“MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, MOTIVACIÓN

LABORAL”

INTRODUCCIÓN

En toda organización humana, como proceso natural de coexistencia y

convivencia, es común la ocurrencia de conflictos, estos pueden ser generadores
de comportamientos y conductas que afecten directamente la calidad del servicio y
el funcionamiento general de la organización. La opción estratégica de las
empresas y organizaciones en la actualidad es la de considerar al conflicto como
un elemento que permita el desarrollo de alternativas que beneficien los procesos
organizacionales.
Desde esta perspectiva, el trabajo de Clima organizacional, nos lleva a una
redefinición del concepto, en el que el conflicto pasa a ser un indicador de
gestión organizacional, más que un elemento negativo que debe ser ignorado o
erradicado. El conflicto se va conformando en el interrelacionarse cotidiano de las
personas, y de esta forma, variados factores se suman para su manifestación,
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entonces, el análisis de los elementos que le dan origen, que generalmente son
factores de índole Psicológico, no solamente nos permite la resolución de la
problemática, sino que el mejoramiento de la gestión estratégica de la
organización.
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las
personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole, junto con
potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su
desempeño. Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto
para la empresa como para él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el
esfuerzo final del sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus productos o
servicios y la satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya que previniendo
accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las
consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones
necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material
corrosivo, por ejemplo. Para el líder la motivación del personal también es un
determinante de la autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos
técnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de
trabajar con calidad y seguridad aún cuando no cuenta con la supervisión directa
de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de “supervisar” serían
menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas.

CONFLICTO:

Conflicto hace referencia a una situación difícil, que conlleva un

enfrentamiento de intereses y valores considerados importantes. Por su condición
desastrosa genera problemas tanto internamente a los individuos como con otras
personas por diversos motivos considerados de urgencia (valores, estatus, poder,
recursos escaso.). En la confrontación u oposición resultante los contrincantes
desean neutralizar, dañar o eliminar a sus rivales, incluso cuando la disputa sea
de palabra (en tal caso se substituye la eliminación física por la búsqueda de
humillación y vergüenza del rival)
Cuando las condiciones de trabajo se deterioran en el seno de las
empresas tienen como consecuencia el desencadenamiento de un conflicto de
trabajo o también conocido como conflicto laboral. Según la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral puede medirse por el
número de huelgas y cierres patronales experimentados por un país a lo largo del
año
Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en función de las
condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la
disputa de derecho o de interés que se suscita entre empleadores y empleados.
La solución de los conflictos laborales se lleva a cabo después de
negociaciones entre los representantes sindicales de los trabajadores y los
representantes de los empleadores y si no hay acuerdo intervienen los órganos de

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mediación adecuados. En los casos más enconados de conflictividad laboral los
trabajadores pueden optar por declararse en huelga y los patronos por aplicar el
llamado cierre patronal

Qué hacer frente a los conflictos

Quien tenga responsabilidades de tipo jefaturas, debe comprender bien la

naturaleza y las causas del conflicto en el trabajo y debe tener la capacidad de
recurrir a diversos métodos para evitar y solucionar el conflicto.
Los conflictos normalmente surgen cuando las personas tienen opiniones
diferentes o cuando tratan de lograr lo que desean o esperan los demás. Según
encuestas las causas principales del conflicto son falta de confianza,
desavenencias, choques de personalidad, diferentes sistemas de valores, y
percepciones, diferencias de metas o métodos a utilizar, problemas relacionados
con el áreas de responsabilidad y autoridad, falta de cooperación, frustración,
amenazas de estatus, competencias con recursos limitados y no cumplir reglas y
políticas.
Generalmente vemos el conflicto como destructivo, pero esta concepción es
limitada, de hecho si se evita todo conflicto con los compañeros de trabajo, es
probable que cada parte se prive de información útil sobre las preferencias y
opiniones de la otra. El conflicto no tiene por qué ser un problema, y debemos
verlo positivamente entendiendo que es inevitable y debemos buscar una manera
de que pueda ofrecer resultados constructivos. En la organización el conflicto
puede tener aspectos positivos y negativos.
El conflicto puede ser positivo o funcional cuando sirve a los intereses de la
organización, apoya sus objetivos y mejora su rendimiento ayudando a sacar a
flote el problema, solucionando los problemas, generando mayor participación e
interés individual frente a algún problema, mejorando la comunicación, liberando
las emociones acumuladas y ayudando a la gente a desarrollar sus capacidades.
Cuando el conflicto pone trabas al rendimiento de la organización, desvía la
atención de los asuntos realmente importantes, crea sentimientos de insatisfacción
en los involucrados y hace que los individuos y grupos se aíslen y piérdanle deseo
de cooperar pueda ser negativo.
En la organización deben fomentarse las situaciones de conflicto funcional.
Las situaciones de conflicto negativo, deben evitarse idealmente, y si ello no es
posible, solucionarse en forma positiva.
Para manejar una situación de conflicto más eficazmente debemos preguntarnos:

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¿Realmente comprendo la razón por la cual se produce la situación?
¿Qué puedo hacer o qué pueden hacer los demás para evitar que ocurra?
¿Qué puedo hacer o qué pueden hacer los demás para resolver la situación una
vez que ocurra?

Cómo evitar los conflictos en el trabajo.

En todas las situaciones de trabajo se presentan conflictos que deben evitarse en

los posibles. También habrá conflictos que será necesario manejar antes de que
queden fuera de control o se conviertan en una bola de nieve. Entre las formas de
evitar tales conflictos están los siguientes:

❖ Reconocer y aceptar las diferencias entre los individuos y grupos respecto a

valores, conceptos, aspiraciones y necesidades.
❖ Ser sincero con uno mismo y con los demás.
❖ Dedicarle suficiente tiempo y energía a conocer a fondo a las personas con
quienes trabajamos para comprender sus valores, creencias, etc.
❖ No suponer automáticamente que estamos en lo cierto y que los demás
están equivocados.
❖ No ponerse a la defensiva cuando los otros no están de acuerdo con uno.
❖ Escuchar atentamente lo que la gente dice en realidad.
❖ Proporcionar a los demás medios adecuados de expresar lo que sienten.
❖ Tratar de asegurar que la gente aprende de las situaciones de conflictos
que se hayan resueltos.

Resultados de conflictos.

❖ Perder-Perder: El conflicto se deteriora hasta el punto en que ambas partes

se encuentran peor de lo que estaban antes.
❖ Perder-Ganar: Una parte pierde, otra gana.
❖ Ganar-perder: Una parte gana, la otra pierde.
❖ Ganar-Ganar: Ambas partes perciben que están mejor que antes del
conflicto. Es la situación deseable en las relaciones duraderas con otros
familiares, empleados, clientes y proveedores.

Estrategias para solucionar conflictos.

Cuando no sea posible evitar que surja un conflicto, deberá solucionarse de la

manera más positiva y constructiva posible. Para esto es necesario comprender a
cabalidad en conflicto en sí.
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Hay cinco formas para solucionar con éxito un conflicto:

1. Negar o Apartarse: Se trata de solucionar el conflicto negando su

existencia, distanciándose física o mentalmente. Este enfoque puede ser
satisfactorio si el conflicto es relativamente trivial o si es necesario dejar
enfriar las cosas antes de enfrentarlo directamente, sin embargo refleja el
escaso interés en solucionarlo y desemboca en una situación de PERDER-
PERDER.
2. Suprimir o Calmar: Este método puede ser satisfactorio cuando los
conflictos son relativamente triviales o cuando es necesario persevera a
toda costa la relación entre los pares. Enfatiza los intereses de los demás,
generalmente en detrimento propio, lo que produce un resultado de
PERDER-GANAR.
3. Dominar: Una de las partes, o un tercero, haciendo uso de la autoridad o
posición, pone fin al conflicto. Esto puede ser satisfactorio en los casos en
que el dominio se basa en una autoridad clara o cuando el método ha sido
aprobado de común acuerdo. El resultado más probable es el GANAR-
PERDER.
4. Transigir o negociar: Cada una de las partes, para poner fin al conflicto
cede en algo. Puede ser apropiado si ambas partes pueden modificar su
posición, auque queden en duda el compromiso global con la solución
acordada. Sin resultado definido.
5. Colaborar o Confrontar: Se enfrenta directamente el conflicto en busca de
una solución mutuamente satisfactoria. Puede ser satisfactorio si se
dispone de tiempo, si las partes creen en una solución de este tipo y si
cuentan con las habilidades necesarias para ejecutarlas. Auque se
reconocen las diferencias, el conflicto se resuelve mediante una solución
con la cual esté de acuerdo el grupo o que les haga sentir a todas las
partes que han ganado, lo que deriva un resultado de GANAR.

Puede adoptarse cualquiera de estas estrategias. La que se emplee debe

corresponder a las características propias de la situación en conflicto y de los
intereses de los participantes.
El método más eficaz para resolver conflictos es el COLABORACIÓN-
CONFRONTACIÓN, que elimina las diferencias básicas mediante la resolución
creativa de problemas, después de lo cual las partes generalmente juzgan el
conflicto como productivo porque ambas tienen beneficios.

Cinco etapas de un conflicto

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposición o

incompatibilidad potencial, cognición y personalidad, intenciones, comportamiento
y resultados. En este informe se hablará de las últimas tres etapas; ya que las
intensiones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento.

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 Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por
que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Para obtener un resultado, el razonamiento de acción y reacción entre las partes
en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el
conflicto termina en una mejora del desempeño de grupo, o disfuncionales, si lo
obstaculizan.
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a
eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del
conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: un
equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin
preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a
morir.

INTENCIONES

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y
su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada
manera.
Las intenciones se manejan como una etapa aparte, por que uno tiene que
suponer las intenciones de los otros para saber cómo responder a su
comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte
contribuye a la otra las intenciones equivocadas. Además, por lo regular hay una
variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de manera
que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.
El estudioso K. Thomas identifico las principales intencione de manejo de conflicto

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COMPETENCIA

Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea
el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite.
Por ejemplo: cuando tenemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando
la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y
de que la suya está equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de
un problema.

COLABORACIÓN

Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los

intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso
para todos. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema
aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Por
ejemplo: el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las
metas de ambas partes y buscar una solución en la que se alcancen por completo
las metas de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las
ideas válidas de las dos.

EVASIÓN

Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo.
Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se
está de cuerdo.

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CESIÓN

Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría dispuesta a poner los
intereses de éste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de
mantener la relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la
voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya,
respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a
alguien una falta así como tolerar otras.

LLEGAR A UN ACUERDO

Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un
resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni
un perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y
aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos
partes. Por lo tanto, la característica que distingue a esta intención es que las dos
partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la disposición a aceptar un aumento de
dos dólares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto
de vista y asumir parte de la culpa por una falta.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto,
pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas
no son fijas. A veces cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a
plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la
otra parte. Las personas tienen preferencias sobre las cinco intenciones de
manejo de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden pronosticarse muy
bien a partir de una combinación de características de personalidad e
intelectuales.

CONDUCTA

Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta,

porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. En la etapa de la conducta
abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus
intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente
de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o falta de conocimiento,
a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales.
Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinámico de interacción. Por
ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me

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amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, y así sucesivamente.

En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas

conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En
la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles,
indirectas y muy controladas de tensión. Un ejemplo sería, el estudiante que arroja
dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de
los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se
hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran
en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales están aislados
en la parte inferior de la gama.
Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se
intensifique? O también, ¿qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y
es necesario intensificarlo? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos.
A continuación se muestran las principales técnicas de solución y estimulación que
permiten a los administradores controlar los niveles de conflicto:

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RESULTADOS

El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en conflicto trae

consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en
una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

RESULTADOS FUNCIONALES

Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula

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la creatividad y la innovación alienta el interés y la curiosidad entre los miembros,
provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un
ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican que los conflictos
pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones
importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o
que defiende la minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de
grupo. No permite que el grupo dé trámite pasivamente a decisiones que quizá se
funden en proposiciones débiles, una consideración inadecuada de las alternativas
necesarias u otras fallas.
Hay pruebas que los conflictos también guardan relación positiva con la
productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño
tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros, que cuando los
acuerdos son bastante generales.

