PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

Presentado por:
Calderón Contreras Johanna

Monje Orjuela Natalia

León Rodriguez Emilse

Lozano Bertel Cristina

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de ciencias de la salud y del deporte
Especialización Auditoria en Salud
Bogotá
2022

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PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

Presentado por:
Calderón Contreras Johanna

Monje Orjuela Natalia

León Rodriguez Emilse

Lozano Bertel Cristina

Profesor:
Jhonny Walyt Cruz Riveros

Grupo 13

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de ciencias de la salud y del deporte
Especialización Auditoria en Salud
Bogotá
2022

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Tabla de contenido
INTRODUCCION............................................................................................................................. 4
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE ................................................................................................. 5
PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD - CICLO
PHVA ................................................................................................................................................ 6
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ..................................................................... 10
EL ESTÁNDAR DE CERO DEFECTOS ........................................................................ 13
MODELOS CONTROL ........................................................................................................... 18
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 24
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 26

3
 INTRODUCCIÓN

Con la realización de este taller se busca adquirir conocimientos sobre los distintos modelos
que se desarrollaron en el módulo, como el ciclo PHVA, gestión de calidad total, el
estándar cero defectos y modelos de control y con esto entender el propósito de estos
modelos en el sistema obligatorio de garantía de la calidad.
Actualmente el concepto de calidad está arraigado entre la cultura comercial de las
personas, ya que siempre se buscan artículos con ciertas características que satisfagan las
expectativas sobre este. Para buscar o determinar si se cumple con estos parámetros o en el
caso de buscar el problema para corregirlo, se utilizan ya modelos establecidos para tal fin.
Entre estos se pueden mencionar el ciclo PHVA y estándar de cero defectos entre otros.
Son herramientas de mejora continua que se han venido utilizando a través del tiempo,
iniciando desde comienzos del siglo XX, perfeccionando y buscando siempre la calidad en
el producto final o servicio.
Estos conceptos y teorías sobre calidad se aplican también en la legislación de la calidad en
el sector salud llevándonos a buscar un mejor desempeño en los servicios de salud.
En cuanto a la gestión de la calidad total o TQM (en sus siglas en inglés), en palabras llanas
hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción
del cliente.Se basa en la participación de todos los miembros de una organización para
mejorar los procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan, que beneficia a
todos los miembros de la organización y a la sociedad.
En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influye en
distintas áreas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien específica.
Estos factores pueden ser:
Externos los clientes, pero también asociaciones, sindicatos, bancos y cajas de ahorro,
seguros, ONG, órganos públicos, proveedores, los accionistas la sociedad en general; como
también pueden ser
Internos como la organización, los trabajadores en su conjunto, el comité de empresa o los
departamentos.Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la
empresa, que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y
errores que influyen negativamente en la calidad.Estas fuentes pueden producir errores que
posteriormente serán caros en su resolución ya que suponen costes adicionales y una

4
productividad más alta. De ahí surge también el viejo prejuicio de que costes y calidad son
conceptos incompatibles. Al igual de cuáles serán los beneficios cuantitativos y cualitativos
de la implantación de un sistema de calidad total.

OBJETIVO DE APRENDIZAJE:
Compresión de los distintos modelos disponibles en la industria para analizar la calidad en
la prestación de servicios de salud y qué propósito tienen dentro del Sistema Obligatorio de
Garantía de la Calidad.

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 PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

CICLO PHVA
Principales autores de la calidad
W. Edward Deming es distinguido a nivel mundial por la circulación y afianzamiento del
ciclo Deming PHVA, infundiendo acciones por medio de la planeación, la realización, la
comprobación y actuación a la mejora continua en cualquier proceso organizacional. Nació
en el año 1900 en Estados Unidos y entre sus aportaciones destaca la gestión de calidad a
través del control estadístico y la mejora de la calidad de los productos coincidentes con las
necesidades de los consumidores. También es conocido por los 14 principios para la
competitividad de la empresa, las 7 enfermedades mortales para el desarrollo de la
dirección y su profundo conocimiento en estadística. Convirtiéndose en uno de los
exponentes más importantes de la calidad. En Japón su trabajo es tan apreciado que en su
homenaje se estableció el premio Deming (Deming Prize).
Walter Andrew Shewhart (18 marzo de 1891 – 11 de marzo de 1967) fue un físico,
ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del control
estadístico de calidad. Walter Shewhart tuvo la mayor influencia en W. Edwards Deming
1938 su obra llama la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge.
Ambos estaban profundamente intrigados por la medición del error en ciencia y habían
publicado un ensayo semanal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas
(insights) de Shewhart, escribieron al journal para cambiar totalmente su enfoque en los
términos de lo que Shewhart promocionaba. El encuentro comenzó una larga colaboración
entre Shewhart y Deming que incluyó trabajos sobre la productividad durante la Segunda
Guerra Mundial y Demings promovió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en
adelante. Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas se Shewhart acerca
de la inferencia científica y llamó a su síntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle)
(UMNG, 2019, pág.3)
Philp P. Crosby lanzó el concepto de CERO DEFECTOS en la ITT (international
Telephone and Telegraph corp) donde fue director de calidad 14 años. Sus estudios se
basan en prevenir y evitar la inspección cumpliendo una serie de requisitos para que los
clientes quedarán satisfechos. En su programa de gestión de calidad para la mejora
continua, prevención de la calidad y por los costos de la ausencia de la calidad propone 14

