Resolución y manejo de conflictos (Unidad seis)

6.1 teoría del contrato psicológico

El conflicto es una situación en la que dos o más personas con intereses contrapuestos entran
en confrontación o emprenden acciones mutuamente antagónicas con el fin de neutralizar,
dañar o eliminar la parte rival. El conflicto es parte de la vida diaria en las organizaciones
afecta a todos sus integrantes como tal su conceptualización tiene varios enfoques.

Enfoque racionalista

Asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de una organización confusa, mal
funcionamiento de los procesos o de la incapacidad de prevención o resolución de los
protagonistas

Enfoque interpretativo

Considera que el conflicto es algo natural de los grupos y de las organizaciones de acuerdo con
esta interpretación, el conflicto es causado por problemas de percepción individual o de una
deficiente comunicación interpersonal

Enfoque socio-crítico

Acepta el conflicto como algo inherente a la empresa, desde esta perspectiva se considera que
es útil para evitar la apatía en una organización, por lo tanto constituye un elemento necesario
para su progreso y el desarrollo de sus miembros. Con la tendencia hacia el trabajo en equipo
las habilidades para resolver conflictos son cada vez mas importantes estadísticamente, los
gerentes empeñan aproximadamente el 25% de su tiempo resolviendo conflictos, en
consecuencia, su capacidad para solucionarlos tendrá un enfoque directo en el éxito de su
liderazgo.

En toda organización los conflictos se pueden presentar como consecuencia de la forma o

modelo organizacional allí autoridad, responsabilidad, límites de jurisdicción y competencia,
niveles de dependencia y asociación, regulaciones, políticas, protocolos son causas frecuentes
de conflicto. En lo comunicacional la insuficiencia o exceso de información distorsionan en los
mensajes, problemas semánticos, ruido en los canales de comunicación y rumores contribuyen
a la presencia del fenómeno. Finalmente son las personas factor humano donde las influencias
culturales, formación profesional, criterios de trabajo, perjuicios de diversa naturaleza escala
de valores y creencias son generadores de conflicto

6.1.1 ruptura del contrato psicológico

Cuando comenzamos una relación laboral lo primero que hacemos es formalizar la situación
firmando un contrato de trabajo, sin embargo, existe otro tipo de vinculación que también se
realiza, aunque no sea ni en papel ni de una manera explícita, pero tienen la misma o incluso
mas importancia, se llama el contrato psicológico.

El contrato psicológico es un acuerdo de intercambio reciproco entre el empleado y el

empleador que pude ser más o menos explicito, esta es una imagen mental sobre lo que uno y
otro esperan mutuamente de la relación laboral, incluye respeto al trabajador, ideas acerca de
las retribuciones y compensaciones, crecimiento laboral, reconocimiento de logros, una buena
relación con los nuevos compañeros y los superiores, entre otros aspectos. Para ayudar a
formar el contrato psicológico, las organizaciones cuentan con un marco axiológico y un
direccionamiento proveniente del más alto nivel que guían la conducta justa y legitima que se
espera que exista en la organización y la practiquen cada uno de sus integrantes a manera de
valores y principios corporativos, políticas, normas, protocolos y reglas.

según esta propuesta teórica el conflicto surge cuando el contrato psicológico se rompe.
Existen dos razones principales para que se rompa un contrato psicológico

1. No somos capaces de explicar de forma explícita nuestras expectativas ni de averiguar

cuáles son las expectativas de las otras partes

2. Asumimos que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros de este modo
mientras las personas cumplan nuestras expectativas, todo estará bien, cuando no lo hacen
entramos en conflicto.

Por ello es importante compartir información y negociar desde el inicio de la relación laboral
respecto a nuestras expectativas planteándolas con firmeza.

