6.1.

Teoría del contrato psicológico

El conflicto es una situación en la que dos o más personas con intereses
contrapuestos entran en confrontación o emprenden acciones mutuamente
antagónicas con el fin de neutralizar, dañar o eliminar la parte rival.

El conflicto es parte de la vida diaria en las organizaciones; afecta a todos sus

integrantes, como tal, su conceptualización tiene varios enfoques.

 Racionalista: asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de

una organización confusa, mal funcionamiento de los procesos o de la
incapacidad de prevención o resolución de los protagonistas.
 Interpretativo: considera que el conflicto es algo natural de los grupos y
de las organizaciones. De acuerdo con esta interpretación, el conflicto es
causado por problemas de precepción individual o una deficiente
comunicación interpersonal.
 Sociocrítico: acepta el conflicto como algo inherente a la
empresa. Desde esta perspectiva, se considera que es útil para evitar la
apatía en una organización; por lo tanto, constituye un elemento necesario
para su progreso y el desarrollo de sus miembros.

Con la tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades para resolver

conflictos son cada vez más importantes. Estadísticamente, los gerentes
empeñan aproximadamente el 25 % de su tiempo resolviendo conflictos. En
consecuencia, su capacidad para solucionarlos tendrá un efecto directo en el
éxito de su liderazgo.

En toda organización, los conflictos se pueden presentar como consecuencia de

la forma o modelo organizacional. Allí, autoridad, responsabilidad, límites de
jurisdicción y competencia, niveles de dependencia y asociación, regulaciones,
políticas, protocolos son causas frecuentes de conflicto; en lo comunicacional, la
insuficiencia o exceso de información, distorsión en los mensajes, problemas
semánticos, ruido en los canales de comunicación y rumores contribuyen a la
presencia del fenómeno. Finalmente, son las personas -factor humano- donde
las influencias culturales, formación profesional, criterios de trabajo, perjuicios de
diversa naturaleza, escala de valores y creencias son generadoras de conflicto.

6.1.1. Ruptura del contrato psicológico

Cuando comenzamos una relación laboral, lo primero que hacemos es formalizar
la situación, firmando un contrato de trabajo; sin embargo, existe otro tipo de
vinculación que también se realiza, aunque no sea ni en papel ni de una manera
explícita, pero tiene la misma o incluso más importancia. Se trata del contrato
psicológico.

El contrato psicológico es un acuerdo de intercambio recíproco entre el empleado

y el empleador, que puede ser más o menos explícito. Esta es una imagen
mental sobre lo que uno y otro esperan mutuamente de la relación laboral.
Incluye, respeto al trabajador, ideas acerca de las retribuciones y
compensaciones, crecimiento laboral, reconocimiento de logros, una buena
relación con los nuevos compañeros y los superiores, entre otros aspectos. Para
ayudar a formar el contrato psicológico, las organizaciones cuentan con un
marco axiológico y un direccionamiento proveniente del más alto nivel, que guían
la conducta justa y legítima que se espera exista en la organización y la
practiquen cada uno de sus integrantes, a manera de valores y principios
corporativos, políticas, normas, protocolos y reglas.

Según esta propuesta teórica, el conflicto surge cuando el contrato psicológico

se rompe. Existen dos razones principales para ello:

1) No somos capaces de explicar de forma explícita nuestras expectativas ni

de averiguar cuáles son las expectativas de las otras partes.

2) Asumimos que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros.

De este modo, mientras las personas cumplan nuestras expectativas, todo está
bien; cuando no lo hacen, entramos en conflicto. Por ello, es importante compartir
información y negociar desde el inicio de la relación laboral respecto a nuestras
expectativas, planteándolas con firmeza. De otro modo, no podemos esperar que
los demás las consideren si no saben cuáles son, si son justas y pertinentes.

