información necesaria al momento de comunicar.
- Ser cuidadoso en el tono.
- Seguimiento de la comunicación.
- Comunicar mensajes con importancia.
- Acciones coherentes con comunicación.
- Ser buen oyente.
 UNIDAD VII: CONTROL
VII.1. CONCEPTO, PRINCIPIOS, PROCESO Y TRAMO DE CONTROL.
Concepto:
El control es la 4ta y última función de administración. Verifica si la ejecución está acorde a
lo que se planeó. Cuantos más complejos, definidos y coordinados sean los planes y mayor
sea el periodo para el cual fueron hechos, más complejos será el control.
Principios:
Son aquellos que permiten diseñar sistemas de control eficientes:

pio de puntos estratégicos de control.

dad de los controles

Proceso de control:
Establecimiento de normas o estándares de desempeño: En esta fase inicial se afinan
y definen los parámetros de medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué
tan bien o mal sale el producto. Esto implica cuatro tipos de estándares: de cantidad
(volumen de producción, cantidad de existencias, etc.), de calidad (exactitud, logro del
producto), de tiempo (tiempos de producción) y de costos (costo de ventas, costos de
producción, etc.).
Medición del desempeño: La medición propiamente dicha de los procesos
organizacionales.
Comparar el desempeño contra los estándares: Se cotejan los márgenes esperados
del desempeño con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares iniciales para
determinar el margen de éxito u error.
Corrección de las variaciones: Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se
arrojan las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como determinar a
qué altura de la estructura empresarial están los problemas y cuáles son sus posibles
soluciones.

Tramo de control:
Parte comprendida entre dos puntos de algo lineal (amplitud).
La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al número de subordinados que
cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada.
Cuanto mayor sea la amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia,
menor el grado de atención y control que el superior puede prestarles.
En las empresas que tienen gran amplitud de control, la configuración global de la
organización es típicamente plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y
grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña amplitud
de control, la configuración global de la organización es típicamente alta: tiene una larga
cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno de
los niveles jerárquicos.
La amplitud de control está influenciada por varios factores:
 Tecnología utilizada: cuanto más compleja sea la tecnología, menor será la amplitud,
gracias a la atención que se requiere.
 Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta
subordinados, el superior tiene problemas de coordinación que exigen menor amplitud
de control. Si los subordinados no están interconectados, existe menor necesidad de
coordinación, lo cual permite mayor amplitud de control.
 Semejanza de funciones de supervisión: la supervisión se torna más sencilla cuando
los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite ejercer la supervisión sobre
un gran número de personas.
 Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto más experimentados y
entrenados estén los subordinados, menos supervisión se necesitará, lo cual permite
una mayor amplitud de control.

VII.2. NIVELES, PROCESO E INSTRUMENTOS DE CONTROL. SEGUIMIENTO DE

METAS
Niveles de control:
Nivel de control estratégico: Genérico, sintético y global-Largo plazo-Abarca la empresa
como totalidad
Nivel de control de control directivo/táctico: Menos genérico, más detallado-
Mediano plazo-Aborda por separado cada unidad de la empresa
Nivel de control operativo: Detallado, específico, analítico-Corto plazo-Aborda cada
tarea/operación
Instrumentos de control:
El control presupuestario: El Presupuesto. El presupuesto es la formulación en términos
numéricos de planes para un período futuro. Se puede aplicar a la Organización como un
todo, y por sector funcional.
Los controles no presupuestarios: entre ellos se encuentran los informes estadísticos e
informes especiales de cada sector de la empresa, la auditoría operativa, la simple
observación personal o administración del recorrido.
Rendimiento de la inversión (Método Du Pont): utiliza gráficos para proporcionar a la
Dirección, información de control sobre cada una de las diversas operaciones. Rendimiento
de la inversión total = utilidades/ inversión total.
Análisis del punto de equilibrio: en el punto de equilibrio los ingresos igualan a los costos.
Observación personal: se analizan los métodos de trabajo, la cantidad y calidad, actitud de
los empleados; desventaja: no proporciona valores cuantitativos exactos (no se obtiene
precisión).
Controles automáticos (o controles internos): un individuo no puede controlar su propio
trabajo (por ejemplo los empleados que manejan valores no deben efectuar la registración:
el cajero que cobra al cliente de cuenta corriente, no debe registrar en el libro de cuenta
corriente).
La auditoría: comprobación sistemática de libros, registros financieros y legales y
comprobantes para determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, determinarla
verdadera situación financiera de las operaciones.
Control de calidad: tiende a eliminarlos defectos o variaciones con respecto a las
especificaciones técnicas de fabricación de determinados productos.
PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas): es un modelo de planeamiento
para actividades de producción y proyectos de investigación y desarrollo, utilizado también
para el control que permite evaluar el progreso alcanzado, comparándolo con estadios de
tiempo predeterminados. Si existen desvíos, el administrador puede aplicar alguna acción
correctiva.

Seguimiento de metas:
No es posible que el administrador pueda realizar un seguimiento con solo observar la
marcha de la institución.
equieran su atención y hacer un seguimiento de
ellos, para cerciorarse que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo
planeado.
ganizacionales se llaman puntos críticos
porque allí convergen factores limitantes de las operaciones o pasan muchas decisiones
claves o donde en caso de obstruirse o dificultarse el accionar de la organización, se crean
serias dificultades a su marcha, por ende afectará su rendimiento y el cumplimiento de
objetivos generales.

VII.3. TIPOS DE CONTROL. DE GESTIÓN, GENERAL (FORMAL) Y OPERATIVO. A

PRIORI, PREVENTIVO, CONCOMITANTE Y POSTERIORI
Tipos de control:
Control a priori o preventivo (ex-ante)
Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las
operaciones que se han proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que esté en
marcha. Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el
presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán.

Control preventivo o durante la actividad

Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. Supervisan el recorrido de los
procesos organizacionales antes de que acaben, para tener tiempo de corregir las
situaciones problemáticas a medida que aparezcan.

Control concomitante o permanente

Es el que se ejerce de forma continuada mientras dura el proceso de realización de la obra,
tarea o propósito, para que su ejecución discurra conforme a lo programado o previsto.

Control posteriori o posterior a la actividad

Son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas
de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras
similares.

Organización y gestión de control:

El control general podría organizarse de la siguiente manera:
1. Controles administrativos
2. Control de calidad.
3. El control sobre la delegación de autoridad.
4. El control que mide los resultados del personal de la organización.
5. El control de los planes estratégicos, directivos y operativos.
6. El control del cumplimiento de las políticas de la organización.
7. Controlar el desempeño global de la organización (rentabilidad, retorno de la inversión,
penetración en el mercado, etc.)
Para que los controles sean funcionales deben ajustarse a:
1) Planes y puestos
2) Administradores en lo individual
3) Las necesidades de eficiencia y eficacia
Para ser eficaces, los controles deben:
 Diseñarse para señalar excepciones en puntos críticos,
 Ser objetivos,
 Flexibles,
 Adecuarse a la cultura de la organización,
 Ser económicos e
 Inducir acciones correctivas.