De otro modo no podemos esperar que las demás la consideren si no saben cuáles son, si son
justas y pertinentes

6.2 métodos alternativos para la resolución del conflicto

Cuando el conflicto escala desde su fase inicial o latente pasando a ser un conflicto manifiesto
que puede tornarse violento cada país desarrolla una estructura legal que permite que el
estado cumpla con una de sus funciones fundamentales, ser arbitro, también se han
instaurado y legalizado métodos alternativos para la solución de controversia entre personas
naturales, entre personas naturales y jurídicas y entre personas jurídicas estos métodos son
herramientas ágiles y de aplicación inmediata que permiten dilucidar las contraposiciones
entre personas u organizaciones el funcionamiento de cada una de estas figuras amerita una
extensa explicación. En este texto las conceptualizaremos de forma muy concisa poniendo
especial atención en sus diferencias sustanciales.

Arbitraje este mecanismo permite que las partes en conflicto se sometan a un tercero y
parcial a manera de juzgador, en esta ocasión denominado arbitro para que evalúe y
resuelva el conflicto siendo sus decisiones de carácter vinculante para las partes

Mediación es un procedimiento de solución de conflictos por el cual las partes asistidas

por un tercero neutral llamado mediador, procuran un acuerdo voluntario que verse sobre
materia transigible de carácter extrajudicial y definitivo que ponga fin al conflicto.

Conciliación consiste en someter un diferendo o una situación de conflicto al criterio de un

tercero imparcial, sea la autoridad de otro Estado o una personalidad eminente que
después de oír las partes y de estudiar profundamente el problema que les separa redacta
un informe que contiene las soluciones que él recomienda, por lo general estas
recomendaciones no suelen considerarse como vinculantes

La Negociación
Es un proceso de intercambio de información que se establece entre dos partes o mas que
tienen intereses comunes y divergentes sobe un asunto en particular y cuyo objetivo es el
de llegar a un acuerdo aceptable para todos. Lucier Achua 2016 nos plantea que:

negociamos para garantizar un resultado más favorable por lo que la negociación es una
habilidad de carrea fundamental ya que quienes son hábiles tienen un resultado más
favorable como un salario mayor enfrentémoslo ya sea que lo reconozca o no, que les
guste o no, todos somos negociadores porque todos los días intentamos obtener lo que
queremos. La negociación es un proceso en el que dos o mas partes tienen algo que la otra
quiere e intentan llegar a un acuerdo pag 165

Como negociar

Tenemos que en algunas ocasiones los negociadores son adecuados como cuando se
realiza negociaciones colectivas entre la gerencia y el sindicato. Compra y venta de bienes
y servicios, aceptar un trabajo nuevo y una oferta de compensación y obtener un aumento
de salario. Todas las situaciones sin un precio o trato fijo si existe un trato establecido de
tómalo o déjalo no existe negociación. (Lucier Achua 2016 pag 166)

La negociación es un juego de intereses en el que uno gana y el otro pierde, también se lo

denomina un juego de suma cero pero esto no es lo más apropiado, lo que se hace es
postergar la solución del conflicto lo cual no es una solución puesto que habrá una parte
de que se siente satisfecha y otra inconforme, por lo que busca es que las dos partes en
conflicto se sientan satisfechas, buscar el vínculo “ganar, ganar” se debe evitar el postergar
la solución del conflicto, es decir, evadirlo o que se trate de soluciones de satisfacción de
las partes a medias puesto que solamente serán soluciones parciales y temporales.

El negociador no nace, si bien debe tener ciertas cualidades innatas, es muy importante la
capacitación en función del aprendizaje de métodos y técnicas de negociación y
fundamentalmente de la experiencia en los procesos de negociación y negociadores

El proceso de negociación consiste 3 y 4 pasos

1. Planificación (Lucier Achua 2016)

2. negociación

3. posible postergación

4. acuerdo o desacuerdo

La planificación consta de cuatro pasos.

Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s).

Póngase en los zapatos de la(s) otra(s) parte(s). Intente descubrir lo que quieren y a lo que
desean y no desean renunciar, antes de negociar. Descubra sus rasgos de personalidad y
su estilo de negociación mediante la creación de redes con personas que hayan negociado
antes con la otra parte. De ser posible, establezca una relación personal antes de la
negociación. Si tiene experiencia trabajando con la otra parte (por ejemplo, su gerente o
un cliente potencial), ¿qué funcionó y que no funcionó en el pasado?
Paso 2. Establezca objetivos.