RESULTADOS DISFUNCIONALES

La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y

al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografía documenta cómo los
conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los
grupos. Entre las consecuencias menos deseables están el retardar la
comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas
generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan
el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.

CÓMO CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES

Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su
supervivencia.
Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y
alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-
Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la
corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración
las haya rechazado.

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 TIPOS DE CON FLICTOS.

A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones

opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por
atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer más una
pulseada: nos empujan en una dirección y se nos opone algo o alguien que nos
devuelve la presión.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro
clases principales de conflicto:

1. CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de roles

sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un
bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados.
Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su
grupo de trabajo.

2. ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una cantidad

limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr
metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal
surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es
mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3. VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto

empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia
de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto
que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es
improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la
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 importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de
cualquiera de los dos.

4. DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA: A pesar de que

los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos
generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca
de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas
de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo
pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos
o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los

gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que
ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las
políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de
trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas
corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que
subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los
resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es
la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las
diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar
a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas. Mientras que hay
otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo,
aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden
a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren
atención continua de la conducción.
Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la
vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo
dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable
también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías.

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 Dinámica interpersonal y de grupos

Naturaleza del conflicto

El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los métodos con
que se alcanzan
Una encuesta revela que el 20% del tiempo de los gerentes lo gastan
resolviendo problemas.
El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellos.
• Cambio organizacional.
• Choques de personalidad.
• Distintos conjuntos de valores.
• Amenazas del estatus.
• Percepciones y puntos de vista contrarios.

Efectos Del Conflicto:

A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una
experiencia destructiva, pero estamos ante una concepción limitada experiencia
destructiva, pero estamos ante una concepción limitada.

Ventajas:
Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a los
individuos a buscar mejores métodos que les aporten resultados más
satisfactorios. Las impulso a ser más creativos y probar nuevas ideas.
Los problemas ocultos se traen a la superficie y entonces pueden afrontarse y
resolverse.

Desventajas:
También existen posibles desventajas, en especial si el conflicto duro
mucho time ese torno demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede
deteriorarse la cooperación y el trabajo en equipo.
Dos Tipos De Conflicto:
• Conflicto Interpersonal.

Los conflictos interpersonales constituyen un serio problema para muchos

porque afecten profundamente a sus emociones.
Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima contra el daño que puedan
ocasionarles los demás. Cuando estos conceptos de si mismos se ven
amenazados ocurre un serio malestar y la relación se deteriora.
• Conflicto Intergrupal:
Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos también causan
problemas. En una sola escala menor, mas recuerdan a las guerras entre
pandillas juveniles.
Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su

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imagen.
Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.
Resultados Y Métodos De Resolver Conflictos:
El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, según la
forma en que intenten resolverlo los participantes.

Ganador – Perdedor Ganador – Ganador

Perdedor – Perdedor Perdedor - Ganador

Comportamiento asertivo

Afrontar el conflicto no es fácil para algunas personas. Cuando se ven en la

necesidad de los negocios con otros, algunos directores o gerentes pueden
sentirse inferiores o cohibidos ante el poder del otro.
En tales circunstancias tienden a reprimir sus sentimientos o a dejarse
llevar por el enojo. Ninguna de esas respuestas es realmente productiva.
La Asertividad.- Es una alternativa constructiva consiste en practicar
comportamientos asertivos. La asertividad es el proceso retroalimentación
honesta. El individuo asertivo no tiene miedo de pedirle a la otra persona que
modifique su conducta ofensiva y no se siente incómodo por tener que rechazar
las peticiones no razonables de otro. La capacitación en la asertividad consiste en
enseñarle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones
productoras de ansiedad.
Las personas asertivas son francas, honestas y expresivas. Se sienten
seguras de sí mismas, conquistan el respecto y hacen que los demás se sientan
valorados.
En cambio, los individuos agresivos pueden humillar a los demás, y las
personas no asertivas son objeto de piedad o de desprecio por parte de la gente.
Ambas alternativas de la asertividad suelen ser menos adecuadas para alcanzar la
meta deseada.
Etapas de la Asertividad.- Ser asertivo en una situación requiere cinco
etapas, como se aprecia en la Etapas de la Asertividad. Cuando se hallan ante
una situación intolerable, las personas asertivas la describen, expresan sus
sentimientos y sienten empatía por la posición del otro. Y entonces ofrecen
alternativas y señalan las consecuencias de las opciones que proponen. Los cinco
pasos o etapas no son necesarios en todas las situaciones. Como mínimo, es
importante describir la situación actual y hacer recomendaciones de cambio. El
uso del resto de los paso dependerá de la importancia adiestramiento en la
asertividad generalmente presentan tres pasos que pueden utilizarse,
proporcionan un modelo de papeles para aplicarlo y estimulan a los participantes a
practicar el comportamiento asertivo.

15
 Formas De Cómo El Comportamiento Asertivo Es Más Eficaz.-
El comportamiento asertivo casi siempre es más eficaz cuando integra varios
componentes verbales y no verbales. El contacto ocular es un medio de expresar
sinceridad, en tanto que una postura erguida y una posición directa del cuerpo
pueden intensificar, el impacto del mensaje. Pueden utilizarse gestos apropiados,
son indispensables las expresiones faciales congruentes y se consiguen efectos
convincentes con un tono y volumen fuertes pero modulados de la voz. Quizá lo
más importante es la expresión Espontánea y decidida de una reacción honesta,
como "Me molesta mucho, Antonio, que siempre entregues el informe a la hora de
salir".

Análisis transaccional

Cuando la gente interactúa en formas asertivas y no asertivas, se dan una

transacción en que una persona responde a otra. El estudio de esas transacciones
recibe el nombre de análisis transaccional (AT). Este análisis fue desarrollado en
la década de 1950 por Eric Berne para aplicarlo en la psicoterapia. Su aplicación a
las interacciones ordinarias se hizo evidente muy pronto y fue divulgado por el
libro de Berne Games People Play (1964), así como por las obras de Harris,
Jongeward y otros. El objetivo del análisis transaccional es lograr una mejor
comprensión de cómo las personas se relacionan entre sí, de modo que mejoren
la comunicación y las relaciones humanas:

Tipos De Transacciones:
• Transacciones complementarias.
• Transacciones no complementarias.

Transacciones No Complementarias:
• Llamadas también transacciones cruzadas, se producen cuando las líneas
del estimulo y respuesta no son paralelas.
• Entonces el supervisor trata al empleado mediante una transacción de
adulto con adulto.
Transacciones Complementarias:
• Son cuando los estados del ego del emisor y receptor durante la
transacción inicial simplemente se invierten en la respuesta.
• También podemos decir que cuando el patrón entre los estados se describe
en forma gráfica las líneas son paralelas, en el cual el supervisor habla el
empleado como lo hace un padre con su hijo.
Análisis Transaccional Y Liderazgo:
Cuando los directores o gerentes realizan transacciones a partir de un solo
estado de ego y limitan su opción de estilos de liderazgo.
Análisis Transaccional Y Resolución Del Conflicto:
• Hay varios nexos naturales entre el análisis transaccional y los métodos de
resolución del conflicto que se describieron.
• El estado del padre puede llevar a utilizar una estrategia de fuerza, en tanto
que el estado del hijo puede suavizar el conflicto o intentar evitarlo.
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Beneficios Del Análisis Transaccional:
• Las organizaciones que lo han usado señalan que les a dado resultado de
un éxito moderado.
• El adiestramiento en el análisis transaccional proporciona a los empleados
ideas nuevas sobre su propia personalidad, además les ayuda a entender por
que otros responden algunas veces en determinada forma.
• Una de las grandes ventajas o beneficios es el mejoramiento de la
comunicación interpersonal.

Tipos de Dinámica del grupo como posibilidades para trabajar con su área

Es el proceso a través del cual la gente interactúa directamente en grupos

pequeños.
Los grupos.- poseen propiedades diferentes a las de sus miembros del
mismo modo que las moléculas difieren de los átomos que las integran.
Las juntas.- Son formas común de actividad de grupo, pudiendo dar origen
a decisiones de calidad que cuentan con el apoyo de los participantes.
El Comité.- Es un tipo especifico de junta en el cual a los miembros en su
papel de grupo se les ha delegado autoridad para resolver el problema en
cuestión. La autoridad en el comité suele expresarse en términos de un voto por
cada miembro.
Factores que deben considerarse.- Son 3:
• Tamaño: Tiende a afectar la forma en que funciona.
• Composición: Solucionan problemas a los grupos de trabajo y a menudo
tienen la oportunidad de solucionar a sus integrantes.
• Agendas (orden del día): Las juntas trabajan simultáneamente en dos
niveles uno es tarea oficial del grupo (llamada agenda superficial) y la otra es
la que mantienen ocultos bajo la mesa de conferencias (llamada agendas
ocultas,pues adquiere vida y vienen a complicar la situación).

Métodos estructurados
Los métodos que dan buenos resultados es el caso de objetivos son los
siguientes: Lluvia de ideas, grupos normales, y la toma de decisiones con técnica
delphi.
Lluvia de Ideas: Método común de estimular el pensamiento creativo.
La finalidad de este método es atentar a la gente a que exprese ideas originales
sin pensar en lo que piensen los demás. Estas sesiones duran de 10 minutos a
una hora, solo se requiere el conocimiento general del tema.
Las ventajas que nos ofrece éste método son el entusiasmo, participación más
amplia, el hecho de inspirarse en el intercambio de ideas.
Grupos Nominales: A los individuos se les presenta un problema y cada uno llega
a una solución de manera independiente, luego las sugerencias se intercambian y
sus sugerencias se discuten. Después todos escogen por medio de voto secreto,
las mejores ideas.
Toma de Decisiones con la Técnica Delphi: Se les da cuestionarios a los
participantes.
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A los miembros se les escoge por su experiencia; se les pide expresar su
evaluación de un problema o predecir una situación futura y las respuestas se
resumen y se comunican a los miembros para que las analicen.

Resultados Posibles:

Apoyo a las decisiones: El resultado secundario más importante de las juntas es

que los que participan en la toma de una decisión se sientan motivados para
aceptar y ponerla en práctica.
Calidad de las Decisiones: Los grupos, además de apoyar las decisiones son un
medio muy eficaz para resolver problemas. Tienen más información que cualquier
individuo.
Otro aspecto consenso: Es cuando todos los nombres ponen en prácticas
decisiones que respaldaron en conjunto. Cuando una votación es dividida hay
desacuerdos.
Pregunta: ¿ Qué ventajas nos ofrece el método de Lluvia de Ideas?.
Nos da las ventajas que todos van a participar en las tomas de decisiones, con
mucho entusiasmo y el hecho de que todos pueden intercambiar ideas entre ellos,
además nos ayuda a estimular el pensamiento creativo.

Debilidades de los grupos

Son 5 debilidades que son las siguientes:

1. Lentitud y Costo: Las juntas de todo tipo son una forma lenta y cara de
hacer las cosas. En ocasiones la lentitud es algo favorables, es decir hay
más tiempos para reflexionar para hacer un análisis objetivo de una idea y
proponer alternativas.
2. El Efecto Nivelador: Es una tendencia de un gripo a somete el pensamiento
individual a la calidad promedio del pensamiento colectivo o "pensamiento
de grupo".
3. Polarización: Es un comportamiento alterno. En ella los individuos traen al
grupo sus predisposiciones respecto a un tema o asunto.
4. Intensificación del compromiso: Con el problema del pensamiento de grupo
se relaciona estrechamente la idea de que los miembros de el pueden
seguir defendiendo una línea de acción pese la evidencia que conducirá al
fracaso.
5. Responsabilidad dividida: Constituye un problema siempre que se adopten
decisiones en grupo.
6. Sin duda las decisiones de grupo diluyen la responsabilidad. Además brinda
a los individuos la oportunidad de evadir su responsabilidad.