6.2. Métodos alternativos para la resolución del conflicto

Cuando el conflicto escala desde su fase inicial o latente, pasando a ser un
conflicto manifiesto que puede tornarse violento, cada país desarrolla una
estructura legal que permite que el Estado cumpla con una de sus funciones
fundamentales: ser árbitro. También se han instaurado y legalizado métodos
alternativos para la solución de controversias entre personas naturales, entre
personas naturales y jurídicas y entre personas jurídicas. Estos métodos son
herramientas ágiles y de aplicación inmediata que permiten dilucidar las
contraposiciones entre personas u organizaciones. El funcionamiento de cada
una de estas figuras amerita una extensa explicación. En el presente texto, las
conceptualizaremos de forma muy concisa poniendo especial atención en sus
diferencias sustanciales.

El arbitraje

Este mecanismo permite que las partes en conflicto se sometan a un tercero

imparcial a manera de juzgador (en esta ocasión denominado árbitro), para que
evalúe y resuelva el conflicto, siendo sus decisiones de carácter vinculante para
las partes.

La mediación

Es un procedimiento de solución de conflictos por el cual las partes, asistidas por

un tercero neutral llamado mediador, procuran un acuerdo voluntario que verse
sobre materia transigible, de carácter extrajudicial y definitivo, que ponga fin al
conflicto.

La conciliación
Consiste en someter un diferendo o una situación de conflicto al criterio de un
tercero imparcial -sea la autoridad de otro Estado o una personalidad eminente-
que, después de oír a las partes y de estudiar profundamente el problema que
les separa, redacta un informe que contiene las soluciones que él recomienda.
Por lo general, estas recomendaciones no suelen considerarse como
vinculantes

La negociación

La negociación es un proceso de intercambio de información que se establece

entre dos a más partes, que tienen intereses comunes y divergentes sobre un
asunto en particular y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para
todos.

Lussier & Achua (2016) nos plantean que:

Negociamos para garantizar un resultado más favorable, por lo que la

negociación es una habilidad de carrera fundamental ya que quienes son hábiles
obtienen resultados más favorables, como un salario mayor. Enfrentémoslo, ya
sea que lo reconozca o no, que le guste o no, todos somos negociadores porque
todos los días intentamos obtener lo que queremos. La negociación es un
proceso en el que dos o más partes tienen algo que la otra quiere e intentan
llegar a un acuerdo, (p. 165).

De igual manera, sobre el cómo negociar tenemos que:

En algunas ocasiones las negociaciones son adecuadas, como cuando se

realizan negociaciones colectivas entre la gerencia y el sindicato, compra y venta
de bienes y servicios, aceptar un trabajo nuevo y una oferta de compensación y
obtener un aumento de salario, todas las situaciones sin un precio o trato fijo. Si
existe un trato establecido de “tómalo o déjalo”, no existe negociación. (Lussier
& Achua, 2016, p. 166

La negociación es un juego de intereses en el que uno gana y el otro pierde, pero

esto no es lo más apropiado, pues lo que se hace es postergar la solución del
conflicto, lo cual no es una buena solución, puesto que habrá una parte que se
siente satisfecha y otra inconforme, por lo que se busca es que las dos partes en
conflicto se sientan satisfechas, es el ganar-ganar. Se debe evitar el postergar la
solución del conflicto, es decir evadirlo, o que se trate de soluciones de
satisfacción de las partes a medias, puesto que solamente serán soluciones
parciales y temporales.

El negociador no nace. Si bien debe tener ciertas cualidades innatas, es muy

importante la capacitación en función del aprendizaje de métodos y técnicas de
negociación y fundamentalmente de la experiencia en los procesos
negociadores.

El proceso de negociación consiste en tres y, posiblemente cuatro, pasos:

planificación, negociaciones, una posible postergación y un acuerdo o no
acuerdo. Sin embargo, puesto que al realizarlo se aplica a diferentes tipos de
negociación, quizá tenga que ajustarlo ligeramente. (Lussier & Achua, 2016, p.
166)

En cuanto a la planificación, Lussier & Achua (2016) establecen que la clave para
cualquier negociación es la preparación; por lo tanto, desarrolle un plan.
Reconozca lo que es negociable y lo que no lo es. Sea claro sobre lo que está
negociando. ¿Es el precio, las opciones, el tiempo de entrega, la cantidad de
ventas o los cuatro aspectos? Pregúntese: “¿Qué es exactamente lo que
quiero?”.

