Estrategias Aplicadas en La Retención de Talentos Millennials

TRABAJO FINAL
“Estrategias aplicadas en la retención de talentos millennials

en Pymes de la Ciudad de Rosario 2019-2020”
MBA – Maestría en Administración de Empresas
Alumno: Ismael Pablo Antuña
Legajo: VMBA01209
Tutor: Raquel Contreras
Año 2020
ÍNDICE
1. Introducción………………………………………………….……………..….…….3
2. Planteamiento y formulación del problema…………………….………………..4
3. Objetivos (Objetivo general y objetivos específicos)..…………….....................5
4. Justificación……………………………………………….…………………………6
5. Marco teórico……………………………………………….………….....................6
5.1 Organización……………………………………………………………….………6
5.2 Cultura organizacional………………………………………………….…………7
5.3 Pequeñas y medianas empresas……………………………………………….14
5.4 Talentos……………………………………………………………………………17
5.5 Intergeneración laboral……………………………………………….…………..24
5.6 Motivación…………………………………………………………….…………..32
6. Diseño metodológico y tipo de investigación…………….….………………….36
7. Desarrollo de la investigación………………………………..…….……………..37
7.1 Análisis de encuestas realizadas a responsables del área de RRHH…..…..38
7.2 Análisis de encuestas realizadas a líderes de ambas empresas……...……..39
7.3 Análisis de encuestas realizadas a millennials………………………..……….40
8. Resultados obtenidos de la investigación………………….….……...……….. 41
9. Conclusiones………………………………………………….…….…………….. 45
10. Bibliografía…………………………………………………….…………………… 47
11. Anexos………………………………………………………….………………….. 50
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1. Introducción
Las nuevas tecnologías han impactado en todos los ámbitos, siendo las pequeñas y
medianas empresas un ámbito no excluyente de dicho cambio. En los últimos años, las
organizaciones se han ido adaptando a estos cambios, teniendo en cuenta varios factores al
momento de retener talentos, entre ellos, que éstos se encuentren familiarizados con las
nuevas tecnologías (por mencionar un ejemplo). Para retener talentos, las áreas de Recursos
Humanos de las distintas organizaciones, implementan distintas estrategias.
Carrión Maroto (2007) explica que las organizaciones aplican distintas estrategias para
mejorar el funcionamiento de la misma, principalmente en lo que se refiere al Capital Humano.
La investigación propuesta se centrará en conocer cómo dos Pymes de la ciudad de Rosario
retienen talentos millennials, por ello es apropiado definir a que se denomina retención de
talento.
Dychtwald, Erickson y Morison (2017) afirman que el talento constituye una real ventaja
competitiva en toda empresa y que la retención de talentos constituye una práctica inherente
al ejercicio del liderazgo. Los autores mencionados consideran que la estrategia llevada a
cabo en una organización para retener talentos es distinta según las distintas edades de
quiénes la integran. En lo respectivo a la generación millennial, Álvarez y Scargiali (2017)
sostienen que, en los últimos años, el área de RRHH de las principales empresas argentinas
se ha centrado en retener talentos millennials por distintos motivos, uno de ellos es el buen
manejo tecnológico que tiene esta generación y la convicción de la necesidad de brindar
oportunidades igualitarias para hombres y mujeres en el desarrollo de su vida profesional. Por
su parte, Pérez Van Morlegan y Ayala (2013) consideran que retener talentos millennials en
una empresa, constituye una importante ventaja competitiva.
La investigación permitirá conocer en profundidad cómo se implementan las estrategias de

retención de talentos millennials, que recursos económicos invierten y de que manera lo
realizan, conociendo sus ventajas y falencias. Conocer en profundidad el área de Recursos
Humanos de las dos empresas en análisis en la presente, permitirá optimizar el proceso de
retención de talentos millennials.
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2. Planteamiento y formulación del problema
Existen empresas en las que la retención de talento constituye una dificultad por distintos
motivos. En la actualidad, el éxito en las organizaciones no depende solamente de los
productos y/o servicios que ofrece, mercados, activos, tecnología ni siquiera de sus recursos
financieros. El verdadero éxito se centra en el talento humano. Es éste el que brinda la
posibilidad de crear diferenciación de una manera sostenible(Pfeffer, 2014).
Es relevante hacer mención que en lo respectivo al factor humano, dentro de una

organización existen diversas generaciones que conviven. Como ya se ha afirmado, las
nuevas tecnologías han repercutido notablemente en el ámbito laboral. En una misma
organización pueden convivir varias generaciones, principalmente la generación X, Y y Z. La
generación X es aquella conformada principalmente por los nacidos en la década de 1960
hasta finales de los 70´s. (Mascó, 2012). La generación Y es la que comprende el principio
de los 80`s hasta fines de los 90´s, mientras que la generación Z es aquella que comprende a
aquellos jóvenes nacidos en plena evolución tecnológica.
La persona que dirige un equipo laboral debe tener presentes las necesidades de cada
generación, para poder motivarlas. Por ejemplo, un trabajo con un mismo horario, con un
uniforme y sin uso de tecnología, puede llegar a ser adecuado para personas de la
generación X, pero no para personas de la generación Y y Z, sumado a la problemática de
que la generación Z es nómade, es decir se caracteriza por actualizarse constantemente en
sus conocimientos, pero cambiando de trabajo generalmente. Es decir, que otra de las
problemáticas radica en que cuesta retener el talento joven, el cual muchas veces esto
sucede porque no existe una adecuada motivación. Mascó (2012) afirma que especialmente
la generación Z, se encuentra entusiasmada con trabajar en empresas con horarios flexibles,
o que utilicen el sistema de teletrabajo, debido a que nacieron a la luz de las nuevas
tecnologías y se les hace imposible no adaptarlas o adaptarlas de modo parcial al ámbito
laboral.
Mascó (2012)sostiene que la comunicación constituye un eje clave para que el líder lo
implemente dentro de la organización, con el propósito de motivar a las personas de distintas
generaciones. Es decir, que actualmente conforme al autor mencionado, no existen temas
que no se puedan hablar en el ámbito laboral, pues no rige para las nuevas generaciones. Es
más, eso mismo pretenderán lograr en el ámbito laboral: poder discutir con libertad una
decisión que consideran injusta, plantear una insatisfacción o sincerar una situación de estrés.
Mascó (2012) elige un concepto para definir este valor: la transparencia. “Es una generación
que pregunta todo y que exige una respuesta para todo. Y que esa respuesta sea verdad. No
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hay tabúes para preguntar. Como pasó con la sexualidad, donde han tenido que animarse a
explicar lo que no les explicaron a ellos. El “de eso no se habla” no existe, y eso mismo lo van
a pedir en las organizaciones.” (p.28).
Muchas veces sucede que en un mismo ámbito laboral, a las tres generaciones se les dificulta
convivir. Esto sucede por diferentes motivos; se suscitan distintos conflictos laborales entre
compañeros, no se encuentran lo suficientemente motivados por su líder, o no son
comprendidos en lo que respecta a sus necesidades individuales, entre otros. Aquí es cuando
entra a jugar la importancia de aplicar una estrategia adecuada para retener a un talento.
Por lo expuesto es que urge el interés de analizar las estrategias aplicadas por el área de
Recursos Humanos (RRHH) de dos pequeñas y medianas empresas de la Ciudad de Rosario
(2019-2020) para retener específicamente talentos millennials. Si el problema, se debería
resumir en una pregunta, sería la siguiente:
¿Cuáles son las ventajas y fallas de las estrategias de retención de Talentos Millennials
implementadas en dos Pymes de la ciudad de Rosario (2019-2020)?
3. Objetivos
Objetivo general
Identificar cómo retener talentos millennials en dos Pymes de la ciudad de Rosario (2019-
2020).
Objetivos específicos
 Determinar cómo son aplicadas las estrategias en las dos empresas en análisis.
 Conocer la relación existente entre las estrategias económicas aplicadas por el área
de RRHH y las capacitaciones de los empleados millennials.
 Identificar la significancia de la retención de talentos millennials, en las dos pymes en
análisis.
 Analizar la influencia de la variable económica en la retención de talentos millennials
de las dos empresas en análisis.
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4. Justificación
La presente investigación se centró en dos pequeñas y medianas empresas de la Ciudad de

Rosario, con el propósito de conocer cuáles son las ventajas y fallas de las estrategias de
retención de talentos Millennials implementadas en ella. Es preciso destacar que se trabajó
con el área de Recursos Humanos de ambas empresas, con el objetivo de conocer las
estrategias implementadas en ellas y los recursos económicos invertidos en ellas. En la
actualidad hay empresas que invierten en talentos millennials, por ello urgió el interés de
investigar cómo se llevó a cabo dicha implementación, con el objetivo de dejar abierto el
camino a futuras investigaciones que consideren mejorar dichas estrategias de retención de
talentos en el área de RRHH.
5. Marco teórico
5.1 Organización
Etkin (2009)al abordar la definición de organización, afirma que “se caracteriza por referir a
pautas de relación estables que comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un
esfuerzo coordinado, aun cuando el contexto cambiante también requiera una adaptación en
su rumbo” (p.47). Para el autor mencionado, son tan importantes los objetivos compartidos
como las condiciones de existencia del sistema, debido a que expresa que la organización
constituye un doble intento de brindarle autonomía al sistema y también de permitir su
adecuación a los cambios ambientales, sin perder identidad.
Es pertinente considerar que diversos factores influyen en una organización, en el interior de

una sociedad y su administración debe responder a ellos. Etkin (2009) afirma que cada
organización debe responder a las necesidades de sus clientes, presiones legales y políticas
y a cambios económicos y tecnológicos. Las circunstancias económicas y de mercado y las
innovaciones tecnológicas propician el ambiente de una organización, del mismo modo que
las legislaciones nacionales e internacionales, condiciones políticas, sociales y las
condiciones culturales externas a la organización. En su conjunto, estos componentes
influyen en el funcionamiento de una organización, y la manera en que esta se estructura.
La nueva economía global obliga a incorporar nuevas técnicas de administración que muchas
veces generan verdaderas revoluciones; el cambio no es suficiente en la actualidad. Esta
situación obliga a los directivos de las organizaciones a realizar procesos de cambio
planeado, que es el esfuerzo sistemático para rediseñar una organización de tal manera que
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le permita adaptarse a los cambios del entorno o para poder lograr nuevos objetivos, por
ejemplo centrándose en la importancia que tiene el capital humano.
Es apropiado mencionar y siguiendo a Etkin (2009) que todas las organizaciones tienen que
aprender a innovar, pero la innovación debe planearse y organizarse como un proceso
sistemático de práctica continua. Esto implica abandonar lo conocido y volver a iniciar el
proceso desde el principio.
Por lo tanto, para Etkin (2009), las organizaciones orientadas al aprendizaje son aquellas en
las cuales:
 El aprendizaje se produce en el momento oportuno: prevé los desafíos y amenazas y

detecta las oportunidades.
 El aprendizaje es generador de flexibilidad y agilidad.
 Sus integrantes se perciben a sí mismos como capaces de generar nuevas formas de

obtener los resultados esperados.
5.2 Cultura Organizacional
Cuando se habla de cultura organizacional, Robbins (2004) sostiene que es el conjunto de

sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones, percepciones y formas de
interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. La cultura
organizativa puede facilitar la implementación de la estrategia si existe una fuerte coherencia
entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si se acepta la
premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la
realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda
para mejorar su funcionamiento, se puede afirmar, por consiguiente, que la cultura puede
influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa. Robbins (2004)
también expresa que se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes:
– Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que
está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una
acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo
papel es especificar el comportamiento esperado.
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– La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título

individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la
organización.
– Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad

proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
– Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener

implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona
constantemente.
-Características diferenciadoras: Existen ciertas características clave de acuerdo con las

cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes (Robbins, 2004):
 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos.
 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.
 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la

organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.
 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,

promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear
los conflictos y las críticas de forma abierta.
 Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas

están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
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Es entonces que se llega a la conclusión de que para que la cultura organizacional, posea
una fuerte impronta en la organización, es necesario que exista un liderazgo firme y sólido
que también incidirá en el desempeño laboral.
Pérez Van Morlegan, y Ayala (2013) afirman que la cultura en la empresa es una forma de
identidad, pues aunque dos empresas pertenezcan al mismo rubro, posean la misma cantidad
de personal y los mismos recursos, nunca van a tener la misma cultura organizacional. Se
van a diferenciar una de otra por:
-Sus estilos de gestión gerencial, es decir un liderazgo más o menos participativo.
-Su forma de abordar las decisiones
-La manera en que manejan el sistema de premios y castigos.
-La forma en que arman sus sistemas de control.
-Sus procedimientos.
-La forma de trabajo, en equipo o individual.
-Sus programas de incentivos.
-El clima, participativo o restrictivo.
-La vestimenta.
-La disposición del mobiliario.
Los autores Pérez Van Morlegan, y Ayala (2013) sostienen que en toda organización existen
indicios (tangibles e intangibles) que permiten describir culturas.
Algunos ejemplos de los indicios tangibles son:
-Estilos en la decoración del lugar.
-Luminosidad (mucha luz o luz baja).
-Distribución del mobiliario.
-Color de la pintura.
-Arquitectura de las oficinas.
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Los intangibles son los siguientes:
- Esquemas de poder: vertical u horizontal.
- Tipos de liderazgo: participativo o autoritario (entre otros).
- Lenguaje: coloquial o formal.
- Estilos de relación: espontáneos o estructurados.
-Canales de comunicación: unidireccionales o multidireccionales.
Pérez Van Morlegan, y Ayala (2013) afirman que la cultura se vislumbra, es identitaria en
cada organización. En síntesis, los aspectos que integran la cultura organizacional son:
-Sistema de valores.
-Mitos y creencias.
-Ritos y ceremonias.
-Influencias del entorno.
Esto dará como resultado:
-Hábitos y comportamientos.
-Roles y Funciones.
-Tipo de tecnología.
-Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder.
La cultura finalmente se transformará en la realidad organizacional diaria, en ese estilo