MOTIVACIÓN.

"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte
de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,

18
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se
actúa y en qué dirección se encauza la energía."

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un

sentido particular y comprometido."

"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera."

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará

referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa
del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a
cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía
motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del
comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.
En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron apareciendo en
distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la
Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era
mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los
trabajadores, más ganaban.
Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés
económico (homo economicus; entendiéndose por este concepto al hombre
racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que
abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se
rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de
la productividad es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción
en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con
el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información
sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que
Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que
tanto las escuelas clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican
a la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.
19
 Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual
identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la
denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo,
en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando
una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie
denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las
personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su
trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su
imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos
encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos
con respecto a esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son:

Teoría de las Necesidades:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relación a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:
Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el
orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones
sobre las mismas.
La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación
por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de
necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

- Necesidades De Autorrealización Necesidades

- Secundarias
- Necesidades de estima
- Necesidades sociales o de pertinencia
- Necesidades de seguridad Necesidades
- Primarias
- Necesidades fisiológicas

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada

por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que
tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes
de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y
por el otro a los motivantes o satisfactores.
A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente,
a modo de comparación con la pirámide que Maslow describió.

MOTIVACIONES

HIGIÉNICOS

20
 En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores
higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido
a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción
de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna
condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades
indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.
Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de
acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía
calificarse en una jerarquía de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos
puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres
categorías:

o Existenciales (las mencionadas por Maslow)

o De relación (relaciones interpersonales)
o De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban
satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que
al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además
consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la
pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.
Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que
las personas motivadas tienen tres impulsos:

o La necesidad del Logro

o La necesidad del Poder
o La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las

investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación
con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas
laborales.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere
tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en
que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la
erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

21
 En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor
motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos,
actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna
se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su
sensación de poder o control.
Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías
anteriores muestran la satisfacción de algunas necesidades más importante que
las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado
de satisfacción, comparando de manera conciente sus necesidades y
circunstancias.
También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma
persona, a través del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a
los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.

Teoría de la Equidad:

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual

en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad
se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando
experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas
con las recompensas que otros reciben.

Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:
o La conducta es determinada por una combinación de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.
o Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organización.
o Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
o Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta
de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
22
 3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño
afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de
desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que
sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta
una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y
Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los
objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también
su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que
las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro
tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además
con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones
ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la
teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de
suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más
compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

Teoría del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que

los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros
mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de
que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras
que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."

Teoría de las Metas:

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se

establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr
le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias
para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer
metas:
• Establecer una norma que se alcanzará.
• Evaluar si se puede alcanzar la norma.
• Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige

hacía la meta

Ciclo Motivacional:
23
En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio
si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el
grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta
en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo
motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar
a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando
la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La
frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien
formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y
resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige
hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos
progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganización del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineación y apatía.
5.
Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para

satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que
se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto
que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es
posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Técnicas de la motivación

El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que

pueden emplear los administradores:

Influencia del grupo en la Motivación:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,

colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
24
 Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de
suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el
gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un
grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería
aplicar un procedimiento para establecer a la necesidad del cambio ante varios
miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo
acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos
básicos para lograr la motivación:
• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
• Desplazar a un inadaptado
• Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción

de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su
grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada
integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno
trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los
ajustes del comportamiento son relativamente pequeños

Importancia del gerente en la Motivación:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la

motivación de los trabajadores:
• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso
de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al
ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque
rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un
mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además
requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe
pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la
organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos
25
 casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas
con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o
algún tipo de reconocimiento formal.
• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la
única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada
para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin
embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente
apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a
quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una
nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de
recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el
administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y
saber además qué cosas valora el subordinado.
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales
derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo
tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso,

después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
• Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o
incentivación de las motivaciones.
• Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir
de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a

26
 las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el
personal se desenvuelva sin inconveniente.

MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Mediación

Uno de los recursos que más se está

desarrollando en los programas de
prevención de la violencia escolar es la
mediación. Recurso que suele utilizarse
cuando existen muchas dificultades para que
las personas implicadas en un conflicto
puedan resolverlo directamente.

La mediación como una negociación asistida

El mediador no resuelve el problema, sino que ayuda a que las partes en
conflicto lo hagan, al: facilitar la comunicación, formular sugerencias y eliminar los
diversos obstáculos que pueden existir para la negociación directa. La decisión
final siempre debe ser adoptada por las partes en conflicto. Por eso, la mediación
suele ser considerada como una negociación asistida.

El mediador puede ayudar a facilitar una comunicación constructiva al

favorecer los cuatro componentes del proceso negociador que se describen más
adelante, pero su papel es especialmente importante para:
1) Sustituir una orientación de confrontación por una orientación cooperadora,
en la que las distintas partes se dediquen a resolver el conflicto buscando el
beneficio mutuo ("yo gano, tu ganas") en lugar de tratar de perjudicarse.
2) Ayudar a identificar los propios objetivos y buscar soluciones que los hagan
compatibles con los objetivos de la otra parte.
3) Favorecer que cada parte comprenda los intereses legítimos de la otra parte
y se comprometa con soluciones de beneficio mutuo.

Fases del proceso mediador

El proceso de la mediación implica las siguientes fases:

1) Presentación y aceptación del mediador. El mediador debe comprobar
que es aceptado en dicho papel por todas las partes implicadas en el conflicto.
2) Recogida de información sobre el conflicto y sobre las personas
27
implicadas en él, a través de conversaciones, por separado, con todas las partes
afectadas. Antes de pasar a la fase siguiente, el mediador debe haber identificado
los aspectos fundamentales del conflicto desde las distintas perspectivas; en
función de lo cual diseña una estrategia sobre las fases siguientes.
3) Elaboración de un "contrato" (o texto de acuerdo) sobre las reglas y
condiciones del proceso de mediación. En el que se especifiquen: 1) las
características del papel del mediador, qué pueden esperar las distintas partes de
él; 2) una lista con lo que se puede hacer durante el proceso (como escuchar,
expresar opiniones, respetar los turnos...) y lo que no se puede hacer (interrumpir,
agredir, amenazar....); 3) y el procedimiento a seguir (dónde, cómo y cuándo se
llevará a cabo).
4) Reuniones conjuntas con todas las partes implicadas. Estas reuniones
deben ser cuidadosamente preparadas y no realizarse hasta que se tienen ciertas
garantías de su viabilidad. En la primera de estas reuniones el mediador debe
volver a explicar las condiciones del proceso de mediación para que éste pueda
ser explícitamente aceptado (incluso firmado, cuando así convenga) por las
distintas partes; y a continuación pedir a cada uno que exprese su punto de vista
sobre el conflicto y lo que espera de la mediación, pidiendo a la otra parte que no
interrumpa. El objetivo de las reuniones conjuntas es favorecer la escucha
recíproca (en presencia del mediador) para facilitar que puedan llegar a un
acuerdo con ganancias mutuas, siguiendo los pasos del proceso negociador
expuesto en el apartado anterior. Antes de llegar a un acuerdo, a veces puede
resultar necesario volver a realizar reuniones por separado con cada parte
después de haber iniciado las conjuntas.
5) Elaboración y aprobación del acuerdo. La expresión final del acuerdo
adoptado deberá especificar de forma realista qué hará cada parte, cuando y
cómo. En este sentido, el papel del mediador es ayudar a encontrar dicho
acuerdo, especificarlo de forma realista, comprobar que todas las partes lo
entienden de la misma forma y que están satisfechas con él (aunque
probablemente no estén igual de satisfechas).

Negociación

Con el término negociación suele hacerse referencia a un proceso a través del

cual dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses o de derechos
entre ellas modificando sus demandas iniciales de modo que al final se llegue a un
resultado relativamente aceptable para todos.

Principios de la negociación integradora

Para favorecer un proceso negociador conviene seguir principios integradores,

para los cuales, según el modelo de Harvard elaborado por Fisher y Ury, (1980),
para situaciones complejas entre adultos, es preciso intentar las siguientes
recomendaciones:

28
 1) Centrar la negociación en los intereses (considerando de forma conjunta
tanto los propios intereses como los intereses de la otra parte) y no en las
posiciones, para favorecer la búsqueda conjunta de la mejor solución para todas
las partes implicadas. Uno de los errores que con más frecuencia se comete, en
este sentido, es plantear desde un principio una determinada propuesta, creyendo
que es la mejor forma de defender los propios intereses y defenderla sin
modificaciones hasta el final. Esto dificulta la negociación porque las personas se
identifican con dichas propuestas y cualquier cambio suele percibirse como una
derrota.
2) Separar a las personas del problema. La tensión originada por el conflicto
suele dificultar considerablemente la comunicación entre las distintas partes,
contribuyendo así a producir, además del conflicto inicial, entre intereses o
derechos por ejemplo, un conflicto interpersonal (desconfianza, rivalidad...) que
obstaculiza su resolución. Para evitarlo es muy importante no mezclar ambas
cosas y ser muy cuidadoso con el estilo de comunicación: 1) expresando los
propios intereses de forma que parezcan legítimos para la otra parte; 2)
manifestando que se comprenden cuales son los intereses de la otra parte y que
se desea resolver el problema teniéndolos en cuenta; 3) no criticar a la otra parte
para evitar que ésta tenga que defenderse y puede dedicar toda su atención a la
búsqueda de soluciones aceptables para todos.
3) Generar alternativas para beneficio mutuo. Hay que evitar pensar en la
existencia de una solución determinada y no caer en la rivalidad con la otra parte,
no pensar que cualquier mejora en el respeto a nuestros intereses exige una
pérdida para los de la otra parte. Para generar alternativas eficaces conviene: 1)
identificar intereses compartidos; 2) mezclar los intereses de las distintas partes
para ver si se complementan; 3) presentar varias alternativas que puedan ser
válidas para nosotros y preguntar a la otra parte cuál de dichas alternativas
prefiere; 4) y facilitar la decisión de la otra parte (buscar precedentes, resaltar su
legitimidad..).
4) Insistir en criterios objetivos. Es importante negociar en base a algo que
está más allá de las voluntades de cada parte, en base a criterios como la justicia,
el mantenimiento de la relación, los intereses de toda la comunidad, la viabilidad
de las soluciones, etc.
La divulgación del modelo anteriormente expuesto y su aplicación a contextos
escolares suele conocerse como negociación "yo gano, tu ganas", y para su
puesta en práctica los negociadores pueden seguir las siguientes fases (Fisher y
Ury, 1990):
1) Identificar necesidades e intereses: expresando lo que se quiere y por qué
de la forma más específica posible.
2) Escuchar con cuidado lo que el otro quiere y cuáles son sus intereses; y si
no se entiende algo pedirle que lo especifique.
3) Tormenta de ideas sobre las posibles soluciones, pensando en todas las
posibilidades de resolución del conflicto, sin criticarlas por el momento, sin decidir
todavía si son buenas o malas.
4) Elegir la mejor solución, considerando cada idea en función de las ganancias
conjuntas.
29
 5) Elaborar un plan de acción en el que se decida exactamente quien hará qué
y cuando.
Criterios objetivos para valorar la solución de un conflicto
Para valorar los resultados obtenidos en conflictos sociales a través de
diversos procedimientos conviene tener en cuenta una serie de criterios objetivos;
entre los que cabe destacar los siguientes:
1) Justicia. Para considerar si las soluciones son justas suelen tenerse en
cuenta: la globalidad de los resultados obtenidos y su relación con el respeto a las
diversas partes implicadas, pero especialmente a la parte que queda peor; y el
respeto a los intereses de la comunidad.
2) Compromiso con el acuerdo adoptado. Cuando todas las partes han
participado en el proceso de resolución del conflicto suelen comprometerse más
con la solución que cuando no ha sido así; cuando todos han participado el
compromiso con la solución adoptada en mayor y esta resulta más aceptada y
duradera.
3) Incidencia en las relaciones personales. Para que el conflicto no dañe las
relaciones conviene plantearlo como un problema compartido por las distintas
partes implicadas, que deben cooperar (en lugar de enfrentarse) para tratar de
encontrar una solución que permita respetar al máximo los intereses de cada una.