Con base en su investigación, ¿qué puede esperar de la negociación?, ¿cuál es su objetivo?

Establezca el límite más bajo, el objetivo y un objetivo de apertura. El objetivo puede ser el
precio, pero también podrían ser las condiciones de trabajo, vacaciones más largas,
seguridad laboral, etc. Siga los pasos a, b y c.

(a) Establecer un límite más bajo y estar dispuesto a apartarse; no llegar a un acuerdo a
menos que lo obtenga. Necesita estar dispuesto a apartarse de un mal trato.

(b) Establezca un objetivo sobre lo que cree que es un trato justo.

(c) Establezca una oferta objetiva que sea superior a lo que espera; es posible que la
obtenga.

Recuerde que la otra parte probablemente también establecerá tres objetivos. Por lo que
no debe ver su oferta inicial como la final. La clave para negociaciones exitosas es que
todas las partes obtengan el objetivo al que apuntan y su objetivo mínimo. Esto crea una
situación ganar-ganar; todos obtienen un buen trato.

Paso 3. Intente desarrollar opciones y concesiones.

Al comprar algo, así como al buscar un trabajo, si tiene diferentes vendedores y ofertas de
trabajo, se encuentra en una posición de poder más fuerte para obtener el precio objetivo.
Citar las frases de otros y preguntar a la otra parte si puede superarla es una práctica
común.

Si tiene que renunciar a algo o no puede obtener exactamente lo que quiere, debe estar
preparado para pedir algo a cambio. Si no puede obtener el aumento de salario más alto
que quería, podría obtener más días libres, más dinero para su cuenta de retiro, una
oficina más bonita, un asistente y así sucesivamente. Con base en su investigación, ¿que
compensaciones espera de la otra parte?

Paso 4. Anticipe las preguntas y las objeciones y prepare sus respuestas.

La otra parte tal vez desee saber por qué está vendiendo algo, buscando un trabajo, cómo
funciona el producto o servicio o cuáles son las características y los beneficios. Usted
necesita estar preparado para responder la pregunta implícita: “¿Que obtengo yo?”. No se
enfoque en lo que quiere sino en cómo beneficiará su trato a la otra parte.

Existe una gran posibilidad de que se enfrente a alguna objeción, razón por la cual las
negociaciones no resultarán en un acuerdo o venta. Debe estar preparado para superar los
“no” a los que forzosamente se enfrentará. Desafortunadamente, no todas las personas
formulan sus objeciones reales. Por ello necesitamos escuchar y hacer preguntas abiertas
para lograr que hablen con el fin de averiguar lo que evita llegar a un acuerdo. (Lussier &
Achua, 2016, p.168)

Una vez que se ha procedido a planificar estaremos en condiciones de iniciar la

negociación, que es preferible que se realice cara a cara, pues es importante analizar el
lenguaje corporal.
De igual manera, Lussier & Achua (2016) nos plantean que “las negociaciones por otros
medios también son válidas, pero de igual manera es importante conocer a la otra parte”.

Se deben seguir los cuatro pasos siguientes.

Paso 1. Desarrolle un entendimiento mutuo y enfóquese en los obstáculos, no en la

persona.

Lo primero que vendemos en cualquier negociación es a nosotros mismos. La otra parte

necesita confiar en nosotros. Sonría y llame a la otra parte por su nombre mientras la
saluda. Inicie con una charla ligera, como el clima, para conocerla. La decisión del tiempo
del proceso depende del estilo de las partes.

“Enfóquese en el obstáculo, no en la persona” significa no atacar nunca la personalidad de

su contraparte ni criticarla con expresiones negativas como “usted es injusto al solicitar
ese descuento”. Si lo hacemos, la otra parte se pondrá a la defensiva, probablemente
terminemos discutiendo y será más difícil llegar a un acuerdo.

Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta.

Normalmente, esto le da la ventaja porque si la otra parte ofrece más de su objetivo,

pueden cerrar el acuerdo.