La planificación consta de cuatro pasos.

Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s).

Póngase en los zapatos de la(s) otra(s) parte(s). Intente descubrir lo que quieren
y a lo que desean y no desean renunciar, antes de negociar. Descubra sus
rasgos de personalidad y su estilo de negociación mediante la creación de redes
con personas que hayan negociado antes con la otra parte. De ser posible,
establezca una relación personal antes de la negociación. Si tiene experiencia
trabajando con la otra parte (por ejemplo, su gerente o un cliente potencial), ¿qué
funcionó y que no funcionó en el pasado?

Paso 2. Establezca objetivos.

Con base en su investigación, ¿qué puede esperar de la negociación?, ¿cuál es

su objetivo? Establezca el límite más bajo, el objetivo y un objetivo de apertura.
El objetivo puede ser el precio, pero también podrían ser las condiciones de
trabajo, vacaciones más largas, seguridad laboral, etc. Siga los pasos a, b y c.

(a) Establecer un límite más bajo y estar dispuesto a apartarse; no llegar a un

acuerdo a menos que lo obtenga. Necesita estar dispuesto a apartarse de un
mal trato.

(b) Establezca un objetivo sobre lo que cree que es un trato justo.

(c) Establezca una oferta objetiva que sea superior a lo que espera; es posible
que la obtenga.

Recuerde que la otra parte probablemente también establecerá tres objetivos.

Por lo que no debe ver su oferta inicial como la final. La clave para negociaciones
exitosas es que todas las partes obtengan el objetivo al que apuntan y su objetivo
mínimo. Esto crea una situación ganar-ganar; todos obtienen un buen trato.
Tabla 1

Aspectos del proceso de negociación

Paso 3. Intente desarrollar opciones y concesiones.

Al comprar algo, así como al buscar un trabajo, si tiene diferentes vendedores y
ofertas de trabajo, se encuentra en una posición de poder más fuerte para
obtener el precio objetivo. Citar las frases de otros y preguntar a la otra parte si
puede superarla es una práctica común.

Si tiene que renunciar a algo o no puede obtener exactamente lo que quiere,

debe estar preparado para pedir algo a cambio. Si no puede obtener el aumento
de salario más alto que quería, podría obtener más días libres, más dinero para
su cuenta de retiro, una oficina más bonita, un asistente y así sucesivamente.
Con base en su investigación, ¿que compensaciones espera de la otra parte?

Paso 4. Anticipe las preguntas y las objeciones y prepare sus respuestas.

La otra parte tal vez desee saber por qué está vendiendo algo, buscando un
trabajo, cómo funciona el producto o servicio o cuáles son las características y
los beneficios. Usted necesita estar preparado para responder la pregunta
implícita: “¿Que obtengo yo?”. No se enfoque en lo que quiere sino en cómo
beneficiará su trato a la otra parte.

Existe una gran posibilidad de que se enfrente a alguna objeción, razón por la
cual las negociaciones no resultarán en un acuerdo o venta. Debe estar
preparado para superar los “no” a los que forzosamente se enfrentará.
Desafortunadamente, no todas las personas formulan sus objeciones reales. Por
ello necesitamos escuchar y hacer preguntas abiertas para lograr que hablen
con el fin de averiguar lo que evita llegar a un acuerdo. (Lussier & Achua, 2016,
p.168)

Una vez que se ha procedido a planificar estaremos en condiciones de iniciar la

negociación, que es preferible que se realice cara a cara, pues es importante
analizar el lenguaje corporal.

De igual manera, Lussier & Achua (2016) nos plantean que “las negociaciones
por otros medios también son válidas, pero de igual manera es importante
conocer a la otra parte”.

Se deben seguir los cuatro pasos siguientes.

