1.

El reto de atraer y retener al talento

humano

Figura 2. Teamwork of businessman (Watiporn & Freedigitalphotos.net, 2013).

La competitividad en el entorno global está coaccionando a las organizaciones a

una lucha por identificar, captar y retener a los mejores profesionales que les
permitan lograr los objetivos de crecimiento y ser competitivos.

De acuerdo con Héctor Macías, socio de Consultoría de PwC México, “el 32% de
las empresas ha iniciado o completado cambios en la estrategia de talento ante
una mayor rotación laboral. El reto ahora es retener al capital humano en el
que ha invertido para su capacitación y que resulte rentable” (CNN Expansión,
2014, párr. 5).

Otro reto que se presenta al atraer y retener talento son las personas que se
resisten a cambiar de puestos, aunque disponen de competencias
especializadas o escasas o bien, la existencia de personal propenso a buscar la
movilidad laboral, es decir, personas que están periodos cortos en un lugar de
trabajo en busca de su desarrollo profesional.

Dentro de las organizaciones los departamentos de capital humano, gestionan

estrategias que permiten retener a personal con talento y que está en la mira
de contratación de empresas externas. Además, la búsqueda de talento orilla a
las áreas de capital humano, a efectuar una búsqueda más generalizada y no
limitarse sólo al sector en el que se desempeñan.

En los siguientes temas se abordarán otros retos a los que se enfrenta la

atracción y retención de talento, además de algunas de las prácticas que las
empresas llevan a cabo.

Multimedia

Para complementar la información sobre la atracción y retención de talento

humano, reflexiona sobre el estudio de la percepción de los líderes en recursos
humanos en el México para reclutar y mantener a los colaboradores más
calificados, realizado en el 2017 por la empresa Adecco México, “Mejores
prácticas para atraer y retener talento” cuyo enlace se encuentra a
continuación:

 https://www.youtube.com/watch?v=BMi08Qt4U1I
Reflexiona sobre: ¿De qué manera las áreas de capital humano generan valor
en los procesos de atracción y retención de talento humano?

2. Brechas generacionales y gestión de la

diversidad
La composición del mercado laboral es cada vez más heterogénea, y es muy
frecuente que en un mismo ambiente convivan personas de diversas
generaciones; por ejemplo, un recién egresado de 20 años de edad, un
profesionista con experiencia laboral en sus 30´s – 40’s o una persona próxima
a jubilarse entre sus 60 a 70´s.

También puede darse el caso de que una persona entre los 30 y 40 años de
edad, tenga bajo su cargo a colaboradores con una edad mayor, o al contrario,
que una persona en sus 50 – 60´s lidere a personas en sus 20´s.

Como te imaginarás, esta interacción ofrece oportunidades y retos, pues cada

generación tiene atributos / características y también determinadas
aspiraciones. El área de capital humano debe estar abierta y dispuesta a
identificar lo que requiere cada generación, sus aspiraciones y características
principales, para que le permita una gestión adecuada de sus competencias y
por ende, una mayor contribución a los objetivos de la organización.

Lectura

Para abordar lo relacionado a las brechas generacionales y la gestión de la

diversidad revisa la siguiente Lectura:

 Brechas generacionales y gestión de la diversidad

Para complementar la información sobre las brechas generacionales y la gestión

de la diversidad realiza lo siguiente:

Multimedia

Analiza la información que se muestra en el siguiente video titulado ¿A qué

generación perteneces?, cuyo enlace se encuentran a continuación:

 https://www.youtube.com/watch?v=IZd1CCER98s

Reflexiona sobre:
¿Cómo gestionar la diversidad dentro de las organizaciones para impulsar el
talento?

Centro de información digital

Lee el siguiente libro electrónico, cuyos datos  se presentan a continuación para

su búsqueda:
 Base de datos: e-libro Cátedra.
Título: Dilemas: la gestión del talento en tiempos de cambio
Autor: Gadow, F.
Editorial: Ediciones Granica.
Fecha de publicación: 2010
Capítulo a consultar: Dilema 4: Generaciones diversas: ¿Objetivos
compartidos o contrapuestos? (de la p. 95 a p. 120)
ID: 10625142

Control de lectura 1
Las brechas generacionales y la gestión de
la diversidad
Instrucciones:

1. Lee detenidamente los siguientes planteamientos y respóndelos al hacer

clic en la opción correcta.
2. Si tu respuesta es correcta, el conejo avanzará, pero si tu respuesta es
incorrecta avanzará la tortuguita, lo que indica que debes poner más
atención a tus respuestas para no perder la carrera.
3. Si deseas realizar nuevamente el ejercicio, presiona la opción
de Reiniciar.

Importante

 Recuerda que el realizar este Control de lectura tiene un valor

del 5% sobre la calificación final del Curso.
 Puedes resolverlo las veces que consideres necesario.

3. Perspectivas sobre población y empleo

en Latinoamérica
Aunado a los retos de gestión de la diversidad y brechas generacionales, la
atracción y retención de talento se enfrenta al ambiente económico que
prevalece en Latinoamérica.

De acuerdo con el Informe sobre el Panorama Laboral 2014 para América

Latina y el Caribe (Organización Internacional del Trabajo, 2014), la situación
laboral actual está influenciada por:

 a)Deceleración del crecimiento económico. A nivel mundial el crecimiento

económico pronosticado para el 2014 fue de 3.3% y para América Latina de
1.3% (Boletín del Fondo Mundial Internacional, octubre, 2014). En México, el
crecimiento pronosticado para el 2014 fue del 2.4% y el real de 2.1%, por lo
que se identifica que América Latina y en especial México, tiene una tasa de
crecimiento inferior a la mundial, lo cual trae consigo que la economía no
genere suficientes empleos.
 b)Creación de menos empleos. Durante el 2014, “el desempleo urbano
sigue bajando desde 6,5% a 6,2% al comparar los tres primeros trimestres de
 2013 y el mismo periodo de 2014” (Organización Internacional del trabajo,
2014, p. 13), lo cual se relaciona con “baja en la tasa de ocupación de 56,5% a
56,2%” (Organización Internacional del trabajo, 2014, p. 13). El informe señala
que la razón de esta diminución en desocupación no significa que se estén
generando más empleos, sino que existen personas que se están retirando del
mercado laboral, desalentados por la oferta y calidad de los empleos ofertados,
algunos de ellos incursionando a la informalidad. Sin embargo, es probable que
las mismas personas durante el 2015 se reincorporen a la búsqueda de empleo
engrosando el nivel de desocupación.
 c)Brecha de género y edad en mercados laborales. Dentro del informe se
identifica una vulnerabilidad laboral en el sector femenino, así como en jóvenes
de entre 15 y 24 años. Se indica que la tasa de empleabilidad de la mujer es
30% inferior a la de los hombres y 30% más alta en lo que corresponde a la
tasa de desocupación. Además se señala que “el 40% por ciento de los
desempleados de la región tienen entre 15 y 24 años y deben enfrentar tasas
de desocupación entre 2 y 4 veces mayores a las de los adultos” (Organización
Internacional del trabajo, 2014, p. 7).

Ante este panorama de un gran número de personas disponibles para

emplearse en el mercado laboral, es probable que te preguntes: ¿por qué se
habla de escasez de talento en el mercado laboral?

