Mantilla González, Cesar Gustavo / 1007513 MAODP 2016-1 Trujillo

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL EXITO DE LAS PYMES

1. Introducción

La importancia de evaluar la cultura organizacional y su impacto en las PYMES, se

debe a que las PYMES representan la mayor fuente generadora de empleo en el Perú,
sin embargo se presenta una peculiaridad el tiempo de vida de estas empresas en el
Perú, es de corta duración, llegando a menos de 5 años.

El Perú ocupa el cuarto lugar en capacidad emprendedora, según el Global

Entrepreneurship Monitor 2016. Pero 8 de cada 10 peruanos fracasan antes de
que sus emprendimientos lleguen a los 5 años de vida y estamos entre los
países que menos innovan, según el Foro Económico Mundial. (Gestión, 2017)

La cultura organizacional juega un rol importante en las MYPES, una adecuada cultura
organizacional logrará desarrollando un alto nivel de competitividad de la empresa en
el mercado y más aún en un mundo globalizado,

Según las noticias estamos ubicados en el ranking N°3 de los países con mayor
capacidad de emprendimiento a nivel mundial, sin embargo estos
emprendimientos nacen con bajas dosis de innovación, resultando insuficiente
para contribuir con el crecimiento y desarrollo de nuestra economía de forma
sostenible, y esto se debe a que muchos casos de emprendimientos se realizan
por subsistencia y no por convicción. Tenemos aquí entonces una tarea grande
tanto en el sector público como privado, y debemos fomentar que los nuevos
emprendimientos incluyan altas dosis de innovación y que esta sea realizada de
forma continua para garantizar que puedan crecer rápidamente y no morir en el
intento. (Gestión, 2016)

Para el estudio de la cultura organizacional debemos tener en cuenta elementos como:

Valores, Lenguaje, Símbolos, Cultura Material y Normas; y las 3 etapas para la
creación y sostenimiento de la cultura organizacional.

2. Justificación.

Tesis: cómo se redacta la justificación. En primer lugar la justificación debe

desarrollarse para uno mismo. Quien escribe debe explicarse a sí mismo los motivos
por los cuales ha elegido el tema, su vocación por el tratamiento y el conjunto de
motivos de conveniencia y oportunidad que ameritan la investigación

Considero que una variable importante que contribuye positivamente al éxito de estas
organizaciones familiares, es el Liderazgo, Liderazgo practicado por los fundadores,
profesionales en carreras de salud, donde juega un rol preponderante su formación
profesional, la visión de negocio, el deseo de crecer, el carisma, las relaciones, el
empuje, la capacidad de influir en su capital humano, etc.
Muchas veces el liderazgo en estas empresas familiares está relacionado con
prácticas no profesionales o informales de gestión de recursos humanos desplegadas
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por los dueños fundadores que a pesar de no contar con preparación en dirección de
personas buscaban contar con personal calificado, motivado y comprometido con los
objetivos de la organización. Sin embargo, estas prácticas tuvieron que ser
formalizadas e institucionalizas durante su proceso de crecimiento convirtiéndose en
elementos estratégicos alineados con los objetivos organizacionales.
Esto despierta nuestro interés por el estudio de las prácticas de recursos humanos y
como su profesionalización o formalización en las PyMEs contribuyen o contribuyeron
en su crecimiento hasta convertirse en casos de éxito en el sector de servicio de salud.
Más aún si consideramos las dificultades que tuvieron que enfrentar estos empresarios
durante esta transición ce crecimiento y de formalización de las prácticas de recursos
humanos.

3. Argumentos.

Es altamente conocido y estudiado que las prácticas de recursos humanos juegan un

rol importante en el crecimiento y competitividad de las grandes organizaciones y esto
no es ajeno a las PyMEs.

Para tener éxito, las empresas deben alinear estrechamente sus estrategias y
programas (tácticas) de RRHH con las oportunidades del entorno, las estrategias de
negocio y las características exclusivas y las competencias distintivas de la
organización (,2005:26)

Se puede hablar de distintas teorías de liderazgo, estudios del liderazgo que

han evolucionado a lo largo del tiempo como el liderazgo situacional, distribuido
transaccional, carismático, Transformacional y hasta el liderazgo jesuita.