particular que lo diferenciará de otras. Cada persona que acepte compartir la cultura de la
organización, favorecerá esa imagen compartida que se transformará en una ventaja difícil de
imitar.
5.2.1 Cultura organizacional y cambio cultural
Pérez Van Morlegan, y Ayala (2013) afirman que el cambio cultural dentro de la organización
es difícil, pues hay personas que se adaptan fácilmente a los cambios y otras, no. Cuando se
habla de cambio cultural, se está haciendo referencia a un cambio en el comportamiento de la
gente, que lleva implícito la misma resistencia al cambio. ¿Qué es la resistencia al cambio?
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Los autores mencionados en este párrafo sostienen que la resistencia al cambio es aquella
imposibilidad de adaptación, inherente a cualquier especie y que se relaciona con el instinto
de preservación, ya que implica dejar atrás lo conocido y utilizable, para relacionarse con lo
desconocido hasta ese momento. La resistencia es física, psicológica, pero también cultural.
El cambio organizacional generalmente enfrenta dos etapas:
-La primera consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que venía dándose.
-La segunda, en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente.
En la primera etapa, se deberá dar a conocer las razones que justifican la salida de un
equilibrio conocido y el camino a recorrer en la búsqueda de uno nuevo. Las personas
necesitan razones para comprender la realidad. Tienen que comprender a fondo los
motivos para realizar este cambio. En la segunda etapa se instauran los procesos de
aprendizaje y el rol de líder es preponderante para poder llevarlos adelante. Él se
transformará en la pieza clave para poder implementar el cambio deseado, a través de
un proceso de sensibilización progresivo. Su actuación será la de un engranaje que
moverá el resto del sistema. (Pérez Van Morlegan, y Ayala, 2013, p.188).
En fin, conforme Pérez van Morlegan y Ayala (2013), los procesos de formación cultural se
dan a través de tres sub-procesos:
-Imitación.
-Aprendizaje.
-Interacción.
¿Desde dónde se puede entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Para los autores
mencionados, desde la inducción, la capacitación y los nuevos tipos de liderazgo.
a) A través de la inducción
La inducción se entiende como el proceso inicial de orientación de los empleados, destinados

a que conozcan algunos aspectos de la organización, establecer qué cosa se espera de ellos,
y dejar asentadas las reglas del juego.
b) A través de la capacitación
La capacitación es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas

formas de hacer. Permite la incorporación de conocimiento aplicado (tecnología) a través del
aprendizaje y de la imitación. Lo que se transmite no es sólo conocimientos, sino también
nuevos comportamientos que se esperan de las personas. Se puede capacitar sobre técnicas
de ventas o el manejo de una nueva maquinaria, hasta nuevas políticas, formas de
comunicación efectiva, estilos de liderazgo, entre otras.
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c) A través del liderazgo
El líder es la figura que hace y transforma la cultura todos los días. El gran desafío diario es
que los estilos de liderazgo son transversales a los esquemas culturales de las
organizaciones, con lo cual la aplicación de un determinado estilo de liderazgo debe
neutralizar la inercia cultural para poder ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos
y adaptar la cultura.
En fin, si bien es muy difícil cambiar la cultura de la organización, debe comprenderse que el
cambio es necesario, pues si la cultura no cambia, la organización no sobrevive a los nuevos
escenarios. Para que una organización pueda crecer, la cultura deberá ir adaptándose e
indefectiblemente deberá cambiar.
5.2.2 Estructura organizacional
Los diseños estructurales brindan mayor apoyo y facilitan a los empleados, la tarea de llevar a
cabo el trabajo de la organización. El proceso de organización se conceptualiza como la
creación de la estructura de una organización (Schvarstein, 2005). Ese proceso es importante
y cumple muchos propósitos. El reto para los gerentes consiste en diseñar una estructura
organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficacia y eficiencia,
alcanzando al mismo tiempo las metas y objetivos de la organización. Una estructura
organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan.
Cuando los gerentes desarrollan o modifican la estructura de una organización, están

aplicando en realidad el diseño organizacional, un proceso que implica tomar decisiones
acerca de seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización. Una estructura
organizacional debe servir para lograr los objetivos organizacionales y para regular el
comportamiento de las personas, imponiendo a los individuos una adaptación a la
organización. La estructura es el medio por el cual se ejerce el poder, se toman decisiones y
se llevan a cabo las actividades de las organizaciones. No todas las organizaciones están
estructuradas exactamente de la misma forma. Lo que funciona bien en una organización
puede no dar resultado en otra. La mayoría de las organizaciones medita mucho antes de
diseñar una estructura apropiada. La elección de un sistema estructural siempre dependerá
del estudio y el análisis de diversas variables del entorno (Schvarstein, 2005).
Es preciso señalar que un entorno puede ser estable o inestable, los objetivos y estrategias
fijadas por la gerencia general de una empresa pueden hacer hincapié en la eficacia y
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eficiencia interna o en la adaptación a los mercados externos, las tecnologías de producción

pueden ser rutinarias o no rutinarias, y el tamaño de una empresa puede ser pequeña,
mediana o grande (Mintzberg, 1991). Cada variable influye en el diseño estructural correcto,
el ambiente externo y la tecnología influyen entre sí. También influyen en la estructura los
procesos humanos como el liderazgo y la cultura. El tamaño de la empresa por sí solo,
implica el empleo de sistemas formales de administración. Conforme una empresa crece, esta
no puede mantenerse sin una estructura formal. Las grandes organizaciones son así
necesariamente más burocráticas que las medianas y pequeñas.
Tabla 1. Empresa pequeña y mediana Vs. Empresa Grande
EMPRESA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA GRANDE

Responde con rapidez a los Opera en una economía de escala.
cambios
Su alcance es local, subregional y Su alcance es global.
regional.
Estructura orgánica sencilla. Su jerarquía es vertical, mecánica
compleja.
Busca sus nichos de mercado. Mercado relativamente estable
Pequeños emprendedores Personal profesional
Fuente: Elaboración propia basada en Mintzberg (1991).
El comportamiento organizacional también es un factor extremadamente relevante dentro del

ámbito organizacional, porque se encuentra determinado por el factor humano, y es
precisamente el factor humano, el que puede hacer posible que una empresa obtenga un
importante crecimiento en los distintos aspectos que componen la misma. Es preciso destacar
que el factor humano quién asume el liderazgo, diseña estrategias comunicacionales,
sociales, de marketing, y de políticas de RSE, entre las más destacadas.
Es Robbins (2004) quién señala que el comportamiento organizacional “es el campo de

estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización” (p.4). Por su parte Dubrin (2003)
afirma que el comportamiento organizacional es “el estudio del comportamiento humano en el
lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organización” (p.186). El ser humano
adquiere un rol relevante en la organización.
Es relevante señalar que para Etkin la organización constituye un marco de referencia, un

conjunto de expectativas compartidas. “Los individuos y grupos forman parte de un esquema
predefinido, pero también de un conjunto que ellos mismos producen a través de la
interacción y el trabajo cotidiano” (Etkin, 2009, p. 47). Como se puede observar en este
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capítulo, no todo es armonía en las organizaciones, debido a que generalmente existen

divergencias y oposiciones internas. Esto directamente tiene que ver con los procesos de
cambios, ocurriendo dentro de los límites que hacen viables a la organización porque en
palabras de Etkin (2009) “la dinamizan, pero no la destruyen”.
5.3 Pequeñas y medianas empresas (PYMES)
Cleri (2014) afirma que la definición de Pequeña y Mediana Empresa varía por países
“aunque normalmente se apoya en la utilización, individual o conjunta de dos criterios: número
de trabajadores y facturación” (p.14). La misma autora plantea que en los países
componentes de la Unión Europea (UE) y gran parte de los de la OCDE, el límite máximo
para la consideración de una empresa como PYME se sitúa en aproximadamente los 250
empleados. Las excepciones más significativas las constituyen Japón, que fija el límite
máximo en 300 trabajadores y Estados Unidos que lo hace en 500 trabajadores.
Conforme datos oficiales del Ministerio de Industria de la República Argentina, actualmente en

el país existen operando 603.000 PYMES (10% son industriales), de las cuales,
aproximadamente más de 229.000 se crearon en los últimos diez años, que representan el
60% del empleo y el 45% de las ventas totales. (Ministerio de Desarrollo Productivo de la
República Argentina, 2019). Las pequeñas y medianas poseen un rol preponderante,
habiendo acompañado el proceso de expansión industrial a lo largo de la historia argentina,
tanto en duración como en incremento de la producción. Para lograr la permanencia de las
PYMES, siempre es necesario que exista un Estado dispuesto a fortalecer su conjunto de
políticas y programas que apoyan a las pymes en su desarrollo durante todas las etapas de
su vida.
Las medidas de respaldo a las pequeñas y medianas empresas en Argentina, se canalizan a

través de herramientas que permiten a las empresas acceder a créditos para inversión
productiva, capacitación de calidad para recursos humanos, aportes no reembolsables para
mejorar la gestión empresarial, asistencia técnica y económica para la asociatividad de
pymes, y también, apoyo a la actividad emprendedora y al desarrollo regional para fortalecer
las cadenas de valor.
5.3.1 Composición y estructura
En Argentina y con el mero objetivo de promover el desarrollo, expansión y crecimiento de las

Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, el Gobierno Nacional impulsó las reformas que se
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plasmaron a través de la Ley Nº 25.300, cuyo objetivo consiste en alcanzar un óptimo nivel de
competitividad entre las mismas, conforme lo estipula el Ministerio de Economía de la Nación.
Según lo dispuesto por el Artículo 1° del Título I de la mencionada Ley, serán consideradas
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, aquellas que registren un nivel máximo de valor de
las ventas totales anuales, excluido el Impuesto al Valor Agregado (I.V.A) y el impuesto
interno que pudiera corresponder, expresado en pesos. Se comprenderá por valor de las
ventas totales anuales, el valor que surja del consignado en el último balance o información
contable equivalente adecuadamente documentada.
No serán consideradas Micro, Pequeñas y Medianas Empresas aquellas que, no reúnan los
requisitos establecidos en el Artículo 1°; o se encuentren controladas o vinculadas a
empresas o grupos económicos incumpliendo lo requerido, conforme lo establecido por el
Artículo 33 de la Ley N° 19.550 y sus modificatorias. Para las empresas recientemente
constituidas y a los efectos de determinar su pertenencia al segmento de las Micro, Pequeñas
o Medianas Empresas, se tomarán de los valores proyectados por la empresa para el primer
año de actividad de la misma. Dichos valores tendrán el carácter de declaración jurada y
estarán sujetos a verificación al finalizar el primer año de ejercicio.
Es relevante destacar que en la actualidad se presentan dos criterios de clasificación

importantes para las empresas PyMEs en Argentina. En primer lugar la de Secretaría de
Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa, y en segundo lugar la de la Comisión
Nacional de Valores (CNV) para el acceso al mercado de capitales mediante la emisión de
acciones y/o valores negociables representativos de deuda.
Clasificación de la Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa
Mediante la Resolución General 159/2018, la Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña

y Mediana Empresa determinó una nueva clasificación MIPyME. Esta clasificación adopta
como tres criterios: las ventas totales anuales, el personal empleado y los activos. La Tabla
de clasificación MiPyme detalladas en el Anexo I de la Resolución estipula que:
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Imagen 1. Límites de ventas totales anuales expresados en pesos ($)
Fuente: Resolución General 159/2018.
Imagen 2. Límites de personal ocupado
Imagen 3. Límite de activos expresados en pesos ($)
Para que las PyMEs accedan al mercado de capitales mediante la emisión de acciones y/o
valores negociables representativos de deuda, la clasificación PyME se establece en la
Resolución General 696/2017 de la Comisión Nacional de Valores (CNV). Se entiende por
Pequeñas y Medianas Empresas al sólo efecto del acceso al mercado de capitales, a las
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empresas constituidas en el país cuyos ingresos totales anuales expresados en pesos no

superen los siguientes valores:
Tabla 2. Clasificación de la Comisión Nacional de Valores (CNV) para operaciones de

PyMEs en el Mercados de capitales
Sector Agropecuario Industria y Comercio Servicios Comunicación

Tamaño Minería
PYME 230.000.000 760.000.000 900.000.000 250.000.000 360.000.000

Fuente: Comisión Nacional de Valores (CNV).
5.3.2 Cantidad de empleo que brindan
Es preciso señalar que en Argentina, la Resolución del Ministerio de Economía 21/2010,

estipula la categoría de Empresas según la cantidad de personal ocupado. En lo que respecta
a Comercio y Servicios, se considera Microempresas en dónde trabajen hasta 3 personas, e
Industria y Transporte hasta 10 personas. En lo que respecta a Comercio y Servicios, se
consideran Pequeñas empresas en dónde trabajen entre 4 y 15 personas; e Industria y
Transporte, en dónde trabajen entre 11 y 50 personas.
En lo concerniente a Comercio y Servicios, se consideran Medianas empresas en dónde

trabajen entre 16 y 100 personas, e Industria y Transporte, en dónde trabajen entre 51 y 300
personas (Cleri, 2014).
5.4 Talento
La palabra talento proviene del latín talentum y significa, según el diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española:
Persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que

entiende y comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado que
posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido
que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su
capacidad y disposición para el buen desempeño de su ocupación. (RAE).
Es decir, que el talento es un concepto multidimensional y responde a numerosas

definiciones. En el sentido más práctico, el talento es un recurso escaso localizado en las
personas que cuentan con la capacidad de obtener resultados que le den valor a la empresa
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en un determinado entorno, ya que cuentan con aptitudes y destrezas sobresalientes respecto

del colectivo estándar para realizar una tarea determinada de forma exitosa(Serna, 2009).
Según Jericó (2005), cuando se habla de talento, se hace referencia al compromiso que
tienen las personas dentro de una organización, para poner en práctica sus capacidades.
Dicha autora define que para tener talento, son necesarios tres factores: capacidades,
compromiso y acción. Es fundamental que estos tres estén desarrollados ya que sin uno de
estos sería difícil poder lograrlo. Es decir que en todas las organizaciones, al momento de
retener talento es fundamental conocer en profundidad la cultura organizacional de la
empresa, debido a que ella reúne los principales factores necesarios para aplicar una
estrategia adecuada.
5.4.1 Talento en la empresa
En toda organización importa el talento humano, debido a que es el capital humano constituye
uno de los factores clave para que empresa funcione correctamente. Chiavenato (2002)
cuando habla de talento humano, hace referencia a un conjunto formado por la capacidad de
los integrantes de la organización, sumado a la estructura organizacional, ambiente laboral, la
tecnología utilizada y demás factores, pues todos estos factores están concatenados.
Chiavenato (2002) afirma que en la empresa, todos los integrantes son valiosos pasando a
ser socios de la misma, debido a que todos de manera directa o indirecta tienen interés en el
crecimiento del negocio:
Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios.

Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen
con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los accionistas e
inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte
financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,
capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que
dinamicen la organización; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los
bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen
con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas
constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para
fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras. (Chiavenato, 2002, p.5).
Para Chiavenato (2002), el socio más íntimo de la organización es el empleado, pues se

encuentra dentro de ella y le da vida y dinamismo.
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Luego se encuentran los demás socios de la Organización, contribución y esperan retornos

de:
-Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y dividendos, valor

agregado).
-Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios beneficios,

retribuciones y satisfacciones).
-Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología), Clientes y

consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos negocios).
-Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios) (calidad, precio,

satisfacción, valor agregado).
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del
más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las
personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas
descubriendo esto, tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples
empleados.
Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
Para Chiavenato, la gestión del talento humano se sustenta en tres aspectos fundamentales:
1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades,

destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos
organizacionales.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de

impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
3 Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación,

responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros, con la esperanza de recibir retornos de
estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, entre
otros. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable.
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Es Chiavenato (2002) quién sostiene que es simple de reconocer cuándo una organización no
prioriza a las personas como capital humano, sino como “recursos”. En este caso, se
reconoce por las siguientes características:
-Los empleados son aislados en los cargos
-Los empleados no reciben motivación alguna
-Los horarios son establecidos con rigidez
-El liderazgo ejercido hacia los empleados es vertical
-Existe preocupación por las normas y reglas
-Existe una rígida subordinación al jefe
-Alineación en relación con la organización
-Dependencia de la jefatura
Por contrario, el mismo autor afirma que cuando se considera al empleado como socio de la
organización, se pueden reconocer en él, las siguientes características:
-Colaboradores agrupados en equipos
-Metas negociadas y compartidas
-Preocupación por los resultados
-Atención y satisfacción del cliente
-Vinculación a la misión y a la visión
-Interdependencia entre colegas y equipo
-Participación y compromiso
-Énfasis en la ética y la responsabilidad
-Proveedores de actividades
-Énfasis en el conocimiento
-Inteligencia y talento
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Es decir que existe una importante diferencia cuando una empresa reconoce al trabajador
como “mero recurso” o como “socio de la organización”. Cuando al empleado se le reconoce
el talento, es que se lo está considerando un socio de la organización y no un simple recurso.
La Administración de Recursos Humanos(ARH) es una función administrativa dedicada a la

adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido,
todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, selección, entrenamiento y conducción.
Chiavenato (2002) afirma que durante décadas existió la creencia generalizada de que el
obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una
empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la
producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y
entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros.
Con respecto a los objetivos de la gestión del talento humano, Chiavenato (2002) expresa que
las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.
La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración
eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Es decir, las personas
pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo
de la manera como se trate. Para Chiavenato (2002), la administración de Recursos Humanos
(ARH) debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede

imaginar la función de Recursos Humanos sin conocer los negocios de una organización.
Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a
la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades

y la capacidad de la fuerza laboral.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento

a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para
mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen
desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.
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4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo:

los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados
insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y no tienen una
buena productividad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el
trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT)

es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de
gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de
convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.
6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo trascendente de cambios

sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias
generaron nuevas tendencias y nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar
para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto

las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad
social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino
también, y en especial para las personas que trabajan allí.
Independientemente del cargo que posea dentro de la organización cada administrador

desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
Es Chiavenato (2002), quién sostiene que la ARH se encuentra relacionada con estas
funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para
administrar el trabajo de la personas, a saber:
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
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7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10. Capacitación y desarrollo del personal
11. Desarrollo organizacional
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales.
Según Chiavenato (2002), los seis procesos de la Gestión del talento humano se dividen en
los siguientes:
1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién

debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en
la empresa pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas,
incluye reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las
personas? Son procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas
realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño
organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las
personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a
las personas? Son procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las
necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y
beneficios y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas?
son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y
personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y
desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las
personas en el trabajo? Son procesos utilizados para crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye,
administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento
de las relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que
son? Son procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las
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personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información

gerenciales.
Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí.
5.5 Intergeneración laboral
Existen diferentes generaciones que conviven en una empresa. Si bien la generación que
atañe el presente trabajo (la generación millennial) será tratada en el próximo sub-apartado,
es pertinente describir las características de las distintas generaciones que forman parte de
una organización.
En primer lugar, es relevante definir qué se entiende por grupo generacional. Según Ogg y
Bonvalet (2006), se trata de “un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un
conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores”. (p.21). Esta
definición pone el acento que solo la cercanía de edad no es suficiente para considerar a un
grupo como de la misma generación. Es necesario identificar un conjunto de vivencias
históricas compartidas (de carácter macrosocial), lo cual marca unos principios compartidos
de visión de la vida, del contexto y, por supuesto, un conjunto de valores comunes. El hecho
de que sean las vivencias comunes y no los rangos de edad los que determinen la definición
de una generación marca una diferencia importante en la evolución del estudio
intergeneracional. Diversos autores mantienen que la velocidad vertiginosa del cambio y el
acceso a todo un tipo de ‘vivencias históricas’ a nivel mundial está reduciendo
extraordinariamente el intervalo de tiempo que caracteriza a la definición de una generación.
En concreto, los jóvenes se sienten hermanados en la distancia, y experimentan un ‘efecto

contagio’ de valores y modas que se extiende con rapidez a través de Internet y otros medios
de comunicación. Simón y Allard (2007) afirman que el conjunto de experiencias locales que
marcaban generaciones, en la actualidad pueden unir a todo un grupo muy distante
geográfica o culturalmente pero similar en su rango de edades. Actualmente, pueden
distinguirse cuatro generaciones que conviven en el mercado laboral:
-Los Tradicionalistas: nacidos hasta 1945.
-Los Baby Boomers: nacidos entre 1946 y 1963.
-La Generación X: nacidos entre 1964 y 1979.
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-La Generación Y: nacidos a partir de 1980.
Es pertinente afirmar que existen diferencias generacionales que pueden generar tensiones
en el ámbito laboral. Por ejemplo:
Los baby boomers pueden considerar a los integrantes de la Generación X como

impacientes y dispuestos a desechar estrategias probadas y comprobadas como
eficaces, mientras que los integrantes de la Generación X ven a los baby boomers
como personas que siempre están tratando de señalar la cosa correcta a la persona
correcta y se muestran inflexibles al cambio. Por su parte la Generación X puede
encontrar a los de la Generación Y como demasiado “malcriados” e inmersos en sí
mismos, y la Generación Y pueden ver a los ‘X’ como demasiados cínicos y negativos.
(González, 2011, p.69).
La forma de comunicarse con las distintas generaciones es diferente. Es González (2011)

quién afirma que el tuteo no sólo es un cambio formal, implica un trato más horizontal, de
pertenencia a una red. Lograr que los miembros de los equipos de trabajo consigan un
balance entre construir con los procedimientos tradicionales e incorporar las nuevas
flexibilidades y la nueva creatividad como una manera de armonizar las diferentes
experiencias profesionales es una responsabilidad de los supervisores y gerentes; y conocer
las diferencias intergeneracionales es imprescindible para alcanzar ese balance. Cada una de
las generaciones puede brindar experiencias, conocimientos y enfoques que enriquezcan el
conjunto, por lo que es saludable fomentar las sinergias, el respeto y consideración mutua.
Lombardía, Stein y Pin (2008) identifican tres grandes condicionantes del ciclo vital de la
generación de jóvenes:
a) Prolongación de la juventud: debido a las presiones económicas y sociales, las etapas

de la vida ‘tradicionales’ y los hitos que caracterizan el ciclo vital se experimentan a
una edad más prolongada (independencia familiar, acceso al mercado laboral,
finalización de estudios, paternidad, otros).
b) Superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior.
Esto supone recorridos no lineales donde la misma persona es estudiante y
trabajador, a veces padre o madre, entre otros.
c) Como resultado de todo esto, se produce una mayor variabilidad entre las personas
de la misma generación en cuanto a sus trayectorias vitales, al romperse los
esquemas tan fijos en los que socialmente existían ‘rangos de tiempo’ implícitos para
cada hito vital, tal como estudiar, casarse, tener hijos, incorporarse formalmente a un
puesto de trabajo, entre otros.
A continuación y siguiendo a Lombardía, Stein y Pin (2008), se describen brevemente cada

una de ellas:
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Los Tradicionales: Crecieron en épocas de dificultad, desempleo e hiperinflaciones.

Aprendieron a vivir con poco y a ahorrar como base para el futuro. Tienen fe y confianza en
las instituciones y en el trabajo esforzado. Son personas que esperan ansiosamente su retiro,
para lo cual trabajaron toda su vida. Creen en la lógica del sacrificio, el compromiso y el
respeto basado en la autoridad. Los jefes mandan y los subordinados obedecen.
Los Baby Boomers: su llegada introdujo cambios sociales importantes, que impactaron en el
ámbito empresarial. Uno de los eventos que más ha marcado a esta generación, con
independencia de sus países de origen, ha sido la llegada a los hogares de la televisión, que
generó dos grandes fenómenos que fueron absorbidos por los baby boomers y configuraron
sus patrones sociales de comportamiento. El primero fue convivir con un medio audiovisual, lo
cual genera una accesibilidad inusitada a noticias y eventos procedentes de todas partes del
mundo, las distancias y los tiempos se reducen acelerando el ritmo de vida personal y
profesional. Por otra parte, los medios de comunicación introducen un conjunto de símbolos
comunes que unen a todo el grupo que ha compartido infancia y juventud frente a los mismos
programas y publicidades.
González (2011) afirma que la Generación tradicional se esforzó en proporcionar a sus hijos
las oportunidades que por el contexto histórico y social no fueron accesibles para sí mismos.
Por lo tanto, la Generación baby boomers es más cultivada, idealista y optimista que la de sus
predecesores. Los años críticos de incorporación al mercado laboral de trabajo, entre
mediados de los ‘60 y finales de los ‘70, fueron de progreso en la mayor parte de los países y
por ello generaron grandes expectativas de éxito. Ahora, en su madurez, puede verse un
retorno a una buena parte de los valores más conservadores que caracterizaron a sus padres
y abuelos. Actualmente, los baby boomers cobran especial interés porque plantearán, sin
duda, una crisis para el sistema actual de planes de retiro. En el presente, muchos de ellos
ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las empresas, aunque ya están empezando
a ser sustituidas por miembros de la Generación X.
La Generación X: por su parte, la Generación X marcó un importante hito por varios factores.
González (2011) sostiene que esta Generación se ha rebelado contra los valores que han
caracterizado a sus padres, ofreciendo un modelo social radicalmente diferente. Tras una
infancia y adolescencia próspera y acomodada, fruto de un largo ciclo de expansión
económica, este grupo se encuentra con acceso más difícil al mercado de trabajo debido a las
nuevas leyes laborales, y se acomoda a esta nueva situación desde una perspectiva
considerada individualista y materialista por sus mayores.
Frente al optimismo e idealismo de los baby boomers, los ‘X’ son considerados
básicamente escépticos. Sus padres gozaban de amplias oportunidades de trabajo y
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dudaban de qué camino seguir, en cambio, ellos luchan contra la incertidumbre de una
realidad marcada por las reestructuraciones y la desaceleración económica. Este
grupo también vive una transformación del modelo familiar tradicional, dado que sus
madres se han incorporado masivamente al mercado de trabajo. De la misma forma
que las generaciones anteriores se volvieron contra valores básicos de sus
predecesores, los ‘X’ se rebelan contra la visión de trabajo y las lealtades de los baby
boomers, y como respuesta a las políticas de flexibilidad que observan en las
empresas adoptan una actitud personalista, venden su trabajo al mejor postor.
(González, 2011, p.71).
González (2011), expresa que las proporciones de mujeres calificadas que acceden a puestos
profesionales supone el inicio de otro cambio en las percepciones del entorno laboral. Los ‘X’
inician asimismo una ruptura con los formalismos característicos hasta el momento, en busca
de un entorno más informal de trabajo que ha incluido los “viernes informales” (Casual friday)
en muchas empresas y el abandono de la autoridad jerárquica en pro de estructuras más
horizontales y flexibles. Son la primera camada acostumbrada desde su infancia al video, el
microondas y la revolución de las telecomunicaciones, y asumen los constantes cambios
tecnológicos con una naturalidad que los distancia claramente de los baby boomers,
haciéndolos más flexibles y adaptables en los entornos de trabajo. La Generación X es
también rica en emprendedores. La iniciativa personal es valorada desde una posición de
escepticismo ante las grandes empresas, la estrechez de ofertas en el mercado de trabajo, y
las expectativas generadas por esta revolución tecnológica que promete transformar
definitivamente al mundo. Bajo estas condiciones, los ‘X’ fueron mayoritariamente
responsables de la explosión tecnológica de los años ‘90 y el surgimiento de la denominada
“nueva economía”.
La Generación Y: es González (2011) quién afirma que la Generación Y son hijos de los
“Baby Boomers”, pero su experiencia de vida son marcadamente diferentes a la de sus
padres. Ellos son la Generación Y, conocidos también como la Generación del Milenio o
Generación Google, entre otras denominaciones. Puede decirse que son aquellos nacidos
entre los años 1980 y 2000, es decir que actualmente tienen entre 10 y 30 años. Los
miembros más jóvenes de esta generación están todavía en la escuela primaria, mientras que
los más avanzados ya forman parte de la fuerza laboral de las organizaciones. “Es una
generación que se distingue por buscar vivir bien el presente. Necesitan tiempo para hacer lo
que les da placer y a diferencia de sus padres, no organizan su vida alrededor del trabajo”.
(González, 2011, p.72).
Simón y Allard (2007) describen las características de esta generación, y menciona que uno
de los factores diferenciales entre la cultura generacional del grupo ‘Y’ y las demás, se
relaciona con su vivencia de las tecnologías y su capacidad de interacción con ellas. Es la
primera en la historia que ha convivido siempre con las nuevas tecnologías de la información
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y que no entiende fácilmente el mundo sin ella. Internet, el mundo de las comunicaciones y de
la informática forman parte de sus rutinas vitales, y condicionan sus hábitos de vida,
comunicación y, por supuesto, trabajo. Los rasgos que presentan los jóvenes que integran
esta generación son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la
autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de
consideraciones de orden laboral y social. Este deseo de autonomía se está reflejando en una
tendencia a emprender, la creación de microempresas propias o a afinidad por tipos de
trabajo en modalidad de autónomo en lugar de empleos como asalariados. Simón y Allard
(2017) sostiene que los ‘Y’ disponen de un poder de consumo importante, y no escapan a las
sucesivas modas tecnológicas, como los teléfonos celulares cada vez más sofisticados. Son
muy sensibles a las opiniones de sus pares, lo que ha dado lugar a la creciente aparición de
modalidades pedagógicas e informativas basadas en el modelo de ‘educación por iguales’. En
el sub-apartado siguiente, se abordará lo correspondiente a la Generación Millennial en el
mercado laboral.
5.5.1 Generación Millennial en el mercado laboral
En muchas ocasiones, los cambios en el entorno empresarial y la celeridad con que se