El fenómeno que se presenta es la existencia de un desfase entre lo que los

empleadores buscan de las personas (conocimientos, habilidades, actitudes y
valores) y lo que éstas pueden ofrecer. Es decir, pueden existir vacantes
laborales, sin embargo no existe (o es poco) el personal que disponga de los
conocimientos, habilidades, actitudes y valores –competencias - solicitados
para un determinado puesto. El problema radica en la calidad de la oferta
laboral disponible, por lo que las empresas enfocan sus esfuerzos en retener a
personas competentes, al disponer de ambientes que propicien el desarrollo del
potencial de sus trabajadores y fomentar vínculos de trabajo y de aprendizaje.

Enlaces

Para profundizar en el tema te invito a revisar el reporte de Manpower sobre:

Lo que los Trabajadores Quieren: Resolviendo la escasez de talento.

 https://www.manpowergroup.com.mx/wps/wcm/connect/
manpowergroup/4f424404-3bed-4d9c-8090-390dd23da1f1/
Estudio_Escasez_de_Talento_lo_que_los_trabajadores_quieren.p
df?MOD=AJPERES&CONVERT_TO=url&CACHEID=4f424404-3bed-
4d9c-8090-390dd23da1f1

Pero, ¿cuáles son las opciones que tienen las áreas de capital humano para
atraer y retener al talento? En los siguientes temas conocerás algunas de ellas.

4. Employer Branding Proposition

 Figura 3.Closeup of Mercedes Benz logo (Franky242 & Freedigitalphotos.net, 2013).

Se refiere a la serie de estrategias que la empresa lleva a cabo para lograr el

reconocimiento como un buen lugar para trabajar, y con esto contribuir a
generar posicionamiento de marca como empleador.

Algunas de las estrategias utilizadas en el Employer Branding

Proposition giran en torno a la integración de nuevos empleados dentro de su
cultura, lo cual comprende integrar en una misma cultura a las subculturas
existentes dentro de la organización y también en el acompañamiento ofrecido
a los nuevos integrantes, con lo que se fomenta el compromiso de los
empleados con las organizaciones. Es indispensable que existan procesos que
permitan agilizar y monitorear los proyectos de integración que lleve a cabo la
empresa.

De acuerdo a Jiménez y Gómez (septiembre-diciembre, 2011) empresas como

Kellogg han elaborado su propio esquema de generación de marca como
empleador. A continuación vas a conocer en qué consiste:

 Fase 0. Puesta en marcha. Se crea el equipo de trabajo que desarrollará el

proyecto de Branding. Se sugiere que esté integrado por personal del área de
recursos humanos, comunicación y consultores externos.
 Fase 1: Contraste de la imagen actual. Se efectúa el análisis de la imagen
de empleador que tiene la empresa en el mercado laboral, incluyendo opiniones
tanto de personal interno (empleados) como externo (universidades,
asociaciones).
 Fase 2. Elaboración de la propuesta de valor al empleado. Es decir,
identificar qué aspectos son los que diferenciarán a la empresa como empleador
del resto de las demás.
 Fase 3. Diseño del plan de marca. Abarca tanto la comunicación escrita
como la visual, mediante la elaboración de un manual de identidad corporativa
que describe la marca como empleador de la empresa.
 Fase 4. Implementación de iniciativas prioritarias. Llevar a la práctica
acciones que permitan el lanzamiento y consolidación de la marca como
empleador de la empresa.

Enlaces

Para profundizar en el tema revisa la información que se presenta en cada uno

de los siguientes enlaces:

 Reporte completo de la forma en que Kellogg llevó a cabo su Modelo

de Employer Branding. Disponible en:
 http://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos
/1109_HDMKT.pdf
 Employer Branding: La gestión de la marca hacia los
empleados. Disponible en:
http://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos
/0911_HDMKT.pdf

Ahora revisa el caso de NH Hotel Group:

Enlaces

NH Hotel Group es una de las 25 hoteleras más grandes del mundo y una de las principales de
Europa. La Compañía opera cerca de 400 hoteles con alrededor de 60.000 habitaciones en 28
países de Europa, América y África (NH Hoteles, 2014, párr. 1)

Revisa la práctica de Employer Branding Proposition llevada a cabo por NH

Hotel México, la cual está disponible en:

 http://corporate.nh-hotels.com/es/sobre-nh/quienes-somos

Figura 4. Hotel NH (Zaqarbal, 2012).

En el 2007, NH Hotel Group llevó a cabo un Plan de Gestión de Marca como

empleador (Jiménez y Capell, 2011), el cual comprende:

 Campaña somos una empresa con una cultura. Promovía los valores de

unidad, solvencia y expansión enfocándose en la promoción de una sola
cultura, misión y procesos exclusivos de la organización
 Campaña: integración internacional. Promovía los valores de amigabilidad,
apertura a la diversidad, amistad y unidad; contribuía a reforzar la campaña
somos una empresa con una cultura entre los empleados de empresas recién
adquiridas por el grupo.
 Implementación de campañas de comunicación para grupos
específicos. Por ejemplo, se desarrolló una campaña entre las camareras de
piso, con el objeto de resaltar la importancia de su servicio al cliente.
 Comunicación en medios y relaciones con universidades. En estas
últimas se fortaleció la presencia para realización de prácticas y el desarrollo de
casos de negocios.
 Participación en procesos de certificación, como Great place to Work.
 NH formación que se orienta a premiar a alumnos de las escuelas de turismo
con los mejores promedios.

Toda esta estrategia contribuye a fortalecer el proceso de reclutamiento de la

empresa, al atraer a talento humano con potencial de crecimiento y además
posiciona a la compañía de manera diferenciada a las del resto del sector.
 5. Estrategias y mejores prácticas de atracción
de talento humano
Con el objeto de retener y desarrollar el talento humano competente, las
empresas han implementado estrategias que le permiten disponer del personal
que requieran.

A continuación conocerás algunas estrategias vanguardistas de atracción de

talento humano utilizadas en empresas transnacionales:

Figura 5. Men antiregreasing gel by L'oreal men (Frettie, 2009).

Por ejemplo, la empresa L’Oreal ha desarrollado el L’Oréal e-strat

challenge que consiste en un simulador de negocios, a través del cual a los
participantes (equipos de tres personas) se les permite durante
aproximadamente dos meses dirigir una empresa de belleza de manera virtual.
Al enfrentarse a situaciones de mercado, los participantes demuestran su
habilidad para el trabajo en equipo, el diseño de estrategia, la toma de
decisiones y la gestión efectiva de conflictos (entre otras). Esta estrategia le ha
permitido a la empresa atraer y captar talento humano.

Además del simulador el L’Oréal e-strat dispone de:

 L’Oréal Brand Storm & Sales para las áreas de mercadotecnia y ventas.

 L’Oréal Ingenius e Innovation Lab para ingenieros e investigadores.

Con esta estrategia L’Oreal atrae a candidatos potenciales y alumnos

próximos a egresar que demuestran las competencias requeridas por la
empresa y que a través de la serie de retos que van enfrentando con el uso del
simulador se familiarizan y van adoptando su cultura organizacional.