Liderazgo Situacional (TLS). Para esta teoría el líder se comporta de acuerdo a las
situaciones que enfrenta es decir adopta un estilo para cada situación.
Sánchez& Rodríguez en la TLS se reconoce que cada líder puede tener un
estilo preferido, pero la efectividad del liderazgo depende del grado en que el líder es
capaz de adaptar o modificar su estilo cuando la situación lo requiere (Sánchez&
Rodríguez, 2010: 26)

Para el liderazgo situacional existen cuatro estilos de liderazgo que desempeñan los
líderes en las organizaciones.

Sánchez& Rodríguez explican que el liderazgo situacional tiene cuatro estilos

“Dirigir” o Estilo 1, “Persuadir” o Estilo 2, “Participar” o Estilo 3 y “Delegar” o Estilo 4.
(Sánchez& Rodríguez, 2010: 26)

En la teoría del liderazgo situacional (TLS) se reconoce que tarea y relaciones son dos
dimensiones importantes del comportamiento del líder.

El estilo del líder se define por la combinación de dos dimensiones, a las que
llaman “comportamiento de tarea” y “comportamiento de relación”. Por comportamiento
de tarea, se entiende el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades
del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo,
cuándo, dónde y por quién. El comportamiento de relación, se define como el grado en
que el líder practica una comunicación en dos direcciones. Incluye escuchar, facilitar y
respaldar a los seguidores (Sánchez & Rodríguez, 2010: 26)
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Liderazgo Distribuido (LD).

Para esta teoría los equipos de trabajo se constituyen en piezas esenciales para el
crecimiento y desarrollo de las empresas.

Portalanza explica que los valores de comunicación, la interrelación e inclusión

constituyen características fundamentales que requieren la implementación de nuevos
estilos de liderazgo (García, 2010).

Bennet, Wise, Woods & Harvey, (2003) identifican tres elementos que caracterizan el
concepto de Liderazgo Distribuido

1. Es una propiedad emergente de un grupo o red de individuos que interactúan.

Cuando las personas trabajan juntas ponen en común su iniciativa y
experiencia. El desempeño del grupo debe ser producto de la energía de todos
sus miembros, no como la suma de acciones individuales sino como el
resultado de la interacción entre ellos, es lo que Gronn, (2002) llama la acción
concertiva (Portalanza, 2013: 77)

2. Involucra la apertura de los límites del liderazgo. Esto significa que se está
dispuesto a ampliar la red tradicional de los líderes y se propone la idea de que
los individuos y los grupos deben potenciar su liderazgo. Cabe aclarar que el
concepto de LD no indica qué tan amplio debe ser fijado ese límite, no define
límites por lo que su apertura depende únicamente de las condiciones dentro de
la organización en la cual el liderazgo se distribuye (Portalanza, 2013: 77).

3. Las experiencias son distribuidas a través de diversas personas en la

organización en la que las diferentes perspectivas y capacidades pueden ser
encontradas en los individuos en toda la organización. Si éstos se unen es
posible forjar una dinámica en conjunto que represente más que la suma de las
contribuciones individuales de cada uno de sus miembros. Cabe aclarar que
esto solo puede ser posible dentro de una cultura de confianza y apoyo mutuo
(Portalanza, 2013: 77).

Liderazgo Transformacional(LD).

En la última década la teoría con mayor número de investigaciones y con mayor

aceptación es la del Liderazgo Transformacional, Teoría que no se enfoca en el líder
sino también en los seguidores. Relacionando el liderazgo transformacional con el
bienestar de los trabajadores.

