PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

Trabajo Final: Caso Fortel

Profesor: Irene Vera

Curso: Comportamiento Organizacional

Alumnos:

- Rodrigo Rodriguez (20190409)

- Igor Campos (20175734)
- Giampiere Vergara (20175712)

2022-1
Marco Teórico

Liderazgo: Conjunto de formas de comportamiento que el líder usa como herramienta para
influir sobre el actuar de los individuos y equipos para la consecución de los objetivos
(Payeras, 2004).

Teoría de la Malla Gerencial: Teoría que toma en consideración dos dimensiones básicas
de liderazgo efectivo: el interés por la personas y el interés en los resultados, los cuales se
desarrollan de manera distinta en cada individuo. De esta forma, en base a una malla 9x9
se identifican cinco estilos de liderazgo: Insuficiente, “Club Social”, Autoritario, Equilibrado y
Liderazgo en equipo (Psicología y Mente, 2022).

Comunicación: “La comunicación es la base de las relaciones humanas y un proceso

social de gran importancia, pues los grupos se integran y funcionan gracias a ella” (Arbaiza,
2017). Es así que el desarrollo de una buena estrategía comunicativa dentro de una
organización, puede tratarse de un detonante de aspectos positivos en la institución:
motivación, compromiso, confianza, liderazgo, entre otros. Sin embargo, la falta de ella
puede suponer todo lo contrario: desmotivación, lejanía, conflictos, entre otros.

Cultura: Es un fenómeno social al que se relacionan historias, tradiciones, ya sean

individuales o colectivas, que no son percibidas por un mundo físico. El sustento de estas se
encuentra en el mundo de lo intangible o el mundo de las ideas, cuyo desarrollo en cada
individuo es de carácter profundo y emocional (Arbaiza, 2017).

Valores: La importancia de los valores radica en comprender el comportamiento de los

colaboradores, entre estas actitudes y motivaciones, que influyen en la decisiones que
suelen tomar al desarrollar sus actividades en la organización. (Robbins, 2009).

Presentación de la Organización

Fortel es una empresa peruana con más de 19 años en el mercado que ofrece servicios de
Experiencia del Cliente y Procesos BPO a empresas de diferentes industrias como
telecomunicaciones, retail, finanzas, consumo masivo, banca, educación, salud, entre otros
(Fortel, 2022). De esta manera, generan experiencias de alto valor, maximizando el
contacto con sus clientes a través de múltiples canales digitales y telefónicos. Actualmente,
cuenta con un total de más de 1800 colaboradores y forman parte de la APEXO (Asociación
Peruana de Experiencia al Cliente), la cual es una asociación dedicada a la mejora
constante a la experiencia de los cliente, lo cual denota los altos estándares con los que
trabaja dicha organización.

Por un lado, como bien se expresa en su página web, la misión de Fortel es ofrecer altos
estándares de calidad y servicio para consolidar relaciones con clientes a largo plazo. Por
otro lado, la visión de la organización es ser un centro de Experiencia del Cliente y
Transformación Digital referente a nivel global (Fortel, 2022). Además, es importante
resaltar que a pesar de ser una empresa grande, con muchos años en el mercado, Fortel no
cuenta con valores definidos dentro de la organización, detalle que nos comentó el
entrevistado en dicho trabajo y que se desarrollará en las páginas siguientes.

Por último, para la realización de este trabajo, se realizó una entrevista al Sr. Luis Yataco,
quien es líder coordinador de desarrollo organizacional dentro del área de Recursos
Humanos desde hace 10 meses y ve temas de capacitaciones a todo el personal,
desarrollar una cultura organizacional, trabajar el clima laboral, promociones internas, líneas
de carrera, programas de reconocimiento, inducción a la compañía y transformación dentro
de los procesos internos de gestión humana en la virtualidad. Es importante mencionar que,
como nos comentó el Sr. Yataco en la entrevista, si bien Fortel durante estos 19 años ha
crecido considerablemente, no ha existido una adecuada gestión del conocimiento y
documentación de los procesos. Sin embargo, los accionistas decidieron el año pasado,
hacer grandes cambios a nivel de Dirección General, teniendo como nuevo Gerente
General a Juan Diego de Lavalle. Este cambio produjo otros cambios internos como un
nuevo director de Recursos Humanos, un nuevo gerente Comercial, de Finanzas, de
planeamiento y control, y de Operaciones. Por ello, han surgido grandes cambios en la
estrategia, ya que se apunta a llevar a la organización a un aspecto más corporativo.

