PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

PEDRO ANTIDIO BRAVO SAAVEDRA

ALEJANDRA RODRIGUEZ

LICETH PATRICIA TOBAR TARRIBA

SANDRA HERNANDEZ

Docente
ERIKA BIBIANA RODRÍGUEZ,

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN SALUD – EJE 2

FUNDACION UNIVERSITARIA AREA ANDINA
MARZO 1 DE 2021
 PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

1. Autor principal de la herramienta:

 William Edward Deming, estadista, profesor y fundador de la Calidad

Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en
1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y
científicos Japoneses como producir calidad
 Joseph M. Juran
 Kaouru Ishikawa
 Armand Feigenbaum
 Philip Crosby

2. Ideas principales
La definición de calidad ha ido cambiando, de ser el producto el aspecto central, luego
el control de los procesos de producción para finalmente llegar al concepto de calidad
total. En el mundo actual solo existe un punto central clave para las instituciones: El
cliente, por lo tanto la calidad la definen los clientes y solo las instituciones que se
centran en los requisitos de sus clientes sobrevivirán en el futuro (* Dr. Juan M.
Miyahira Arakaki, Rev Med Hered 12 (3), 2001).
Desde el punto de vista de la gestión, la calidad total implica la calidad en todos los
procesos, la calidad del producto y la satisfacción del cliente o usuario. En este contexto
la calidad comprende a todas las funciones y actividades de la organización e involucra
y compromete la participación de todas las personas de la organización, la calidad es
idea y esfuerzo de todos (6), en otras palabras la calidad está en la filosofía de toda la
organización. (* Dr. Juan M. Miyahira Arakaki, Rev Med Hered 12 (3), 2001).
Con la introducción del concepto de la existencia de clientes externos y clientes internos
en la gestión de calidad total, se entiende que todos en algún momento somos
proveedores o clientes. Bajo esta óptica, en las instituciones de salud, no solo el
paciente o usuario del hospital es cliente; el médico al brindar atención médica será
proveedor, pero al utilizar los exámenes auxiliares con fines de diagnóstico será cliente;
asimismo será cliente de las áreas administrativas de la institución(* Dr. Juan M.
Miyahira Arakaki, Rev Med Hered 12 (3), 2001).
La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de
toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,
materiales, tecnología, sistemas de producción, etc. ( Ari Merma, Carlos Alfredo)

Podemos decir que la calidad total implica:

QUÉ Satisfacción de clientes internos y externos.

CÓMO Utilización eficiente de recursos.
MÉTODO Mejora continua
DÓNDE Aplicación de todos los procesos y actividades.
QUIÉN Participación de todas las personas de la empresa
CUÁNDO Siempre

 Aspectos clave

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto
quiere decir:

 Satisfacer.- Complacer o realizar completamente un deseo. Es más que

cumplir algo contractual, algo estándar.
 Las necesidades.- Que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o cambiantes,
personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario
conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.
 Del cliente.- En general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y
será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir
manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio,
plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto
“satisfacción”.

 Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

 Liderazgo: La dirección tiene que concluir el proceso.

 Participación de las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar
ideas que den valor al cliente.
 Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.
 Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata y
eficaz.
 Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de la
compañía a través del despliegue de objetivos.
 Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al cliente
final.
La calidad total es una herramienta fundamental para la gestión en las organizaciones y
empresas, tomar medidas para mejorar su gestión a través de la calidad total que
redunde en la mejora de su competitividad. ( Ari Merma, Carlos Alfredo)

La incorporación de actividades relacionadas con la calidad en el sector sanitario es

relativamente reciente. En el ámbito de la Atención Primaria las primeras experiencias
se iniciaron a finales de los años ochenta dirigiéndose fundamentalmente a verificar el
nivel de calidad o la presencia de requisitos estructurales.
La incorporación de estructuras específicas para la mejora de la calidad en las
direcciones de Atención Primaria del INSALUD en 1998 y la elaboración del Plan de
Calidad Total supusieron un gran impulso especialmente en lo referente a la
sensibilización y formación de los profesionales en metodología de la calidad, que se
tradujo en un gran incremento de grupos que iniciaron ciclos de mejora. 
Las consideraciones de que los diferentes aspectos de una organización determinan el
rendimiento y los logros de la misma, y de que las iniciativas de mejora deben de tener
una lógica dentro de un plan de calidad global, demandan la incorporación de cambios
en el enfoque de la calidad que afecten al funcionamiento de la organización, sus
valores, los roles desempeñados por los profesionales, los procesos que en ella se
desarrollan y las relaciones con las personas a las que presta sus servicios.
Básicamente ésta es la idea del cambio organizacional que se ha sugerido desde
diferentes foros y que subyace en el concepto de Gestión de la Calidad Total (GCT) a la
que se puede definir como una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la
organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los
clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general