Paso 1. Desarrolle un entendimiento mutuo y enfóquese en los obstáculos, no

en la persona.

Lo primero que vendemos en cualquier negociación es a nosotros mismos. La

otra parte necesita confiar en nosotros. Sonría y llame a la otra parte por su
nombre mientras la saluda. Inicie con una charla ligera, como el clima, para
conocerla. La decisión del tiempo del proceso depende del estilo de las partes.

“Enfóquese en el obstáculo, no en la persona” significa no atacar nunca la

personalidad de su contraparte ni criticarla con expresiones negativas como
“usted es injusto al solicitar ese descuento”. Si lo hacemos, la otra parte se
pondrá a la defensiva, probablemente terminemos discutiendo y será más difícil
llegar a un acuerdo.

Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta.

Normalmente, esto le da la ventaja porque si la otra parte ofrece más de su
objetivo, pueden cerrar el acuerdo.

Si las cosas funcionan correctamente durante los pasos 1 y 2, puede pasar al

cierre del acuerdo. Si no está listo para aceptar, proceda al siguiente paso o dos.

Paso 3. Escuche y haga preguntas para enfocarse en el cumplimiento de las

necesidades de la otra parte.

Cree una oportunidad para que la otra parte revele sus reservas y objeciones.
Cuando usted habla proporciona información, pero cuando hace preguntas y
escucha recibe información que le ayudará a superar las objeciones de la otra
parte.

Paso 4. No se dé por vencido demasiado rápido y solicite algo a cambio.

Quienes piden más, reciben más. Sea persistente, no renuncie solamente. Si su

ventaja competitiva es un servicio y durante la negociación se rinde por un precio
más bajo, perderá todo el valor en un minuto.

Cuando no obtenemos nada de lo que queremos, tener opciones planeadas es

algo que nos ayuda a negociar el poder. Si nos retiramos, es posible que nos
llamen de nuevo, y, si no, podríamos estar dispuestos a regresar.

Evite hacer concesiones unilaterales. Recuerde las que planeó. Si la otra parte
solicita un precio más bajo, pida una concesión. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)

En el tema de la postergación, para Lussier & Achua (2016) “implica no decidir

tempranamente, si no existen avances puede ser que se requiera postergar las
negociaciones, buscar una mejor oportunidad”.

Si la otra parte pospone, usted podría crear urgencia. Si la otra parte dice “le
volveré a llamar”, cuando no obtenemos lo que queremos, podríamos tratar de
crear urgencia.

Si desea postergar, la otra parte podría crear urgencia. No deje que otros lo
apresuren y no se apresure. Si no estamos satisfechos con el trato o queremos
buscar ofertas y comparar precios, debemos decir a la otra parte que lo
pensaremos. Si la otra parte crea urgencia, asegúrese de que es verdad. Si
queremos posponer, debemos dar a la otra parte un periodo específico para
llamarla y al hacerlo debemos estar más preparados para negociar o
simplemente para decir que no”. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)

El acuerdo. Si se ha llegado a un acuerdo, este debe estar evidenciado en algún

documento legalizado, pues es la garantía de lo convenido. Posterior a la
concreción del trato ya no es necesario el seguir buscando venderlo.

No se llega a un acuerdo. El objetivo es llegar a un acuerdo bajo nuestras

condiciones, pero puede no llegar a ser cumplido y se fracase en la negociación.
La diferencia radica en la actitud que se toma al aceptar la resolución.
En todos los procesos de negociación, sea que obtengamos un triunfo o nos
aboquemos al fracaso, es importante analizar y obtener enseñanzas para
retroalimentar en posteriores casos. (Lussier & Achua, 2016, p. 170)

6.3. Estilos y comportamientos para el manejo de conflictos

La resolución de conflictos a través de la negociación se puede abordar bajo
dos consideraciones: nuestras necesidades y las de la otra parte, cuya
combinación determina cinco (5) estilos para su manejo y tres tipos de
comportamientos que pueden adoptar los actores.