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de ayudar y convencer a los demás a trabajar con entusiasmo

para alcanzar los objetivos definidos (Davis, 2002). En otras palabras, y como menciona
Luis Yataco, es la capacidad de influenciar positivamente en los demás. De esta manera,
para conocer cómo se trabaja actualmente el tema del liderazgo en Fortel, el entrevistado
nos comentó que la organización no ha establecido un modelo de liderazgo como tal, pero
están apuntando a tener un modelo de liderazgo situacional teniendo en cuenta el perfil de
colaboradores que trabajan dentro de Fortel, los cuales son asesores telefónicos entre 18 a
27 años. Además, señaló que en base a este modelo de liderazgo, se busca dar mayor
énfasis a dos estilos de liderazgo. El primero, el liderazgo transformacional, en la cual se
necesita guiar, motivar e influenciar dentro del equipo y gestionar las emociones; y el
segundo, el liderazgo coach, ya que la mayoría de colaboradores son jóvenes que están en
su primera experiencia laboral y lo que se busca es acompañarlos y formarlos. Todos estos
esfuerzos de alcanzar este modelo de liderazgo viene desde la dirección general, pues el
Gerente General es un líder caracterizado por comunicarse en todos los niveles y emplea
buenas prácticas para desarrollar una comunicación más fluida entre líder y colaborador.

Si bien estas prácticas son las que el Gerente General quiere implementar en todas las
áreas de la organización, esta tarea es complicada. Como se mencionó anteriormente,
desde el año pasado, Fortel ha sufrido grandes cambios con el objetivo de poder modificar
los malos estilos de liderazgo que se tenían. Luis Yataco nos comentó como ejemplo que
pudo participar de reuniones en donde ciertos gerentes eran poco asertivos y empáticos,
alzaban la voz y utilizaban palabras de alto calibre. Como nuevo coordinador de desarrollo
organizacional tuvo como conclusión que muchos gerentes apostaban por un estilo de
liderazgo mucho más tradicional, lo que trajo como consecuencia un mal clima laboral, en
donde no existía una comunicación fluida, debido al miedo que tenían los colaboradores
ante sus gerentes. También es importante resaltar que dentro de estas áreas las jefaturas
que estuvieron a cargo de estas gerencias y los supervisores que reportaban a esta
gerencia adquirieron ese tipo de liderazgo. Es por ello que se han realizado grandes
transformaciones en la alta dirección de Fortel y la función de Luis Yataco dentro de la
organización es poder brindar capacitaciones y alinear a la organización en este estilo de
liderazgo nuevo que se busca.

De esta manera, se relacionará la teoría de la Malla Gerencial de Blake y Mouton con el

panorama actual y el modelo de liderazgo que se busca en Fortel. En primer lugar, esta
teoría toma en consideración dos dimensiones básicas de liderazgo efectivo: el interés por
la personas y el interés en los resultados. El interés por las personas es la preocupación de
los gerentes por las relaciones humanas dentro de un equipo de trabajo, es decir, existe una
consideración mayor a formar una cohesión entre los integrantes y una menor
consideración a los objetivos y resultados planteados por la organización. Por su parte, el
interés por los resultados es el grado en el que los gerentes se preocupan o interesan por la
realización de los objetivos. Es importante mencionar que ambas dimensiones se dan en
todas las personas que dirigen de manera distinta, aunque es relevante que en toda
organización exista un enfoque claro del estilo de liderazgo que se quiere implementar para
los líderes actuales y futuros.
Así pues, esta teoría se basa en una malla 9x9 en donde ambas dimensiones se puntúan
en una escala del 1 al 9, en donde 1 es el mínimo interés y 9 el máximo interés. De esta
malla, se identifican cinco estilos de liderazgo que mezclan diferentes niveles de interés por
las personas y los resultados, los cuales se detallan a continuación:

1) Dirección Insuficiente (1,1): Este estilo de liderazgo se caracteriza por la mínima

preocupación o interés por los resultados o por las personas. El líder insuficiente
sigue la ley del mínimo esfuerzo, por lo que si surgen dificultades, desaparece.
2) Dirección tipo “Club Social” (1,9): Este estilo de liderazgo se caracteriza por una gran
preocupación por las personas, pero poca preocupación por el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
3) Dirección Autoritaria (9,1): Este estilo de liderazgo representa un máximo interés por
los resultados y mínimo interés por las personas, donde destaca la obediencia de los
subordinados hacía su líder.
4) Dirección Equilibrada (5,5): Este estilo de liderazgo se caracteriza por encontrar un
equilibrio entre las necesidades del colaborador y las metas planteadas. En otras
palabras, mantener al colaborador con una moral adecuada para que realice una
cantidad suficiente de trabajo.
5) Dirección en Equipo (9,9): Este estilo de liderazgo se caracteriza por el máximo
interés por los resultados como por las personas, por lo cual presenta un alto grado
de compatibilidad entre los objetivos personales y de la organización. Es el estilo
ideal de liderazgo dentro de esta teoría.