difunde la información, no se puede lograr una identificación clara de las características y
preferencias en el mundo laboral de los millennials, debido principalmente a la inadaptabilidad
de los procesos, ya que provoca que cuando una persona que cumpla con el perfil del puesto
vacante y se quiera integrar al medio laboral y se enfrente a una buena oferta del mejor postor
éste se irá, según afirman Thompson y Gregory (2012).
En los últimos años, diversos autores como Bialik y Fry (2019); Ferri-Reed (2014); Golik
(2013); y González (2011) entre otros, consideran importante que las organizaciones tengan
presente esta tendencia para mejorar sus procesos de gestión del recurso humano, y así
lograr la eficiencia laboral de la generación Y. Golik (2013) sostiene que “esto se debe a que a
esta generación le tocó observar como sus padres (Baby Boomers) se comprometían
totalmente con la empresa, sacrificando su tiempo, vida privada y familia para luego ser
despedidos, situación que ellos no están dispuestos a volver repetir”. (p.12).Por su parte,
Tyler (2013) afirma que los millennials tienen opiniones muy concretas y firmes sobre la
relevancia del trabajo, sobre todo son muy distintas a las generaciones antecesoras, como
son los baby boomers y la generación X, así mismo se puede mencionar que para los
millennials, el tema de la rotación o movilidad no les preocupa pues si no están satisfechos en
una empresa inmediatamente toman la decisión de irse o de empezar a buscar otra
alternativa laboral. George y Wallio (2017).
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En el ambiente laboral los denominados nativos digitales, desean participar de las

decisiones y que se les reconozca su esfuerzo por más mínimo que este sea, Karsten,
Stephanie y Rafael (2012). Además, González (2011), sostiene que los jóvenes de la
generación Y, poseen mucha iniciativa y una gran capacidad para resolver problemas,
lo que los hace cuestionarse ante nuevos desafíos y retos que pueden existir. A esta
generación le gusta opinar sobre los objetivos y metas que se utilizan para medir el
desempeño y les agrada diseñar sus propios planes de trabajo para llegar a
lograrlos.(Madero Gómez, 2019, p.2).
Es pertinente hacer mención que según Twenge y Campbell (2008), las diferencias
generacionales son tanto psicológicas como tecnológicas y tienen un gran impacto en el
comportamiento humano y organizacional, y ante ésta situación, las organizaciones y los
líderes que están al frente de las mismas deberán de conocer esas diferencias con la finalidad
de ser empáticos en los procesos de cambio y evitar conflictos entre las personas sin
repercutir en la rentabilidad de la empresa.
Álvarez Monzoncillo y De Haro (2017) al hablar de generación Millennial, hacen mención a los
jóvenes que se hacen adultos en formatos de sociedad que han sido diseñados por otros y,
frente a los cuales, sus costumbres, su consumo estético, sus prioridades y valores difieren
de forma importante a las generaciones precedentes. Estos cambios afectan a todos los
aspectos relevantes de la vida, pero tienen efectos particularmente destacados en su
inmersión en el mercado laboral.
Estos jóvenes nacidos en los últimos quince años del siglo XX, y a pesar del gran atractivo
que presentaba esta generación para las empresas, por su conectividad, cosmopolitismo y
tecnofilia, se enfrentan a retos como resultado de una compleja inserción laboral después
de la crisis global. Dicha crisis les afectó de una manera especial, pues se encontraban
más vulnerables que otras generaciones, ya sea por su reciente incorporación o por estar
todavía por incorporarse al mundo laboral. En la actualidad, y en el futuro inmediato, esta
generación se enfrenta a problemas derivados de las características del mundo que les ha
tocado vivir, cuyos riesgos e inestabilidad se incrementan rápidamente, lo que se traduce
en la experimentación de lo que Bauman llama la liquidez de la sociedad actual (Bauman,
2003). Esta inestabilidad líquida se traduce para los millennials en: altos niveles de
desempleo, ingreso tardío al mundo del trabajo, procesos de selección de personal cada
vez más complejos, empleos precarios, etc. Sobre todo desde la perspectiva de las
empresas y del mercado esta generación no ha sido lo que se esperaba pues las
condiciones han cambiado dramáticamente para todos. (Álvarez Monzoncillo y De Haro,
2017, p.110).
Álvarez Monzoncillo y De Haro (2017) sostienen que la generación millennial está

acostumbrada a los cambios permanentes y su espíritu es nómade, además de ser
integralmente tecnológicos. “Esto plantea una diferencia fundamental con cualquier
generación anterior. Esta generación no solo no está segura de que el futuro será mejor y
siempre se generará un progreso, sino que experimentará en su propia vida cambios
radicales en el bienestar social propio y de sus contemporáneos, muchos de los cuales serán
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un retroceso de derechos y de calidad de vida”. (Álvarez Monzoncillo y De Haro, 2017,

p.112).
Un estudio realizado por Global Millennials Surveyen 2013, hizo un relevamiento sobre las
características de la generación millennial. Obtuvieron las siguientes conclusiones:
-Los líderes millennials son el 11% que probablemente lidere el cambio global. Son definidos
por su acceso a la tecnología, su pasión por participar en la solución de retos que afectan a
las comunidades y al mundo y su ambición por el éxito.
-Los millennials se definen por el omnipresente uso que hacen de la tecnología y su fe en que
la educación en tecnología asegurará su éxito futuro. Sin embargo, la tecnología es la nueva
brecha de género, ya que los hombres y las mujeres millennials valoran diferentemente el
impacto de la tecnología en sus vidas.
-Los millennials están preocupados por la salud de la economía, así como la del planeta.
Muchos millennials no consideran que sus opiniones y creencias estén adecuadamente
representadas por sus gobernantes. Creen fuertemente en proteger las libertades individuales
y son tolerantes con otras creencias religiosas.
-Los millennials valoran el emprendimiento, creen que pueden ser parte de un cambio local,
pero muestran preocupación en el paso de la educación al trabajo. Casi la mitad de los
millennials de manera global predicen que China liderará la economía en los próximos diez
años.
Los millennials cuentan en su haber con varias características que facilitan y estimulan el
desarrollo de proyectos empresariales, además del acicate del ambiente de bajo empleo
que impulsa el autoempleo. Su gran familiaridad con la tecnología, su trasnacionalidad y
su buen nivel de formación profesional son algunas de estas características. Dentro de las
cincuenta start-ups con mayor futuro, en al menos la mitad de ellas participa como socio
fundador algún millennial, pero no todos los millennials son geeks, que basan sus
negocios en la fascinación por la tecnología, sino que muchos también exploran en nichos
habituales españoles como la restauración, el turismo, la alimentación, etcétera. Y una de
sus características principales, más allá de la tecnología y la presencia de sus negocios
online, es su capacidad para reinventarse después de un fracaso.(Álvarez Monzoncillo y
De Haro, 2017, p.129).
Por su parte, Gonzáles Pascual (2017) afirma que la transformación digital de las empresas
(aplicada a sus respectivos modelos de negocio, sus principales procesos productivos, la
explotación de sus tecnologías, sus estructuras organizativas, sus métodos de trabajo y la
gestión del capital humano del que disponen para realizarla) se ha convertido en una prioridad
estratégica para garantizar la competitividad y el crecimiento económico. De una forma
general, las palancas de actuación más importantes para la consecución efectiva de este
cambio de modelo podrían quedar resumidas en las cuatro siguientes:
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(i) Inteligencia de negocio mejorada mediante plataformas y herramientas de estructuración y

análisis de datos procedentes de fuentes heterogéneas y con una escala grande, lo cual
permite la optimización y la innovación de las estrategias empresariales.
(ii) Automatización de procesos operativos orientados a generar eficiencias de tiempo y

recursos, de tal modo que se reduce la mano de obra y se acelera la toma de decisiones
mediante flujos tanto descentralizadores como convergentes. Consecuentemente, esto
reduce el tiempo de lanzamiento de nuevos productos al mercado.
(iii) Conectividad integral y ubicuidad de todos los elementos críticos de la cadena de valor
para crear un ecosistema con una naturaleza tecnológica basada en Internet, cuyas
propiedades materiales se caracterizan por impulsar relaciones de carácter social sumamente
cooperativas y ágiles para culminar proyectos complejos y mejorar los tiempos de respuesta,
así como para perfeccionar todos los factores vinculados a la calidad de un servicio.
(iv) Escucha activa enfocada en el cliente, tanto externo como interno (referido en este último
caso a la figura del empleado).
Christensen (2016) sostiene que el paso crucial e irrenunciable para generar innovación y, por
extensión, lograr materializar una transformación sistémica, comienza por aprender a
escuchar, responder con velocidad y, en último término, anticipar las necesidades de cada
cliente individual (asegurando la reactividad, la atención personalizada y, en definitiva, una
experiencia diferencial). De este modo, las empresas se esfuerzan por adquirir las
capacidades adecuadas para saber articular propuestas de valor añadido que realmente
hagan el trabajo que debe hacerse, es decir, suministrar a conciencia lo que el cliente espera
y necesita. En paralelo, activar esta visión implica la implantación de una política corporativa
con un marcado alcance cultural que debe contagiarse al conjunto de los empleados de cada
compañía, generando como efecto un estilo de conducta y de liderazgo en reciprocidad
(González Pascual, 2014) como mediación para que el talento de los equipos sea puesto más
fácilmente al servicio de la mejora continua y del compromiso ético con unos valores sociales
que a su vez quedan comunicados con absoluta transparencia y ejemplaridad.
Los millennials suponen una oportunidad para acelerar la transformación de las empresas en
la misma proporción en que integrar culturalmente la innovación y la creatividad son valoradas
en nuestros días como factores absolutamente esenciales para generar progreso y
crecimiento económico en la sociedad. Esto implica que es necesario activar un gran esfuerzo
organizativo y político para no caer en el uso de un lenguaje vacío al respecto, de manera que
la esencia de dicho lenguaje sea transferido realmente a la práctica con el fin de que, en su
extrapolación, no quede limitado a ser un ensayo aislado o un escaparate para aumentar las
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ventas al público (es decir, que se adopte de manera superficial simplemente porque sus
directrices representan la tendencia global o, dicho de otro modo, lo políticamente correcto).
(Gonzáles Pascual, 2017).
Las características arquetípicas del perfil millennial (a escala sociodemográfica y cultural)

deberían ser aprovechadas para implantar a escala organizacional una gestión de las
personas en el puesto de trabajo netamente expresiva, esto es, autorizando como constante
una incorporación intensiva de los aspectos emocionales, además de los técnicos, al
momento de impulsar incrementos productivos. Todo ello con el objetivo estratégico de
aumentar el apego y el compromiso de los profesionales con su entorno de trabajo, y
experimentar con todo el potencial de innovación presente en el capital humano disponible en
el mercado. (Gonzáles Pascual, 2017).
El comportamiento de los millennials se encuentra mayoritariamente influido por la exposición