Enlaces

Para conocer más acerca de las estrategias de atracción de talento de L’Oreal,

te invito a navegar en la siguiente página:

 https://beautytmr.com/all-you-need-to-know-about-
brandstorm-2018-5d4602b44df6

La empresa Globant dedicada al desarrollo de software y TI, con operaciones

en Argentina, Colombia, Uruguay, Inglaterra, Brasil y Estados Unidos utiliza la
tecnología para atraer a talento potencial, ya que por medio de sus
diferentes blogs, el departamento de recursos humanos formula preguntas de
difícil solución, las cuales se colocan en el blog que más frecuenten los
potenciales candidatos con perfiles específicos y aquellos que responden de
manera correcta son convocados a un proceso de selección.
 Mediante esta estrategia Globant se asegura de atraer a aquellos candidatos
interesados que tienen las competencias que requiere la empresa. Además, es
una estrategia de atracción efectiva para depurar y seleccionar a candidatos
idóneos para puestos de tecnología, desarrollo de software, informática.

Enlaces

 Para conocer los blogs que sirven para implementar esta estrategia de
atracción de talento, te invito a navegar en la siguiente página:
http://tech.globant.com/
 Para conocer más estrategias que están implementando las empresas
para atraer y retener al talento humano, te invito a revisar el
artículo El caos del talento que está disponible en el siguiente enlace:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3112094

Para complementar la información sobre las estrategias en la atracción de

talento realiza lo siguiente:

Multimedia

Analiza la información que se muestra en los siguientes videos, cuyos enlaces

se encuentran a continuación:

 Atracción de talento 2014. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=e0ZkT5H5agY
 Experiencias personales. La atracción del talento en Euskadi. Disponible
en:
https://www.youtube.com/watch?v=lr1jlhVnPxU

Reflexiona:
¿Te resulta atractiva esta forma de atracción de talento?

Notas
 
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Recapitulación
En las siguientes imágenes se representan de manera gráfica los aspectos
principales que se discutieron en esta primera Lección:

Retos en la atracción y retención de talento:

 Competitividad del entorno laboral

 Personal competente que se resiste a cambiar de puesto
 Personas con alta movilidad laboral

Brechas generacionales
 Etapas de la gestión de la diversidad

Perspectivas sobre población y empleo en Latinoamérica:

 Deceleración del crecimiento económico

 Creación de menos empleos
 Brecha de género y edad en mercados laborales

Fases de generación de marca como empleador:

LECCION 2

SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

Introducción

Figura 1. Job interview (Franky242 & Freedigitalphotos.net, 2013).

Durante esta Lección se mostrará la selección del talento humano, a fin de que
te enfoques en conocer el impacto que tiene el proceso de selección en la
retención de talento humano, el uso de Internet y redes sociales, así como los
retos y reflexiones éticas, ligados a este proceso.

1. Perspectivas del mercado laboral y el empleo

en México
 Figura 2. Team working in the office (Nenetus & Freedigitalphotos.net, 2015).

Figura 3. Población económicamente activa.

De acuerdo con la información ofrecida por el Consejo Nacional de Población

[CONAPO] (s.f.), la población económicamente activa (PEA) en México
representa en el 2015 el 57.53% de la población (51, 687,196 habitantes) con
edades comprendidas entre 14 y 89 años.

Figura 4. Business team discussing ideas (Stockimages & Freedigitalphotos.net, 2014).

Para el 2030, el CONAPO (s.f.) estima que este porcentaje se incrementará al

59.76% (60, 008,152 habitantes), lo cual significa que en este periodo se
estarán integrando a la PEA alrededor de 8, 320,956 de personas que también
requerirán una fuente de empleo.
Si tomamos de referencia que tan sólo del 2013 al 2014, la PEA se incrementó
en 868, 142 personas que se incorporaron al mercado laboral, y sólo se
generaron “714 mil 526 empleos formales [de los cuales] (se agregó), el 60%
fue permanente” (López, 2015, párr. 1), es imperante que la economía
mexicana crezca a tasas mayores que las históricas para cubrir las necesidades
de empleo.

Figura 5. Generación de empleos vs Población económicamente activa.

Enlaces

Con objeto de que conozcas las proyecciones del mercado laboral en México
para 2030, te invito a realizar el siguiente documento, el cual es un análisis de
la Ponencia IMEF 2012:

México 2030, visión prospectiva. Análisis el Universal., Disponible

en: http://www.imef.org.mx/descargas/2012/ElUniversal31oct.pdf

La anterior información te va a permitir reflexionar sobre la importancia de la

gestión efectiva del proceso de selección en una economía donde el trabajo
ofertado es escaso y donde existe una gran cantidad de personas
económicamente activas en búsqueda de una fuente formal de empleo.

Notas

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2. Importancia de la selección de talento

humano

Figura 6. Multi Ethics Business People Posing Together (stockimages & Freedigitalphotos.net, 2014b).

La importancia de la selección radica en ser el proceso esencial que permite que

la empresa disponga de talento humano competente, que contribuya a la
obtención de los resultados establecidos por la misma.

El proceso de selección se constituye entonces como una forma de valorar que

efectivamente determinada persona tiene el potencial para desempeñarse de
manera efectiva en un puesto específico dentro de la organización.
3. Impacto del proceso de selección en la
retención de talento humano

Figura 7. Successful team of senior man and young woman (Stockimages & Freedigitalphotos.net, 2012a).

En la medida en que la empresa se asegura de disponer de un proceso

adecuado que priorice el valor del talento humano contribuirá a la retención del
mismo. Es decir, si la persona (candidato) percibe un proceso justo, ético y
eficiente de selección, cimentará las bases de una relación sólida del nuevo
integrante con la organización.

El candidato evalúa la forma en que es tratado durante el proceso de selección

y con esto va construyendo sus creencias respecto a la cultura organizacional
que prevalece en ella.

Multimedia

En el siguiente video podrás identificar cinco pasos para seleccionar con éxito
talento humano en una organización.

 Cinco pasos para seleccionar talentos con éxito. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=YxA-1RBFWsI

Reflexiona sobre:
¿De qué manera cada uno de los pasos que se abordan en el video garantiza la
retención del talento humano en la organización?

El Internet y las redes sociales han permeado la forma en que las áreas de
capital humano realizan el proceso de atracción y selección de personal, a
continuación se mostrará de qué manera.

4. Uso de Internet y redes sociales dentro

del proceso de selección
A la utilización de Internet y redes sociales dentro del proceso de selección se
le conoce como reclutamiento y selección 2.0, pues permite establecer una
relación más directa entre los potenciales candidatos y los responsables del
proceso de reclutamiento y selección.

Figura 8. Diversifield people networking (Stockimages & Freedigitalphotos.net, 2014b).

El Internet ha permitido el acercamiento de reclutadores con candidatos

potenciales incluso antes de que surja una vacante dentro de la organización.
Las redes sociales sirven como herramienta para lograr este acercamiento y
posicionar a la empresa como un lugar atractivo para trabajar.

Conoce algunas de las actuales redes sociales:

Figura 9. Logo de Facebook (Facebook, 2015). Facebook y el logotipo de Facebook son marcas comerciales
registradas de Facebook Inc.