6
puntos de los cuales está en cuáles está de acuerdo con Deming en que hay que medir la
calidad, tener un sistema de acciones correctivas, planear o fijar metas y repetir todo de
nuevo.
Joseph M. Juran Nació en Rumania en 1904, se trasladó a vivir a Estados Unidos en 1912.
A sus 20 años se graduó como ingeniero eléctrico. Trabajó en Lend-Lease Administration
donde tuvo contacto con el término reingeniería en 1951 publicó su primer trabajo referente
a la calidad el cual denominó Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyo con
las empresas japonesas de mayor importancia asesorandolos sobre calidad y cómo
conseguirla dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó el instituto Juran el
cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
significativos para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Juran describe la calidad como la ausencia de deficiencias que pueden
presentarse: retrasó en la entrega, fallas durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de ventas, etc. Este autor comenzó a contemplar el concepto de
cliente interno, planteando que eran individuos que provenían de procesos descendentes,
cada cliente ascendente tenía especificaciones que debían ser cumplidas por
administradores descendentes y todos estos clientes internos trabajaban para satisfacer las
necesidades de los clientes externos.
Juran es conocido también por desarrollar la trilogía de la calidad compuesta por la
planificación, el control y la mejora de la calidad. Trabajó en General Electric de Nueva
York donde desarrolló en los años 40 el concepto de calidad total ampliando la noción de
gestión de calidad. Se puede considerar el precursor de la moderna gestión de la calidad
total. Publicó diversos artículos, así como varios libros expresando sus ideas. El control de
la Calidad Total (1951) y control de la Calidad Total ingeniería y gestión (1961) en los que
promulgaba la participación de todos los estamentos y departamentos de la organización en
busca de la calidad de todas las actividades y de esta forma alcanzar la máxima satisfacción
de los clientes (UMNG, 2019, pág.3) .
Ideas principales
El ciclo Deming se conforma de cuatro conceptos Planear, Ejecutar o hacer, Verificar o
controlar y Actuar que debe establecer la organización en cada uno de sus procesos
comenzando por el más significativo y de ahí en adelante. este ciclo es un instrumento que
se enfoca en la solución de problemas y el mejoramiento continuo, por medio de un
diagnóstico inicial, se identifican las fallas para mejorar comparando los planes con los
resultados, luego se analiza el resultado no deseado, se replantea un nuevo diseño de
medidas que anulen el problema y no vuelva a repetirse y conseguir un resultado aceptable.
lo cual permite crecer sistemáticamente basándose en la mejora continua y la innovación
(UMNG, 2019, pág. 2.3).

7
Conceptos:
PLANEAR: Se concretan los planes y la visión de la meta que tiene la empresa en donde
quiere estar en un tiempo determinado. Una vez establecido el objetivo, se realiza un
diagnóstico para saber la situación actual en la que se encuentra y las áreas en las que es
necesario mejorar definiendo su problemática y el impacto que pueda tener en su vida.
Después se desarrolla una teoría de posible solución para mejorar un punto. Se establece un
plan de trabajo en el que se probará la teoría de solución.
HACER: Se desarrolla el plan de trabajo establecido en la fase “Planear” junto con algún
control para vigilar que se ste llevando a cabo según lo señalado. Entre los métodos de
control se destacan la gráfica de Gantt, en las que se puede medir las tareas y el tiempo
empleado.
VERIFICAR: En esta verificación se comparan los resultados planeados con los obtenidos
en la realidad, de acuerdo con los indicadores de medición establecidos con anterioridad, ya
que lo que no se pueden medir no se puede mejorar en forma sistemática. Un ejemplo de
esto puede ser un deportista que entrena para calificar a las olimpiadas: a él se le puede
poner a competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y es entonces cuando puede
verificar si en verdad está logrando aumentar su rendimiento.
ACTUAR: Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad porque si al verificar los
resultados se logró lo que se tenía planeado, entonces se sistematizan y documentan los
cambios que hubo; pero sí al hacer una verificación se evidencia que no se ha logrado lo
deseado, entonces hay que actuar rápidamente, corregir lo planeado y establecer un nuevo
plan de trabajo, repitiendo el ciclo nuevamente (UMNG, 2019, pág 3.2).
Borrego (2009) menciona que el ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora
continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de
cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son:
Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos se puede identificar
algunas actividades a llevar a cabo como el mejoramiento continuo que es un incesante
búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual se debe de considerar el concepto
fundamental del ciclo que es que nunca termina. Para poder utilizarlo en realidad no se
necesitan muchos requisitos. Muchas veces el mismo Deming usaba una servilleta y una
pluma para poder explicárselo a sus alumnos. Si bien se puede caer en la tentación de decir
“ que la herramienta no presenta un grado de dificultad alto”, no por eso significa que la
herramienta no sea poderosa (Maldonado, 2015, pág. 5).