A continuación, ya explicada la teoría de la Malla Gerencial se realizará el análisis con

relación a la situación de Fortel. De esta forma, como se señaló en los párrafos anteriores,
antes de la llegada del Sr. Juan Diego de Lavalle, actual Gerente General, la mayoría de los
gerentes de la organización tenían un estilo de liderazgo autoritario, es decir, eran líderes
que si bien alcanzaban los objetivos propuestos dentro de sus áreas, lo cual se refleja en el
rápido crecimiento de Fortel y en los diferentes premios ganado en los últimos años, no eran
empáticos ni se formó una cohesión con su equipo de trabajo, ya que los colaboradores
realizaban sus funciones bajo el temor a equivocarse y a ser castigados o despedidos por
sus superiores. Como se menciona en la teoría, si bien este estilo de liderazgo produce
resultados, estos son de corto plazo, ya que a largo plazo puede incentivar al subordinado a
no sentirse a gusto dentro de la organización, a disminuir su compromiso con sus tareas y a
buscar otras opciones de trabajo donde exista un mejor clima laboral, lo cual puede llegar a
ocasionar una fuga de grandes talentos.
A raíz de esta situación, como se mencionó en la entrevista, los accionistas decidieron el
año pasado iniciar un cambio dentro del ambiente laboral al contratar a este nuevo Gerente
General, el cual busca con el ejemplo promover prácticas que generen un mejor clima
laboral y un mayor interés por las personas, sin descuidar el logro de objetivos. Es por ello
que actualmente la organización busca que todos las personas de la alta dirección y
personal que maneja equipos de trabajo tenga un estilo de liderazgo de dirección en equipo.
Sin embargo, lo cierto es que este ideal de cambio de estilo es un proceso largo,
complicado y que debe ser constante para llegar a cumplirse. En ese sentido, el señor
Yataco nos comentó que, teniendo en consideración que lleva diez meses en la
organización, actualmente Fortel tiene un interés enfocado en los resultados de 8 puntos y
un interés enfocado en las personas de 5 puntos. Esto último debido a que si bien se han
realizado esfuerzos de brindar capacitaciones donde se señala que es importante, de igual
manera,centrarse en las personas, aún existe cierta resistencia por parte de algunos líderes
a tener dicho cambio, lo cual es entendible ya que el proceso es largo.

Comunicación

Ahora bien, otro pilar fundamental para la comprensión de las dinámicas de una
organización es el estudio de cómo se desarrolla la comunicación tanto interna como
externa. Ciertamente, una correcta estrategia comunicativa organizacional es un factor
importante para el desenvolvimiento positivo de un buen clima laboral que no solo impulsa y
facilita la persecución de resultados, sino también el bienestar de los colaboradores. No
obstante, una mala comunicación dentro de la organización puede ser un desencadenante
de desmotivación, conflictos, tensiones y muchos otros factores que trabajaran en demérito
de las relaciones internas y, por tanto, también del progreso como organización.

Es así que, en el caso de la organización Fortel, tras el cambio de gerencia el área de

gestión del talento humano, los esfuerzos de esta área están siendo dirigidos al desarrollo
de una comunicación organizacional horizontal. Ciertamente, el señor Yataco mencionó en
la entrevista que lo que se pretende lograr a partir de esta nueva dirección es que,
independientemente de la labor que desempeñen en la organización, todos los
colaboradores puedan tener la capacidad de poder comunicarse de forma directa con
cualquiera de las áreas de la organización. En otras palabras, Fortel busca desarrollar una
red de comunicación multicanal, de modo que no existan barreras que impidan que todos
puedan comunicarse entre sí. No obstante, en la actualidad, debido a la estructura de las
dinámicas organizacionales heredada de la anterior administración, la comunicación se
realiza principalmente a través de una red de rueda: los colaboradores se dirigen a sus jefes
directos para poder comunicarse con otras áreas, de modo que se constituye como una
barrera comunicacional.