Facebook permite compartir fotografías, videos e información de las

experiencias obtenidas.

Figura 10. Logo de Twitter (Twitter, 2015). Twitter y el logotipo de Twitter son marcas comerciales
registradas de Twitter Inc.

Twitter a través de 140 caracteres permite la comunicación con nuestra red de

contactos, así como disponer de información inmediata de las personas /
empresas a las que seguimos.
 Figura 11. Logo de LinkedIn (LinkedIn, 2015). LinkedIn y el logotipo de LinkedIn son marcas comerciales
registradas de LinkedIn Inc.

LinkedIn está enfocada a crear una red de contactos profesionales, permitiendo

que las personas con las que hemos trabajado proporcionen recomendaciones
sobre el desempeño laboral, o bien personas que laboren en empresas de
nuestro interés, nos orienten respecto a la cultura organizacional de la misma,
sus prestaciones, etc., las cuales constituyen referencia para futuros
empleadores.

Figura 12. Logo de Tumblr (Tumblr, 2015).

Tumblr y el logotipo de Tumblr son marcas comerciales registradas de Tumblr.

Tumblr es una bitácora electrónica que permite llevar un registro a manera

de blog sobre nuestras experiencias y opiniones sobre situaciones particulares.

A través de las redes sociales (que permiten conocer al candidato más allá de
su ámbito profesional), los reclutadores pueden determinar si los intereses de
los candidatos son compatibles con los de la empresa; incluso para validar su
información laboral o personal. Los candidatos logran establecer un vínculo más
cercano y personal con la organización o sus futuros jefes e identifican de
manera rápida oportunidades laborales, que ya no serán publicadas en
periódicos o medios impresos.

En palabras de Jorge Ruiz, CEO de Facebook México (Cárdenas, agosto-

septiembre, 2014) el impacto de Facebook como herramienta de contratación
es:

Hay 51 millones de mexicanos en Facebook, lo que quiere decir que para

cualquier vacante que tengan, hay miles de personas interesadas y capaces de
hacer el trabajo. Aprovechando esto, pueden estar seguros que tendrán un mayor
alcance para encontrar a las mejores personas para el puesto (p. 29).

Las redes sociales contribuyen a identificar y captar candidatos potenciales,

algunos de los cuales disponen de experiencia y competencias para cubrir una
vacante, pero que en este momento no están en búsqueda de empleo o no
consideran cambiarse (conocidos como candidatos pasivos), sin embargo no se
deben limitar a publicar y difundir vacantes, sino a crear una dinámica de
comunicación que haga atractiva a la organización a ese talento humano
disponible en el mercado laboral, hablar su mismo lenguaje y comunicarse a
través de sus redes sociales.

Es importante considerar que cada vez que utilizamos una red social, vamos
dejando nuestra huella digital, es decir, el rastro de la información que
generamos o compartimos a través de Internet. Alles (2012) conceptualiza la
huella digital como “el conjunto de información que deja una persona e Internet
al interactuar en diversos sitios, como por
ejemplo Facebook, YouTube, LinkedIn, Twitter” (p. 148).

Para complementar la información sobre el reclutamiento y selección tradicional

vs el reclutamiento a través de redes sociales, te invito a efectuar la siguiente:

Centro de información digital

Lee el siguiente libro electrónico, cuyos datos para su búsqueda se presentan a

continuación:

Base de datos: e-libro Cátedra.

Título:Reclutamiento y selección 2.0: la nueva forma de encontrar talento
Autor: Rojas, P.
Editorial: Editorial UOC.
Fecha de publicación: 2010.
Capítulo a consultar: Reclutamiento y selección tradicional vs el modelo 2.0
( p. 35 a 42).
ID: 10623859

Ahora realiza lo que se pide a continuación:

Multimedia

Observa los siguientes videos, en los cuales podrás identificar el impacto de las
redes sociales en los procesos de selección:

 Las redes sociales como apoyo al proceso de selección de

tu empresa. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=zN4X8DBXUJ4

 La reputación online y su importancia en la selección de

personal. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=8FIeNJl0PWI

Reflexiona:
¿Formas parte de una red social?, ¿qué opinas acerca de que la información
personal disponible en las redes sociales sea utilizada en procesos de selección?

5. Retos de la selección de talento humano

 Figura 13. Businessman choosing the right person (Sommai & Freedigitalphotos.net, 2013).

El éxito de un proceso de selección depende en gran medida de un proceso de

reclutamiento que permita atraer a talento humano competente en el momento
apropiado para el puesto adecuado. De manera que uno de los primeros retos a
lo que se enfrenta la selección de talento humano, se relaciona con disponer en
tiempo, calidad y cantidad del talento humano que podrá ser elegido para
ocupar una vacante.

El personal encargado de la selección debe disponer de talento humano

adecuado que tenga potencial para llevar a cabo las actividades del puesto,
tanto actuales como futuras. En ocasiones, un proceso de selección puede
caerse aun cuando se dispongan de varios candidatos, si éstos no son
preseleccionados con base en las características tanto del puesto como del
perfil necesario para desempeñarlo, lo cual sucede comúnmente cuando se
llevan a cabo procesos de selección como si fueran emergencias.

Otro de los retos que se presenta en la selección de talento humano es el no

identificar los costos inherentes que conlleva el proceso, asumir que da lo
mismo elegir a una u otra persona, independientemente del nivel de
competencia que tenga para desempeñar el puesto. Si el proceso de selección
tiene deficiencias, permitirá la entrada a la empresa de personal que promoverá
un bajo desempeño o incluso que pueda permear actitudes negativas al interior
del equipo de trabajo.

El usar pruebas o instrumentos de selección que dispongan de validez y

confiabilidad, de manera que garanticen un proceso justo y equitativo, es otro
de los retos a los que se enfrenta el proceso de selección. En la siguiente
Lección conocerás en qué consisten los aspectos de validez y confiabilidad, y la
forma en que repercuten dentro del proceso de selección.

Un proceso de selección mal gestionado puede volver poco atractiva a la

empresa para futuros candidatos, e incluso puede propiciar que alguno de éstos
al percibirse injustamente tratado interponga una demanda.
 6. Reflexiones sobre los valores éticos en la
atracción y selección de talento humano
Ting-Ding y Déniz (2007) proponen las siguientes condiciones para un proceso
ético de selección.

 Proceso de selección objetivo (p. 3559). Se sugiere que el proceso de

selección disponga de criterios específicos, con métodos cuantitativos
determinados y con reglas claras sobre lo que se valorará para tomar la
decisión de contratación.

Ejemplo

Consideremos que se dispone del puesto de Gerente de capacitación y el

proceso de selección contempla los siguientes criterios específicos de
selección:

o Experiencia laboral de cuatro años en puesto similar dentro del mismo

giro industrial.
o Dominio del idioma inglés, puntaje de 580 en TOEFL con una vigencia no
mayor a un año.
o Considera a la par de la realización de entrevistas laborales, métodos
cuantitativos como la presentación de pruebas psicométricas y la
práctica de un assessment center, cada uno de los cuales dispone de un
puntaje dentro del proceso de selección.
o Además, se establece que será elegido el candidato que cubra tanto
los criterios de selección, como el hecho de que obtenga el más alto
puntaje dentro del proceso.
 Utilización de variables justas (p. 3559). Por variables justas se consideran
las siguientes:
 Tabla 1. Variables justas para un proceso ético de selección.