Técnicas de Negociación

Según una definición informal, negociar es el hecho de Tratar ciertos

asuntos para lograr mejores Resultados. La Pregunta inmediata es: ¿Para Quién?
Si la respuesta es tan obvia como la pregunta: Obtener los mejores resultados
para ambas partes.
Debemos recordar que al negociar, se debe estar preparado para ceder en
algunos puntos frente a las reclamaciones de la otra parte. Si fijamos nuestras
posiciones antes de empezar la negociación, esta será un fracaso.

30
 Debemos identificar las concesiones que estamos dispuestos a ofrecer
dentro de cada una de las variables que intervienen. Por ejemplo si se trata de una
venta, no solo debemos centrarnos en el precio, sino también en el plazo de
entrega, la garantía, etc...

Consejos para Negociar

En el libro La fuerza de la Persuasión, Forrest H. Patton nos ofrece algunas

tácticas para negociar:
• Si la negociación se estanca, cambiar de sitio
Busque una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo, pedir a la otra parte
que le acompañe a la máquina del café) de esta forma puede romperse un
escenario hostil.
• Táctica del asombro
Prueba a exagerar una reacción ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio
que le propone un vendedor, puede exclamar "¿Qué? ¡Vamos, hombre!" Esto
provoca una bajada súbita de expectativas de la otra parte que se suele traducir
en una ventaja para usted.
• Utilice Documentos Impresos
Es fascinante como un documento puede dar legitimidad a sus peticiones.
Tendemos a creer lo que vemos escrito con más ímpetu que lo que escuchamos.
De esta forma una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los
precios y poco pueden moverse. Sin embargo escuchar el mismo precio al
vendedor, nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento.
• Empezar por un extremo
El punto de partida siempre debe de estar alejado de la situación que deseamos
alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente
que provoque cesiones reciprocas que beneficien a ambas partes.
• Dar tiempo
Los seres humanos nos resistimos la cambio. Dar unas horas o días de plazo
permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado
rechazo en la otra parte.
• Desglosar nuestra oferta
Si se trata de la venta de un producto o servicio, es bueno desglosar a bajo nivel
para justificar el precio o las contraprestaciones solicitadas. No es lo mismo decir
"Un Ordenador" que "Un ordenador, con el monitor de 17 pulgadas, teclado y ratón
inalámbricos, tarjeta de red, altavoces, modem, unidad grabadora de dvd, sistema
operativo instalado y 10 aplicaciones imprescindibles"
• Utilizar el silencio
Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objeción de la otra
parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente más sincera o
aclaradora.
• Apelar a la autoridad limitada
Si estamos acorralados y queremos ganar tiempo o forzar que la negociación se
centre en otros aspectos, podemos recurrir a afirmar que no tenemos autoridad

31
para conceder lo que pide. "Las normas de la compañía me impiden dar más de 2
años de garantía, pero podemos..."
• Retirarse
Una técnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de
conceder lo solicitado. "Si esa es su última palabra, me temo que debemos dejarlo
aquí...". Esto generalmente fuerza a una nueva concesión.
Existe el riesgo que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar
reestablecer las conversaciones pasado un tiempo.

LOS SISTEMAS DE SOLUCIÓN PACÍFICA DE CONFLICTOS

La solución de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe
cumplir la diplomacia y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la
fuerza con una instancia intermedia que es la negociación.

Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse en:

A. Procedimientos políticos o diplomáticos

B. Negociación
C. Mecanismos jurídicos

Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas

para la solución pacífica de controversias que consisten en convenios
multilaterales que contemplan diversos mecanismos como los buenos oficios, la
mediación, la investigación, la consulta, la conciliación y el arbitraje. Todos estos
sistemas elaborados bajo el marco de la Carta de las Naciones Unidas y
reconocidos y estimulados por dicha organización.
Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analizó por
actores gubernamentales y no gubernamentales a lo largo de las últimas décadas
y estos alteraron los métodos que los mismos utilizan para resolverlos. En
términos generales puede decirse que los métodos de carácter jurídico basados
en el establecimiento de normas y mecanismos formales han declinado en favor
de métodos diplomáticos o políticos basados en la negociación y que han
menguado las negociaciones de tipo conflictivo para aumentar las de tipo
cooperativo.
LAS SOLUCIONES NEGOCIADAS

Existen alternativas o elementos menos formales que la negociación, como la

investigación, la consulta, los buenos oficios, la discusión y la concertación. Todos
estos son a la vez una opción y un componente de la negociación. Sin embargo, la
diferencia fundamental se establece entre las negociaciones conflictivas y las
cooperativas. Pero antes de pasar a la tipología de la negociación enunciaremos
sus elementos esenciales.

Elementos de la negociación

32
Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca
son los siguientes:

- Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que
tienen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo.
Por ello, es importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas
de la negociación.

- Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un

acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la
negociación de instancias como la consulta o la investigación.

- En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el
margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.

- En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas

posible.

- La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las

relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de los
negociadores. Por ello destacaremos algunas de sus características:

El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos

profundos acerca de las técnicas de la negociación y de la cuestión a tratar. Debe
tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de lo necesario, ni hablar
antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar
claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener
control de sí mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

Tipología de la negociación

La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se

centra en la forma que adopta la negociación y la que se centra en el clima del
conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la
negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas.
La forma que adopte una negociación depende de varios factores:
• dos o más individuos involucrados
• uno o más temas a tratar
• estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada
• con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o falta de
obligación para llegar a un compromiso en virtud de un acuerdo previo o
negociación por única vez o periódica

Técnicas de la negociación

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza

33
basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociación se
centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se
aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta
opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste
en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro puntos:

• Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores
emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y
conflictivo.
• No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
• Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del
acuerdo.
• Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en
posiciones.
• Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

Conocimiento de si mismo y Autoestima.

El conflicto interpersonal muchas veces se deriva del conflicto intrapersonal.

Esto se da cuando la persona reprime la conciencia de alguna zona de su yo y
luego la proyecta sobre otro.
Aquí es cuando la transformación no se considera posible si el individuo se
mantiene dentro de los límites habituales de sus “esquemas”, por lo tanto, se debe
aprender a tomar contacto con niveles más profundos del ser. Mientras más
ampliamente se conoce a sí mismo, más confortable se siente. Toda esta
introspección que el ser humano hace consigo, significa un conocerse de manera
más íntima, y, por ende, conocer y entender mejor a sus iguales.
Hay un aspecto que es fundamental y esencial de todo sujeto, es decir, el
mundo íntimo de los sentimientos y la comprensión que éste mundo pueden tener
los demás.
Las distintas corrientes del pensamiento psicológico de hoy dan un gran
énfasis a la comunicación interhumana viviéndola como una búsqueda del
encuentro con el mundo, resaltando la significación que tienen éstos en la
constitución del yo. Necesita entenderse a sí mismo y a la estructura interna de la
situación para determinar la acción y conducta a seguir.
“La personalidad es un conjunto dinámico, y si bien es importante descubrir
el contenido, o sea su organización y actuación en un momento dado, todavía lo
es más descubrir los procesos de su movimiento, crecimiento y transformación.”
El descubrir que se tiene opción y se puede escoger libremente a cada
instante el propio curso de acción, otorga una nueva libertad y una distinta
dimensión de la dignidad humana. Hay que tener entrega y confianza en las
posibilidades del ser humano, en su capacidad de integrarse y descubrirse, tomar
contacto con el yo y llevarlo todo a la acción.
34
 El ser humano ha utilizado su tiempo, energía, para explorar el mundo
exterior, olvidándose de explorar su ser interior, el más grande desafío que puede
enfrentar la persona. El autoconocimiento deriva de una paciente auto-
observación y comprensión del proceso que se vive, es preciso aprender a
descubrir y gozar a través de aquellas cosas sencillas y simples que – en distinta
medida- están al alcance de todo aquel que desee sentirse ser humano.
Lo que le ocurre a la mayoría de las personas es que desde la infancia han
aprendido, a hacer dos cosas con sus sentimientos, distraerse de ellos o
tensionarse por ellos. Todo sentimiento abordado con poca habilidad deja
fantasmas los cuales con el tiempo empiezan a salir a la superficie y cuando esto
sucede no se sabe como enfrentarlo y es por ello que muchísimas veces se llega
a conductas negativas.
Hay que tener presente que “pertenecemos a una cultura que no nos
prepara suficientemente para enfrentar para enfrentar situaciones adversas. En
nuestro medio existe la creencia de que el sufrimiento es algo negativo que puede
y debe ser evitado. La aceptación de la adversidad, la frustración, el fracaso y el
error, es una condición para la percepción realista del mundo”.
La realización personal a n yo capaz de estar consciente de sí mismo, de
disciplinar y ordenar su conducta, de disponer de valores e ideales los cuales le
dan significado en su actuar.
La conciencia de que el crecimiento y conocimiento personal pro uce
cambios en el mundo, si se asume con responsabilidad y madurez, es más que
suficiente para involucrarse en esta tarea.
El concepto de sí mismo está formado por una gran cantidad de
características que el sujeto
Se asigna a sí mismo; lo que siente y piensa con respecto a su yo
constituye la autoestima. Por lo tanto, la base de la autoestima es el concepto de
sí mismo, son percepciones que cada ser humano vive en forma integrada.
Hay un aspecto que es fundamental y esencial de toda persona, el mundo
íntimo de los sentimientos y la comprensión de que este mundo pueda tener los
otros. Nadie puede vivir la vida de otro, lo que cada uno vive tiene validez para
aprender y crecer como seres humanos insertos en un espacio determinado
Para iniciar un crecimiento personal se necesita comenzar por descubrir
quien se es verdaderamente, ya que no se le dedica tiempo al desarrollo del ser
interior.
Para tener una autoestima equilibrada se tiene que entrar en contacto con
esa parte de la persona que no se asume. Cada persona es única y diferente y
necesita examinar cada situación de la vida por sí misma.
El aprender a desarrollar la auto confianza, el autorrespeto, el sentido de
identidad e individualidad, la capacidad de valorarse y quererse ayuda para que el
ser humano tenga una autoestima positiva y sea capaz de aceptarse a sí mismo y
a lo demás. Se reconoce que en algunas cosas se es inferior y en otras superior a
los demás, pero esto no le provoca sentimientos de inseguridad, porque se está
satisfecho consigo mismo. Cuanto más ampliamente se conoce a sí mismo y
aprende a mejorar sus habilidades y actitudes, producto de su interacción con el
entorno, más confortable se siente.
35
 Lo que se espera es que sean personas que transiten por su vida diaria con
integridad, seguros de que la verdad de sí mismo es el mayor de los poderes y el
más conducente a la autorrealización.
Las personas con baja autoestima continuamente sienten temor a fracasar
y a arriesgarse, evitan las situaciones en que se sientan exigidos y evaluados. Por
eso es muy importante que desde niño(a), empiecen a estar más satisfechos con
ciertos aspectos de ellos mismos y menos con otros y fortalezcan sus debilidades.
Cuando la conciencia está despierta y el sujeto puede verse y trascender, ahí está
la creatividad. Ella se manifestará en el modo como se enfrenta a los demás,
como organiza su existencia y como aprende a satisfacer sus necesidades de
autodesarrollo o de realización persona.
Todo es más transparente al conocerse mejor, comprender la propia
posición en el mundo concreto, al saber que existen obstáculos personales y
colectivos.
Lo más importante es que es preciso que el ser humano recupere la
gentileza hacia sí mismo y escuche sin temor esa voz interna que le dice:
¡Atrévete!.
Así para una óptima calidad de vida el ser humano debe aprender a
reconocer y satisfacer como corresponde sus necesidades básicas y de
autorrealización, y de esta manera asegurar una conveniente salud mental.
La autoestima positiva es un proceso de maduración personal, lo cual
significa hacerse responsable de la vida de sí mismo, esto se refleja al asumir la
identidad única y dejar de buscar instrucciones o directrices en las figuras de
autoridad que se escogen desde el exterior. Todo esto tiene grandes
implicaciones tanto a nivel individual como en el comportamiento que se tenga en
la sociedad.
La autoestima se estimula con un reforzamiento adecuado y oportuno, pues
así se tiene una adecuada comprensión de sus debilidades y fortalezas. El
individuo aprende a vivir, a tener experiencias, vivencias en forma integral y global,
es decir, holísticamente.
El acercamiento con otros privilegia el aspecto interaccional dentro de un
espacio y tiempo determinado y, en este contexto, la autoestima se desarrolla
observándose la influencia que ejerce en el comportamiento la aprobación de los
demás.
Los procesos de cambios de opiniones y actitudes deben analizarse
teniendo presente sus condiciones y funciones socio-culturales. Ayudar a lograr
una mejor autoestima es producir u crecimiento a nivel de habilidades y actitudes
sociales.