Así pues, con el fin de remediar esta situación, el área de recursos humanos Fortel ha
comenzado a desarrollar un plan estratégico a través del cual busca incentivar que los
colaboradores puedan tener una comunicación más directa con esta área. Es así que dentro
de sus distintas medidas se pueden identificar el buzón de sugerencias, el programa ‘Fortel
te escucha’, las encuestas de clima laboral, los comunicados, entre otros. Además, esta
labor se vería complementada con los esfuerzos de dicha área para combatir contra la
estructura de liderazgo tradicional mencionada en párrafos anteriores.

Cabe resaltar que este tipo de comunicación se da principalmente en la relación principal-

agente que hay entre los asesores de primera línea y sus supervisores. Ciertamente, en su
mayoría, dichos supervisores son personas jóvenes que han llegado a desarrollar una
carrera profesional dentro de la organización, de modo que suele ser su primera experiencia
como líderes. Así pues, con la normalización de este tipo de autoridad tradicional, los
supervisores han generado una clara línea entre jefe y colaborador que no permite que
haya una comunicación más fluida y horizontal dentro de la Fortel.

Cultura y Valores

En el siguiente apartado, se analizan los temas de la cultura organizacional y los valores de

la empresa Fortel, con respecto a la información recogida, a través de la entrevista realizada
a Luis Yataco, Coordinador de Desarrollo Organizacional dentro del Área de Recursos
Humanos, y el estado del arte recopilado.

El primer punto que se desarrolla, es la influencia de la cultura en las organizaciones. Según

Arbaiza (2017), la cultura organizacional es el fenómeno social que relaciona las historias o
tradiciones, individuales y/o colectivas, que no son percibidos por el mundo físico; al
contrario de estas, el sustento se encuentra en el mundo de las ideas, del simbolismo: que
son de carácter profundo y emocional. La interacción que se da en el trabajo, producto del
desarrollo de las actividades de la empresa, generan que los colaboradores creen la cultura
de la organización, con el intercambio de valores, comportamientos, emociones, historias,
entre otros aspectos. Además, cabe señalar que la creación de la cultura organizacional, no
siempre se construye a base de acuerdos, sino también a base de conflictos y dificultades
entre los colaboradores, el desarrollo de estas interacciones desarrolla una identidad propia
y diferente a las demás.

Fortel presenta patrones, creencias y mitos que se van pasando de generación en

generación de trabajadores en sus 19 años que lleva vigente en el mercado. La creación de
una cultura organizacional en Fortel tuvo grandes modificaciones en los cinco últimos años,
generado por cambio de tres gerencias generales, lo cual puede suponer un fuerte cambio,
debido a que cada gerente general llega a la empresa cargado de diferentes valores que
apuntan a mejorar la organización. Sin embargo, se ha visto que en estos años han
sobrevivido ciertas actitudes y mitos en la organización. En la entrevista, el señor Luis
Yataco nos comenta que una de las creencias que ha trascendido desde hace tiempo en la
organización es el mito de la niña fantasma, que camina por los diversos pisos de la
empresa. Asimismo, ha trascendido en todos estos años el color naranja característico de la
empresa y el objetivo de ganar el premio en la mejor barra en las actividades de integración
la Asociación Peruana de Contact Center, donde nos indica que existe mucha participación
e involucramiento.

No obstante, a pesar de estas pequeñas señales positivas de la construcción de una cultura

organizacional que impulse el desarrollo de las relaciones y clima laboral dentro de Fortel.
Ciertamente, como bien mencionó Luis Yataco, debido a la calidad comunicacional y el
desarrollo de un liderazgo tradicional, no se ha podido generar un sentido de pertenencia a
través de una cultura común en Fortel, lo cual, con frecuencia, se ve reflejado en la alta
rotación de personal que tiene la organización. En efecto, se trata de la empresa de dicho
sector que tiene la mayor tasa de rotación voluntaria, lo cual refleja la carencia de factores
que generen un compromiso e involucramiento emocional y sentimental entre los
colaboradores.

El último pilar a desarrollar son los valores de la organización. Según Robbins (2009), la
importancia de los valores radica en la importancia para la comprensión de estos en el
comportamiento organizacional, ayuda a la comprensión de las actitudes y motivaciones
que influyen en las decisiones que puedan tomar para desarrollar las acciones de la
empresa. Toda organización concentra los valores de la organización, en la misión y visión
para informar a la sociedad, el porqué del desarrollo de sus actividades.