Si las cosas funcionan correctamente durante los pasos 1 y 2, puede pasar al cierre del
acuerdo. Si no está listo para aceptar, proceda al siguiente paso o dos.

Paso 3. Escuche y haga preguntas para enfocarse en el cumplimiento de las necesidades de

la otra parte.

Cree una oportunidad para que la otra parte revele sus reservas y objeciones. Cuando
usted habla proporciona información, pero cuando hace preguntas y escucha recibe
información que le ayudará a superar las objeciones de la otra parte

Paso 4. No se dé por vencido demasiado rápido y solicite algo a cambio.

Quienes piden más, reciben más. Sea persistente, no renuncie solamente. Si su ventaja
competitiva es un servicio y durante la negociación se rinde por un precio más bajo,
perderá todo el valor en un minuto.

Cuando no obtenemos nada de lo que queremos, tener opciones planeadas es algo que
nos ayuda a negociar el poder. Si nos retiramos, es posible que nos llamen de nuevo, y, si
no, podríamos estar dispuestos a regresar.

Evite hacer concesiones unilaterales. Recuerde las que planeó. Si la otra parte solicita un
precio más bajo, pida una concesión. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)

En el tema de la postergación, para Lussier & Achua (2016) “implica no decidir

tempranamente, si no existen avances puede ser que se requiera postergar las
negociaciones, buscar una mejor oportunidad”
 Si la otra parte pospone, usted podría crear urgencia. Si la otra parte dice “le volveré a
llamar”, cuando no obtenemos lo que queremos, podríamos tratar de crear urgencia.

Si desea postergar, la otra parte podría crear urgencia. No deje que otros lo apresuren y no
se apresure. Si no estamos satisfechos con el trato o queremos buscar ofertas y comparar
precios, debemos decir a la otra parte que lo pensaremos. Si la otra parte crea urgencia,
asegúrese de que es verdad. Si queremos posponer, debemos dar a la otra parte un
periodo específico para llamarla y al hacerlo debemos estar más preparados para negociar
o simplemente para decir que no”. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)

El acuerdo. Si se ha llegado a un acuerdo, este debe estar evidenciado en algún documento

legalizado, pues es la garantía de lo convenido. Posterior a la concreción del trato ya no es
necesario el seguir buscando venderlo.

No se llega a un acuerdo. El objetivo es llegar a un acuerdo bajo nuestras condiciones, pero

puede no llegar a ser cumplido y se fracase en la negociación. La diferencia radica en la
actitud que se toma al aceptar la resolución.

En todos los procesos de negociación, sea que obtengamos un triunfo o nos aboquemos al
fracaso, es importante analizar y obtener enseñanzas para retroalimentar en posteriores
casos. (Lussier & Achua, 2016, p. 170)

6.3 estilos y comportamientos para el manejo de conflictos

La resolución de conflictos a través de la negociación se puede abordar bajo dos
consideraciones: nuestras necesidades y la de la otra parte, cuya combinación determina cinco
estilos para su manejo y tres tipos de comportamientos que pueden adoptar los actores.

El estilo que utilizamos para resolver un conflicto muestra en gran medida nuestra
personalidad y el modelo de liderazgo que practicamos; por lo tanto, no podemos aseverar
que exista un mejor o peor estilo para todas las situaciones.

Comportamientos que se pueden observar

-Una escasa preocupación por las necesidades propias y una gran preocupación por las
necesidades de los demás resulta en un comportamiento pasivo.

-Una gran preocupación por las necesidades propias y escasa preocupación por las
necesidades de los demás resulta en un comportamiento agresivo, solo se busca el propio
interés.

-Una preocupación equilibrada entre las necesidades propias y las necesidades de los demás
resulta en un comportamiento asertivo.