 Marco conceptual del modelo EFQM 

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) fue fundada en 1988 por
14 empresas europeas líderes en su sector, con el apoyo de la Comisión de la Unión
Europea, con el objeto de ayudar a las empresas europeas a ser más competitivas en
el mercado mundial. En la actualidad cuenta con más de 800 miembros y su papel es
decisivo en el logro de la eficiencia de las organizaciones europeas, y en la difusión de
la importancia de la mejora de la calidad, apoyando a los directivos en el proceso hacia
la puesta en práctica de programas de GCT
La EFQM propone un modelo constituido por un conjunto de factores o criterios que
interrelacionados entre sí definen a una organización teóricamente excelente, capaz de
lograr y mantener los mejores resultados posibles. 

La aplicación de este modelo a una unidad clínica, servicio, área y en general cualquier
organización consiste en realizar una evaluación de los diferentes elementos que la
integran (valores, modelo de gestión, procesos, resultados, etc.) y comparar los
resultados con el referente teórico definido por la EFQM. Esta comparación permite,
fundamentalmente, identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la unidad que
se evalúa y facilita una visión de su situación respecto a la excelencia sostenida
definida por el modelo Desde esta perspectiva el Modelo EFQM de Excelencia puede
ser considerado como una herramienta de identificación de oportunidades de mejora,
pero con la ventaja de que al utilizar un referente permite realizar una evaluación global,
en profundidad y sistemática, sin descuidar ninguno de los aspectos importantes que
pueden determinar la calidad de la organización. 
Además, la información suministrada por la evaluación resulta de gran ayuda para
comprender y analizar los motivos de las deficiencias detectadas, promueve la
identificación de soluciones creativas y facilita la puesta en marcha de acciones de
mejora. Basándose en esta filosofía de la mejora continua, el modelo orienta a la
organización sobre los reajustes que debe acometer en sus recursos, actividades y
objetivos para la consecución de una organización más eficiente.
 
En definitiva el Modelo de Excelencia sostiene que los enfoques tradicionales que
basan la mejora en el análisis de aspectos parciales de la organización, tales como los
resultados, no son suficientes para conseguir organizaciones competitivas capaces de
adaptarse a los cambios del entorno, siendo necesaria la consideración de otros
aspectos sintetizados en la siguiente premisa.

"La satisfacción de clientes y empleados y la obtención de un impacto positivo en la

sociedad se consiguen mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso
de transformación de la organización mediante el establecimiento de oportunas políticas
y estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y
una buena gestión de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visión de la
organización con excelentes resultados de negocio." 

3. Métodos.

 Fundamentos y características del modelo

La filosofía del Modelo EFQM de Excelencia se basa en los principios de la GCT,

también denominados conceptos fundamentales de la excelencia y que pueden ser
considerados como el compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión
de organizaciones. Estos conceptos, que se describen brevemente son: 
-Orientación hacia los resultados. 
-Orientación al cliente. 
-Liderazgo y constancia en los objetivos.
-Gestión por procesos y hechos. 
-Desarrollo e implicación de las personas. 
-Aprendizaje, innovación y mejora continuos. 
-Desarrollo de alianzas. 
-Responsabilidad social. 

 Autoevaluación mediante el modelo EFQM de excelencia 

El diseño de un Programa de GCT requiere conocer la situación de partida de la

organización, para lo cual es preciso analizar los resultados que ha obtenido en el
pasado, los procesos que los han determinado y los objetivos perseguidos por la
organización. La práctica que para ello se propone es la autoevaluación definida como
un examen global, sistemático y periódico de las actividades y resultados de una
organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia. 
1. Enfoque de Cuestionario de Autoevaluación. Se utilizan cuestionarios, la
validez y fiabilidad de la información obtenida depende de la calidad de las
preguntas planteadas

2. Enfoque de Autoevaluación mediante "Matriz de Mejora". Este abordaje

requiere la elaboración de una tabla o matriz de mejora en la que se especifican
diferentes niveles de desarrollo respecto a objetivos de la organización
estructurados según el esquema del modelo.