que sufre al sublime digital (compuesto por el acceso en línea a contenidos infinitos y
tecnologías ubicuas envueltas por la doctrina de la disrupción, aupada como la clave histórica
para impulsar el progreso.
5.6 Motivación
Es considerable hacer mención que la motivación puede ser algo intrínseco o extrínseco. En
lo que respecta al ámbito organizacional, podemos observar que existen personas que
trabajan más predispuestas que otras, y que como consecuencia, tienen un mejor rendimiento
que otras personas de la misma organización. Entonces es preciso interrogarse, ¿Qué es lo
que hace esa diferencia? Varios factores, siendo uno de los principales, la motivación.
Primeramente, para adentrarnos en esta temática, es preciso describir que “la preocupación
por incrementar la productividad de los trabajadores, es un fenómeno que no es actual, pues
en los primeros años del siglo XX comenzaron a surgir teorías de la motivación como el
taylorismo que intentaban explicar cómo este fenómeno influía notablemente en la
productividad”.(Gonzáles García, 2006, p.24).
Pérez Van Morlegan, y Ayala (2013) afirman que el estudio de la motivación tuvo origen a
partir de experimentos realizados por Elton Mayo. Es entonces, que a partir de ahí, se puede
explicar la motivación desde dos grandes corrientes, las de contenido y las de proceso:
 Las centradas en el contenido: Analizan todos aquellos factores que intervienen en el

individuo al momento de realizar sus actividades laborales. Dentro de estos factores,
32 de 75
se pueden encontrar las necesidades a satisfacer, las condiciones de trabajo, o las

remuneraciones que se pueden obtener. Dentro de estas teorías se encuentran:
 Jerarquía de las necesidades de Maslow.
 Modelo jerárquico ERC de Alderfer.
 Necesidades aprendidas.
 Los dos factores de Herzberg.
 Las centradas en el proceso: El desarrollo de estas teorías comienza a partir de los

años sesenta. Se encuentran centradas en el análisis de todos aquellos procesos que
existen en el trabajo del individuo, y que posibilitan que éste actúe de una forma u
otra. Estas teorías también son denominadas teorías instrumentales, porque
establecen que la conducta del sujeto es un instrumento a través del cual se puede
encontrar explicación para los distintos comportamientos que poseen al momento de
obtener sus metas. Entre las teorías más destacadas de este modelo, se encuentran:
 La teoría del Camino-Meta de Gergopoulos, Mahoney y Jones.
 Metas profesionales de Locke.
 Teoría VIE de Vroom.
 Teoría de la equidad de Adams.
Es pertinente abordar las teorías de motivación centradas en el contenido, comenzando por la

teoría de Maslow, quién para él, “las necesidades se estructuran jerárquicamente en niveles
de distinta prioridad de satisfacción. Es decir, esta teoría propone que, conforme satisfacen
las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más
elevados”. (Pérez Van Morlegan, y Ayala, 2013, p.203).
Es entonces, que la jerarquía o modelo de Maslow, propone que, conforme satisfacen las
necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más
elevados. La jerarquía de necesidades de Maslow es representada generada por una
pirámide que consta de cinco niveles:
 Necesidades fisiológicas básicas.
 Necesidades de seguridad.
 Necesidades sociales.
33 de 75
 Necesidad de estima.
 Auto-realización.
Las dos primeras se constituyen como necesidades básicas, mientras que las últimas tres se
constituyen como necesidades secundarias conforme a la teoría planteada por Maslow. “Los
cuatro primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias
materiales o sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental de
autorrealización, que es básicamente una necesidad de comprensión”. (Pérez Van Morlegan,
y Ayala, 2013, p.205).
Es relevante ahora, describir otra de las teorías relevante de motivación, la denominada teoría
X e Y de McGregor. Este autor, “en 1957 propuso que todas las acciones de gestión
generadas por los dirigentes de las organizaciones, surgen de los supuestos básicos que
ciertos dirigentes poseen sobre la conducta humana, en particular sobre la de sus
dirigidos”.(Pérez Van Morlegan, y Ayala, 2013, p.206).
Pérez Van Morlegan y Ayala (2013) sostienen que los supuestos de la teoría X se centran en
las siguientes afirmaciones:
 La gente no quiere trabajar.
 La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.
 La gente tiene poca creatividad.
 La motivación funciona solamente a los niveles fisiológicos y de seguridad.
 La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.
Mientras que los supuestos de la teoría Y se centran en las siguientes afirmaciones:
 Bajo condiciones naturales, el trabajo surge naturalmente.
 La gente prefiere autonomía.
 Todos somos seres creativos en potencia.
 La motivación ocurre en todos los niveles.
 Gente motivada puede auto-dirigirse.
La idea central que plantea esta teoría es que, hay personas que se identifican y/o se ajustan
más con la teoría X y otras personas con la teoría Y. Es por ello que los directivos rara vez
34 de 75
tienen presentes estas teorías, provocando todo lo contrario, una desmotivación en el

trabajador. Porque por ejemplo, si una persona que se adapta más a la teoría X es motivada
mediante la teoría Y, puede suceder que en vez de motivación se logre desmotivación
generando conflictos en el ámbito organizacional y también en el ámbito personal.
Pérez Van Morlegan y Ayala (2013) afirman que la teoría de ERC, planteada por Alderfer1, por
su parte se asemeja a la teoría de Maslow y a continuación se describirá el por qué. Propone
la existencia de tres tipos básicos de motivación:
 Motivaciones de existencia (E): Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de

seguridad del modelo de Maslow.
 Motivaciones de relación (R): Se corresponden con las necesidades sociales y de

reconocimiento (necesidades de interrelación con otras personas, de apoyo
emocional, de reconocimiento y sentido de pertenencia a un grupo).
 Motivaciones de crecimiento (C): Se corresponden con las necesidades de

autorrealización (necesidades de desarrollo y crecimiento personal).
Alderfer plantea que las necesidades humanas se ordenan desde las más concretas,
primitivas y básicas (las de existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos
materiales) hasta las menos concretas más elevadas y avanzadas (por ejemplo, las de
crecimiento).
Es considerable afirmar que aunque en el modelo de Alderfer, no existe una pirámide como
en la teoría de Maslow, según esta teoría, la energía que aumenta la conducta del individuo
también tiende a trasladarse desde las necesidades más concretas hacia las menos
concretas dándose el fenómeno de satisfacción-proyección.
Según Alderfer, “cuando un individuo observa frustración relacionada a la satisfacción de una

de sus necesidades de existencia (las más básicas y concretas), normalmente se dedicará
con más esfuerzo y foco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría”. (Pérez
Van Morlegan, y Ayala, 2013, p.211).
Con respecto a la teoría de Herzberg, también denominada “de los factores higiénicos y
motivadores”, en 1959 propuso “una clasificación de los factores que influyen sobre la
satisfacción, motivación y por ende, desempeño de las personas”. Según Herzberg, “los
factores higiénicos son aquellos relacionados con necesidades básicas, y son considerados
1
Psicólogo estadounidense.
35 de 75
como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivación
pero sí satisfacción, mientras que su ausencia produce insatisfacción y desmotivación” (Pérez
Van Morlegan, y Ayala, 2013, p.207).
Con respecto a los factores motivadores, Herzberg plantea que son aquellos que traspasan
las necesidades básicas, relacionándose directamente con las necesidades más elevadas:
Estos factores pueden generar en las personas, entusiasmo y motivación en las

personas y son, por ejemplo, factores como la posibilidad de aprender y el
desarrollarse, el reconocimiento explícito a los logros por parte de los superiores, la
posibilidad de un trabajo desafiante, niveles de responsabilidad crecientes,
oportunidades para el progreso y desarrollo en la organización entre otros. (Pérez Van
Morlegan, y Ayala, 2013, p.208).
Es considerable hacer mención que ambos factores son subjetivos para cada persona, según
su evaluación. Es decir que estos factores son relativos a cada individuo y a su nivel de
desarrollo. Por ejemplo, existen personas que carecen de ciertas comodidades básicas en su
trabajo actual y por lo tanto, las considerarían como factores motivadores si se las ofrecieran
en un nuevo trabajo; mientras que para otras personas, habituadas a dichas comodidades,
estas representarían factores higiénicos no motivadores.
6. Diseño metodológico y tipo de investigación
a) Enfoque de investigación. La investigación tendrá un enfoque mixto, es decir cuali

cuantitativo con un diseño descriptivo. Es apropiado hacer mención que las investigaciones
mixtas según Hernández Sampieri (2014), son aquellas que constituyen el mayor nivel de
integración entre los enfoques cualitativo y cuantitativo, donde ambos se combinan durante
todo el proceso de investigación.
b) Fuentes de información. Las fuentes de información a utilizar provendrán de fuentes

primarias y secundarias. Las fuentes primarias, son las de primera mano, generadas como
resultado de una investigación sin la mediación de un intermediario. Las secundarias han sido
manipuladas de acuerdo al fin perseguido por el investigador, y posteriormente publicadas.
(Hernández Sampieri, 2014).
c) Población y muestra. La población estará integrada por responsables del área de

Recursos Humanos y por líderes de las dos empresas en análisis. La muestra estará
integrada por 4 responsables del área del Recursos Humanos, por 4 líderes de ambas
empresas y por 10 millennials.
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d) Herramientas utilizadas. Se utilizará la entrevista semiestructurada, la cual estuvo dirigida a

Responsables de Recursos Humanos, líderes de ambas empresas y millennials. Para
Hernández Sampieri (2014), la entrevista consiste en un conjunto de preguntas con el
propósito de profundizar sobre un determinado objetivo de estudio.
7. Desarrollo de la investigación
Por motivo de la pandemia del COVID – 19 y la consecuente cuarentena por la misma y

restricciones de contacto personal, las entrevistas planificadas pasaron a concretarse como
encuestas compuestas por un listado de preguntas para detallar por escrito. Las mismas
fueron enviadas vía Email y otros medios de comunicación. Inicialmente se planteó realizar
las entrevistas por canales digitales como Zoom o Google meet, sin embargo algunos
candidatos entre los millenials a entrevistar se mostraron reminiscentes y solicitaron contestar
las preguntas por escrito, por lo que se procedió a realizar ese método a todos los candidatos.
En el presente capítulo se detalla la información recolectada de dichas encuestas realizadas

a: 4 responsables del área del Recursos Humanos, a 4 líderes de ambas empresas y a 9
millennials.
Las dos pequeñas y medianas empresas en análisis pertenecen al rubro alimenticio de la

Ciudad de Rosario, Provincia de Santa Fe. A los efectos de conservar la confidencialidad, a
continuación y durante el desarrollo del análisis, se denominarán Empresa 1 y Empresa 2.
Las encuestas semiestructuradas dirigidas a Responsables del área de Recursos Humanos

de ambas empresas tuvieron los ejes de análisis:
Tabla 3. Ejes de análisis de encuesta a Responsables del área de RRHH
Ejes de análisis
Factores influyentes al momento de la retención de talento y talento millennial
Definición de talento millennial
Importancia de la retención de talento millennial en la empresa
Estrategias empleadas al momento de retener talento millennial en la empresa
Personas intervinientes en las decisiones sobre estrategias a emplear al momento
de retener talento millennial en la empresa
Características de convivencia intergeneracional en la empresa
Influencia tecnológica, al momento de retener talento millennial en la empresa
Fuente: Elaboración propia.
37 de 75
Tabla 4. Ejes de análisis encuesta a líderes
Ejes de análisis
Percepción acerca de la generación millennial en la empresa
Sobre si es acertado retener talento millennial en la empresa
Sobre la convivencia intergeneracional en la empresa
Sobre la generación millennial en la empresa
Estrategias que aconsejaría para retener talento millennial en la empresa
Tabla 5. Ejes de análisis encuesta a millennials
Ejes de análisis
Percepción acerca de si lo valoran en la empresa en la que trabaja

Percepción sobre el uso de la tecnología en el ámbito laboral
Por qué se autoperciben como millennials
Diferencias con otras generaciones que se desempeñan en la empresa
Estrategias que aconsejaría para retener talento millennial en la empresa
Sobre qué aspecto prioriza al momento de elegir una buena propuesta laboral
Propuesta para mejorar el funcionamiento de la empresa
7.1 Análisis de encuestas realizadas a responsables del área de RRHH
En lo respectivo a las encuestas realizadas a los responsables del área de RRHH, los
responsables de ambas empresas han coincidido en que el uso de la tecnología es un factor
influyente al momento de la retención de talento. Otro factor relevante es que se adapten con
flexibilidad y no se resistan a los cambios, pero principalmente el uso de las nuevas
tecnologías constituye un factor fundamental.
En lo concerniente a la retención del talento millennial, los responsables del área de RRHH
coinciden en que el uso de la tecnología es un factor preponderante para retener un talento,
debido a que innovan de manera permanente e incluso generan propuesta de uso de
herramientas tecnológicas en la empresa.
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Al momento de definir talento millennial, todos los responsables coincidieron en que un talento
millennial es un nativo digital, es decir 100% tecnológico, que se adapta a nuevos desafíos y a
los cambios. Esos factores son los que importan al momento de retenerlos en la
organización.
En lo respectivo a las estrategias empleadas al momento de retener talento millennial en la

empresa, los responsables de ambas empresas coinciden en que si bien emplean estrategias
económicas, no son menos importantes las estrategias sociales/organizacionales, debido a
que actúan como un vehículo de motivación hacia ellos. La motivación, los cambios, la
capacitación continua, los beneficios extra remuneración y el uso permanente de la tecnología
son factores que el personal de RRHH tiene en cuenta al momento de diseñar estrategias de
retención de talento.
En lo concerniente a las personas intervinientes en las decisiones sobre estrategias a emplear

al momento de retener talento millennial en la empresa, coincidieron en que los mandos altos
también forman parte de las decisiones, es decir que no es solamente una decisión del área
de RRHH, sino de una decisión de equipo.
En lo concerniente a las características de convivencia intergeneracional en la empresa, todos