8
PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
HACER: Implementar los procesos.
VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre
resultados.
ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
MÉTODOS: Para la aplicación de los principios PHVA se usan herramientas de mejora.
Estas herramientas buscan puntos débiles en los procesos, productos y servicios. Algunas
de estas herramientas son:
● Análisis de valor: método para aumentar el valor de un producto o servicio.
● Método Kaizen: busca la mejora en todos los aspectos de la organización, como el
método de las 5S.
● Diagrama de afinidad: recopilar ideas y asuntos a mejorar y agrupar las ideas afines.
● Los cinco porqués: métodos que se basan en la realización de preguntas para
relacionar causas - efectos que generan un problema en particular.
En conclusión el ciclo PHVA es una ayuda fundamental para cualquier tipo de empresa
incluyendo las empresas del sector salud, que quieran desarrollar un sistema de gestión y
mejora continua que contribuya a prosperar y generar resultados positivos, maximizando la
gestión.

9
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La gestión de la Calidad Total: (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960, por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de
calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad junto con el
autor Joseph Moses Juran .

Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - Nueva York, 28 de

febrero de 2008) fue un ingeniero y consultor de gestión del siglo XX que es
principalmente recordado como un experto en calidad y en gestión de la calidad, Joseph
Juran agrupó las acciones de calidad en tres categorías: Planificación, control y mejora.
Siendo autor de varios libros influyentes sobre esos temas

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización
y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación,
el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la
organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Por otra parte el TQM no se basa solo en la idea de vender el producto o servicio, sino
también en aplicar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de las
condiciones de trabajo, la formación de los trabajadores o su empoderamiento.

Objetivo principal: Que los colaboradores en una organización aseguren y tomen

conciencia de la calidad en cada uno de los sectores de la organización.

La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

● Gestión: El sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
● Total: Organización amplia.

Beneficios de la Gestión de la calidad total en las organizaciones

- Como resultado de optimizar los tiempos que no haya tiempos muertos y una mejor
distribución de los recursos.

- Una mayor comunicación en toda la organización que todo esté anexado y

complementado. Cuando hay una buena comunicación se trabaja en equipo dando buenos
resultados.

- Al tener un producto o servicio de calidad hay una satisfacción por parte del usuario o
cliente, ya que eso es lo que hace a la empresa sobresalir siempre.

10
- Se pueden detectar desviaciones en algún momento, por eso es mejor que sean detectadas
a tiempo para que no perjudique al proceso.

- Se busca siempre una mejor calidad en su máximo esplendor, para que así podamos tener
un mejor proceso y ampliación en toda gestión de calidad.

Ideas principales de la gestión de calidad total

● La calidad puede y debe ser cuantificada, controlada y mejorada.

● La mejora de la calidad debe ser continua.
● Toda empresa tiene clientes o usuarios y es, a la vez, proveedor de otra empresa.
● Los procesos suelen ser los problemas, no los empleados en sí.
● Todos los empleados ejercen influencia en el alcance de la calidad por lo que su
participación y opinión son necesarias.
● Los problemas deben evitarse, además de solucionarse.
● La gerencia debe planificar y administrar las estrategias de mejora de la calidad.
● La toma de decisiones debe realizarse en base a hechos.

Métodos: Aunque hay una gran variedad de herramientas de medición asociadas a la

Gestión Total de Calidad, las más utilizadas son las ideadas por Karou Ishikawa, un experto
en la materia y profesor en la Universidad de Tokio. Estas herramientas tienen como
finalidad mostrar a la empresa los resultados obtenidos en su intento por alcanzar la Calidad
Total.