36
 Respetar a los demás es vivir con amabilidad

La amabilidad se aprende primero por ejemplo de los padres, más que una
predisposición a actuar; es un sentimiento inherente al respeto. Sea consciente
de que sus necesidades son tan importantes como las del otro y que a veces
es necesario anteponerlas a las propias. Cuando las personas presentan estos
comportamientos, por pequeños que sean, anímelos por su consideración,
refuerce su comportamiento y anímelos a seguir en esa dirección.
Este proceso es gradual; reconozca sus errores y ofrezca disculpas; dar
ejemplo es la mejor forma de que las personas actúen en esa forma. Así en la
medida que crece se les fortalecerá el pensar en las necesidades de los demás.
Cultive su amabilidad y sensibilidad representando situaciones imaginarias
donde las personas puedan ser amables. Ayúdelos a imaginar cómo se sentirán
en caso de algún problema y busque con ellos formas de solucionarlo. Esto
desarrolla un gran sentido de la empatía y el respeto. Aproveche situaciones
donde las personas puedan ser amables y llévelos a que participen en ellas.
Otra forma de ser amables y mostrar respeto es en el trato tanto físico como
verbal, las palabras educadas, pedir con cortesía las cosas, dar gracias; al decirles
que las cosas se deben respetar tanto en su identidad como en sus sentimientos,
sea claro al hablar con ellos.
También es importante enseñar a respetar los objetos personales y los de
los demás, así como ni usarlos sin permiso y dejarlos en el lugar que les
corresponde. Este es otro modelo que se necesita para tener amabilidad y
respeto, lo mismo cuando se respeta su deseo de intimidad y privacidad y se le
enseña a respetar la de los demás.

37
Mediación y Mejoramiento del clima organizacional.

¿Qué es lo que hace que las personas permanezcan en una organización y den lo
mejor de sí para construibuir al logro de los objetivos que está persigue? Esta es
una pregunta que durante mucho tiempo ha intrigado, tanto a los estudiosos del
comportamiento humano, como a quienes tienen la responsabilidad de dar
resultados, como lideres formales de equipos de trabajo.

Una variable compleja.

La respuesta no es fácil porque esta relacionada con la motivación, que es
una de las variables mas complejas que podemos encontrar, al grado que la
misma definición del concepto genera polémica dentro de los investigadores.
Después de todo, cada uno de nosotros hace las cosas por diferentes motivos, y
lo que para unos puede ser un incentivo, para otros puede no generar interés. ¿De
que depende esto? De las necesidades y recordemos que estás están
jerarquizadas en función de nuestros valores e intereses, o de factores
situacionales.
En lo que existe un cierto grado de consenso es en le hecho de que, como
sostenía Herzberg, hay elementos que tiene que ver con la satisfacción factores
relacionados con la motivación, propiamente dicha. Los primeros son los
“higiénicos” o “excéntricos”, (sueldos, prestaciones, condiciones físicas de trabajo,
ambiente laboral y en general, todos aquellos que afectan al trabajo desde afuera)
y los segundos, los “motivadores”, que son los que tienen que ver con el trabajo en
sí o “intrínsicamente” (gusto por lo que hace, grado en el que la actividad permite
el desarrollo de la persona, su autonomía, y la aplicación de sus conocimientos
habilidades y talento).
La forma como sedan e interactúan los elementos higiénicos y los
motivadores, y como estos son percibidos por los colaboradores de la empresa,
constituyen lo que se conoce como clima organizacional o clima laboral.
Parafraseando a Taylor y Bowels, el clima organizacional es relativamente
consistente calidad del ambiente interno de una organización, que es percibida por
sus miembros e influye en su conducta.

Información para tomar decisiones.

La encuesta de clima laboral permite conocer la percepción que el personal
de la organización tiene respecto a las principales variables que constituyen el
clima laboral, identificando las fortalezas, debilidades y áreas de oportunidades
que se presentan en las condiciones de trabajo existentes en un momento dado. A
partir de esta información se pueden elaborar planes específicos de mejoramiento,
propiciando de esta manera una mayor identificación del personal con su
organización.
Ahora bien, es importante resaltar cuatro aspectos relacionados con los
resultados con el estudio de clima organizacional. En primer lugar, éstos nos
permiten conocer la percepción que tiene el personal acercadle ambiente interno
prevaleciente en la empresa, lo cual significa que dicha percepción puede o no
corresponder a la realidad. En ambos casos, la estrategia a seguir será distinta.
38
 En segundo lugar, los resultados obtenidos con dichos estudios deben ser
utilizados para tomar acciones concretas de mejoramiento ya que, de lo contrario,
se crean expectativas en le personal que, al no ser satisfechas, pueden generar
efectos contraproducentes, como frustración y perdida de credibilidad hacia la
empresa.
En tercer lugar, se deben diseñar estrategias concretas de comunicación
para retroalimentar al personal los resultados del estudio y para informales acerca
de las acciones de mejoramiento que se apliquen.
Por último es conveniente, que este esfuerzo de medir la percepción del clima
organizacional se convierta en un sistema permanente, llevándolo a cabo de
manera periódica (por ejemplo cada dos años), a fin de evaluar el resultado de las
acciones emprendidas y de conocer las tendencias en la opinión de los
empleadores respecto a sus condiciones de trabajo.

Trabajo en equipo

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los
trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y
trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en
equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el
entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía
obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en
sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función
de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así
como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y
el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más
cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo
39
para una persona si no para todo el equipo involucrado. El trabajar en equipo nos
traerá mas satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a
respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan
nuestra ayuda.

Ventajas del trabajo en equipo

Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y el trabajo en

equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos
• Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
• Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
puntos de vista.
• Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
• Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
• Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
• Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien
hecho.
• Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen
mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
• Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma
separada.
• El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una
decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
• Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:
• Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones
• Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
• Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo
las soluciones.
• Disminuyen los gastos institucionales.
• Existe un mayor conocimiento e información.
• Surgen nuevas formas de abordar un problema.
• Se comprenden mejor las decisiones.
• Son más diversos los puntos de vista.
• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Desventajas de la solución de problemas en equipo

El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener
en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
• Tomar las decisiones de forma prematura.
• Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
40
 • Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
• Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
• Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-
psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman
para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es
entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus
conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son:
• La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso
laboral, la hostilidad y la indiferencia.
• El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua,
el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la
obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la
atención hacia temas menos significativos.
• La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y
ausentarse sin razones.
• La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de
atraer simpatía y de exhibir los éxitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función
que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos
y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e
implicados con las tareas.

PERCEPCIÓN

Definición: Es el proceso de extraer información del medio. Las

percepciones se producen de manera automática e inconsciente (siempre
estamos percibiendo).

Implica dos procesos que ocurren en:

Los órganos de los sentidos que aportan información no elaborada

como imágenes, olores, texturas, sonidos y gustos que provienen del
medio ambiente.
El cerebro que organiza e interpreta los datos que provienen de los
órganos de los sentidos.

41
DISTORSIÓN DE LA PERCEPCIÓN
Comúnmente creemos que nuestras percepciones del mundo son precisas
y exactas. Sin embargo, es fácil demostrar que percibir implica interpretar, y que la
interpretación conlleva distorsiones por:

Los procesos biológicos que permiten transmitir los datos de la

realidad y la formación de imágenes.
La experiencia personal que filtra y modifica la realidad.

Debido a lo anterior, en la percepción se produce, necesariamente un grado

de distorsión de la realidad. Para reducirla, es fundamental discriminar y revisar la
primera impresión en forma conciente cada vez que se tiene una experiencia
perceptual.
PERCEPCIÓN INTERPERSONAL

Frente a otras personas el proceso es aún más complejo que con los
objetos. Ya no solo se es observador sino que, además, se participa de una
interacción:
Un proceso dinámico en que se participa como observador y como objeto
observado a la vez y en el que se influyen mutuamente los participantes de la
interacción.
En la percepción que tenemos de los demás influyen:

Lo que vemos: Lo primero que percibimos del otro son rasgos y

características físicas: Sexo, edad, estatura, forma de vestir, etc. Con
estos elementos nos hacemos una “idea” de la persona pero que
distorsiona la realidad si queremos tener un conocimiento acabado
de ella.
Lo que “sabemos”: Tiene que ver con todas nuestras historias de
interacciones y a la cual recurrimos cuando estamos frente a una
persona que no conocemos.
El contexto: La situación o contexto en que ocurre la interacción nos
brinda información importante que hace coherente o no la percepción
que estamos teniendo del otro.

PERCEPCIÓN SITUACIONAL

Sensibilidad y habilidad de percibir y “Darse cuenta” de los cambios que se

van produciendo en la situación.
Pero no basta con ser un buen diagnosticador, el líder también debe ser
capaz de adaptar su propio comportamiento (estilo de liderazgo) a los requisitos
que le demande el grupo. Es decir, tener un estilo de liderazgo flexible.
42
¿CÓMO SUPERVISAR FORMATIVAMENTE EL TRABAJO DEL PERSONAL?

Recolectar información: también implica descubrir faltas de información. Es

de gran importancia la experiencia en este punto: observar a los empleados
resulta de gran utilidad.

Al solicitar y recibir información considere:

Resuma para demostrar su comprensión.

No se apresure a sacar conclusiones o dar consejos.
Use las mismas palabras que el personal.
Ponga atención a las palabras claves: “no puedo”, “no quiero”,
“únicamente”, etc., que sugieren limitaciones en la mente del otro.
Evite los mensajes “no me diga que”.
Evite responder con tonos de disgustos y hacer preguntas “chuecas”:
“nadie está en desacuerdo”, ¿no es así?
Reconozca y explore las manifestaciones de malestar.

Seleccionar la intervención adecuada: dar consejos de expertos provee del

mínimo de desarrollo para el funcionario. Una aproximación más positiva es
“pensar en voz alta”:,pues revela pensamientos de procesos y situaciones
opcionales, y, además provee al funcionario de un modelo de solución de
problemas.

Recuerde, en primer lugar, que el funcionario es una persona valiosa

cuya conducta tiene sentido según la comprensión de circunstancias.

Asegúrese de recolectar información para verificar si usted y el

funcionario comparten la información acerca de lo ocurrido.

Estén de acuerdo con que la conducta/resultado no se ha logrado.

Llegue a un acuerdo respecto de la nueva conducta que se espera

de parte del subordinado y que es capaz de realizar, la cual está de acuerdo
a su comprensión.

Confirme en terreno la habilidad para ejecutar la nueva conducta, con

la cual está de acuerdo.