6.3.1 estilo evasivo

Comportamiento pasivo, usted pierde, yo pierdo. El negociador intenta ignorar pasivamente el

conflicto en lugar de resolverlo. Poco asertivo, “perder, perder”, su ventaja es que se pueden
mantener las relaciones que se hayan podido tener hasta antes del conflicto. Se lo usa cuando
el conflicto es tribal, la confrontación perjudicara una relación importante, no tener tiempo
para resolver el conflicto, emociones están exacerbadas

La ventaja del estilo evasivo es que se puede mantener las relaciones que se hayan podido
desarrollar hasta antes del conflicto; sin embargo, se debe considerar que evadir los problemas
no hace que estos desaparezcan, por el contrario, pueden llegar a empeorarlos o en el mejor
de los casos dejarlos latentes.

Este estilo se puede utilizar cuando:

1) El conflicto es trivial.

2) Nuestra implicación en el problema es menor.

3) La confrontación perjudicará una relación importante.

4) No tenemos tiempo para resolver el conflicto.

5) Las emociones están exacerbadas por lo que es preferible una pausa.

6.3.2 el estilo complaciente

Un comportamiento pasivo, usted gana, yo pierdo. El negociador intenta resolverlo cediendo a

todo, somos poco asertivos descuidando nuestras necesidades “perder ganar”. La ventaja es
que en nuestras negociaciones los demás tienen satisfacción. La desventaja es que no le
ponemos importancia a nuestras opiniones. Es adecuado cuando la persona disfruta ser un
seguidor, el mantenimiento de la relación tiene mayor peso que otras consideraciones, los
cambios acordados no son importantes, pero si para la otra persona, el tiempo para resolver el
conflicto es limitado

La ventaja de este estilo es que las buenas relaciones se mantienen al hacer las cosas de la
forma en que la otra persona desea. Su desventaja es que al ceder no damos espacio a
nuestras opciones aún cuando puedan resultar buenas para las partes. El uso excesivo de este
estilo hace que las personas lo interpreten como una debilidad que puede ser aprovechada.

Este estilo es adecuado cuando:

1) La persona disfruta de ser un seguidor.

2) El mantenimiento de la relación tiene mayor peso que otras consideraciones.

3) Los cambios acordados no son importantes para la persona que cede, pero sí para la otra
persona.

4) El tiempo para resolver el conflicto es limitado.

6.3.3 el estilo impositivo

Comportamiento agresivo, usted pierde yo gano. El usuario intenta resolver el conflicto con un
comportamiento agresivo para que las cosas se resuelvan a su manera, cuando usamos este
estilo es porque somos poco cooperativos y muy agresivos ya que solo satisfacemos nuestras
necesidades. “ganar, perder” ¿. desventaja es que causa hostilidad y resentimiento a la otra
persona. Es adecuado cuando se debe tomar una decisión poco importante, el compromiso de
otros no es crucial para la implementación, el mantenimiento de las relaciones no es vital, la
resolución del conflicto es urgente

La ventaja de este estilo es que cuando el impositivo está en lo correcto tomará mejores
decisiones organizacionales, en lugar de otras menos eficaces. La desventaja es que el uso
excesivo de este estilo causa hostilidad y resentimiento hacia quien lo ostenta.

El estilo impositivo es adecuado cuando:

1) Se debe tomar una acción poco popular sobre problemas importantes.

2) El compromiso de los otros con la acción propuesta no es crucial para su implementación;

en otras palabras, las personas no se resistirán a hacer lo que queremos que hagan.

3) El mantenimiento de las relaciones no es vital.

4) La resolución del conflicto es urgente

6.3.4 el estilo negociador o compromiso

Comportamiento asertivo, usted gana algo, yo gano algo. El negociador intenta resolver el
conflicto a partir de concesiones mutuas, son moderadas, se resuelve rápido y las relaciones
laborales se mantienen.

En este estilo, el negociador intenta resolver el conflicto a partir de concesiones mutuas. A

esto también se le conoce como estilo de compromiso. Cuando usamos el enfoque de
compromiso, nuestra asertividad y cooperación son moderadas.

Las ventajas de este estilo radican en que el conflicto se resuelve relativamente rápido y las
relaciones laborales se mantienen; su desventaja es que el compromiso puede llevar a
decisiones por debajo del nivel deseable para las partes, aun cuando su lógica sea ganar-ganar.

Este estilo es adecuado cuando:

1) Los problemas son complejos e importantes y no existe una solución simple y clara.