Figura 2

Estilos y comportamientos en los procesos de negociación

Nota. Fuente: Lussier & Achua. Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilitades, sexta
edición, CENGAGE, 2016.

El estilo que utilizamos para resolver un conflicto muestra en gran medida

nuestra personalidad y el modelo de liderazgo que practicamos; por lo tanto, no
podemos aseverar que exista un mejor o peor estilo para todas las situaciones.

Comportamientos que se pueden observar

 Una escasa preocupación por las necesidades propias y una gran

preocupación por las necesidades de los demás resulta en un
comportamiento pasivo.
  Una gran preocupación por las necesidades propias y escasa
preocupación por las necesidades de los demás resulta en un
comportamiento agresivo, solo se busca el propio interés.
 Una preocupación equilibrada entre las necesidades propias y las
necesidades de los demás resulta en un comportamiento asertivo.

6.3.1. El estilo evasivo

En el estilo evasivo de manejo del conflicto, el negociador intenta ignorar
pasivamente el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando evitamos un problema
somos poco asertivos y cooperativos, ocasionando una lógica “perder-perder”,
porque el conflicto no se resuelve.

La ventaja del estilo evasivo es que se puede mantener las relaciones que se
hayan podido desarrollar hasta antes del conflicto; sin embargo, se debe
considerar que evadir los problemas no hace que estos desaparezcan, por el
contrario, pueden llegar a empeorarlos o en el mejor de los casos dejarlos
latentes.

Este estilo se puede utilizar cuando:

1) El conflicto es trivial.

2) Nuestra implicación en el problema es menor.

3) La confrontación perjudicará una relación importante.

4) No tenemos tiempo para resolver el conflicto.

5) Las emociones están exacerbadas por lo que es preferible una pausa.

6.3.2. El estilo complaciente

En el estilo complaciente de manejo del conflicto, el negociador intenta resolverlo
cediendo todas las opciones a la otra parte. Cuando usamos este estilo somos
poco asertivos, pero cooperativos. Intentamos satisfacer a la otra parte
descuidando nuestras necesidades. Se crea una situación perder – ganar.

La ventaja de este estilo es que las buenas relaciones se mantienen al hacer las
cosas de la forma en que la otra persona desea. Su desventaja es que al ceder
no damos espacio a nuestras opciones aún cuando puedan resultar buenas para
las partes. El uso excesivo de este estilo hace que las personas lo interpreten
como una debilidad que puede ser aprovechada.

Este estilo es adecuado cuando:

1) La persona disfruta de ser un seguidor.

2) El mantenimiento de la relación tiene mayor peso que otras consideraciones.

3) Los cambios acordados no son importantes para la persona que cede, pero
sí para la otra persona.

4) El tiempo para resolver el conflicto es limitado.

6.3.3. El estilo impositivo

En el estilo impositivo de manejo del conflicto, el usuario intenta resolver el
conflicto con un comportamiento agresivo para que las cosas se resuelvan a su
manera. Cuando usamos este estilo somos poco cooperativos y muy agresivos,
haciendo lo que sea necesario para satisfacer las necesidades propias a
expensas de otros. Las personas que presionan usan la autoridad, las
amenazas, la intimidación y convocan a una decisión de la mayoría cuando
saben que ganarán. Explotan tratar con personas de estilo evasor o
complaciente; no están dispuestas a cambiar su posición, independientemente
de los medios de que dispongan. Se crea una situación ganar-perder.

La ventaja de este estilo es que cuando el impositivo está en lo correcto tomará

mejores decisiones organizacionales, en lugar de otras menos eficaces. La
desventaja es que el uso excesivo de este estilo causa hostilidad y resentimiento
hacia quien lo ostenta.

El estilo impositivo es adecuado cuando:

1) Se debe tomar una acción poco popular sobre problemas importantes.

2) El compromiso de los otros con la acción propuesta no es crucial para su

implementación; en otras palabras, las personas no se resistirán a hacer lo que
queremos que hagan.

3) El mantenimiento de las relaciones no es vital.