3. Enfoque de Autoevaluación por Reunión de Trabajo. Cada uno de los

miembros del grupo evaluador es responsable de reunir la información existente
en la organización sobre cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Los
resultados obtenidos se presentan en una reunión en la que se acuerdan los
puntos fuertes y las áreas de mejora de cada criterio.

4. Autoevaluación por Formularios o Enfoque Proforma. Consiste en la

sistematización de la obtención de la información mediante la elaboración, para
cada uno de los subcriterios, de un documento o formulario. La información que
se registra incluye: la definición del subcriterio, las áreas a abordar (en función
de la importancia que revisten para las actividades de la organización), los
puntos fuertes y las áreas de mejora y las evidencias del grado de implantación.
 5. Enfoque de Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio. Las
organizaciones que adoptan este método deben redactar una memoria siguiendo
las bases de presentación del Premio Europeo a la Calidad. Este documento
será valorado por un grupo de evaluadores externos que emitirá un informe con
los puntos fuertes, las áreas de mejora y la puntuación de la memoria.

 La aplicación del modelo EFQM 

Cómo se ha comentado, una de las premisas del modelo es la absoluta implicación y

compromiso de los equipos directivos, requisito sin el cual la experiencia se convertirá
en un mero divertimento. En este sentido se ha apuntado que la falta de una
profesionalización de la gestión de las organizaciones sanitarias y la falta de estabilidad
de los equipos directivos, frecuente en el sector público, pueden comprometer la
viabilidad de los proyectos.

4. Recomendaciones

En lo referente a Los médicos y la gestión de calidad en salud el CCT puede ser visto
como una forma más colectiva y más democrática de trabajar el conocimiento técnico
que el enfoque de monitoreo de calidad de la clínica. Resumidamente, el CCT en
comparación con la línea de garantía de calidad en salud: o asume un compromiso
radical con la visión del usuario, pero intenta compatibilizaría con las prioridades
sociales, como el principio de la equidad; o no es conducido primariamente por médicos
especializados en un área del saber científico; o involucra necesariamente el trabajo no
sólo del equipo de salud, sino también de quienes ejercen funciones administrativas y
de apoyo, cuyo impacto en la calidad de los servicios y en la satisfacción del paciente
suele ser ignorado; o depende de la participación de todos en un proceso de
establecimiento de objetivos de calidad y de identificación de problemas para su
realización

Es posible la gestión de calidad en los servicios de salud. Para esto es necesario un

enfoque de la gestión en el que el cliente o paciente es el eje central, es necesario
conocer sus necesidades y expectativas. Asimismo, es necesario mantener la
estructura, los procesos internos y los resultados dentro de estándares aceptados
internacionalmente. Esto implica la participación y la capacitación de todo el personal
de la institución, y por supuesto la asignación de un presupuesto.

5. Proponga otro elemento que considere relevante.

  Fases de la evolución de la calidad en las empresas

Fase 1 - La calidad presupuesta como excelencia de los agentes

Corresponde a una fase de la producción en la que la referencia al grado de
capacitación científica y tecnológica de los agentes, concomitantemente con procesos
informales de evaluación por los pares, resulta suficiente para definir la calidad de los
bienes y servicios producidos

Fase 2 - El control departamental de la calidad

En determinado momento de su evolución, las empresas son llevadas a instituir un
control interno de los productos, como tarea indicada a un órgano o departamento
específico. El control de la calidad se convierte en atribución de un grupo de
especialistas que actúa con posterioridad al proceso de producción, a través de la
inspección y, en general, a través de mecanismos de muestreo. Esta fase requiere el
establecimiento de criterios o normas estrictas de calidad, para enjuiciar las variaciones
en las características de los productos. La expectativa de cumplimiento de los requisitos
de calidad depende del trabajo de determinados individuos; estos mantienen la
vigilancia para que los productos que salen de la línea de producción correspondan a
las especificaciones técnicas adoptadas por la empresa. Generalmente, los lotes que
presentan un número excedente de fallas son eliminados o reprocesados. Por lo tanto,
en esta fase, el control de la calidad aparece como función especializada dentro de la
división técnica del trabajo. Una función de esa naturaleza sólo se justifica,
evidentemente, cuando existe una producción en masa y los métodos estadísticos de
control pueden seguir las leyes del azar. Surgen así conceptos estrictamente técnicos
como los de conformidad y confiabilidad, por la preocupación de marcar características
objetivas y previsibles de los productos, pero aun así, el centro de la atención es más el
producto que el cliente. Es en esta fase en la que se encuentra la mayor parte de la
producción industrial en Brasil, y aun así, no son pocas las dificultades enfrentadas para
seguir el método con el necesario rigor. En el área de salud, la producción de insumos
diversos (medicamentos, sueros, equipos) se somete, en mayor o menor grado, a ese
control interno de calidad