coincidieron en que no hay mayores conflictos entre las distintas generaciones, pero han
destacado la cooperación de la generación millennial con la generación X, que si bien hay
diferencias, hay comunicación para resolverlas. En lo concerniente a la influencia tecnológica,
al momento de retener talento millennial en la empresa, los representantes coincidieron en
que es fundamental.
7.2 Análisis de encuestas realizadas a líderes de ambas empresas
Los líderes de ambas empresas fueron encuestas dos para conocer distintos aspectos, entre
ellos su percepción acerca de la generación millennial en la empresa. Los líderes de ambas
empresas coincidieron en que es fundamental su presencia. En lo respectivo a sobre si es
acertado retener talento millennial en la empresa, coinciden en que no podrían prescindir de
los millennials porque es una generación centrada en el uso de la tecnología, que no le teme
a los cambios y se adapta facilmente a ellos.
Sobre la convivencia intergeneracional en la empresa, al igual que los responsables del área
de RRHH, coinciden en que la convivencia intergeneracional no es conflictiva y que existe una
importante cooperación de parte de la generación millennial con otras generaciones como la
X. Sobre la generación millennial en la empresa, los líderes coinciden en que su presencia ha
39 de 75
transformado la organización debido al excelente conocimiento que tienen sobre el uso de las
nuevas tecnologías, un ejemplo de ellos es la adaptación al uso de las tecnologías y medios
de comunicación por motivo de la pandemia del COVID-19. En lo concerniente a las
estrategias que aconsejarían para retener talento millennial en las empresas, los líderes
coinciden en que deben ser estrategias innovadoras, y no focalizadas solo en lo meramente
económico, sino en lo social/organizacional, en la motivación, en los desafíos y beneficios
extra remuneración.
7.3 Análisis de encuestas realizadas a millennials
De los 10 millennials a los que se les envió la encuesta, 9 de ellos contestaron la misma.
Los millennials fueron encuestados para conocer distintos aspectos, entre ellos su percepción
acerca de cómo se sienten en la empresa en la que trabajan. El 100% (9 de 9 encuestados)
coincidió en que se sienten a gusto, trabajan en un buen clima laboral, son escuchados y/o se
sienten valorados, principalmente por el conocimiento que tienen de las herramientas
tecnológicas.
Sobre la percepción del uso de la tecnología en el ámbito laboral, el 100% de los millenials (9
de 9 encuestados) coinciden en que son nativos digitales y que la tecnología es fundamental
en toda empresa para lograr su crecimiento y optimizar los tiempos y recursos.
Con respecto al interrogante sobre por qué se autoperciben como millenials, el 100% de los
millenials (9 de 9 encuestados) coinciden en que nacieron con la tecnología y la consideran
“esencial” para todos los ámbitos de su vida, también coinciden en que no les cuesta
adaptarse a los cambios, que les gustan los desafíos, viajar y trabajar de manera flexible y
con un buen clima laboral.
En lo concerniente a las diferencias existentes con otras generaciones que se desempeñan

en la empresa, el 89% (8 de 9 encuestados) coinciden en que hay buenas relaciones, que las
diferencias no generan conflictos irremediables y que por contrario, ellos ayudan a
generaciones anteriores que presentan resistencia al uso de la tecnología.
Respecto a las preferencias de los millennials respecto a elegir un empleo de mejor

remuneración o de mejor clima laboral, el 89% (8 de 9 encuestados) le dieron prioridad a un
buen clima laboral por sobre la remuneración, aunque todos ellos remarcaron que hacen valor
tu tiempo y trabajo. Algunos de los entrevistados plantearon haber tenido malas experiencias
laborales previas respecto al clima laboral y que no desean pasar por eso nuevamente.
40 de 75
Con respecto a las estrategias que aconsejarían para retener talento millennial en la empresa,
el 100% coincidió en que las estrategias deben focalizarse en la motivación, en la flexibilidad
de horarios y en prevalecer la calidad de vida laboral y otros beneficios. También resaltaron
en que las estructuras no deben ser rígidas y en que dichas estrategias no deben contemplar
liderazgos verticales. Coincidieron en que priorizan la calidad de vida laboral, y sobre una
posible propuesta para mejorar el funcionamiento de la empresa, afirman que la creatividad,
la motivación, la tecnología y el cambio permanente deben estar contemplados en toda
organización que desee lograr buenos resultados.
En síntesis, los tres grupos entrevistados (líderes, representantes del área de RRHH y
millennials) coincidieron en que en la actualidad, el uso de la tecnología es fundamental para
el crecimiento de toda organización, por ello la generación millennial constituye un factor clave
en ella.
8. Resultados obtenidos de la investigación
Retomando a los objetivos de la investigación, el objetivo general consistió en identificar cómo

retener talentos millennials en dos Pymes de Rosario (2019-2020). Esto se ha podido
vislumbrar a través de las encuestas realizadas a:
-Directivos de ambas empresas.
-Responsables del área de RRHH de ambas empresas.
-Millennials.
A continuación se podrán observar los factores de relevancia para retener talentos millennials
que surgen de los datos recolectados en las encuestas realizadas a los actores mencionados
anteriormente.
41 de 75
Tabla 6. Factores de relevancia para retener talentos millennials
Factores
Uso de la tecnología
Motivación
Adaptación a los cambios
Capacitación continua
Flexibilidad
Beneficios extra remuneración
Calidad de vida laboral
Cooperación
Los líderes, los responsables del área de RRHH y los millennials encuestados coinciden en
que para retener talentos millennials, en primer lugar se debe conocer sus prioridades. Por
ello los tres grupos coincidieron en que el uso de la tecnología, la motivación, la adaptación a
los cambios, la capacitación continua, la flexibilidad, los beneficios extra remuneración, la
calidad de vida laboral, y la cooperación, constituyen factores fundamentales que deben ser
tenidos en cuenta al momento de decidir una estrategia centrada en retener talento millennial.
Es relevante retomar al desarrollo teórico y mencionar a Álvarez Monzoncillo y De Haro

(2017), quienes sostienen que la generación millennial está acostumbrada a los cambios
permanentes y su espíritu es nómade, además de ser integralmente tecnológicos. Los
autores mencionados plantean una radical diferencia con otras generaciones. ¿Por qué?
Según su visión, por adaptarse a los cambios y por hacer de la tecnología, su llave maestra.
Esto se ha podido corroborar con las entrevistas realizadas a los líderes y responsables del
área de RRHH de las Pymes de la Ciudad de Rosario, quiénes han afirmado que la
generación millennial es fundamental en toda organización y que, por ello, debe existir una
estrategia adecuada para retener talentos pertenecientes a esa generación. Lo relevado en
esta investigación es congruente con el estudio realizado por Global Millennials Surveyen
2013, estudio en donde se llegaron a las siguientes conclusiones:
-Los líderes millennials son el 11% que probablemente lidere el cambio global. Son definidos
por su acceso a la tecnología, su pasión por participar en la solución de retos que afectan a
las comunidades y al mundo y su ambición por el éxito.
- Los millennials se definen por el omnipresente uso que hacen de la tecnología y su fe en

que la educación en tecnología asegurará su éxito futuro. Sin embargo, la tecnología es la
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nueva brecha de género, ya que los hombres y las mujeres millennials valoran diferentemente
el impacto de la tecnología en sus vidas.
- Los millennials están preocupados por la salud de la economía, las igualdades, libertades y
el cuidado del medio ambiente. Muchos millennials no consideran que sus opiniones y
creencias estén adecuadamente representadas por sus gobernantes. Creen fuertemente en
proteger las libertades individuales y son tolerantes con otras creencias religiosas.
- Los millennials valoran el emprendimiento, creen que pueden ser parte de un cambio local,
pero muestran preocupación en el paso de la educación al trabajo. Casi la mitad de los
millennials predicen que China liderará la economía en los próximos diez años.
En esta investigación se ha podido conocer que los millennials que forman parte de las dos
pymes relevadas de la Ciudad de Rosario, priorizan una mejor calidad de vida laboral antes
que una buena remuneración, así como también la flexibilidad de horarios, la posibilidad de
viajar y la capacitación continua. Los distintos actores entrevistados (líderes, responsables del
área de RRHH y millennials) han coincidido que el excelente uso de la tecnología por parte de
la generación millennial constituye un factor de competitividad que es primordial al momento
de retener talento. Al respecto, Gonzáles Pascual (2017) afirma que la transformación digital
de las empresas (aplicada a sus respectivos modelos de negocio, sus principales procesos
productivos, la explotación de sus tecnologías, sus estructuras organizativas, sus métodos de
trabajo y la gestión del capital humano del que disponen para realizarla) se ha convertido en
una prioridad estratégica para garantizar la competitividad y el crecimiento económico. Es
decir, que en la actualidad, la tecnología es primordial para la prosperidad de todo negocio.
Siguiendo con los objetivos delimitados en esta investigación, otro de ellos ha sido determinar
cómo son aplicadas las estrategias en las dos empresas en análisis. Los actores
entrevistados han coincidido en que las estrategias se deciden entre todos, es decir que todos
los integrantes de la empresa forman parte de las decisiones, pero en lo respectivo a las
estrategias de retención de talento millennials son decididas en conjunto por los responsables
del área de RRHH y los líderes. Es relevante retomar al marco teórico y conocer por qué
Chiavenato afirma que el capital humano es fundamental en toda organización.
Con respecto a los objetivos de la gestión del talento humano, Chiavenato (2002) expresa que
las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.
La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración
eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación
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utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Es decir, las personas
pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo
de la manera como se trate. Para Chiavenato (2002), la administración de Recursos Humanos
(ARH) debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede

imaginar la función de Recursos Humanos sin conocer los negocios de una organización.
Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a
la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades

y la capacidad de la fuerza laboral.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento

a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para
mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen
desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo:

los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados
insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y no tienen una
buena productividad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el
trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT)

es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de
gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de
convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.
6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo trascendente de cambios

sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias
generaron nuevas tendencias y nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar
para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto

las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad
social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino
también, y en especial para las personas que trabajan allí.
44 de 75
Independientemente del cargo que posea dentro de la organización cada administrador

desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
En las dos Pymes relevadas, se ha podido conocer que el capital humano es importante para
sus integrantes y los responsables del área de RRHH tienen en cuenta lo mencionado
anteriormente.
En lo respectivo al objetivo sobre conocer la relación existente entre las estrategias

económicas aplicadas por el área de RRHH y las capacitaciones de los empleados
millennials, se llegado al resultado de que los empleados millennials dan prioridad a las
capacitaciones, a la posibilidad de viajes, a la flexibilidad y a la buena calidad de vida laboral
por sobre las estrategias meramente económicas, por ello los responsables del área de
RRHH de ambas empresas afirman que las estrategias económicas combinan elementos
sociales/organizacionales y acciones comunitarias, es decir son estrategias que además de
brindar un beneficio económico, tienen en cuenta las necesidades socioculturales de la
generación millennial. Esta es una diferencia con otras generaciones (como la X) que
priorizan el factor económico por sobre otras cuestiones. Los millennials reciben con
satisfacción beneficios extra remuneración como: coberturas de salud, semanas extras de
vacaciones, días libres, regalos o premios como viajes, cenas o salidas informales, vouchers
de compra de ropa o tecnología, beneficios de uso de gimnasios, clubes, etc…. La mayoría
de ellos priorizan las experiencias por sobre un beneficio económico directo.
Por lo expuesto en párrafos precedentes, en la presente investigación se ha podido

determinar que las empresas valoran a la generación millennial y es por ello que necesitan
retenerlos, pues esta generación dentro de las empresas posibilita un mayor crecimiento,
debido a la importancia que le dan a la transformación digital, y a la implementación de
nuevas tecnologías.
9. Conclusiones
En la presente investigación se ha identificado cómo retener talentos millennials en dos

Pymes de la ciudad de Rosario (2019-2020). Se ha llegado a la conclusión que si bien en las
dos empresas conviven distintas generaciones, la convivencia no ha suscitado mayores
conflictos entre ellas, por contrario, la generación millennial ayuda a diario a superar
obstáculos de otras generaciones (como por ejemplo la generación X), quien se rehúsa a los
cambios permanentes y al uso de la tecnología.
45 de 75
La generación millennial coopera con sus compañeros y los motiva a superar obstáculos, por
ello tanto los líderes de ambas empresas como sus responsables del área de RRHH, diseñan
de forma permanente estrategias de retención de talento millennial con el propósito de que no
decidan abandonar la organización. Los líderes en conjunto con los responsables del área de
RRHH conocen las particularidades de esta generación y por ello las estrategias se basan en
las siguientes características:
-Uso de la tecnología
-Motivación
-Adaptación a los cambios
-Capacitación continua
-Flexibilidad
-Beneficios extra remuneración
-Calidad de vida laboral
-Cooperación
Ambos actores (líderes y responsables del área de RRHH) tienen conocimiento de que las
estrategias de retención de talento deben tener en cuenta los factores anteriormente
mencionados y también saben que las estrategias económicas que puedan diseñar, no deben
excluir factores como mantener una buena calidad de vida laboral, flexibilidad de horarios y
uso de la tecnología. Los responsables del área de RRHH de ambas empresas han coincidido
en que es una generación que se destaca por hacer un uso racional de los recursos, además
de preocuparse por aspectos socioculturales, por ello, estos aspectos también son relevantes
al momento del diseño de estrategias.
Es pertinente destacar que, al momento de diseñar una buena estrategia de retención de

talento, es fundamental la voz del talento, es decir que sería aconsejable que el responsable
del área de RRHH lo haga partícipe y entre ambas partes decidan la estrategia, eso sería una
innovación, es decir que no sea una estrategia impartida en forma unilateral, sino que sea
debatida y consensuada por el talento a retener. Muchas veces los responsables del área de
RRHH no llegan a conocer las necesidades del talento a retener y es por ello que termina
dejando la empresa, por ello considero que una estrategia bilateral entre el responsable del
área de RRHH y el talento a retener, además de ser innovador, ayudaría a integrar las
necesidades específicas de ese talento, además de retenerlo en la organización.
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49 de 75
11. ANEXOS
MODELO DE ENCUESTA A RESPONSABLES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
(Se esperan respuestas sencillas y breves)
1) Para usted, ¿cuáles son los factores influyentes al momento de la retención de

talento?
2) ¿Cuáles son los factores influyentes al momento de la retención de talento
millennial?
3) ¿Cómo definiría usted el talento millennial?
4) ¿Por qué para usted es importante retener talento millennial en la empresa?
5) ¿Cuáles son las estrategias que usted emplea al momento de retener talento
millennial en la empresa?
6) ¿Con quiénes debate acerca de las estrategias a emplearen lo respectivo al
talento millennial en la empresa?
7) ¿Cómo es la convivencia intergeneracional en la empresa?
8) ¿Qué influencia tiene la tecnología, al momento de retener talento millennial en la
empresa?
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MODELO DE ENCUESTA A DIRECTIVOS DE EMPRESA (Se esperan respuestas

sencillas y breves)
1) ¿Qué percepción tiene acerca de la generación millennial en la empresa?