 Proceso consistente (p. 3560). Todos los candidatos deben pasar por el

mismo proceso de selección y ser evaluados bajo los mismos criterios. El
proceso de selección debe limitar el trato preferente a cualquier candidato.
 Proceso fiable y válido (p. 3561). Las herramientas o pruebas que se utilicen
dentro del proceso de selección, deben garantizar que proporcionen resultados
confiables y seguros, que efectivamente midan lo que se debe medir, con un
mínimo de error posible.
 Proceso realizado por profesionales (p. 3562). La persona responsable del
proceso de selección debe ser competente para realizarlo, disponer de los
conocimientos profesionales, así como de la práctica para llevarlo a cabo. La
actualización constante del personal a cargo del proceso de selección es
importante para garantizar su eficiencia.
 Proceso confidencial (p. 3562). Garantizar la confidencialidad de la
información obtenida en el proceso de selección. Evitar compartir los resultados
en otros procesos de selección si la persona no ha sido convocada a tal
proceso.
 Proceso de decisión tomado entre varias personas (p. 3562). Se relaciona
con involucrar a diversas personas dentro del proceso de valuar la información
obtenida del candidato, de manera que se consideren diferentes aristas que
 permitan emitir una decisión lo más objetiva posible. Sin embargo, las personas
involucradas deben estar preparadas para este proceso.
 Proceso respetuoso y amable (p. 3562). Todo proceso de selección que lleve
a cabo la organización debe garantizar que los candidatos sean tratados con
dignidad y que perciban justicia en el proceso.
 Proceso con comunicación veraz, retroalimentación y posibilidad de
rectificación (p. 3562). Considerar dentro del proceso de selección comunicar
a los candidatos el resultado de la selección, dar la oportunidad de emitir
retroalimentaciones de mejora a tal proceso e incluso que puedan volver a
demostrar sus aptitudes para el puesto.
 Proceso legalmente justificable (p. 3563). El proceso de selección debe
atender lo estipulado en la legislación laboral vigente, y en leyes que garantizan
la igualdad de oportunidades.

Multimedia

Para complementar la información sobre la ética en los procesos de selección

de personal, revisa el siguiente video, cuyo enlace se encuentra a continuación:

 Criterios éticos que hay que tener en la selección de

personal. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=Kq7Ae9qLlKM

Reflexiona sobre: ¿De qué manera se deben asegurar los comportamientos

éticos dentro del proceso de selección?

Recapitulación
A continuación se presentan los aspectos principales que se discutieron en esta
segunda Lección:

En el 2015 la población económicamente activa representó el 57.53% de la

población. De acuerdo con el CONAPO (s.f.) para el 2030 esta cifra se
incrementará a 59.60%, lo que indica alrededor de 8, 320,956 de personas que
requerirán una fuente de empleo; del 2013 al 2014 se generaron sólo “714 mil
526 empleos formales” (Flores, 9 de enero de 2015, párr. 1), donde el 40%
fueron empleos eventuales. Lo anterior significa que se prevé que existirá una
mayor demanda de empleo, con una oferta disminuida de vacantes.

Ante la variedad de candidatos para un solo puesto, el proceso de selección de

talento debe encaminarse a valorar que efectivamente determinada persona
tiene el potencial para desempeñarse de manera efectiva dentro de un puesto
específico.

En la guerra por el talento, el uso de internet y redes sociales contribuyen como

una herramienta clave para lograr un acercamiento con candidatos potenciales,
algunos de los cuales disponen de experiencia y competencias para cubrir una
vacante, pero que en este momento no están en búsqueda de empleo o no
consideran cambiarse (conocidos como candidatos pasivos).

Entre los retos de la selección de talento humano se encuentran:

 Disponer de tiempo, calidad y cantidad del talento humano que podrá ser
elegido para ocupar una vacante.
 No saber identificar los costos inherentes que conlleva el proceso.
 El disponer de pruebas o instrumentos de selección que tengan validez y
confiabilidad.

Condiciones para un proceso ético de selección:

 Proceso de selección objetivo: criterios específicos, métodos cuantitativos

determinados, reglas claras sobre lo que se valorará.
 Utilización de variables justas: contenido del trabajo, validez del criterio,
validez del constructo.
 Proceso consistente: que asegure que todos los candidatos pasan por el mismo
proceso y son valuados con los mismos criterios.
 Proceso fiable y válido: utilización de pruebas y herramientas que proporcionen
resultados confiables y seguros.
 Proceso realizado por profesionales: la actualización constante del personal a
cargo del proceso de selección es importante para garantizar su eficiencia.
 Proceso confidencial.
 Proceso de decisión tomado entre varias personas.
 Proceso respetuoso y amable.
 Proceso con comunicación veraz, retroalimentación y posibilidad de
rectificación.
 Proceso legalmente justificable.

LECCION 3

1. Estrategias de selección

Figura 2. World Recruitment (Kiatying_Angsulee & Freedigitalphotos.net, 2011).

Una vez que se ha concluido el proceso de reclutamiento tendrás candidatos potenciales

para cubrir el puesto vacante, por lo cual será necesario disponer de estrategias que
permitan la selección del más adecuado. A continuación se te presentan algunas de ellas.

1.1 Preselección de candidatos

Evaluación del currículum vitae, referencias laborales y entrevistas de
preselección

Figura 3. Job Interview (phasinphoto & Freedigitalphotos.net, 2014).

Cuando se detona una vacante dentro de la organización es importante delimitar cuáles

serán los aspectos que se considerarán para la selección previa de candidatos a ocupar la
vacante.

En relación a la información que se incorpora en el currículum vitae es pertinente

considerar:

 La seriedad de la dirección de correo electrónico y/o la fotografía

presentada. Es necesario identificar la denominación de correo utilizado por el
candidato; por ejemplo, el correo elmejordeface@hotmail.com resta objetividad a la
información contenida dentro del CV.
 Ortografía. Verificar que el CV no presente errores ortográficos, dado que
evidencian el profesionalismo del candidato y la atención a los detalles.
 Experiencia previa en el puesto. Verificar que la experiencia del candidato se
ajuste con las actividades que desempeñará dentro del puesto.
 Información sobre logros en cada uno de los puestos desempeñados. Valorar
los resultados que el candidato ha proporcionado a la organización donde ha
laborado.
 Periodos de inactividad. Verificar tiempos muertos entre uno y otro empleo para
indagar en entrevista a qué se debió o en qué se concentró en ese tiempo.

Las nuevas tendencias cobran cada vez más fuerza en empresas europeas, algunos
casos ya presentes en España para este 2021.

Enlace
Te invito a revisar el siguiente Blog de Up Spain en el que nos mencionan algunas de las
tendencias que se están aplicando actualmente en el proceso de selección de empresas
europeas.

 RECLUTAMIENTO: ¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS DEL 2021? Disponible

en:
https://www.up-spain.com/blog/reclutamiento-tendencias-2020/

Reflexiona:
  ¿Se podrán incorporar estas tendencias europeas en las empresas mexicanas?
¿por qué?