43
LOS TRES COMPONENTES DE NUESTRA CAPACIDAD PARA INFLUIR EN
LOS DEMÁS SON:

LA PALABRA EL TONO DE EL LENGUAJE CORPORAL

1 2 VOZ 3

Un padre que siente un gran amor por sus hijos, pero que no consigue
expresarlo, muchas veces es considerado como un mal padre por sus hijos. De la
misma manera, un profesor que conoce perfectamente su ramo, pero que no
consigue transmitir lo que sabe a sus alumnos, no obtendrá buenos resultados. El
conocimiento es un poder en potencia, sólo se convierte en realidad cuando es
comunicado al Universo y transformado en acción.

La comunicación no sólo se establece con palabras. En realidad, la palabra

representa apenas un 7 por ciento de la capacidad de influir en los demás. La
mayoría de los cursos sobre comunicación se han quedado totalmente obsoletos,
porque se concentran en ese 7 por ciento.

El conocimiento es poder (Sir Francis Bacon)

... en potencia (Lair Ribeiro)

No quiero decir con eso que las palabras no sean importantes. ¿Cuál es la
proporción de sal en las comidas con respecto a los demás ingredientes? Es
mínima. ¿Y de pimienta? Menos todavía. Sin embargo un poco menos o más de
sal o de pimienta provoca una gran diferencia en el sabor.

Para comunicarse correctamente usted necesita, antes de pronunciar

cualquier palabra, formar una estructura que dé más poder a su comunicación.
Según las investigaciones neurolingüísticas, el tono de voz y el lenguaje
corporal, es decir, la postura de los interlocutores, representan un 38 por ciento y
un 55 por ciento de ese poder, respectivamente.

El uso de tales ingredientes, en el fondo, es sencillo. Siempre han formado

parte de la inteligencia interpersonal de los seres humanos. Pero en el hombre, al
exagerarse la importancia de las palabras, los otros aspectos permanecieron

44
sumergidos, inconscientes. Actúan en nosotros, en nuestras conversaciones
cotidianas, pero no nos damos cuenta.

¿Cuál es el secreto de los buenos comunicadores? ¿Se trata de un talento

innato y especial? Es verdad que existen personas carismáticas, que empiezan
desde cero y crean un imperio sólo con su capacidad para comunicarse. Sin
embargo, todos los seres humanos reúnen las condiciones necesarias para
desarrollar esa capacidad.

La comunicación es un arte y una ciencia. Los últimos descubrimientos de

la neurolingüística ponen hoy en nuestras manos unas técnicas que pueden hacer
de cualquier persona un buen comunicador. Además de incrementar el poder
para influir en los demás, estas técnicas aumentan la inteligencia, no sólo en el
aspecto interpersonal, sino también en todos los demás.

LA COMUNICACIÓN Y LA EXPERIENCIA SENSORIAL

La estructura de la información en sí y la forma cómo la experimentamos,

es mucho más fácil de lo que mucha gente cree. Primero, distinguimos entre
experiencias externas, es decir, información que conseguimos de nuestro medio a
través de nuestros sentidos, y experiencias interna, es decir, lo que ocurre dentro
de nosotros, en nuestra mente. Luego, descomponemos cada una de estas
experiencias en los cinco sentidos:

Visión................................Visual
Sonido...........................Auditivo
Sensación (Tacto)....Kinestésico
Oler................................Olfativo
Gustar.........................Gustativo

La mayoría de nosotros nos damos cuenta que éstas son las diferentes
maneras en que podemos percibir el mundo exterior. Sin embargo, pocas
personas han reconocido que en realidad pensamos en términos de nuestros
sentidos. A esto nos referimos con procesamiento interno de la información. Por
ejemplo, cuando uno escucha o piensa una palabra, mentalmente vienen a la
memoria algunas imágenes, visiones, sonidos, sensaciones o incluso gustos y
olores, para poder identificar el significado de la palabra. Pero, a cada persona le
vienen sus propias imágenes personales.

La acumulación de estas imágenes, en todos los sentidos en un momento

dado, es una de las cosas que controla nuestro estado de conciencia y, por lo
tanto, nuestra capacidad para funcionar de manera efectiva. Afortunadamente
tenemos la capacidad para controlar estas imágenes internas, de modo que
podemos utilizarlas en lugar de ser utilizados por ellas.

45
 Por lo tanto, los cinco sentidos son las cinco formas básicas en que
manejamos información. Esto incluye:

Entrada Procesamiento Interno Salida

Aprendizaje La “Caja Negra” Comunicación

Lo que vemos,
Pensando Lo que escribimos,
oímos, hacemos Entendiendo
Recordando mostramos, decimos,

Imágenes, sonidos, sensaciones, hacemos

gustos, olores

PISTAS DE ACCESO OCULAR

PISTAS DE ACCESO OCULAR

46
 Normalmente, no somos conscientes de los movimientos laterales de nuestros ojos,

y no hay ninguna razón por la que debiéramos serlo; sin embargo, “mirar” hacia el lado

correcto a la hora de buscar información es una habilidad muy útil. Las pistas de acceso nos

permiten saber cómo piensa otra persona, y una parte importante de la formación en la PNL

tiene que ver con el reconocimiento de las pistas o señales oculares de la otra persona. Una

forma de realizarlo es haciendo todo tipo de preguntas y observando los movimientos de los

ojos, no las respuestas. Por ejemplo, si yo pregunto: “¿De qué color es la alfombra de la

sala de estar de tu casa?”, habrá que visualizar antes que nada, la alfombra para poder dar la

respuesta sin tener en cuenta el color. Quizás le gustaría llevar a cabo el siguiente ejercicio

con un compañero de labores. Siéntese en un lugar tranquilo, hágale las siguientes

preguntas y observe las pistas de acceso visuales. Anótelas si quiere; dígale que dé

respuestas breves, o que simplemente nueva la cabeza cuando tenga la respuesta. Cuando

haya acabado, intercambien los sitios y hágase las preguntas a usted. Esto no tiene nada

que ver con intentar demostrar algo, es sólo simple curiosidad por saber la forma como

pensamos.

Algunas de las preguntas que implican necesariamente MEMORIA VISUAL

para dar respuesta podrían ser las siguientes:
¿De qué color es la puerta de tu casa?
¿Qué ve en el camino hacia la tienda más próxima?
¿En qué sentido van las rayas en el cuerpo del un tigre?
¿Cuántos pisos tiene el edificio en que vive?
¿Cuál de sus amigos tiene el pelo más largo?

Estas preguntas implicarían una CONSTRUCCION VISUAL para dar una

respuesta:
¿Cómo estaría su dormitorio con papel de topos rosas en las paredes?
Si tenemos un mapa al revés, ¿dónde queda el Sureste?
Imagine un triángulo lila dentro de un cuadrado rojo.
¿Cómo se deletrea su nombre al revés?

47
PARA ACCEDER A LA MEMORIA AUDITIVA, podría preguntar:
¿Puede escuchar su melodía favorita?
¿Qué puerta se golpea con más ruido en su casa?
¿Cuál es el sonido que da el teléfono cuando la línea está ocupada?
¿Puede recordar los primeros versos de una poesía de amor?
¿Puede escuchar su canción preferida?

PREGUNTAS PARA CONSTRUCCION AUDITIVA:

¿Cómo sonarían diez personas gritando a la vez?
¿Cómo sonaría su voz debajo del agua?
Imagínese su canción favorita a doble velocidad.
¿Qué ruido haría un piano al caer desde un décimo piso?
¿Cómo sonaría el grito de un sapo?
¿Cómo sonaría una sierra en un techo ondulado de cinc?

PREGUNTAS PARA INICIAR UN DIÁLOGO INTERNO:

¿Qué tono de voz utiliza para hablar consigo mismo?
Recite un nana en silencio.
Cuando habla consigo mismo, ¿de dónde viene el sonido?
¿Qué se dice a sí mismo cuando las cosas van mal?

PREGUNTAS PARA EL SENTIDO CINESTESICO (incluyendo el olfato y el

gusto):
¿Qué siente al ponerse calcetines mojados?
¿Qué siente al meter el pie en una piscina de agua helada?
¿Qué se siente al tener lana en contacto con la piel?
¿Cuál está más caliente en este momento, su mano derecha o la izquierda?
¿Qué siente al meterse en un agradable baño caliente?
¿Cómo se siente después de una buena comida?
¿Qué se siente al tomarse una cucharada de sopa muy salada?

Lo que importa es el proceso del pensamiento, no las respuestas. Ni tan

siquiera es necesario obtener respuestas verbales. Algunas cuestiones se pueden
pensar de maneras distintas. Por ejemplo, para saber cuántos lados hay en una
moneda de 25 pesetas, puede visualizar la moneda y contar los lados, o bien
puede contarlos colocándose mentalmente en le borde de la moneda, sintiéndola.
Así que si usted hace una pregunta que debiera evocar una visualización, y las
pistas de exploración son diferentes, es algo que va en favor de la flexibilidad y
creatividad de esas personas. No significa que los moldes sean erróneos o que la
persona lo haga “mal”. En caso de duda, pregunte: “¿En qué estaba pensando en
ese momento?”.
Las señales de exploración oculares se suceden de forma vertiginosa y
deberá usted estar alerta para verlas. Le mostrarán la secuencia de sistemas
representativos que una persona utiliza para responder a estas preguntas. Por
ejemplo, en la pregunta auditiva sobre la puerta que golpea más fuertemente, una

48
persona podrá visualizar cada puerta, sentir mentalmente cómo golpea y escuchar
el sonido. Puede que tenga que hacerlo varias veces antes de poder dar una
respuesta. Normalmente, una persona empleará el sistema director en primer
lugar para contestar. Alguien que tenga el sistema visual como director, hará una
imagen de las distintas situaciones en las preguntas sobre audición y sensaciones
antes de escuchar el sonido o tener la sensación.

SINTONÍA Hacer sintonía con otro es

REPRESENTAR EN SU LENGUAJE
SINTONÍA O RAPPORT

¿Cómo podemos entrar en el círculo de la comunicación?

¿Cómo podemos respetar y apreciar el modelo del mundo de otra persona
manteniendo, al mismo tiempo, nuestra integridad? En educación, terapia,
asesoramiento, negocios, ventas y capacitación la empatía es esencial para
establecer una atmósfera de credibilidad, confianza y participación donde la gente
pueda responder libremente. ¿Qué hacemos para estar en sintonía con las
personas, cómo creamos una relación de credibilidad e interés y cómo podemos
mejorar y ampliar esta habilidad natural?
Para obtener una respuesta práctica, más que teórica, demos la vuelta a la
cuestión: ¿cómo sabe usted que dos personas están en sintonía? Al mirar en
restaurantes, oficinas o lugares donde la gente se encuentra y charla, ¿ cómo
sabe usted qué personas en sintonía y qué personas no?
Cuando dos personas están en sintonía, la comunicación parece fluir;
tanto sus cuerpos como sus palabras están en armonía. Lo que decimos puede
crear o destruir la sintonía, pero eso forma sólo el 7 por ciento de la comunicación.
El lenguaje del cuerpo y la tonalidad son más importantes. Usted puede haber
notado que las personas que sintonizan tienden a reflejarse y complementarse en
las posturas, gestos contacto visual. Es como un baile donde cada uno responde
a y refleja los movimientos del otro con movimientos propios; están metidos en un
baile de mutua correspondencia. Su lenguaje corporal es complementario.
¿Se ha dado cuenta al disfrutar alguna vez de una conversación con
alguien, de que los cuerpos de ambos ha adoptado la misma postura? Cuando
más profunda sea la sintonía, más cercana tenderá a ser la correspondencia.
Esta habilidad parecerá innata, puesto que los recién nacidos se mueven al ritmo
de las voces que les rodean. Cuando las personas no están en sintonía, sus
cuerpos lo reflejan: sea lo que sea de lo que estén hablando, sus cuerpos no se
corresponderán. No están inmersos en la danza y usted podrá verlo
inmediatamente.
La gente de éxito crea sintonía, y la sintonía crea credibilidad. Usted puede
crear sintonía con la persona que usted desee mediante la depuración consciente
de las habilidades naturales para la sintonía que usted emplea cada día. Al
igualar y reflejar el lenguaje corporal y la tonalidad, podrá usted ganar muy
rápidamente sintonía con casi cualquiera. Corresponder al contacto visual es una
49
habilidad de intimidad obvia, y por regla general, la única que es conscientemente
enseñada en la cultura inglesa la cual tiene un fuerte tabú contra la observación
consciente del lenguaje corporal, así como contra el hecho de responder a él.
Para crear sintonía, únase al baile de la otra persona igualando su lenguaje
corporal de forma sensible y respetuosa. Esto crea un puente entre usted y el
modelo del mundo de los demás; igualar no quiere imitar, lo cual sería una copia
obvia, exagerada e indiscriminada de los movimientos de otra persona y por lo
general se considera ofensivo. Se pueden igualar los movimientos de brazos de la
otra persona con pequeños movimientos de la mano, los movimientos del cuerpo
con movimientos de la cabeza; es lo que se llaman “reflejos cruzados”. Esto
también se puede hacer mediante la distribución del peso del cuerpo y la postura
básica. Cuando las personas se parecen unas a otras, se gustan unas a otras.
Respirar al unísono es una forma poderosa de aumentar sintonía puede que usted
ya haya observado que cuando los personas están en gran intimidad, respiran al
unísono.
Estos son los elementos básicos de la sintonía, pero no se limite a creer lo
que decimos: observe qué sucede cuando se detiene. Observe qué hacen las
personas que están en sintonía. Empiece a ser consciente de lo que usted hace
de forma natural para que pueda mejorarlo y decidir cuando emplearlo.