2) ¿Considera que es acertado retener talento millennial en la empresa? ¿Por qué?
4) ¿En qué se destaca la generación millennial en la empresa?
5) Desde su liderazgo, ¿Qué estrategia aconsejaría para retener talento millennial
en la empresa?
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MODELO DE ENCUESTA A MILLENNIAL (Se esperan respuestas sencillas y breves)
1) ¿Cómo te sientes en la empresa en que trabajas?

2) ¿Qué tan importante es la tecnología en el ámbito laboral, según tu percepción?
3) ¿Cómo te llevas con otras generaciones dentro de la empresa?
4) ¿Prefieres un buen clima laboral o una buena remuneración?
5) ¿Por qué te considerás un millennial?
6) ¿En qué te diferencias de otras generaciones que conviven en la empresa?
7) ¿Qué aspecto priorizas al momento de elegir una buena propuesta laboral?
8) ¿Cómo millennial qué propondrías para mejorar el funcionamiento de la
empresa desde tu perspectiva
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ENCUESTA Nº 1 A RESPONSABLE DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE

EMPRESA A
1) Para usted ¿Cuáles son los factores influyentes al momento de la retención de

talento?
Al momento de la retención de talento, varios factores influyen. Los principales factores

que tenemos en cuenta en la actualidad es que el personal se desenvuelva
adecuadamente con las nuevas tecnologías. Es fundamental para nosotros que manejen
tecnologías específicas como por ejemplo Big Data y las redes sociales.

millennial?
Independientemente de que sean o no millennials, al momento de retención de talento nos

enfocamos en que sepan y estén motivados en el uso de las tecnologías, que estén
actualizados. Gran parte de nuestro modo de llegar a los clientes es por el manejo y uso de
redes sociales.
Es innato, propio de esa generación. La motivación que tienen al usar las herramientas
tecnológicas es fundamental. Aparte dejame destacar que generalmente crean un óptimo
ambiente laboral, son muy comunicativos y se entusiasman con participar en las
decisiones de la empresa.
Principalmente porque es una generación que va para adelante, que saben utilizar las
nuevas tecnologías, se preocupan por estar actualizados y trabajan motivados. Por ello,
creo que es importante contar con talento millennial en la empresa. Además, son el futuro,
en no muchos años todos los recursos humanos de la empresa serán millennials debemos
aprender a aprovecharlos.
No te voy a negar que la principal estrategia que empleamos al momento de retener talento
es económica, ofrecemos bonificaciones por desempeño y resultado, además de otras
estrategias organizacionales, centrándose en que el trabajador sienta que verdaderamente
es parte de la empresa, permitiéndole participar de las decisiones. Sin embargo, no
53 de 75
usamos solo dinero directo, los premiamos con beneficios extra remuneración como días
libres, premios para cenas, salidas y vouchers de compra de ropa o tecnología. Hemos
descubierto que disfrutan más estos beneficios que el efectivo.
6) ¿Con quiénes debate acerca de las estrategias a emplear en lo respectivo al

Debato con los todas las cabezas de los departamentos y a veces también me gusta
conocer la opinión de los empleados, porque tengamos en cuenta que para que exista un
buen funcionamiento de la empresa, todos tenemos que poner puesta la camiseta, y todos
debemos sentirnos parte de ella. Me gusta que todos los integrantes de la empresa se
sientan cómodos.
Hay veces que hay conflictos intergeneracionales entre los millennialsy los mas grandes,
pero no son conflictos propiamente dichos, màs que nada son diferencias en la forma de
trabajo y en los modos. Pero suele haber una muy buena convivencia.

empresa?
Te diría que un 100% de influencia. El manejo de tecnología es esencial y para nosotros el

talento millennial es fundamental.
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EMPRESA A

talento?
En la empresa prevalecemos el buen ambiente laboral y que las personas no sean

conflictivas. También hacemos mucho hincapié en que estén motivados.

millennial?
Principalmente, el saber utilizar las nuevas tecnologías y el estar actualizado es un factor

que tenemos muy en cuenta al momento de la retención de talento millennial. ¿Qué pasa
con el talento millennial? Pertenecen a una generación que ya nacieron con la tecnología,
entonces inclusive ayudan a otras generaciones a que se familiaricen con el uso de esta.
Aquí tenemos un grupo que capacita en el uso de herramientas tecnológicas a sus
compañeros pertenecientes a otras generaciones.
No quiero ser peyorativo con otras generaciones, pero el talento millennial es fundamental
en toda empresa, por el hecho de que son nativos digitales y de que siempre están
predispuestos a cooperar con las otras generaciones. Tienen una calidez y naturalidad en
el trato especial.
Por lo mismo que te comenté anteriormente, porque son nativos digitales y porque están
siempre predispuestos a cooperar con otras generaciones. Los necesitamos, nadie maneja
los recursos tecnológicos que necesitamos como ellos, si aparece un recurso tecnológico
nuevo ellos ya lo saben manejar.
Empleo estrategias económicas y también estrategias sociales. Las estrategias

económicas se centran en determinados beneficios como días libres, una semana extra de
vacaciones al año y premios de descuentos o vouchers de compra.
55 de 75

Con los líderes de las diferentes áreas de la empresa.
Es muy buena, porque los millennials ayudan mucho a otras generaciones y tienen muy
buena predisposición. A veces se suscitan determinados conflictos pero son pasajeros.

empresa?
Tiene mucha influencia debido a que los millennials es una generación que nació con la
tecnología debajo del brazo y en estos tiempos es fundamental el manejo de la información
y la tecnología.
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EMPRESA B

talento?
Al momento de retener talentos, la buena predisposición, una actitud positiva y tener la

camiseta de la empresa puesta.

millennial?
La tecnología sin ninguna duda. Cuando digo millennial es imposible no asociarlo al factor
tecnológico. Además es una generación muy predispuesta a sociabilizar y a ayudar a
otros dentro de la empresa. También son simples y sinceros.
Te soy sincero, no podemos prescindir de los millennial, porque ellos nos enseñan
permanentemente, están actualizados con el tema de la tecnología y muchas veces nos
traen novedades sobre aplicaciones que sirven para implementar en la empresa. Algunos
millennials están permanentemente buscando novedades tecnológicas y nos traen esas
novedades que charlamos y las aplicamos si son viables. Son muy diferentes de los otros
de otras generaciones en el hecho que no les gusta estar encerrados en una oficina 8 o
10 hs haciendo lo mismo, hay que saber llevarlos.
Porque generalmente son positivos y están abierto a los cambios. Otras generaciones, se
resisten a los cambios. Entonces es importante la motivación de la generación millennial
en la empresa.
Económicas y organizacionales. Las económicas se centran en otorgarle beneficios como

descuentos en determinados comercios de la ciudad, una cena mensual para el grupo
familiar, tardes libres y otras ideas que van surgiendo. Me gusta que las estrategias
económicas sean también organizacionales, que estén concatenadas y que mejoren la
calidad de vida del empleado dentro y fuera de la organización.
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Con todos los integrantes de la empresa. En una empresa, todos somos importantes por
el sólo hecho de que formamos parte de ella.
A veces hay tensiones propias de la convivencia, pero generalmente la convivencia es

buena entre la generación millennial y los mayores. Si bien son distintos, los millennials
capacitan a los otros en el uso de las tecnologías.
8) ¿Qué influencia tiene la tecnología, al momento de retener talento millennial en

la empresa?
Constituye un aspecto fundamental al momento de retener talento millennial en la

empresa. Es una generación que nació con la tecnología y que es primordial para toda
organización.
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EMPRESA B

talento?
Buena predisposición, motivación y ganas de ser parte de la organización.

millennial?
En ese caso es el manejo de la tecnología y la predisposición hacia los cambios.

Particularmente buscamos personas que estén predispuestas a los desafíos y que no se
resistan a los cambios.
Son nativos digitales, están abiertos a los cambios y les gustan los desafíos. Es una
generación que necesitamos para el crecimiento de la empresa.
Porque ellos ayudan al crecimiento de la empresa, ¿De qué manera? Presentando

estrategias de crecimiento, creando o capacitándonos en nuevas herramientas
tecnológicas. Te doy un ejemplo. Nosotros trabajamos con un importante volumen de
información pero no habíamos escuchado hablar de Big Data. Uno de los millennials vino
con un tutorial sobre el Big Data y ya comenzamos a implementarlo en la empresa. Si no
era por él, seguramente seguíamos utilizando softwares obsoletos. Nacieron con la
tecnología, son fundamentales.
Utilizamos estrategias económicas pero que no son específicamente el salario, sino que te
podría decir que también son estrategias sociales, porque se centran en mejorar la calidad
de vida del trabajador. ¿De qué manera? A través de beneficios en cursos de capacitación
gratuitos, voucher en tiendas, gimnasios y tardes libres, según objetivos y logros.
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Generalmente con el directorio, pero si algún empleado tiene alguna estrategia, también la
escucho.
Muy buena.
8) ¿Qué influencia tiene la tecnología, al momento de retener talento millennial en

la empresa?
Es primordial. No puedo dejar de asociar al talento millennial con la tecnología. Ambos

son fundamentales en las organizaciones actuales. Si un talento millennial tecnológico me
plantea que quiere irse a otra empresa, analizamos bien el porque, replanteamos lo
necesario y luchamos por conservarlo.
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ENCUESTA Nº 1 A DIRECTIVO DE EMPRESA A
Es una generación que está muy abierta al cambio, son comunicativos y positivos. Y es un
capítulo aparte el dominio excelente que tienen de la tecnología y ayudan mucho a las
personas que no tienen un buen dominio de la tecnología.
Sí, es acertado porque los necesitamos y a su vez, personas que no tengan miedo de los
cambios permanentes y de los desafíos. Cuando empezó la pandemia, tuvimos que
reorganizarnos y ellos nos ayudaron con el uso de las herramientas tecnológicas para
adaptarnos a esta nueva vida y al home office, nos fue bastante bien nos adecuamos
bastante rápido.
Es muy buena.
¿En qué se destaca? En que no sé cómo sería la vida organizacional sin ellos. Nos
motivan a nosotros en tiempos difíciles. Son fundamentales para la empresa en la
innovación permanente.

en la empresa?
En que los dejen ser, en que no se les impida crecer ni participar de las decisiones y
estrategias de las empresas. A diario tenemos que aprender de ellos. Retomo la situación
que te conté. Cuando comenzó la pandemia, estábamos evaluando como seguir, y si
seguíamos!, los números no nos cerraban y había que readecuarnos en todo aspecto.
Ellos nos motivaron a que lo intentáramos y nos capacitaron en el uso de aplicaciones y
herramientas tecnológicas. Ellos fueron la luz en nuestro camino “oscuro”. Gracias a ellos
nos reinventamos y adaptamos.
61 de 75
ENCUESTA Nº 2 A DIRECTIVO DE EMPRESA A
Son personas que siempre buscan una solución y una respuesta a todo, sí la respuesta sea
alocada, vale la pena escucharla. Son importantes en la empresa, diría que son
imprescindibles y ya no son el futuro sino e presente.
2) ¿Considera que es acertado retener talento millennial en la empresa? ¿Por

qué?
Claro que es acertado, es más, me arriesgo a aconsejar algo, a que toda empresa integre
talento millennial, no se arrepentirán y todos los días aprenderán algo. Ellos son el futuro de
cada organización.
Es excelente. Tienen sus diferencias con los mayores a ellos pero se adaptan bien.
Yo los podría definir con palabras: “Tecnología”, “Innovación”, “Positivos”. ¿Por qué? Porque
son modernos y tecnológicos, están permanentemente abiertos a los cambios y son positivos.

en la empresa?
Que implementen estrategias en forma permanente, porque no nos olvidemos que es una
generación que al estar abierta a los cambios, se aburren fácilmente, entonces hay que
motivarlos continuamente, los incentivos siempre tienen que tener en cuenta estos factores.
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ENCUESTA Nº 1 A DIRECTIVO DE EMPRESA B
Ellos nos enseñan de manera permanente, buscan siempre formas de adaptarse, aprenden
rápido, son solidarios con los demás, etc…
El talento millennial es esencial en la empresa
Es buena porque los millennials se complementan con los más grandes.
Está permanentemente abierta a los cambios y hacen del uso de la tecnología su propio
factor de competitividad, es más ellos nos hacen ver qué importante es la tecnología para las
organizaciones. Nos ayudan a descubrir herramientas que hacen todo más eficaz. Por
ejemplo, el uso de las redes sociales para captar nuevos clientes es increíble.