En relación a las referencias laborales se debe considerar:

 Datos de la persona que otorga la referencia. Nombre, teléfono y correo

electrónico de contacto.
 Tipo de relación laboral que se tuvo con la persona que otorga la
referencia. Identificar si la referencia es proporcionada por un jefe, un colega, un
profesor; así como el periodo de tiempo en el cual colaboró con el candidato.
 Habilidades, competencias y desempeño laboral. La referencia laboral debe
contribuir a generar un diagnóstico previo del candidato que determine la
adecuación con el perfil de la vacante disponible.

Figura 4. Busy Woman Seriously Hearing The Customer Talk in Headset (photostock & Freedigitalphotos.net, 2011).

Y en lo que respecta a la entrevista de preselección, cada vez es más frecuente llevarla a

cabo de manera remota, utilizando herramientas tecnológicas como Skype, lo cual le
permite a las áreas responsables del proceso contactar a personal de diversos lugares sin
tener que desplazarlos a las oficinas e identificar la capacidad del candidato para
desenvolverse a través de ambientes virtuales.

Para agilizar el proceso de las entrevistas virtuales existen herramientas web como la

disponible por la empresa Ventrevista, a través de la cual:

 Cada empresa desarrolla un cuestionario estandarizado que es enviado a los

candidatos a un puesto específico.
 El candidato recibe un link con la ubicación URL de la entrevista y el periodo en el
cual estará disponible, así el candidato decide el momento para llevar a cabo la
entrevista.
 Una vez que el candidato ingresa al link requiere de cámara y micrófono para
grabar sus respuestas a las preguntas que se desplegarán una a una (sin tener
oportunidad de conocerlas todas), disponiendo de 30 segundos para analizar la
pregunta y proceder a dar respuesta. Las entrevistas son grabadas y enviadas de
manera automática y en tiempo real a los responsables del proceso, quienes
podrán calificar a cada uno de los candidatos y continuar con los pasos de la
selección.

A continuación te invito a ver los siguientes videos, donde se ejemplifica la forma de

operación de esta herramienta.

 Ventevista. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=xO_roeoc8Bk
  Ventrevista Process. Disponible en: https://vimeo.com/35010575
 Interviu me. Dismponible en: https://vimeo.com/56934824

Reflexiona sobre:

 ¿Qué aspectos se deben contemplar dentro del proceso de selección para utilizar de manera adecuada esta
herramienta?
 ¿Qué ventajas y desventajas pudiera tener?

Independientemente que se opte por realizar una entrevista presencial o virtual, dentro de
la misma es pertinente corroborar aspectos críticos identificados en el currículum vitae, la
disponibilidad laboral para ocupar la vacante, así como confrontar aspectos como dominio
de idiomas o competencias profesionales específicas de la vacante.

1.2 Pruebas de conocimientos

Figura 4. Busy Woman Seriously Hearing The Customer Talk in Headset (photostock & Freedigitalphotos.net, 2011).

Se orientan a evaluar conocimientos relacionados con la vacante ofertada. Por ejemplo,

para contratar a un profesor en el área de matemáticas, se le efectuará una prueba que
mida su capacidad numérica y de resolución de problemas.
Para validar el nivel de dominio de idiomas se hacen pruebas específicas de conocimiento,
como puede ser el TOEFL o el TOIC.

1.3 Simuladores
Consisten en enfrentar al candidato a una situación parecida a la que desempeñará en el
puesto vacante y de esta manera determinar las competencias profesionales que el
candidato posee y que son necesarias en el puesto vacante.
El uso de simuladores contribuye a disminuir el costo asociado a procesos de selección,
dado que se efectúa una mejor segmentación de candidatos potenciales al puesto.
La simulación básicamente consiste en reproducir bajo ambientes controlados la
realización de las funciones que desempeñará la persona en el puesto. Por ejemplo, un
simulador de vuelo para el caso de pilotos, o en el caso de los bancos las simulaciones
que hacen los cajeros para demostrar su destreza en el puesto.
En el siguiente video podrás observar el uso de un simulador para candidatos a
conductores de transporte público de pasajeros de la empresa Fecha Bus, en Argentina:

 Simulador LANDER modelo Simbio practica Bus Mecanico. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=dxz3yz2jZ5Y

NOTA: El video tarda unos minutos en cargar, ten paciencia

Reflexiona:

 ¿De qué manera se podrían utilizar simuladores en vacantes laborales?

 ¿Cuál es su impacto en el proceso de selección?

1.4 Métodos de casos y Assesment Center

El assesment center se basa por lo regular en casos o situaciones empresariales que
permiten identificar conductas directivas. El evaluador arma un caso de negocios en el que
incorpora, por ejemplo, estados financieros, resultados de desempeño, flujos de ventas,
etc., (dependiendo del puesto) y la persona sujeta a la evaluación debe desarrollar y dar
solución al problema planteado. Durante la sesión los evaluadores identifican las
competencias que la persona va demostrando. Por su naturaleza e inversión, este tipo de
evaluación se da para puestos gerenciales.
Los elementos necesarios para llevar a cabo un assesment center son:

 Los evaluadores. Que son personas expertas y entrenadas para juzgar las

conductas y determinar las competencias de los participantes.
 Los participantes. Se sugiere que sean mínimo 6 y máximo 12 personas para
tener la oportunidad de que los participantes interactúen de manera eficiente y
demuestren sus competencias. Además, facilita a los evaluadores la observación y
registro de las conductas.

El assesment center requiere que la conducta observable pueda ser medible y

cuantificada, por lo que se necesita de un proceso previo de definición de escalas y
delimitación de las ponderaciones de cada ejercicio. Durante su utilización es común
grabar las sesiones de manera que posteriormente se puedan analizar con mayor
profundidad las conductas manifestadas por los participantes.
Los ejercicios constituyen la esencia del assesment center y algunos de los tipos de
ejercicios utilizados son:

 Juegos de rol (Role – Playing). Escenificando una situación específica

relacionada con las funciones que se desempeñarán en el puesto. Por ejemplo,
consideremos que estamos efectuando un assesment center para el puesto de
gerente general de un restaurant y la situación que se plantea es la queja de un
cliente que argumenta que la hamburguesa que adquirió y que se encuentra en
promoción difiere en tamaño y presentación a lo que se observa en la publicidad
de la misma, por lo que se solicita a los participantes que escenifiquen esta
situación y que se determine una solución.
 Bandeja de entrada. El ejercicio consiste en que al participante se le presenta una
situación real que involucra la gestión de diferentes problemas y la atención de
diversos documentos (correos electrónicos, memorándums, minutas, faxes,
requerimientos gubernamentales, etc.). Por ejemplo, la situación que se le
presenta al participante es que ha quedado vacante el puesto de su jefe inmediato
y se le ha solicitado de manera fortuita el asumir esa posición con la
responsabilidad que conlleva, adicional a que el día siguiente tiene que asistir a
una junta con accionistas de la organización. De manera que los evaluadores
puedan observar competencias relacionadas con planeación y organización,
delegación, autoridad.
 Discusión de grupos. Consiste en establecer una situación problemática y
compleja que requiera la colaboración de los participantes para llegar a una
solución conjunta, de manera que los evaluadores puedan observar competencias
relacionadas con colaboración, toma de decisiones, comunicación, solución de
conflictos.
Videos
En los siguientes vídeos podrás conocer acerca del uso de simuladores de negocios.

 https://www.youtube.com/watch?v=JgV1489gPaw
 http://silega.com.mx/index.php/videos

2.LA ENTREVISTA

2.1 Su objetivo e importancia dentro del proceso de

selección

Figura 7. Human Resources Concept (89studio & Freedigitalphotos.net, 2012).