● El Diagrama Causa – Efecto: identifica las posibles causas de un defecto y

clasifica las ideas en categorías útiles
● Diagrama de flujo: se usa para representar la secuencia de pasos y las posibilidades
de ramificación existentes en un proceso. Normalmente, se utiliza para estimar el
costo de la calidad de un proceso
● Hojas de verificación: listas de comprobación para la recogida de datos útiles para
identificar un posible problema de calidad
● Diagrama de Pareto: es un diagrama de barras verticales destinado a identificar
dónde se producen la mayor parte de los problemas y, así, ponerles solución
● Histogramas: otro diagrama de barras que se usa para representar la tendencia
central, la dispersión y la forma de distribución estadística.
● Diagramas o gráficos de control: determinan la estabilidad de un proceso y si su
comportamiento es predecible. Con esto se pueden obtener los puntos en los que
hay que aplicar medidas correctivas
● Diagramas de dispersión: también llamados diagramas de correlación. Con ellos
se estudia la relación entre dos variables diferentes, lo que permite conocer qué
factores están relacionados entre sí e interactúan

Otros métodos de la calidad total

11
Además del diagrama de causa y efecto elaborado por Ishikawa existen otras herramientas
más actuales que se emplean en la gestión de calidad total. Entre las principales
herramientas se destacan:

● Instrumentos de evaluación del personal. Permiten identificar diversas causas,

tanto personales como del entorno empresarial, que interfieran en el desempeño del
empleado.
● Modelo de calidad de Malcolm Baldrige. Permite mejorar el desempeño y la
capacidad de innovación de las empresas, a través del cuestionamiento y la
autoevaluación realizadas de manera periódica.
● Listados de buenas prácticas. Permiten reforzar la filosofía empresarial en base a
la mejora continua. Las buenas prácticas pueden estar asentadas por escrito en un
documento, ser enviadas a modo de recordatorio por correos electrónicos o formar
parte de la cartelería en diversas áreas de la empresa.
● Certificaciones externas. Permiten contar con el aval de nivel de calidad de la
empresa, a través de certificaciones emitidas por entidades de auditoría externa o
por organizaciones especializadas en controlar las normas de calidad de la empresa

Recomendaciones:

La mejora continua: encarna un enfoque sistemático de la gestión de la calidad total. Su

uso tiene que ser continuo en la gestión y en todas las actuaciones de la organización.

Es obvio que es imposible lograr un sistema perfecto, pero siempre es posible encontrar las
vías para hacer las cosas mejor. Por eso, la mejora continua tiene que integrarse en la rutina
diaria de la empresa, en su cultura, y ser asumida como un valor fundamental.

Enfoque estratégico para mejorar los procesos: Es fundamental que la empresa esté
atenta a las tendencias que aparezcan en el mercado (incluso, si es posible, adelantarse a
ellas). De esta forma, su competitividad será mucho mayor, adelantándose a la
competencia.

Comunicación interna: Comunicación interna: Uno de los principales pilares del TQM es
la comunicación interna. De su buen funcionamiento depende que el personal se involucre
para lograr los objetivos deseados.

En la Gestión de Calidad Total, cada miembro de la empresa tiene que aportar sus
opiniones para conseguir el control de calidad.

Una buena comunicación es fundamental para que todos trabajen según los mismos
estándares de calidad, adoptando la misma cultura de mejora continua plasmada en cada
tarea, ya sean operativas o de gerencia.

12
 EL ESTÁNDAR DE CERO DEFECTOS
Los humanos están completamente destinados en sus propias vidas a aceptar el hecho de
que los humanos no son perfectos y, por lo tanto, es normal que cometan errores al
ingresar a la vida industrial. A menudo escuchamos que los humanos son humanos y
cometen errores. Nada puede ser perfecto mientras exista la intervención humana... Los
errores se producen por dos factores: el desconocimiento y la falta de atención. El
conocimiento puede ser medido y las deficiencias corregidas por medios probados. El
déficit de atención tiene que ser corregido por la propia persona. Las personas que se
comprometen a observar cada detalle y evitar errores con cuidado recorrerán un largo
camino hacia la meta de cero defectos en todo.

Autor principal de la ● Philip Crosby (1980`s)

Herramienta.

Ideas principales.
Según Crosby, el estándar de cero defectos se basa en cuatro principios de calidad.

· Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

· El sistema de calidad es la prevención.

· El estándar de desempeño es cero defectos.

· La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Otra idea importante de este modelo es el establecimiento de una cultura de prevención que
muestre que los errores son causados por falta de conocimiento, falta de atención o ambos.

13
Cómo se aplica la
herramienta. A continuación, se presentan los 14 pasos que plantea Crosby par el proceso de
mejoramiento de su filosofía “Cero Defectos” “Hacerlo bien la primera vez”

1.

Compromiso de la dirección.

Los directivos deben manifestar de forma clara su compromiso, con la mejora de la calidad
fijando una política de calidad en la organización.

2.

Equipo de mejoramiento de la calidad.

Debe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien
definido y una comunicación fluida con la alta dirección.

3.

Medición de la calidad.