4) La resolución del conflicto es urgente.

6.3.4. El estilo negociador

En este estilo, el negociador intenta resolver el conflicto a partir de concesiones
mutuas. A esto también se le conoce como estilo de compromiso. Cuando
usamos el enfoque de compromiso, nuestra asertividad y cooperación son
moderadas.

Las ventajas de este estilo radican en que el conflicto se resuelve relativamente

rápido y las relaciones laborales se mantienen; su desventaja es que el
compromiso puede llevar a decisiones por debajo del nivel deseable para las
partes, aún cuando su lógica sea ganar-ganar.

Este estilo es adecuado cuando:

1) Los problemas son complejos e importantes y no existe una solución simple

y clara.
2) Las partes tienen aproximadamente el mismo poder y están interesadas en
diferentes soluciones.

3) Una solución solo será temporal.

4) El tiempo es corto.

6.3.5. El estilo colaborativo

Quien practica el estilo colaborativo intenta resolver conjunta y asertivamente el
conflicto con la mejor solución aceptable para todas las partes. Cuando
utilizamos el enfoque del estilo de colaboración somos asertivos y
cooperativos.

Su ventaja es que conduce a la mejor solución mediante el comportamiento

asertivo de las partes. El asertividad (no la agresividad) es, con frecuencia, la
mejor opción. La desventaja es que la habilidad, el esfuerzo y el tiempo que
toma resolver el conflicto normalmente son mayores a los de los otros estilos.
De igual manera, la lógica de este estilo es ganar-ganar, pero bajo condiciones
óptimas para las partes.

Este estilo es adecuado cuando:

1) Trata un problema importante que requiere una solución óptima y el

compromiso resultaría en la suboptimización.

2) Las personas están dispuestas a establecer la meta grupal antes que el

interés propio y los integrantes realmente colaboran.

3) Es importante mantener las relaciones.

4) Hay disponibilidad de tiempo.

5) Es un conflicto entre compañeros.

6.4. Modelo del estilo colaborativo

Para la resolución de un conflicto utilizando el estilo colaborativo se propone el
modelo BCF que describe un conflicto en términos del comportamiento
(behavior), consecuencias (consecuentes) y emociones (feelings). Cuando
alguien tiene un comportamiento (B), ocurren consecuencias (C) y experimenta
emociones (F).

Este modelo propone una lógica que incluye los siguientes pasos:
Paso 1

El proceso de resolución bajo este modelo inicia con el diseño de una declaración
que especifique las causas que dieron origen al conflicto. Esta declaración no
debe incluir juicios que evalúen el comportamiento de la otra parte en conflicto,
asignarles responsabilidades o culpas por la situación, peor aún amenazas o
intentos de coacción o plantear soluciones unilaterales.

Paso 2

Después de realizar una declaración BCF, deje que la otra parte responda. Si
esta no comprende o no reconoce el problema, repita la declaración explicando
el problema en términos diferentes hasta que logre el reconocimiento total o
parcial del origen del problema, pero no se dé por vencido; sea asertivo. Si no
puede llegar a un acuerdo respecto al origen del conflicto, quizá tenga que
modificar su enfoque y utilizar un estilo diferente.

Paso 3

Una vez obtenido el reconocimiento de las causas del problema, pregunte a la

otra parte lo que se puede hacer para resolver el conflicto. Si ambos concuerdan,
genial; si no, ofrezca alternativas. Sin embargo, recuerde que usted está
colaborando, no tratando de cambiar el pensamiento de otros. Cuando la otra
parte reconoce el problema, pero no responde, apele a las metas comunes o
beneficios que se obtendrán al solucionar el diferendo.

Paso 4

En este modelo, la meta no es ganar sino acordar un plan de acción para que el
mismo error, falla o problema no se repita. Trate de llegar a un acuerdo sobre las
acciones específicas que ambos realizarán, estableciendo formalmente y por
escrito los cambios de comportamiento que se deben implementar para que las
partes resuelvan el conflicto.