en la empresa?
Que implementen estrategias innovadoras y que no se centren tanto en el factor económico,

debido a que si bien la economía es importante para los millennials, más importante son las
nuevas experiencias y las vivencias
63 de 75
ENCUESTA Nº 2 A DIRECTIVO DE EMPRESA B
Son esenciales en la empresa porque ellos nos motivan a nosotros, además de que tienen un
uso privilegiado de las nuevas tecnologías.
2) ¿Considera que es acertado retener talento millennial en la empresa? ¿Por

qué?
Es indispensable. Toda empresa debe tener talento millennial, además ya están en todos
lados, quien no los tenga tardará más en adaptarse al futuro.
Muy buena, sin mayores problemas. A veces se comparan entre ellos y se marcan diferencias
pero después se dan cuenta que se necesitan mutuamente.
Tecnología, ideas, visión innovadora de las cosas y muchas más.

en la empresa?
La principal estrategia que aconsejaría es hacerlo formar parte de las decisiones de la

empresa. A ellos les gusta participar, entonces nada mejor que integrarlos.
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ENCUESTA Nº 1 A MILLENNIAL
Me siento muy a gusto porque me dejan ser, me dejan participar de las decisiones de la
empresa y proponer ideas para mejorar el funcionamiento de ella. También hay un muy buen
clima laboral.
Hay una realidad y es que no podemos estar sin tecnología. La empresa debe estar
actualizada en este tema. Muchas veces junto a mis compañeros llevamos novedades como
nuevas aplicaciones o softwares. Fijate que se puede cortar la luz y con la batería del celular
y datos podés seguir trabajando, pero sin datos o internet no podés hacer nada, hoy todo
pasa por la tecnología y la información.
Nos llevamos muy bien y yo trato de ayudar a otros que les cuesta la tecnología o que
prefieren no utilizarla. Yo me siento con ellos y les voy mostrando como la tecnología te hace
todo más fácil.
Ambas me parecen importantes pero prefiero ganar un poco menos pero estar tranquilo,
porque un buen clima laboral logra un excelente funcionamiento de todas las áreas de la
empresa. Sería en vano un mal clima laboral con una mayor remuneración, trabajaría en un
ambiente de hostilidad y de estrés y tarde o temprano te terminarías yendo.
Nací con la tecnología y sinceramente no podría vivir sin ella, por ello considero que nuestra
generación debe concientizar sobre la importancia de aplicar la tecnología en las
organizaciones, además de que me gusta buscar formas de mejorar y optimizar los procesos.
Todos somos muy buenos compañeros, pero algunas personas les cuesta al uso de la
tecnología. Eso es lo único que me diferencia de ellos, luego no tengo otra crítica para hacer.
65 de 75
Que me dejen ser parte de la organización, que no me cierren las puertas a presentar ideas,
eso me tira abajo. Me gusta ser partícipe del crecimiento de la empresa.

empresa desde tu perspectiva?
Propondría que en toda empresa haya un área “joven” y que esa área se encargue de
proponer ideas para mejorar el rendimiento de la empresa desde el uso de las nuevas
tecnologías. Creo que todos funcionamos mejor en equipo, entonces sería muy bueno crear
un grupo joven en toda organización que se encuentre dispuesto a ayudar y aportar ideas.
66 de 75
Me siento fortalecido porque me valoran y me reconocen mi labor. Eso es realmente

gratificante. Aca hay buena gente.
No puedo concebir una organización sin tecnología. Creo que la empresa/negocio que no
aplica tecnología en la actualidad, raramente podría llegar al éxito, se quedaría en el camino
respecto a las otras que si lo harían.
Me llevo muy bien porque trato de ayudar a aquellos compañeros, hay diferencias, pero son
normales para la cantidad de tiempo que compartimos.
Prefiero un buen clima laboral porque con un buen clima laboral se trabaja a gusto. Igual la
remuneración es importante. No tengo problemas en cambiar de trabajo si la propuesta es
superadora.
Me considero un millennial porque vivo de la tecnología, para mí la tecnología está en todos

los aspectos de mi vida.
A ellos les puede costar un poco más el uso de la tecnología, no nacieron con la tecnología,
yo sí.
Que me permitan crecer y que me permitan participar de las decisiones, es decir yo

prevalezco la libertad y no me gusta trabajar bajo presión ni en entornos rígidos sino en
organizaciones en donde haya un buen ambiente y no haya un jefe estricto o que no se
puedan plantear ideas, sino horizontal, en donde todos seamos partícipes.
67 de 75

Admiro las estrategias de motivación que utilizan empresas como Google, ambientes de
trabajo relajados en que se pueda expresar libremente. La motivación es fundamental por eso
yo creo que en la empresa, habría que prestarle más atención a la motivación.
68 de 75
Me siento muy bien, a gusto y valorado en la empresa.
Es muy importante, diría que es fundamental en los tiempos actuales. Tecnología es sinónimo
de comunicación y eficacia, es imposible un ámbito laboral sin el uso de la tecnología. Hace
todo más simple y practico.
Me llevo muy bien sin problemas, quizás los más jóvenes somos más unidos y los mayores
son más individualistas, pero convivimos bien.
Prefiero un buen clima laboral, porque con un buen clima laboral se logran buenos resultados,
entre ellos, una buena remuneración porque mejora la productividad. También prefiero
beneficios a parte del sueldo, como una buena obra social, premios, etc…como acá tenemos.
Porque soy de la generación de la tecnología y de los cambios.
A mis compañeros les cuesta más el uso de la tecnología y los cambios, nosotros los
millennials todo lo contrario.
Priorizo sentirme cómodo y poder hacer home office cuando se pueda y disponer de tiempos
flexibles.

Propondría que haya más home office para que los empleados se sientan un poco más libres.
No significa que el home office libere responsabilidades ni que vas a trabajar menos, pero sí
que el empleado tenga flexibilidad.
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Me siento muy a gusto, perfectamente valorada.
Yo nací con la tecnología, es imposible imaginarme una vida sin ella, vivo con mi celular
permanentemente, uso muchas aplicaciones y las redes sociales. El trabajo sin compu seria
prehistórico con papeles y libros….eso ya fue.
Muy bien, tratamos de entendernos.
Ambas, pero prefiero un buen clima laboral. También me gustan muchos los beneficios que
tenemos en la empresa.
Si. Me encanta la tecnología como dije antes, también me encanta viajar…ahorro todo el año
para hacer un viaje en mis vacaciones que disfruto con todo.
A otras generaciones tienen miedo al cambio y son más conservadores, todo lo contrario, a
los más jóvenes.
Sueldo, sentirme a gusto y poder viajar. También hacer cursos y capacitaciones seguido.

Propondría que todos los integrantes de la empresa participemos más y propongamos nuevas
ideas de forma permanente.
70 de 75
¡Muy bien!
De 1 al 10, te digo 10.
Mal y bien, es la vida. A veces hay discusiones, pero somos muy compañeros.
Un buen clima laboral ante todo. Todo lo demás se consigue con un buen clima laboral. Si
estas mal en un lugar seguro duras poco…te terminas cansando y te vas, igual hago valor mi
trabajo con mi sueldo.
Porque soy de una generación que suma tecnología, cambios e innovación. Por todo ello.
Las otras generaciones también tienen sus propias características y no hay mejores ni peores
sino distintos. A diario aprendemos a convivir con esas diferencias.
¡Priorizo sentirme cómoda! También me gustan las estructuras flexibles. Tener algún día o
tarde libre, o trabajar desde casa…ahora con internet no necesitas estar en la oficina
encerrado.

Propondría que los millennials estemos preparados para capacitar a otras generaciones
dentro de la empresa, principalmente en el uso de las tecnologías.
71 de 75
Muy bien
Es fundamental la tecnología en el ámbito laboral, más en los tiempos actuales en donde todo
es tecnológico. Las cosas salen más rápido, con menos esfuerzo y con mejores resultados.
Todo se hace más simple y fácil y se comenten menos errores.
Me llevo muy bien, somos muy compañeros.
Prefiero siempre un buen clima laboral. Aunque no trabajo gratis, quiero que se me
recompense por mis resultados.
Porque dependo un 100% de la tecnología, además de que no temo a los cambios y me

gustan las cosas simples y flexibles.
Otras generaciones sí tienen miedo a los cambios, son muy rígidos. Por ejemplo, tienen
miedo a cambiar de trabajo. Yo no tengo problemas si tengo una propuesta que me haga
sentir mejor.
Que me dejen ser libre, que no me condicionen. Me gusta la flexibilidad y el home office.

Que las empresas se adapten a los nuevos tiempos y se implementen otras formas de pago,
por ejemplo la moneda virtual. La billetera virtual es una de las formas más cercanas que
tenemos a lo que es la moneda virtual como el Bitcoin. Me gustaría que las empresas
comiencen a interiorizarse en ese universo.
72 de 75
Me siento muy bien en la empresa.
Para mí la tecnología es muy importante en todos los aspectos, no solamente en el ámbito

laboral. Yo vivo con el celular atado en la mano y depende mucho de eso, cuando salgo de
casa si me olvide la billetera no importante pero si me olvide el celular vuelvo a buscarlo.
Me llevo muy bien porque tratamos de que las diferencias no nos separen.
Prefiero un buen clima, antes que un poco más de plata, aunque idealmente serían las dos
cosas.
Porque nací y crecí con la tecnología.
En que las otras generaciones pueden vivir sin tecnología, yo no.
En que haya flexibilidad y buena calidad de vida laboral.

Que todos podamos aportar ideas.
73 de 75
Muy bien.
Es muy importante.
Con la mayoría me llevo bien, excepto un par de casos.
Una buena remuneración, trabajo por dinero.
Porque la tecnología ya está incorporada en mí.
En que mi generación se adapte fácilmente a los cambios y los mas grandes les cuesta.
Tienen una vida muy monótona.
Que haya flexibilidad.

Propondría que la empresa incorpore actividades como gimnasio y sala de juegos para que
en los descansos podamos relajarnos. Tomar de ejemplo a empresas como Google sería una
buena idea.
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Me siento muy contenida, hay buen clima laboral y me gusta lo que hago.
Es muy importante.
Me llevo muy bien porque aprendimos a convivir con nuestras diferencias y a ayudarnos. Hay
buena gente aquí.
Un buen clima laboral es algo invalorable. Tuve otro trabajo que la pase muy mal y decidí salir
enseguida, no aguante ni 4 meses.
Porque no podría vivir sin la tecnología.
Otras generaciones se resisten a los cambios y no le dan tanta importancia a las redes
sociales y otros medios de comunicación modernos.
Sentirme parte de la empresa, es decir no someterme a jefes rígidos, el maltrato o la

inflexibilidad, ya pase por eso y no lo quiero más.

Que le demos importancia a la creatividad y a la innovación permanente y que siempre se

busque la opinión de los que no somos jefes, al menos saber que pensamos.
75 de 75

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Estrategias Aplicadas en La Retención de Talentos Millennials

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TRABAJO FINAL

“Estrategias aplicadas en la retención de talentos millennials

MBA – Maestría en Administración de Empresas

Alumno: Ismael Pablo Antuña

Tutor: Raquel Contreras

2. Planteamiento y formulación del problema…………………….………………..4

3. Objetivos (Objetivo general y objetivos específicos)..…………….....................5

5.2 Cultura organizacional………………………………………………….…………7

5.3 Pequeñas y medianas empresas……………………………………………….14

5.5 Intergeneración laboral……………………………………………….…………..24

6. Diseño metodológico y tipo de investigación…………….….………………….36

7.1 Análisis de encuestas realizadas a responsables del área de RRHH…..…..38

7.2 Análisis de encuestas realizadas a líderes de ambas empresas……...……..39

7.3 Análisis de encuestas realizadas a millennials………………………..……….40

8. Resultados obtenidos de la investigación………………….….……...……….. 41

La investigación permitirá conocer en profundidad cómo se implementan las estrategias de

2. Planteamiento y formulación del problema

Es relevante hacer mención que en lo respectivo al factor humano, dentro de una

La presente investigación se centró en dos pequeñas y medianas empresas de la Ciudad de

Es pertinente considerar que diversos factores influyen en una organización, en el interior de

 El aprendizaje se produce en el momento oportuno: prevé los desafíos y amenazas y

 El aprendizaje es generador de flexibilidad y agilidad.

 Sus integrantes se perciben a sí mismos como capaces de generar nuevas formas de

5.2 Cultura Organizacional

Cuando se habla de cultura organizacional, Robbins (2004) sostiene que es el conjunto de

– La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título

– Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad

– Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener

-Características diferenciadoras: Existen ciertas características clave de acuerdo con las

 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que

 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la

 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,

 Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas

-Sus estilos de gestión gerencial, es decir un liderazgo más o menos participativo.

-Su forma de abordar las decisiones

-La manera en que manejan el sistema de premios y castigos.

-La forma en que arman sus sistemas de control.

-La forma de trabajo, en equipo o individual.

-Sus programas de incentivos.

-El clima, participativo o restrictivo.

-La disposición del mobiliario.

Algunos ejemplos de los indicios tangibles son:

-Estilos en la decoración del lugar.

-Luminosidad (mucha luz o luz baja).

-Distribución del mobiliario.

-Arquitectura de las oficinas.

Los intangibles son los siguientes:

- Esquemas de poder: vertical u horizontal.

- Tipos de liderazgo: participativo o autoritario (entre otros).

- Lenguaje: coloquial o formal.

- Estilos de relación: espontáneos o estructurados.

-Canales de comunicación: unidireccionales o multidireccionales.

-Influencias del entorno.

Esto dará como resultado:

-Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder.

La cultura finalmente se transformará en la realidad organizacional diaria, en ese estilo

5.2.1 Cultura organizacional y cambio cultural

El cambio organizacional generalmente enfrenta dos etapas:

-La segunda, en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente.

La inducción se entiende como el proceso inicial de orientación de los empleados, destinados