Con objeto de cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las medidas correctoras.

4.

Evaluación del costo de calidad.

Se trata de identificar los distintos elementos integrantes del costo de calidad y formar a los
directivos en la utilización de esta herramienta de gestión.

5.

Conciencia de calidad.

Contar con un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los

trabajadores por los problemas de calidad y transmita el compromiso de la dirección con la
mejora de la calidad.

6.

Acción correctiva.

Se debe contar con un procedimiento sistemático para la identificación y resolución de

14
problemas, partiendo de un análisis de las causas que los generan.

7.

Planifica cero defectos.

Definición de un programa de actuación para prevenir la ocurrencia de los errores antes de

que se presenten.

8.

Entrenamiento de los supervisores

Habrá que determinar el programa de formación más adecuado para cada trabajador
con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.

9.

Día de cero defectos

Debe fijarse un día de comienzo formal del plan que transmita a todo el cambio cultural en la
organización y el compromiso general para alcanzar dicho objetivo.

10.

Fijar metas

Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar
en sus equipos de trabajo.

11.

Eliminación de la causa de los errores

Debe implantarse un sistema de comunicación fluido entre trabajadores y dirección para que
estos puedan transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos
individuales de mejora.

12.

Reconocimiento

Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento para empleados y directivos por

igual, que no esté basado exclusivamente en incentivos económicos.

15
13.

Encargados de mejorar la calidad

Se trata de reuniones periódicas de los distintos responsables de calidad para poder

compartir sus experiencias y conocimientos.

14.

Hacerlo de nuevo

El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre existen posibilidades de
mejora y problemas a solucionar.

16
Modelo
Podemos distinguir tres tipos principales de modelos que se pueden utilizar en la gestión de
la salud como mecanismo para la solución de problemas, el uso de métricas y la definición y
ejecución de acciones de mejora:

Modelo JCAHO. Este es un sistema de acreditación específico para organizaciones

sanitarias, por lo que las normas se centran en los pacientes y cubren los aspectos
principales de la práctica clínica y de la organización.

Modelo EFQM. Este es un modelo basado en la autoevaluación. La aplicación del

modelo EFQM permite a cualquier tipo de organización realizar un análisis objetivo,
riguroso y estructurado de la actividad y los resultados que está obteniendo dicha
organización, y así permite elaborar un diagnóstico de su situación.

Modelo ISO.Puede aplicarse en cualquier tipo de organización de forma

voluntaria, los cuales especifican técnicamente los requisitos y la metodología necesaria
para ofrecer productos y/ servicios con los más altos niveles

Recomendaciones.
● Sugiere un cambio de mentalidad para lograr el estándar cero defectos.
● Se debe siempre buscar un compromiso directo con el mejoramiento de la calidad
de la organización.
● Nunca se debe perder el enfoque del mejoramiento continuo por parte de ningún
miembro de la organización, todos deberán estar encaminados siempre a la
prevención de minimizar errores

Aplicación en una Se podría aplicar este criterio de cero defectos y los catorce pasos para lograrlo en una
entidad prestadora organización prestadora de servicios odontológicos, que no solo cambiará el personal, sino

17
de servicios de salud. que capacita para brindar la más alta calidad en sus procedimientos, al igual que la
capacidad del especialista para mantener la confianza y satisfacción del paciente al participar
en este servicio, teniendo en cuenta que cuando los procedimientos se realicen sin fallas ni
defectos, lo que será más valioso en este caso es la calidad del servicio brindado sobre la
durabilidad de los tratamientos.

Fuentes bibliografía

MODELOS CONTROL
Existen diferentes tipos de modelos de control los cuales son:
Modelos de control interno
La necesidad de contar con lineamientos y herramientas estándar para el ejercicio de la
auditoría informática ha promovido la creación y desarrollo de las mejores prácticas como
COBIT, COSO, COCO, AEC, SAC, etc.
Estos modelos pueden ser utilizados durante una auditoría, cada uno con características
especiales, los cuales nos proporcionarán información necesaria para conocer la eficiencia
de los sistemas informáticos, el cumplimiento de las normativas del ámbito y conocer si es
eficaz la gestión de los recursos organizacionales.

Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

En Colombia, con la Ley 87 de 1993, entró en vigor la norma para todas las instituciones
del Estado en materia de control interno En su contenido se determinaron los niveles de
estandarización de responsabilidades En primera instancia está el gerente de la entidad y, en
segundo orden, el auditor A ello se suman los niveles de gestión y control, los cuales están
inmersos en los dos primeros, puesto que se desarrollan de manera simultánea.
Posteriormente, con la promulgación del Decreto 1599 de 2005, derogado por el Decreto
943 de 2014, se adoptó el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) para el Estado
Colombiano, dándose con ello alcance a lo ordenado en el artículo 5 ° de la Ley 87 de
1993, en el cual se estableció el campo de aplicación que comprende todas las instituciones
del Estado.
El Decreto 943 de 2014 actualizó el MECI, el cual indica “los lineamientos y las
metodologías necesarias para que las entidades establezcan, imple- menten y fortalezcan el
Sistema de Control Interno” (Departamento Administrativo de la Función Pública —
DAFP—, 2014), aportando una herramienta más completa para mejorar la gestión de las
instituciones del Estado

18
Es una herramienta de gestión que busca unificar criterios en materia de control interno
para el sector público, estableciendo una estructura para el control, la estrategia, la gestión
y la evaluación, es de cumplimiento obligatorio.
El Modelo Estándar de Control Interno surge a partir de la estructura establecida por la Ley
87 de 1993 para el Sistema de Control Interno, el cual se compone por una serie de
Subsistemas, Componentes y Elementos de Control. En la Figura presentada a
continuación, se representan los vínculos existentes en el modelo, bajo el enfoque sistémico
que establece la citada Ley.

Modelo de control interno COBIT

Es un modelo para auditar la gestión y control de los sistemas de información y tecnología,
orientado a todos los sectores de una organización, es decir, administradores de las
tecnologías de información (TI), usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el
proceso.
COBIT se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo los
computadores personales y las redes. Está basado en la filosofía de que los recursos TI
necesitan ser administrados por un conjunto de procesos naturalmente agrupados para
proveer la información pertinente y confiable que requiere una organización para lograr sus
objetivos.
La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los
criterios de información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los recursos
que comprenden la tecnología de información, como por ejemplo el recurso humano,
instalaciones, sistemas, entre otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre los
procesos involucrados en la organización.
Este modelo define un marco de referencia que clasifica los procesos de las unidades de
tecnología de información de las organizaciones en cuatro dominios principales, a saber :
- Planificación y organización.
- Adquisición e implantación.
- Soporte y servicio
- Monitoreo.

Modelo COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) -“Control

Interno – Sistema Integrado”
En este modelo el Control Interno se define como un proceso integrado a los procesos, y no
un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el

19
consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado
con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.
La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del
costo en que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que
aporta; y, además, siempre se corre el riesgo de
que las personas se asocien para cometer fraudes.
El Control Interno pretende garantizar:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones.
- Confiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
- Salvaguardia de los recursos.
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes
interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión,
los cuales son:
- Ambiente de control (Marca el comportamiento en una organización. Tiene
influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.)
- Evaluación de riesgos (Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar
los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el
cambio.)
- Actividades de control (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar
que se cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos
identificados.)
- Información y comunicación (Sistemas que permiten que el personal de la entidad
capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar
sus operaciones.)
- Supervisión (Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para
determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer
modificaciones.)
comisionado por los cinco organismos profesionales financieros más importantes de los Estados
Unidos, fue definido en 1992, tras cinco años de estudio y discusión, de modo que surgió un nuevo
marco conceptual del control interno con el objetivo fundamental de integrar las diversas
definiciones y conceptos vigentes en ese momento.
A nivel organizacional, se realza la necesidad de que la alta dirección y el resto de la organización
comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, su incidencia sobre los resultados de la
gestión, el papel estratégico de la auditoría y, esencialmente, la consideración del control como un
proceso integrado a las operaciones de la empresa y no como un conjunto de reglas (Superior,
2015). Actualmente, existen tres modelos del COSO: COSO 1, COSO 2 y COSO 3.

20
Modelo de Control Interno AEC - AUTO EVALUACIÓN DE CONTROL.
Es una metodología utilizada para revisar objetivos clave de las organizaciones, así como
también los riesgos involucrados en el logro de los objetivos, y los controles internos
diseñados para administrar dichos riesgos.
Objetivo principal del modelo AEC
Razonabilidad en el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Razón de ser AEC:
Definición de las acciones de mejora.
Confrontar riesgos en el cumplimiento de los objetivos VS controles establecidos.
Priorizar según la probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos.
Aportar acciones de mejora y consolidar propuestas (precisión, forma, recursos, fechas).
Divulgación (informes, acciones y compromisos).
Los componentes AEC están enfocados a realizar el proceso de autoevaluación en cinco
fases o etapas: preparación, control interno, planificación, autoevaluación de controles