Fase 3 - La garantía de calidad

La garantía de calidad representa un avance en relación al control, pero le falta colocar
la preocupación en la detección preventiva de fallas o defectos de los productos. La
garantía de calidad actúa desde el momento del planeamiento, haciendo que un
conjunto complejo de requerimientos sea atendido en las varias etapas por las que
pasa el producto, lo que prevendrá la ocurrencia de las causas de variación en la
calidad del mismo. Las normas de calidad son establecidas por un departamento
especializado, el departamento de garantía de calidad, pero se caracterizan por ser
traspasadas al conjunto de la empresa. Este departamento asume una tarea ardua y
bastante centralizada, que es la de coordinar toda la direccionalidad técnica y
administrativa del proceso de calidad. El objetivo principal en el empleo de este método
de gestión de calidad, es reducir los grandes costos resultantes de la detección a
posteriori de la mala calidad. En los servicios de salud, el concepto de garantía de
calidad tiene connotaciones un poco diferentes de aquellas asociadas a las actividades
industriales. Se refiere a la elaboración de estrategias, tanto para la evaluación de
calidad como para la implementación de normas y patrones de conducta clínica a través
de programas locales o nacionales. Existen dos marcadas diferencias en esta
conceptualización en comparación con el área industrial: por un lado, el concepto de
garantía de calidad está exento del sentido de racionalidad departamental, y por otro
lado, el objeto del control de calidad es esencialmente el conjunto de las actividades
clínicas en su alcance o eficacia. La garantía de calidad en salud constituye
actualmente una especialidad médica, principalmente en los Estados Unidos, donde
existen entidades que congregan profesionales en esa área.

Fase 4 - La gestión o control de calidad total (CCT)

La transición para esta fase superior se da a través de un doble movimiento de difusión
de responsabilidades por la calidad para el conjunto de los dirigentes y trabajadores de
la unidad, simultáneamente con la adopción de métodos participativos que permitan, a
los distintos departamentos o sectores organizacionales, tanto planificar, acompañar y
corregir los rumbos de las acciones pro calidad, así como solucionar los problemas
asociados con el mal desempeño y la baja productividad. Desde el punto de vista del
ejercicio de las funciones internas de poder, lo que marca la superioridad de esta etapa
es el hecho de que la alta dirección de la unidad adquiere así la tarea de desplegar una
fuerte movilización interna de recursos (humanos y materiales) que pasan a ser
concentrados en el objetivo de obtener un giro en favor de la calidad, tanto en la cultura
institucional como en los métodos concretos de trabajo. La calidad, consecuentemente,
pasa a ser controlada sistemáticamente por el conjunto de la empresa y, por lo tanto,
deja de ser solamente una atribución de los especialistas y las áreas departamentales.
De ahí emerge, como tarea colectiva, una orientación al perfeccionamiento continuo de
los productos y al aumento de la satisfacción de la clientela. Se usa el adjetivo total
para expresar que el control o gestión de calidad se extiende a la totalidad de la
empresa (company-wide, como prefieren los japoneses) y no porque, en una mala
lectura de la expresión traducida exista un concepto subyacente de calidad total.
Armand Feigenbaum fue quien primero usó, en 1961, la expresión Total Quality Control,
a la cual concibió como: "Un sistema eficiente para la integración del desarrollo de la
calidad, de la manutención de la calidad y de los esfuerzos por mejorar la calidad de los
diversos grupos de una organización, para permitir la producción y servicios en los
niveles más económicos, que tomen en cuenta la satisfacción total del consumidor.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Passos Nogueira Roberto, perspectivas de la gestión de calidad total, en
los servicios de salud, serie paltex salud y sociedad 2.000 n4

 Granda Carvajal Paula Andrea. (2016). Calidad de la atención en salud, una

mirada desde la teoría de sistemas. Revisión de la literatura. Universidad
CES

 J. A. Maderuelo Fernández, Gestión de la calidad total El modelo EFQM de

excelencia