Ahora bien, como bien se ha mencionado, Fortel cuenta con una misión y visión
organizacionales; sin embargo, estas no han sido desarrolladas como una directriz
transversal que trace la ruta de todas las actividades de la organización. Ciertamente, como
afirma el coordinador de recursos humanos, Luis Yataco, al ingresar a la organización,
como parte de sus labores de reconocimiento de la situación actual de Fortel en temas
referidos, muchas de las áreas más importantes de la organización no tenían conocimiento
alguno referido a la misión y visión institucionales ni de los valores que buscan desarrollar a
través de sus actividades en su área. Es así que esta fue una primera experiencia para el
señor Yataco que le permitió reconocer que en realidad no existe una misión, visión ni
valores organizacionales que se busquen desarrollar como institución en conjunto con los
colaboradores.

Sin embargo, debido a que muchos de sus colaboradores son jóvenes, con muchas
energías y una alta proactividad, han asumido su rol de sacar adelante la empresa, como
coloquialmente indican “ponerse la camiseta”, lo que demuestra la existencia de subcultura
en la organización: se desarrollan valores fundamentales, propios de cada área. Además,
en la actualidad, el área de recursos humanos, por su parte, ha comenzado a centrarse en
el desprendimiento de las competencias organizacionales para la búsqueda de los sus
valores, que se orientan hasta el momento a la flexibilidad y compromiso con los
colaboradores a través del desarrollo de diversos programas, que ayudan a mejorarlos.
Entre estos se tienen los programas de beneficios para los colaboradores como los
beneficios sociales, educativos, de alimentos, compensaciones y de licencias por
cumpleaños, por fallecimiento de un familiar, matrimonios, maternidad o paternidad, entre
otros.

Conclusiones:

En base al liderazgo, se puede concluir que la empresa está en un proceso de cambio de

modelo de liderazgo, de una dirección autoritaria a una dirección en equipo, el cual se inició
el año pasado. Este proceso, como ya se mencionó, es uno de largo plazo, pues implica
una modificación en las prácticas, creencias y conductas que desarrollan los gerentes y
líderes de la organización con la finalidad de poder crear un mayor compromiso por parte de
los colaboradores y mantener esa línea de continuo crecimiento que se busca en Fortel.

En base al análisis del desarrollo de las comunicaciones en Fortel, se puede concluir que,
en la actualidad, no cuentan con un tipo de comunicación interna que permita el desarrollo
de aspectos positivos como la motivación, la confianza, el involucramiento, entre otros.
Ciertamente, se trata de una estructura comunicativa tradicional que presenta muchas
barreras. Sin embargo, el área de recursos humanos ha reconocido ello gracias a su nueva
administración y es algo que buscan remediar a través de diferentes estrategias.
En cuanto a cultura organizacional, se concluyó que Fortel a pesar de los abruptos cambios
que tuvo a nivel de la gerencia general, que pudo desembocar en la pérdida de la identidad
de los colaboradores con la organización, se mantuvieron constantes las creencias,
historias y valores en los trabajadores, creando una subcultura, que resistió a los embates
de los cambios de alta incertidumbre y complejidad en la organización. A pesar de ello, a la
empresa Fortel le falta afianzar la cultura organizacional de la empresa, para reducir las
subculturas, que pueden crear estructuras que dificulten el desempeño de la organización.

Por último, en cuanto a los valores, se concluyó que a pesar de que ha iniciado
recientemente la búsqueda de estos, es importante que cada área oriente las subculturas
creadas hacia la flexibilidad y compromiso con los colaboradores. Por un lado, las
subculturas que se han creado en la organización pueden ser un aspecto positivo, ya que
causan la aparición de valores primarios que pueden reforzar la imagen institucional. Sin
embargo, también pueden ser una amenaza, si es que estas son contrarias a los valores
que busca desarrollar el área de recursos humanos.

Oportunidades de mejora reconocidas:

Como bien se ha detallado a lo largo del informe, el área de recursos humanos de Fortel
tiene reconocido en buena medida los problemas de liderazgo, comunicación, cultura y
valores de su organización y aquello que la nueva administración tiene como objetivo en
cada uno de dichos tópicos.