21
y optimización del sistema de control interno:
Según Espinoza (2006), las etapas mencionadas tienen la siguiente definición:
”Etapa I Preparación: comprende la evaluación del recurso humano y financiero, razones
para llevar a cabo el modelo diagnóstico.
Etapa II Control Interno: atiende la evaluación del sistema de control interno, evaluación de
procesos y análisis de los resultados de las evaluaciones
Etapa III Planificación: abarca la formación del comité de autoevaluación de controles y la
unidad técnica de calidad, identificación de los métodos de recolección de datos, evaluación
de la dirección de la autoevaluación de controles
Etapa IV Autoevaluación de controles: en esta etapa se elabora la matriz de autoevaluación
de controles, análisis de la información, elaboración del informe de autoevaluación de
controles, comunicación de los resultados
Etapa V Optimización del Sistema de Control Interno: es el momento de la obtención de
información oportuna, fiable, razonable y eficiente, obtención de seguridad razonable sobre
los procesos de control aplicados en la empresa, obtención de la integración, motivación y
comprensión en el recurso humano respecto del desarrollo del proceso de control.
Según (Otálvaro & Riascos, 2017)“Es una metodología utilizada para revisar objetivos
clave de las organizaciones, así como también los riesgos involucrados en el logro de los
objetivos, y los controles internos diseñados para administrar dichos riesgos.”

Modelo COCO
El modelo canadiense COCO se deriva de una profunda revisión llevada a cabo por el
Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO, con el fin de presentar
un modelo más sencillo y comprensible ante las dificultades que enfrentaron inicialmente
algunas organizaciones en la aplicación del COSO. Fue publicado tres años más tarde que
COSO y se caracteriza por la simplificación de los conceptos y el lenguaje para hacer
posible una discusión sobre el alcance total del control, con la misma facilidad, en cualquier
nivel de la organización. El cambio significativo que propone radica en que facilita un
marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el personal de toda entidad puede
usar para diseñarlo, desarrollarlo, modificarlo o evaluarlo, en lugar de conceptualizar el
proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se presenta en el modelo,
consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, que conforman, a su vez,
un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la
organización y están agrupados en cuanto a:

22
1. Propósito: los objetivos deben comunicarse. Los riesgos que pudieran afectar el logro de
las metas deben identificarse y analizarse debidamente. Asimismo, deben procurarse la
comunicación y práctica de las políticas ideadas para apoyar la consecución de los
objetivos, de manera que el personal de la empresa identifique el alcance de su libertad de
actuación.
2. Compromiso: los valores éticos deben ser establecidos y comunicados a todos los
miembros de la organización; las políticas y prácticas de recursos humanos deben ser
consistentes con ellos y con el logro de los objetivos. La autoridad y responsabilidad deben
ser claramente definidas y equilibradas con los propósitos, de manera que el proceso de
toma de decisiones sea llevado a cabo por el personal apropiado.
3. Aptitud: el personal debe poseer conocimientos, habilidades y las herramientas
necesarias para desempeñar sus labores orientadas al logro de los objetivos
organizacionales. En ese sentido, el proceso de comunicación debe apoyar los valores de la
organización y se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante.
4. Evaluación y aprendizaje:
" Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente
hacia la evaluación de los objetivos.
" El desempeño debe valorarse partiendo de las metas e indicadores preestablecidos.
" Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente.
" El sistema de información debe evaluarse a medida que cambien los objetivos y se
precisen las deficiencias de información.
" Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
" Se debe valorar periódicamente el sistema de control e informar los resultados.

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 CONCLUSIONES
El ciclo PHVA o Deming es un método sencillo para aplicar y cuenta con conceptos
semejantes a otras herramientas propuestas como trilogía de Juran que es compatible con el
ciclo en cuanto a la planeación, control o verificación y una mejora continua. Con Crosby
coinciden en la medición de la calidad, el sistema de acciones correctivas, remover causas
de errores y repetir todo de nuevo para comprobar la técnica e intentar mejorar cada vez
más los procesos y los resultados, es una buena estrategia para poner en práctica la gestión
de calidad.
La gestión de calidad y sus herramientas están viviendo un período de auge. Toman fuerza
por la economía cambiante y la globalización popularizando y difundiendo sus
herramientas y modelos en casi todos los sectores económicos ya que las organizaciones se
enfrentan al reto de incrementar su competitividad y se responde con productos y servicios
de calidad.
Por otro lado, la evolución de la definición de gestión de calidad total se remonta al año de
1920, cuando llegó por primera vez a la industria estadounidense como principio científico
de gestión. A finales de la década de 1920, los experimentos Hawthorne mostraron el
impacto de la productividad de los trabajadores. Al mismo tiempo, la inspección puede
considerarse muy activa desde la década de 1900, cuando la publicación "Los principios de
la gestión científica" escrita por Frederick W. Taylor, el padre de la gestión científica.
En el año 1950, algunas publicaciones de renombre evidenciaron este hecho. Algunas de
ellas son el libro "Control de calidad total" de Armand V. Feigenbaum, la enseñanza de los
conceptos de control de calidad de Joseph M. Juran. Además, la promoción de los efectos
cero por parte de Philip B. Crosby marca el camino de la mejora de la calidad en muchas
empresas.
En 1968, la síntesis de la filosofía de Kaoru Ishikawa contribuyó al ascenso de Japón como
líder de calidad. En la actualidad, la TQM se ha desarrollado como una filosofía bien
estructurada para gestionar las limitaciones generales de la calidad organizativa
Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa, sino debe
ser considerado como una indicación de que uno se encuentra en el buen camino.
Directivos que con la certificación solamente quieren obtener el certificado en forma de
papel no han comprendido la trascendencia de este concepto.
La filosofía de CERO DEFECTO de Philip Crosby, es un programa de mejora de la calidad cuyo
objetivo principal es hacerlo bien la primera vez. En la búsqueda de la perfección, los sistemas de
detección de defectos del producto y los procesos de producción que funcionan mal, si la empresa
en su conjunto se compromete a hacerlo bien, la empresa no tendrá que recurrir a costos fallidos
como fallas, porque podemos lograr una calidad muy alta. A pesar de que nuestras materias