2) Las partes tienen aproximadamente el mismo poder y están interesadas en diferentes

soluciones.

3) Una solución solo será temporal.

4) El tiempo es corto.

6.3.5 el estilo colaborativo

Comportamiento asertivo, usted gana, yo gano. Es el estilo adecuado para las soluciones
completas, donde lo que interesa es no comprometer las creencias y opiniones de los
involucrados en el malentendido. Se prioriza complacer a todas las partes y brindar beneficios
mutuos. Es el estilo de resolución de conflictos adecuado para incluir las perspectivas en su
totalidad, sin ofender a nadie.
Quien practica el estilo colaborativo intenta resolver conjunta y asertivamente el conflicto con
la mejor solución aceptable para todas las partes. Cuando utilizamos el enfoque del estilo de
colaboración somos asertivos y cooperativos.

Su ventaja es que conduce a la mejor solución mediante el comportamiento asertivo de las

partes. El asertividad (no la agresividad) es, con frecuencia, la mejor opción. La desventaja es
que la habilidad, el esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto normalmente son
mayores a los de los otros estilos. De igual manera, la lógica de este estilo es ganar-ganar, pero
bajo condiciones óptimas para las partes.

Este estilo es adecuado cuando:

1) Trata un problema importante que requiere una solución óptima y el compromiso

resultaría en la suboptimización.

2) Las personas están dispuestas a establecer la meta grupal antes que el interés propio y los
integrantes realmente colaboran.

3) Es importante mantener las relaciones.

4) Hay disponibilidad de tiempo.

5) Es un conflicto entre compañeros.

6.4 modelo del estilo colaborativo

Para la resolución de un conflicto utilizando el estilo colaborativo se propone el modelo BCF
que describe un conflicto en términos del comportamiento (behavior), consecuencias
(consecuentes) y emociones (feelings). Cuando alguien tiene un comportamiento (B), ocurren
consecuencias (C) y experimenta emociones (F).

Este modelo propone una lógica que incluye los siguientes pasos:

1. planificar una declaración que describa la o las consecuencias del conflicto

2. presentar la declaración y llegar a un acuerdo sobre el origen del conflicto
3. solicitar o plantear alternativas de solución para el conflicto
4. llegar a un acuerdo para el cambio

Paso 1

El proceso de resolución bajo este modelo inicia con el diseño de una declaración que
especifique las causas que dieron origen al conflicto. Esta declaración no debe incluir juicios
que evalúen el comportamiento de la otra parte en conflicto, asignarles responsabilidades o
culpas por la situación, peor aún amenazas o intentos de coacción o plantear soluciones
unilaterales.

Paso 2

Después de realizar una declaración BCF, deje que la otra parte responda. Si esta no
comprende o no reconoce el problema, repita la declaración explicando el problema en
términos diferentes hasta que logre el reconocimiento total o parcial del origen del problema,
pero no se dé por vencido; sea asertivo. Si no puede llegar a un acuerdo respecto al origen del
conflicto, quizá tenga que modificar su enfoque y utilizar un estilo diferente.

Paso 3

Una vez obtenido el reconocimiento de las causas del problema, pregunte a la otra parte lo
que se puede hacer para resolver el conflicto. Si ambos concuerdan, genial; si no, ofrezca
alternativas. Sin embargo, recuerde que usted está colaborando, no tratando de cambiar el
pensamiento de otros. Cuando la otra parte reconoce el problema, pero no responde, apele a
las metas comunes o beneficios que se obtendrán al solucionar el diferendo.

Paso 4

En este modelo, la meta no es ganar sino acordar un plan de acción para que el mismo error,
falla o problema no se repita. Trate de llegar a un acuerdo sobre las acciones específicas que
ambos realizarán, estableciendo formalmente y por escrito los cambios de comportamiento
que se deben implementar para que las partes resuelvan el conflicto.

1. Dentro de la Teoría del contrato psicológico y como parte del conflicto se plantean varios
enfoques, cual no está de acuerdo con la teoría:

Socio crítico.

Interpretativo.