Ciertamente, respecto al liderazgo, hemos reconocido que actualmente se desarrolla uno

que se centra en la persecución de resultados a través de una relación tradicional
jerarquizada de jefe y subordinado. Sin embargo, Fortel busca en sus directivos el
desarrollo de un liderazgo transformacional y actitudes de coaching para impulsar a todos
sus colaboradores. Es así que reconocemos que aún hay importantes oportunidades de
mejora en Fortel dentro de este proceso de construcción de un nuevo estilo de liderazgo en
la organización. Así pues, es usual que, ante este tipo de situaciones, se centre la atención
y los esfuerzos al desarrollo de estrategías dirigidas a los líderes únicamente. No obstante,
creemos necesario recalcar a la organización que, ante dichos procesos, el colaborador
juega un importante rol en la construcción y desenvolvimiento de estas soluciones. En tal
sentido, deben ser incluidos de forma activa en este proceso, pues solo existen líderes si
existen equipos y, por tanto, las medidas a tomar deben contemplar al equipo en su
conjunto. Además, creemos necesario mencionar que, si bien la persecución de resultados
es prioritario cuando hablamos de una organización con fines comerciales, no se puede
dejar de lado la importancia del interés por las personas, pues son estas las que finalmente
van a lograr la producción de resultados.

Por otro lado, se ha reconocido que la comunicación desarrollada dentro de Fortel presenta
muchas barreras, lo cual también está relacionado al tipo de liderazgo que tienen
actualmente. Sin embargo, desde el área de recursos humanos este paradigma de red de
comunicación en rueda es algo que ya no tiene validez dentro de la organización. Es por
ello que se ha reconocido importantes oportunidades de mejora respecto a este punto tan
importante en los que respecta a las dinámicas internas de una organización. Ciertamente,
se trata de un trabajo que se tiene que dar de forma transversal en todas las áreas, de
modo que todos tengan el conocimiento respecto a que cualquier puede comunicarse con el
área que crea necesaria para el desarrollo de sus actividades, sin la necesidad de pasar por
algún tipo de filtro tradicional. No obstante, para lograr este objetivo, creemos importante
que los esfuerzos tengan un énfasis en los colaboradores. Ciertamente, se debe formar en
ellos la confianza necesaria para poder acercarse a sus directivos y puedan entablar una
comunicación horizontal con ellos, pues si se mantienen estas barreras psicológicas, no
podrán obtenerse buenos resultados.

Asimismo, hemos reconocido que, a pesar de la existencia de algunos rasgos culturales

dentro de la organización, no es posible afirmar que exista una cultura organizacional
propiamente dicha. Es por ello que creemos necesario que se prioricen los espacios que
promuevan el desarrollo de una estructura informal dentro de Fortel que promueva el
desenvolvimiento de nuevas subculturas que sirvan como base para la formación de una
cultura institucional. En otras palabras, se recomienda que la organización utilice las
subculturas ya existentes dentro de cada área como herramienta para formar una cultura
organizacional que identifique a la empresa. Por último, para la formación de dicha cultura
no basta solo con la participación de los gerentes, sino con la participación de todos los
colaboradores que permita hacerlos sentir identificados.

Por otro lado, se ha reconocido que no hay una estructura de valores organizacionales
propiamente dicha que se busque inculcar en los colaboradores. En tal sentido, creemos
necesario que un primer paso para este gran e importante propósito es el reconocimiento
primario de este listado de valores que Fortel crea necesario fortalecer e impulsar de forma
transversal en todas sus operaciones y espacios. Así pues, de este modo, se podrán
plantear mejores estrategias destinadas al desarrollo de estos valores.
Bibliografía:

Arbaiza, L. (2017). Liderazgo y comportamiento organizacional. 1era. Edición.

Carrillo, A. (2018). Malla gerencial: qué es, y los 5 tipos de líderes que se
describen.Psicología y mente. Recuperado de
https://psicologiaymente.com/organizaciones/malla-gerencial

Campos, I. [Igor Campos] (26/06/2022). Entrevista Luis Yataco Fortel - Grupo 10 -

Comportamiento Organizacional. Youtube. https://www.youtube.com/watch?
v=iZ6vSkwMn2U

Davis,K.(2002). Comportamiento humano en el trabajo. Recuperado de :

https://books.google.com/books/about/Comportamiento_humano_en_el_trabajo.html?
id=XgFqNgAACAAJ

Fortel (2022). Fortel: El experto en Customer Experience y BPO. Recuperado de:

https://fortelcorp.com/

Payeras, 2. (2004). Coaching y Liderazgo: Para directivos interesados en incrementar sus

resultados. España: Díaz de Santos. Recuperado de: https://books.google.hn/books?
id=Knut4AhyO5MC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false

Psicología y Mente (2022). Malla gerencial: qué es, y los 5 tipos de líderes que describe.
Recuperado de: https://psicologiaymente.com/organizaciones/malla-gerencial

Robbins, P. Comportamiento organizacional. México:Ed. Pearson, 2009