24
primas no son de la mejor calidad. En su libro Quality is Free, afirma que la calidad no solo es
gratuita sino también una herramienta real para obtener ganancias; Este punto se puede ver
desde el punto de vista de que lo que nos cuesta un defecto no es el coste planificado, es decir, la
implantación de determinadas acciones correctoras generará costes para la organización, por lo
que algunas empresas optan por renunciar a su utilidad para poder corregir los defectos de calidad
de sus productos. En un programa de cero errores, los operadores deben aprender sobre el
producto y su relación con él y, a su juicio, comprender las consecuencias que pueden causar los
errores. Es importante contar con personas motivadas y que aporten ideas a programas y
campañas de concientización que puedan atraer beneficios a la empresa, por lo que es importante
considerar la participación de los operadores. El programa cero defectos proporciona al operador
los resultados obtenidos durante el proceso de control de calidad.

La principal función de los modelos de control, es como su nombre lo dice llevar un control
de los sistemas y funciones de las diferentes organizaciones, esto dándonos un seguimiento
continuo de cómo van las organizaciones y así mismo plantear planes de mejora o
mecanismos de intervención para la mejora continua y así mismo prevenir ciertas
situaciones que pueden afectar las organización, tales como el fraude ya que las auditorías
de control interno, al igual que las de control de riesgo nos alerta de estas situaciones.

25
 Principales modelos para
analizar la calidad en salud

Modelos de evaluación más

representativos en la literatura
cientifíca

CONCEPTO CARACTERISTICAS

Revisión constante
CICLO PHVA

de los procesos,
identificando los
objetos de mejora
LA GESTIÓN DE LA

Estrategia de gestión
CALIDAD TOTAL

empresarial que
consiste en el estudio
y valoración del
concepto de calidad
en cada una de las
fases de un proceso
de producción.
CERO DEFECTOS
ESTANDAR DE

La fabricación con
cero defectos que
cumplan con los
requisitos de calidad.

El control consiste en
asegurarse de que
todo lo que ocurra
MODELOS DE
CONTROL

este de acuerdo con

las reglas establecidas
y las instrucciones
dadas.

AUDITORIA EN SALUD
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL
ÁREA ANDINA
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Castillo, L. (2019). El modelo Deming (PHVA) como estrategia competitiva para realzar el
potencial administrativo. Recuperado de: http://hdl.handle.net/10654/34875.
Ariza, A. I. (2017). Capítulo 2. El Ciclo PHVA en la gestión del talento humano.
Recuperado de: https://www-jstor-org.ezproxy.umng.edu.co
UMNG (13 de noviembre de 2019). Gestión de calidad y gestión de procesos. Obtenido del
aula virtual: http://virtual.umng.edu.co/
(Kerguelen, C. 2008, p. 11.12), (Crosby, P. 1987, p.108.114), (Cantos, J. 2018, p.1.3)
http://maestrosdelacalidadrc100312.blogspot.com/2012/09/maestros-de-la-calidad-philip-crosby-
y.html
https://areandina.instructure.com/courses/26855

El control interno y sus herramientas de aplicación entre COSO y COCO:

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2073-60612018000100018

GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y MODELOS DE CONTROL

INTERNO: Javier Castañeda
https://digitk.areandina.edu.co/bitstream/handle/areandina/2132/RP_eje2.pdf?sequence=1&
isAllowed=y

Enlace infografía
https://www.canva.com/design/DAFBLvOAUl4/rbdQLzBre13ocNS5ZDqTLg/view?utm_c
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Enlace trabajo
https://docs.google.com/document/d/1GcsuZKtmh8ZRGvk68EbubPfuiAvu_GG-
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