Socio-crítico

2. Que enfoque considera que el conflicto es algo natural de los grupos y las organizaciones:

Racionalista

Interpretativo

Socio-crítico
3. Que enfoque asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de una organización
confusa, mal funcionamiento de los procesos o de la incapacidad de prevención o resolución
de los protagonistas:

Racionalista.

Interpretativo.

Socio-crítico.

4. Que enfoque acepta el conflicto como algo inherente a la empresa. Desde esta
perspectiva se considera que es útil para evitar la apatía en una organización:

Racionalista.

Interpretativo.

Socio-crítico.

5. Dentro de los Métodos alternativos para la resolución de conflictos tenemos, excepto:

El arbitraje

La mediación

La conciliación.

La adaptación

La negociación.

6. El mecanismo que permite a las partes en conflicto se sometan a un tercero imparcial a

manera de juzgador, para que evalúe y resuelva el conflicto, siendo sus decisiones de
carácter vinculante para las partes, es:

La conciliación

El arbitraje

La mediación

7. Consiste en someter un diferendo o una situación de conflicto al criterio de un tercero

imparcial —sea la autoridad de otro Estado o una personalidad eminente— que, después de
oír a las partes y de estudiar profundamente el problema que les separa, redacta un informe
que contiene las soluciones que él recomienda:

La mediación.

La conciliación.

La negociación.

8. Es un procedimiento de solución de conflictos por el cual las partes, asistidas por un

tercero neutral, procuran un acuerdo voluntario que verse sobre materia transigible, de
carácter extrajudicial y definitivo, que ponga fin al conflicto:

La mediación.

La conciliación
La negociación.

9. Es un proceso de intercambio de información que se establece entre dos a más partes, que
tiene intereses comunes y divergentes sobre un asunto en particular, y cuyo objetivo es el de
llegar a un acuerdo aceptable para todos:

El arbitraje

La conciliación.

La negociación

10. Los procesos de resolución de conflictos en los procesos de negociación determina

diversos estilos que puede adoptar el actor, excepto:

Estilo evasivo.

Estilo complaciente

Estilo impositivo

Estilo negociador.

Estilo exclusivo

11. En el estilo complaciente de manejo del conflicto el negociador intenta resolverlo

cediendo todas las opciones a la otra parte. Cuando usamos este estilo somos poco
asertivos, pero cooperativos. Intentamos satisfacer a la otra parte descuidando nuestras
necesidades. Se crea una situación perder – ganar:

Estilo complaciente.

Estilo impositivo.

Estilo negociador.

12. En el estilo de manejo del conflicto en el que el usuario intenta resolver el conflicto con
un comportamiento agresivo para que las cosas se resuelvan a su manera:

Estilo complaciente.

Estilo impositivo.

Estilo negociador.

13. En este estilo de manejo del conflicto el negociador intenta ignorar pasivamente el
conflicto en lugar de resolverlo. Cuando evitamos un problema somos poco asertivos y
cooperativos, ocasionando una lógica “perder-perder”:

Estilo evasivo.

Estilo complaciente.

Estilo negociador.

14. En este estilo, se intenta resolver el conflicto a partir de concesiones mutuas. A esto
también se le conoce como estilo de compromiso. Cuando usamos el enfoque de
compromiso nuestra asertividad y cooperación son moderadas:
Estilo complaciente.

Estilo impositivo.

Estilo negociador.

15. Quien practica este estilo intenta resolver conjunta y asertivamente el conflicto con la
mejor solución aceptable para todas las partes. Cuando utilizamos el enfoque de estilo
somos asertivos y cooperativos:

Estilo impositivo.

Estilo negociador.

Estilo colaborativo.

16. El modelo del estilo colaborativo en el manejo del conflicto considera los siguientes
pasos, excepto:

Planificar una declaración que describa la o las causas del conflicto.

Establecer los recursos necesarios para la solución del conflicto.

Presentar la declaración y legar a un acuerdo sobre el origen del conflicto.

Solicitar o plantear alternativas de solución para el conflicto.

Llegar a un acuerdo para el cambio.