(Avolio, 2007; Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). El liderazgo ya no es

simplemente descrito como una característica o diferencia individual, sino más
bien se representa en varios modelos como diádica compartida de relación, y
una dinámica social estratégica, global y compleja (Cruz-Ortiz, Salanova,
Martinez, 2013: 17)

Northouse considera la función de líder en el proceso motivacional de sus

seguidores mediante la transformación de sus actitudes y valores, así como en
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el efecto sobre su rendimiento (Bass, 1985). El liderazgo transformacional se

refiere al proceso en el que un individuo entabla y crea conexiones con otros,
que elevan la motivación y moral de ambos, tanto del líder como de sus
seguidores. Así el líder responde a las necesidades y motivaciones de sus
seguidores y trata de ayudarlos a desarrollar su máximo potencial (Cruz-Ortiz,
Salanova, Martinez, 2013: 17)

Según Koontz y Weihrich (2003) los líderes transformacionales son los que
articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad
de motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al
cambio organizacional (Cruz-Ortiz, Salanova, Martinez, 2013: 17)

Entre los estudios del liderazgo transformacional más reconocidos y con mayor
difusión están los Bass y colaboradores quienes identifican cuatro dimensiones en esta
teoría.

(Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990; 1993) que incluye cuatro dimensiones: a)
influencia idealizada, respeto por el líder, que quiere ser imitado y genera altos
niveles de expectativa en sus seguidores; b) motivación inspiracional , que es el
grado en que el líder motiva a sus seguidores proveyendo una visión de futuro,
objetivos y propósito; c) estimulación intelectual, la cual señala las acciones del
líder relacionadas con el estímulo intelectual para que los seguidores resuelvan
las dificultades y obstáculos de Forma creativa; d) consideración individualizada,
que es el apoyo que se provee al seguidor, prestando importancia a sus
necesidades de desarrollo personal (Cruz-Ortiz, Salanova, Martinez, 2013: 19)

En diferentes estudios sobre el liderazgo transformacional se han identificado variables

que pueden generar este tipo de liderazgo y la influencia en los seguidores entre estas
variables podemos mencionar la personalidad, los valores, el clima organizacional, el
ambiente externo (entorno), el empoderamiento, las emociones, la inteligencia
emocional, la motivación la autotrascendencia, apertura al cambio entre otras. Que de
alguna manera se aplican o aplicaron en las PyMEs.

Considerando que el liderazgo es un elemento fundamental y muchas veces

cruciales para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones y las investigaciones
científicas así lo han demostrado en el estudio de grandes organizaciones, nos
planteamos las interrogantes como profesionales en carrera relacionas con la salud
(sin preparación en gestión humana o prácticas de recursos humanos) han tenido la
capacidad de liderar estas pequeñas organizaciones familiares (PyMEs) hasta
convertirlas en empresas de éxito, si aplicaron de manera consciente (conocían) estas
teorías de liderazgo o lo hicieron de forma no científica.

4. Conclusiones.

Se puede inferir que es muy importante el estudio de las dificultades que tienen que
enfrentar los pequeños y medianos empresarios durante la transición en busca de la
formalización de las prácticas de recursos humanos antes de convertirse en empresas
de éxito.
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Retos que tiene(n) que resolver el fundador o los socios fundadores a fin de lograr el
crecimiento y por ende la formalización de sus empresas, muchas de estas prácticas
están relacionadas con el estilo o forma en que lideran sus organizaciones.

5. Fuentes

Gestión (2017): Ocho de cada 10 emprendimientos fracasan antes de cumplir 5 años

de vida.
https://gestion.pe/economia/empresas/ocho-10-emprendimientos-fracasan-cumplir-5-
anos-vida-149066 (15/01/18 19.40 h)

Gestión (2016): Emprendimiento e Innovación en Perú.

https://gestion.pe/blog/innovar-o-ser-cambiado/2016/09/emprendimiento-innovacion-
peru.html (15/01/18 18.40 h)

Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., Santos, I. O., Muñoz, E. M., & Cabrera,
R. V. (1997). Gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall.

Santa-Bárbara, E. S., & Rodríguez Fernández, A. (2010). 40 Años de la teoría del

liderazgo situacional: una revisión. Revista latinoamericana de psicología, 42(1).

Portalanza, A. (2013). Liderazgo distribuido en equipos de trabajo: una aproximación

conceptual. Universidad & Empresa, (25).

Cruz-Ortiz, V., Salanova, M., & M Martínez, I. (2013). Liderazgo transformacional:

investigación actual y retos futuros. Universidad & Empresa, (25).