El objetivo que persigue la entrevista es identificar dentro de los candidatos finales, aquel
que reúna las competencias necesarias para el puesto vacante y que por lo tanto será
contratado para cubrirlo. Al ser uno de los principales instrumentos que prevalece dentro
de los procesos de selección de personal es importante que el responsable de llevarla a
cabo tenga la preparación y formación adecuada.

2.2 El proceso de entrevista

Preparación de la entrevista y del entrevistador, creación del clima de
confianza, intercambio de información, terminación y evaluación de la
entrevista
Dada la importancia que tiene la entrevista dentro del proceso de selección, ya que en
ocasiones es decisiva para la contratación de determinado candidato es necesario que
conozcas en qué consiste el proceso de entrevista:

 Preparación de la entrevista y del entrevistador. Se deben determinar las

preguntas que se abordarán en la sesión, las cuales desprenderán del análisis
previo del currículum vitae y de la descripción del puesto vacante. El tener
agendado el tiempo necesario y oportuno para llevar a cabo la entrevista, evitando
interrupciones. Disponer de información que pudiera solicitar el candidato, por
ejemplo: inicio de labores, movilidad interna o planes de carrera, esquema de
prestaciones, etc.
 Creación del clima de confianza. Se involucra el ambiente físico en donde se
desarrollará la entrevista, el cual debe estar alejado de ruidos e interrupciones. Es
pertinente que el personal de vigilancia que da acceso a los candidatos y la
persona a cargo de la recepción de los mismos tengan el antecedente de que
existirán entrevistas, de manera que el candidato perciba la seriedad del proceso.
 Una vez recibido al candidato y antes de iniciar la entrevista es pertinente entablar
el rapport que permitirá disminuir su estrés o ansiedad, sin extender mucho el
periodo para esto, sino el necesario para tranquilizar al candidato.

El rapport es el espacio dentro de la entrevista que sirve para disminuir la

ansiedad de entrevistado y en él se pueden abordar cuestiones como el tiempo, las
condiciones del tráfico vehicular, etc.

 Intercambio de información. Es la esencia del proceso de entrevista, pues

permitirá identificar las expectativas del candidato, si reúne los requisitos y
competencias que el puesto requiere. Además brinda la posibilidad de evaluar su
conducta y demás comportamiento no verbal que ayudará, en cierto punto, a
predecir si el candidato se adaptará tanto al puesto como a la cultura de la
organización. Durante este intercambio de información es importante identificar el
potencial que tiene la persona dentro de la organización, así como las
competencias que le permitirán adaptarse lo más rápido posible al puesto y a las
condiciones de trabajo que prevalezcan en la organización.
 Terminación de la entrevista. Una vez recopilada la información necesaria del
candidato se le deben comunicar los pasos siguientes que tendrá el proceso, es
decir, si existirán más entrevistas, si será necesario presentar algún examen
médico o psicométrico, etc. En caso de que el candidato no se ajuste al perfil,
durante esta etapa es necesario comunicárselo de manera asertiva.
 Evaluación de la entrevista. Se lleva a cabo una vez concluida la entrevista,
preferentemente no dejar pasar mucho tiempo. La persona responsable de la
entrevista procederá a evaluar al candidato con base en los criterios que se hayan
establecido para este proceso de selección.

Video
En el siguiente vídeo podrás conocer el manejo de las emociones en la entrevista laboral

 Webinar. La entrevista y las emociones. Disponible

en: https://vimeo.com/15000648

2.3 Errores del entrevistador

Como viste anteriormente, el proceso de la entrevista tiene elementos indispensables para
generar un ambiente apropiado y obtener la información que se requiere del candidato, por
lo que no atender las recomendaciones tendrá consecuencias en la veracidad de la
información recolectada. A continuación se mencionan los errores más comunes del
entrevistador:

 No estar preparado para la entrevista, desconocer la descripción del puesto y el

perfil del candidato. Tener constantes interrupciones, atender situaciones externas
durante la entrevista.
 Crear falsas expectativas en el candidato, evadir proporcionar información sobre
las condiciones y el alcance del puesto. La honestidad es clave dentro del proceso
de selección.
 No realizar rapport y pasar directamente a la fase de intercambio de información.
El entrevistador debe crear un clima que permita la apertura del candidato, que
disminuya el estrés y la tensión que ocasionan este tipo de procesos.
 No tomar en cuenta que en la entrevista el candidato también está evaluando a la
empresa y al reclutador y que la imagen que perciba será la que transmitirá a sus
conocidos, lo cual puede repercutir en las estrategias de atracción que tenga la
empresa.
  El valorar al candidato dependiendo de la primera impresión que perciba de él, la
cual puede ser positiva o negativa, y que influye durante todo el proceso de la
entrevista.
 El dejarse influenciar por una característica favorable del candidato, que
impresiona al candidato y repercute a lo largo del proceso de la entrevista.

Para ejemplificar alguno de estos errores, te invito a ver el siguiente cortometraje sobre:
Entrevista de trabajo.

 https://www.youtube.com/watch?v=oynXGCQzqZk

Reflexiona sobre:

 ¿Qué otros errores identificas?

 ¿De qué manera se puede mejorar esta entrevista?

2.4Tipos de entrevistados y su manejo durante la

entrevista
Durante la entrevista es común encontrar distintas personalidades o posturas del
candidato, por lo que a continuación se abordan las más comunes:

 El que quiere lucirse. Es el candidato que no admite que puede tener errores o
áreas de oportunidad. El reclutador deberá replantear sus preguntas de manera
que obtenga la información que el candidato trata de ocultar.
 El de respuestas breves. Es el tipo de candidato que no abunda en sus
respuestas, las cuales por lo general son monosílabas o muy cortas. El reclutador
se orienta a evaluar la comunicación no verbal, la forma en que está sentado, sus
gestos, mirada y apariencia, así como la forma en que se expresa. Se debe de
propiciar en el entrevistado el que colabore detallando más información que
permita identificar su pertinencia para el puesto vacante.
 El mentiroso. Es el candidato cuyas respuestas no coinciden con lo indicado en el
CV, divagando en las explicaciones que proporciona al entrevistador. La forma de
abordarlo es cuestionando los hechos que enlista en su CV, o en la información
que menciona durante la entrevista.

Para profundizar en otros tipos de entrevistados realiza lo siguiente:

Lee el libro electrónico La entrevista en las organizaciones (2ª. ed.), cuyos datos para
su búsqueda se presentan a continuación:
Base de datos: e-libro Cátedra.
Título:La entrevista en las organizaciones (2a. ed.).
Autor: Grados Espinosa, Jaime Ángel y Sánchez Fernández, Elda.
Editorial: El Manual Moderno.
Fecha de publicación: 2007.
Capítulo a consultar:
Capítulo 7. Tipos de entrevistados y maneras de conducir la entrevista (de la página 107 a
la 110).
ID: 10779477.
3. Valoración de los resultados y el reporte de
selección

Figura 8. Quality Control (fantasista & Freedigitalphotos.net, 2015).