COMPARTIR Y DIRIGIR

La sintonía le permite construir un puente hacia la otra persona: tienen así

punto de comprensión y contacto. Con esto establecido, puede usted empezar a
cambiar su conducta y ellos estarán en situación de seguirle. Puede usted
guiarlos en otra dirección. Los mejores profesores son aquellos que establecen
una sintonía y entran en el mundo del que está aprendiendo; de esta forma es
más fácil para el alumno acceder a una mejor comprensión de la materia o
habilidad. Se llevan bien con sus estudiantes, y la buena relación hace la tarea
más sencilla
En la PNL esto se llama compartir y dirigir. Compartir es establecer un
puente mediante la sintonía y el respeto. Dirigir es cambiar su propia conducta
para que la otra persona le siga; el liderazgo no funcionará sin sintonía. No se
puede guiar a alguien por un puente si antes no lo ha construido.
Mantener la propia conducta sin cambios y esperar que sean los demás
quienes le comprendan y guíen, es una opción. Unas veces dará buenos
resultados, y otras no. Manteniendo siempre su propia conducta obtendrá todo
tipo de resultados, y no todos serán bienvenidos. Si usted está preparado para
modificar su conducta para que se amolde a su objetivo, está preparado para
tener más éxito.
Estamos constantemente compartiendo para amoldarnos a distintas
situaciones sociales, para hacer que los demás se sientan cómodos, nosotros
mismos compartimos diferentes culturas respetando las costumbres extranjeras; si
queremos entrar en un hotel de lujo, llevamos corbata; no maldecimos delante de
un sacerdote; vamos bien vestidos a una entrevista de trabajo si nuestras
intensiones para obtenerlo son serias.
50
 Compartir es una habilidad general de la sintonía que empleamos cuando
discutimos sobre intereses comunes, los amigos, el trabajo o nuestras aficiones.
Compartimos emociones. Cuando alguien que queremos está triste, usamos un
tono y unos gestos comprensivos, no un grito de “¡Ánimo!” ; esto, probablemente,
le haría sentirse peor. No lo hace usted de mala fe, sino que abriga una intención
positiva, pero no funciona. Una opción mejor sería reflejar y emparejar los gestos,
y emplear un tono suave acorde con los sentimientos del otro. Luego ir
cambiando de forma gradual y ajustarse a una postura más útil. Si el puente
está construido, la otra persona le seguirá; percibirá de manera inconsciente que
ha respetado su estado y estará dispuesta a seguirle si es esa la dirección en que
quiere ir. Esta forma de compartir y dirigir emocionalmente es una poderosa
herramienta a la hora de aconsejar, así como al enseñar.
Con una persona colérica, ponga su cólera a un nivel un poco más abajo
que el de la otra persona; si va demasiado lejos, hay el peligro de entrar en una
espiral. Una vez que estén en armonía, puede empezar a guiarla para que rebaje
de forma gradual su estado a otro más calmado, rebajando el tono y conducta de
usted. Un sentido de urgencia puede compartirse y emparejarse mediante el tono
de voz, hablando un poco más alto y rápido de lo normal.
Usted consigue la intimidad apreciando lo que la gente dice; no es
necesario que esté usted de acuerdo con lo que digan. Una buena manera de
hacerlo es eliminando la palabra “pero” de su vocabulario; reemplácela por “y”.
“Pero” puede ser una palabra destructiva, implica que usted ha escuchado lo que
han dicho, pero tiene algunas objeciones que rebajan su valor. “Y” es inocente,
simplemente añade y amplia lo que se haya dicho antes. Las palabras encierran
un gran poder en sí mismas. Debería considerar la posibilidad de realizar este
cambio, aunque puede ser difícil. Pero seguramente verá que vale la pena. Y
conseguirá una mayor sintonía.
Las personas que comparten una misma cultura tienden a tener unos
valores comunes y una misma visión del mundo. Intereses comunes, el trabajo,
los amigos, aficiones, gustos, fobias y persuasión política crearán cierta sintonía.
Nos llevamos bien de manera natural con las personas que comparten nuestros
valores y creencias básicas.
Compartir y dirigir son ideas básicas en la PNL; tienen en cuenta la
intimidad y el respeto por el modelo del mundo de la otra persona. Asumen una
intención positiva, y es una manera poderosa de encaminarse hacia un acuerdo o
una meta compartida. Para compartir y dirigir de forma efectiva se debe prestar
atención a la otra persona y ser lo bastante flexible en la conducta propia como
para responder a lo que se ve y oye. La PNL es el arte marcial de la
comunicación elegante, agradable y muy efectiva.

51
COMUNICACIÓN NO VERBAL

Los territorios y las zonas.

Se han escrito varios libros acerca de las formas en que diversos animales
delimitan sus territorios, pero desde hace pocos años se ha descubierto que el
hombre también tiene sus territorios personales, su espacio vital.
TERRITORIO: Espacio que la persona considera como propio como si fuese una
extensión de su cuerpo.

EL ESPACIO PERSONAL Y LAS DISTANCIAS ZONALES

A B c d

Zona Zona Zona Zona

íntima personal socia pública
15-46 l
46 cm, Sobre
cm. 1-2
1-2 m 3-6 m
m
3-6 m

52
LAS SEÑALES NO VERBALES

El gesto con las palmas de las manos:

El gesto de exhibir las palmas de las manos se ha asociado siempre con la
verdad, la honestidad, la lealtad y la deferencia. Entonces una de las formas más
eficaces de descubrir si alguien es franco y honesto, es fijarse en los movimientos
de las manos, por ejemplo:

Seré franco con usted

53
SISTEMAS REPRESENTACIONALES

Un sistema representacional es el estilo sensorial que alguien utiliza en su

lenguaje. Usted puede enterarse de cual estilo usa una persona si pone atención
a los predicados de sus oraciones (verbos y complementos del verbo principal).
En otras palabras la gente en realidad le hablará, en término de los cinco sentidos,
o algunas veces usará predicados que no están especificados desde el punto de
vista de los sentidos por lo que tenemos seis formas además de varias posibles
combinaciones de éstas.
La mayoría de los comunicadores efectivos cambian automáticamente la
forma de su discurso para armonizar o regular el o los sistemas
representacionales que está utilizando la persona que está hablando. Por ejemplo
si alguien está utilizando predicados principalmente visuales, por lo general un
buen comunicador cambiará su propio lenguaje a uno con predicados
principalmente visuales. Hablar el mismo lenguaje que habla su interlocutor es
una manera sumamente poderosa para establecer un buen rapport.
Esta es una lista de verbos comunes categorizados por sistemas
representacionales. Recuerde que estas palabras le indicarán que la porción de la
experiencia sensorial está principalmente consciente una persona mientras habla,
a pesar que ésta no se dará cuenta que su lenguaje lo está mostrando.

VISUAL AUDITIVA KINESTÉSICO NO ESPECIFICADO

Ver Escuchar Morder Parecer

Mirar Oír Llorar Ser
Observar Entreoír Inclinarse Percatar
Presenciar Sonar Apretar Tener
Visualizar Acallar Romper Pensar
Localizar Ordenar Caer Creer
Parecer Preguntar Agarrar Permitir
Vislumbrar Rogar Pelear Convertir
Ojear Retumbar Ir Ser capaz
Curiosear Repicar Asir Deber
Atisbar Gritar Coger Meditar
Escudriñar Repetir Sujetar Querer
Advertir Cantar Golpear Cavilar
Fisgar Hablar Escalar Saber
Examinar Conversar Correr Entender
Inspeccionar Vociferar Luchar Ponderar
Mirar fijamente Susurrar Arrojar Desear
Mirar con asombro Gruñir Caminar Apreciar
Mirar con furia Gemir Saltar Percibir
Leer Llamar Palpar Establecer

54
 SISTEMAS REPRESENTATIVOS: PREDICADOS

Usamos palabras para escribir nuestros pensamientos, por lo que nuestra

elección de palabras indicará qué sistema representativo empleamos. Tomemos
por ejemplo tres personas que hayan acabado de leer el mismo libro.
El primero puede señalar que él ha visto muchas cosas en el libro, que los
ejemplos estaban muy bien elegidos para ilustrar los conceptos, y que estaba
escrito con un estilo brillante.
El segundo podría poner objeciones en el tono del libro; que tenía una
prosa escalofriante. De hecho no podía, en absoluto, armonizarlo con las ideas
del autor y le gustaría poder decírselo.
El tercero podría sentir que el libro trata de un tema muy denso de forma
equilibrada. Le ha gustado la forma en que el autor toca los puntos principales y
que ha podido coger las ideas nuevas fácilmente. Estaba de acuerdo con el autor.
Todos han leído el mismo libro, y podemos darnos cuenta que cada
persona se expresa de forma diferente ante el mismo libro. Dejando a un lado “lo
que” pensarán del libro, “como” han pensado sobre él era diferente. Uno estaba
pensando mediante imágenes, el segundo mediante sonidos, y el tercero
mediante sensaciones. Estas palabras de base sensorial, adjetivos, verbos y
adverbios, se llaman en los textos de la PNL, predicados. El uso habitual de un
tipo de predicado indicará el sistema representativo favorito de una persona.
Es posible reconocer el sistema preferido por el autor de un libro prestando
la atención al lenguaje que utilice (excepto en libros de la PNL, donde los autores
se aproximan a las palabras que emplean de forma más calculada...). La gran
literatura siempre tiene una rica y variada mezcla de predicados, usando de forma
parecida todos los sistemas representativos, de donde les viene la atracción
universal.
Palabras como “comprender”, “entender”, “pensar” y “procesar” no tienen
una base sensorial, por lo que son neutrales en cuanto el sistema representativo.
Tratados académicos tienden a usarlos de forma preferente a palabras con base
sensorial, puede que como reconocimiento inconsciente de que las palabras con
base sensorial son más personales para el escritor y el lector y, por ello menos
“objetivas”. Sin embargo, palabras neutrales serán traducidas de forma distinta por
lectores cinestéticos, auditivos o visuales, y pueden crear muchas discusiones
académicas, a menudo sobre el significado de la palabra, donde todo el mundo
cree tener razón.
Puede que durante los próximos días le interese saber qué clase de
lenguaje de base sensorial prefieren. Los que entre ustedes prefieran pensar con
imágenes puede que les guste ver si pueden identificar los ricos modelos de
lenguaje de la gente que les rodea. Si piensa de forma cinestésica, podrá sentir la
forma en que la gente se comunica, y si usted piensa en sonidos, le pediríamos
que escuchara con atención y sintonizara con las diferentes formas de hablar de
las personas.
Hay implicaciones muy importantes para conseguir sintonía. El secreto de la
buena comunicación no es tanto lo que se dice, sino cómo se dice. Para crear

55
sintonía, hay que hacer concordar los predicados con las otras personas. Deberá
ponerse a hablar en su lenguaje y presentar las ideas en la misma forma en que
ellos piensan sobre ellas. Su habilidad para lograrlo dependerá de dos cosas.
Primero, su agudeza acústica para darse cuenta, escuchar o captar los modelos
de lenguaje de los demás. Y segundo, tener un vocabulario adecuado en ese
sistema representativo para responder. Las conversaciones no serán todas en un
solo sistema, por supuesto, pero emparejar el lenguaje logra maravillas para la
sintonía. Usted está más predispuesto a lograr sintonía con una persona que
piense de la misma manera que usted, y lo puede descubrir fijándose en las
palabras que use, su interlocutor sin tener en cuenta si está o no de acuerdo con
lo que diga esa persona. Puede que estén en la misma onda o que vean
exactamente lo mismo; por lo que, de nuevo, podrá usted conseguir un sólido
entendimiento.
Es una buena idea emplear una mezcla de predicados cuando se dirige
usted a un grupo. Deje que los visualizadores vean lo que dice. Deje que los
pensadores auditivos le escuchen alto y claro, y dese usted de sí para que los
pensadores cinestésicos puedan sentir los mensajes. De otra manera, ¿por qué
tendrían que escucharle? Está usted arriesgándose a que dos terceras partes de
la audiencia no sigan su explicación si se limita a exponerla en un solo sistema
representativo.