Una vez que se han utilizado las estrategias de selección dentro del proceso para valorar a
los candidatos es necesario consolidar esta información en un reporte de selección que
servirá para tomar la decisión respecto al candidato más adecuado a contratar.
El reporte de selección es un documento que consolida los resultados que el candidato
obtuvo al aplicarse las estrategias de selección, ya que se expresa la valoración final del
candidato o candidatos y le permite a la persona evaluadora del proceso contar con la
información clara, suficiente y adecuada para tomar la decisión de contratación.

Es indispensable que la persona responsable de integrar el reporte de selección domine

las estrategias o instrumentos de evaluación que fueron utilizados, así como también que
tenga un contexto amplio de la descripción del puesto a cubrir y de las personas a quien
será dirigido tal informe.
Se sugiere que cuando se aborde cada estrategia / herramienta de selección se
proporcione una breve descripción de lo que se mide a través de ésta. En el caso de la
información obtenida en el test y pruebas psicométricas se debe enfocar a lo relacionado
con las actividades que se desempeñarán en el puesto para el cual se ha efectuado el
proceso de selección.
El reporte debe balancear las fortalezas y áreas de oportunidad del individuo, relacionadas
con las funciones y el perfil del puesto. No se debe perder de vista que la información
proporcionada en el informe es de carácter confidencial.
En los artículos siguientes se detallan los aspectos que componen un reporte de
evaluación y se proporcionan ejemplos en cuanto a la información que se integra en el
documento:

 Informe de selección. Disponible en:

www.psicoconsult.com/getattachment/ea656115-837f-4a35-b23d-536393dd3893/
EL-INFORME-DE-SELECCION.pdf
 Informe de selección ASSESS Confidencial. Disponible en:
http://www.hrtoolscenter.com/productos/Informes/ASS02_I-SELECCION-
ESTANDAR.pdf

4. Mejores empresas para trabajar y sus estrategias

de selección
A continuación se te presentan algunas de las estrategias que llevan a cabo empresas
para seleccionar a su personal.

Figura 9. Zappos fulfillment center (FlickreviewR, 2011).

Empezaremos por la empresa Zappos (http://about.zappos.com/zappos-story/in-the-

beginning-let-there-be-shoes), la cual está especializada en el comercio electrónico de
zapatos y moda.

Esta empresa omite la publicación de vacantes dentro de su portal laboral y en su lugar

invita a las personas interesadas a formar parte de su organización a conocer más acerca
de los departamentos que integran la organización (Administración, Finanzas, Recursos
Humanos, etc.) y a convertirse en Zappos insider (es decir aquellas personas que tienen
interés en formar parte de la plantilla laboral de la empresa) incorporándose a su red social
interna. A través de esta red social interna se puede tener contacto con los reclutadores y
el equipo de selección de la empresa, conocidos como embajadores.
Por ejemplo, si es de tu interés integrarte a las áreas de Recursos Humanos, te presentan
entrevistas con las personas que desempeñan algunos de los puestos de esas áreas, así
como los valores y la cultura organizacional que prevalece en la empresa para que como
candidato descubras si efectivamente tus intereses y perfil empatan con lo que busca la
organización. En determinados días lanzan el hashtag #InsideZappos para que los Zappos
insider puedan formular preguntas de manera sincrónica a los empleados y conocer más
acerca del ambiente laboral de la organización.
La estrategia implementada por Zappos permite preseleccionar a aquellos candidatos que
logran demostrar su afinidad con la organización (quienes advierten el ambiente real que
opera en la organización y demuestran sus competencias laborales), además de involucrar
tanto a las áreas de Recursos Humanos, como al resto del personal en el proceso de
atracción y preselección de personal.

Figura 10. CL70277LOGO-b Cropped (Nissan Motor Company ®, 2013).

En México, tenemos el caso de éxito de la planta de Nissan en el estado de

Aguascalientes, donde a través de la Escuela Nissan proporcionan a personas de nivel
técnico y profesional, formación especializada en el área de la industria automotriz. El
personal que se forma en esta escuela sirve de insumo para los procesos de reclutamiento
y selección de la empresa.
El programa de reclutamiento y entrenamiento de la escuela Nissan comprende:

 Envío de solicitud a Nissan,

  Entrevista para definir si el candidato es apto o no para el proceso de
capacitación,
 Concluir el proceso de capacitación que dura seis meses (en la Escuela
Nissan),
 Presentación y aprobación del proyecto determinado por autoridades de
Nissan,
 Contratación,
 E integración a las actividades de la planta actual para que, en su momento,
sean transferidos al nuevo complejo (Visión industrial, 2012, párrs. 8-13).

Figura 11. Procter and Gamble Logo (Asesine, 2009).

También en el caso de P&G sus estrategias de reclutamiento se enfocan principalmente a

la atracción de candidatos potenciales en universidades y redes sociales como Facebook,
donde encuentran talento sin experiencia pero con el potencial para moldearlos conforme
a la misión y visión de la organización. El proceso de selección se concreta mediante los
planes de carrera que se ofrecen.

En el siguiente artículo se resumen algunas de las principales estrategias que utilizan las
mejores empresas para trabajar al contratar personal.

 30 tips para contratar a los mejores empleados. Disponible en:

https://www.entrepreneur.com/article/267015

Reflexiona sobre:
¿Qué estrategias se pueden implementar en la empresa donde laboras?

Recapitulación
En las siguientes imágenes se representan de manera gráfica los aspectos principales que
se discutieron en esta tercera Unidad, por lo que no olvides dar clic en los diferentes
botones para conocer la definición de cada uno.

Estrategias de selección

La entrevista
Verifica la manera en que la persona se comporta en determinadas situaciones y la forma
en que la que enfrenta o da solución a problemáticas específicas. (Haz clic en cada botón).
Proceso de entrevista

Errores del entrevistador

 No estar preparado para la entrevista, desconocer la descripción del puesto y el

perfil del candidato.
 Crear falsas expectativas en el candidato, evadir proporcionar información sobre
las condiciones y el alcance del puesto.
 No realizar rapport y pasar directamente a la fase de intercambio de información.
 No tomar en cuenta que en la entrevista el candidato también está evaluando a la
empresa y al reclutador.
 El valorar al candidato dependiendo de la primera impresión que perciba de él.
 El dejarse influenciar por una característica favorable del candidato.

Tipos de entrevistados y su manejo durante la entrevista. (Haz clic en

cada botón).
Valoración de los resultados y el reporte de selección

 Reporte de selección. Documento que consolida los resultados que el candidato

obtuvo al aplicarse las estrategias de selección.
 Cuando se aborde cada estrategia / herramienta de selección se debe
proporcionar una breve descripción de lo que se mide a través de ésta.
 El reporte debe balancear las fortalezas y áreas de oportunidad del individuo, que
estén relacionadas con las funciones y el perfil del puesto.