OTRAS PISTAS DE EXPLORACION

Los movimientos de los ojos no son las únicas señales de acceso, aunque
probablemente sean más más sencillas de ver. Puesto que cuerpo y mente son
inseparables, cómo pensamos siempre muestra algún lugar, si se sabe adónde
mirar. De forma especial, se muestra en los ritmos de respiración, color de la piel
y posturas.

56
 OTROS INDICADORES

Visuales Auditivos Kinestésicos

Rápida, a nivel de la Puede ser de ritmo Lenta, utilizando
Respiración parte alta del tórax. parejo, en la parte la parte baja del
media del tórax. abdomen.
Rápida, de tono alto. Con ritmo y tono Lenta, de tono
Voz variado (como bajo.
cantando).
Hombros derechos, Hombros hacia atrás, Hombros caídos,
los gestos de las postura recta, los gestos con las
manos hacia arriba. movimientos de las manos hacia
manos hacia abajo o a la
abajo/izquierda, derecha.
movimientos de los
Postura dedos “digitales”,
articularmente en la
mano izquierda.

EL BUEN RAPPORT
La Base de Una Buena Comunicación

QUÉ REGULAR (ARMONIZAR):

• EMOCIONES
• ACUERDO
• POSTURA
• TONO Y TEMPO DE LA VOZ
• LENGUAJE
FORMA – PALABRAS CLAVE, JERGAS.
PATRÓN – SISTEMAS REPRESENTACIONALES (SENTIDOS)

• VALORES Y CREENCIAS
• CULTURA CORPORATIVA
EXTERNA
REGIONAL
• CONTENIDO
• INTERÉS COMPARTIDO

57
Técnicas de Empatía

Escucha activa:

a) Guardar silencio.
b) Parafrasear lo que se ha escuchado (seguir la conversación).
c) Realizar preguntas efectivas de clarificación (transmitir interés ej: Me
interesa, cuéntame más ).
d) Detectar y reflejar el sentimiento del interlocutor.

SINTONÍA Hacer sintonía con otro es

REPRESENTAR EN SU LENGUAJE

58
 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
- Tono - Lenguaje simple (no teórico)
- Modulación - Conocimientos técnicos
- Elocuencia

❖ TRABAJO EN EQUIPO PARA LA COMUNICACIÓN

- Actitud de apertura y acogimiento
- Empático
- Ser sociable

❖ ATENCIÓN A NORMAS Y ASPECTOS FORMALES

- Autocontrol (atención a las características del oyente)
- Ser objetivo (realista)
- Ser ordenado (organizado)
- Ser responsable (compromisos)

CONDUCTAS QUE FAVORECEN

UNA CADENA DE COMUNICACIÓN INTERNA DE ALTA CALIDAD

Disposición a cambiar primero.

Ponerse en el lugar de otros

Equilibrar la competencia y la cooperación entre departamentos.

Ser constructivo y franco a la vez.

No temer al conflicto y tratar de resolverlo.

Cuidar la relación con otros departamentos

59
 Calidad Personal

Está definida por la distancia existente entre el estado actual y el nivel ideal de
desempeño.

Dos estándares Para la Calidad Personal:

El Estado A
Es la expresión de lo que una persona está realizando actualmente.

El Estado B:
Es una expresión de los deseos, expectativas y exigencias más íntimas de una
persona con respecto a su actuación.

ZONA DE COMODIDAD

Estado A v/s Estado B

Una persona se satisface con sus esfuerzos cuando está en el estado A y se

acerca al estado B.
La diferencia entre los estados, es que, un individuo se dé cuenta de lo que
puede mejorar en su calidad personal.

Su estado A puede Cambiar

❖ Su estado A es dinámico.
❖ Cambia continuamente.
❖ Puede cambiar espectacularmente, de un minuto a otro.
❖ Puede cambiar de una situación a otra.
❖ Usted está constantemente sujeto a influencias cambiantes que pueden
incrementar a disminuir su estado A

Reglas de Oro para Mejorar su estado A:

60
 ❖ Establezca su propia cuenta de calidad personal.
❖ Realice las tareas con más eficacia.
❖ Compruebe lo satisfechos que están los demás con sus esfuerzos.
❖ Considere el siguiente conflicto como un cliente valioso.
❖ Evite errores.
❖ Fije los objetivos personales de calidad.
❖ Utilice bien los recursos.
❖ Controle su estrés.
❖ Exija calidad.
❖ Sea ético, conserve su integridad.
❖ Involúcrese.
❖ Aprenda a terminar lo que empieza, refuerce su autodisciplina.

Aproximación a la motivación en el trabajo

Intento de definición

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas

tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer
las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las
herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El
término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse
entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del
fenómeno. La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que
provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo;
como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza
desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de
necesidades... Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas
concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o
conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie de
procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones,
algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas. Tratemos de
encontrar un concepto que sea comprensible y útil.

Como ya se anunció, algunos autores conciben la motivación como una

fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por ejemplo, señala que la
motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta
determinada” . Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma
perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten
de él para iniciar y orientar su conducta”. En esta última definición quedan
incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes
elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad.
Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introducen en su definición la finalidad de la
conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una
61
persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica,
encaminada hacia una meta”.

Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más

útil definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente
observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición
debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la
conducta satisfactoria de esa necesidad.

Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un

conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”.
Robbins (2004, p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie
de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142)
introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como
“procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de
acciones voluntarias y orientadas a objetivos”.

Partiendo de estas últimas consideraciones, intentaremos elaborar una

definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y
que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino
también el logro de metas organizacionales.

Empecemos por distinguir los elementos fundamentales que subyacen en

las anotaciones anteriores:

a. La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que

aquella genera.

b. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más

lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de
eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la
misma.

c. La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo

humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural
en el cual el individuo está inmerso)

d. La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la

mantiene.

e. Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de

necesidades que le dio origen.

f. En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las

necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.
62
 Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un proceso
mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre
él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados
incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras
simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.

Dimensiones de la motivación

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivación tiene tres

dimensiones identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), dirección (u
orientación) y persistencia (o perseverancia).

a. La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la

realización de una tarea.

b. La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta

específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará
su esfuerzo para alcanzar dicha meta.

c. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La

persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su
marcha hacia el logro de la meta.

La complejidad de la motivación

La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable. Sólo

es inferible a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Además
el juego entre motivación y conducta es bastante complejo.

Blum y Naylor (1999, pp. 472-475) presentan una interesante síntesis sobre los
hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier
intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:

a. En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una

determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo
general, operan simultáneamente para producir una determinada conducta.

b. A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las

personas suelen hacer cosas sin estar concientes de la motivación básica de su
conducta.

c. La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del
individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores
internos y externos mantienen permanente interacción.
63
d. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo
motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer
una misma necesidad.

e. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta.
Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que
satisfacen diferentes motivos.

f. Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y

otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que
motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos
individuos distintos niveles de intensidad.

g. Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones.

Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en
el futuro no lo motive.

El ciclo motivacional

Antes definimos la motivación como un proceso, es decir, como una

secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con
la satisfacción de la misma.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de

estos autores, proponemos un modelo de siete etapas:

a. Conciencia de la necesidad
b. Transformación de la necesidad en un deseo específico
c. Identificación del incentivo que satisface el deseo
d. Selección del curso de acción que conduce al incentivo
e. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
f. Consecución del incentivo deseado
g. Satisfacción de la necesidad

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna

carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta
experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay
motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de
alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra
sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo
por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los
incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no
producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez
precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de
64
acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la
conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el
individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el
logro del objetivo sobreviene la frustración.

Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que
otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y
reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de
crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un
proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y
esfuerzo.

Tipología de la motivación

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En
este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión
general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones
derivadas de teorías particulares.

1. Motivación extrínseca y motivación intrínseca.

La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las

necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los
incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la
extrínseca y la intrínseca.

La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener

sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una
recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada.
En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio
para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa
económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus
compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar
consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo
de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).

La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la

propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente
medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se
tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.

La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante.

Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios
estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o
los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el
individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho
65
comportamiento.

La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad.

Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación
destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello
signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.

2. Motivación positiva y motivación negativa.

La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un

resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna
consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva
y motivación negativa.

La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia,

sostiene y direciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea
externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la ejecución
de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo
produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación

de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia
desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del
interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado
negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó..

Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la

utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general,
proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas.
Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el
corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta
indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva,
desempeño apático y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y
rotación y ausentismo laboral.

3. Micromotivación y macromotivación.

El nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través de su

conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y condiciones de la
organización. Ese nivel también resulta afectado por los valores sostenidos por la
cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir,
entonces, la micromotivación de la macromotivación.

La micromotivación es el proceso mediante el cual las organizaciones crean

un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicológicos, para generar en los
trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las
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metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de
esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y
desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos
salariales y las políticas de empoderamiento forman parte de esos intentos.

La macromotivación es un proceso, por lo general no planeado, mediante el

cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le
permiten formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas que
influencian seriamente los niveles de motivación individual. Esos mensajes,
difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los
contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda
su vida, a través del proceso de socialización.

Cuando la macromotivación está alineada con la micromotivación se

potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de
valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la de la micromotivación, los
esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y
que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier
organización realice para elevar los niveles de motivación de sus integrantes.

4. Motivación, satisfacción y rendimiento.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y

desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales
conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones
simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción
como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es
automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un
empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las
cosas no funcionan de esa manera.

Revisemos ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un

trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un
alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos
ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el
conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la
disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del
trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace
posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.

Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional.

Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad,
percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre
motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce un
incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen
rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci
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(1999, p.214) señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad,
primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego
la disminuye”.

Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta
disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La
primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce
cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención
en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto
información importante. La segunda posible explicación es que elevados niveles
de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la
ansiedad) que perjudican el desempeño.

Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un

juego circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la
acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos
y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a
recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción
alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando
la motivación para el nuevo desempeño.

A manera de conclusión

La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el

cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas
que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de
las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo
por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para
producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como
un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los
incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas
perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan
(motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la
orientan (motivación positiva y motivación negativa), o desde la fuente de los
mensajes que la influencian (micromotivación y macromotivación). Entre la
motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red
circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a
veces se establecen.

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