ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DE ESTÉTICA

NORMATIVA PARA CENTROS DE ESTÉTICA

ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DE ESTÉTICA
NORMATIVA PARA CENTROS DE ESTÉTICA

Administración de centros de estética / Normativa para centros de estética 2

Administración de centros de estética / Normativa para centros de estética 3
 ESCUELA DE ESTÉTICA INTEGRAL

Director de Escuela / Sebastián Ferrer Schmidt

ELABORACIÓN

Experto disciplinar / Néstor Castañeda

Diseñador instruccional / Rodrigo Rubio

VALIDACIÓN PEDAGÓGICA

Jefa de diseño instruccional / Alejandra San Juan Reyes

Experto disciplinar / José Naves

DISEÑO DOCUMENTO

Didactic

Administración de centros de estética / Normativa para centros de estética 4

Contenido
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA:.....................................................................................................6
1. INDUSTRIA DE LA ESTÉTICA ........................................................................................................................6
2. SEGMENTACIÓN DE MERCADO ................................................................................................................7
3. MACROENTORNO (SEPTA O PESTA) .......................................................................................................8
3.1. Social ...................................................................................................................................... 8
3.2. Económico ............................................................................................................................. 9
3.3. Político ................................................................................................................................. 10
3.4. Tecnológico .......................................................................................................................... 11
3.5. Ambiental............................................................................................................................. 12
4. MICROENTORNO (FUERZAS O AMENAZAS DE PORTER)............................................................... 12
4.1. Poder negociador de los clientes ......................................................................................... 13
4.2. Poder negociador de los proveedores ................................................................................. 14
4.3. Rivalidad entre los competidores ........................................................................................ 15
4.4. Amenazas de nuevos competidores .................................................................................... 15
4.5. Amenazas de productos sustitutos ...................................................................................... 16
IDEAS CLAVE ............................................................................................................................................................ 18
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................................... 18
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................................................... 19

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APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA:

Analizan aspectos fundamentales del estudio de mercado, en el contexto de la industria de la

estética.

1. INDUSTRIA DE LA ESTÉTICA
En esta oportunidad, a modo de introducción, iremos reforzando los contenidos observados
en las semanas anteriores junto con sumar nuevas herramientas y conocimientos que nos
ayudarán a la implementación de una óptima administración en un Centro de Estética.

Ya hemos comentado acerca del dinamismo de los mercados y el mercado de la estética no

escapa a este dinamismo, por el contrario, es una constante con la cual deberán lidiar durante
toda su vida profesional.

En las últimas décadas Chile ha experimentado un importante crecimiento en la industria de la

estética, la que podemos ver desde dos puntos de vistas.

a) Compra de productos relacionados con la belleza y salud corporal.

b) Compra de servicios relacionados con la belleza y salud corporal.

Una de las grandes complicaciones para realizar un estudio estadístico con respecto a los
servicios de belleza, es la gran cantidad de servicios que se dan en empresas o actividades no
formalizadas.

De todas formas, se puede deducir que este mercado está dirigido principalmente en un 80%
con productos y servicios para el público femenino.

Junto a esto se describe que el perfil del consumidor medio es el de la mujer de entre 20 a 60
años.

Uno de los factores que han generado grandes cambios en la industria de los servicios de la
estética es la llegada de inmigrantes desde países como Venezuela y Colombia. Esto se da
principalmente por en dichos países la estética y belleza corporal es una industria madura y
consagrada y además reconocida a nivel global por su alto desarrollo.

En términos concretos, el mercado local chileno se ve estimulado con nuevas tendencias,

colores, aplicaciones y procedimientos que enriquecen la variedad nacional y a su vez
estimulan de forma positiva la demanda por estas nuevas tendencias.

Comprobamos una vez más, lo dinámico que puede ser el mercado de los servicios de estética
en nuestro país e indudablemente este dinamismo nos acompañará por mucho tiempo más.

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Desde acá desprendemos la urgente necesidad se poder enfocar muy bien nuestra
administración y por ende, enfocar muy bien a quien daremos u ofreceremos nuestros
servicios.

2. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Conocer con detalle todas y cada una de las características de un mercado o industria en su
totalidad es muy complicado y tratar de satisfacer las necesidades detectadas de este mercado
es casi imposible.

Por esta razón es que la segmentación de mercado es fundamental para cualquier negocio.

El principal objetivo de la segmentación de mercado es el ahorro de recursos tanto financieros,

materiales y humanos de la organización.

La segmentación de mercado fracciona o divide el mercado en grupos con características y

necesidades similares para ofrecer una oferta específica y adecuada a cada uno de los grupos
objetivo. Para Kotler (2003), la segmentación de mercados es dividir un mercado en grupos
más pequeños de distintos compradores con base en sus necesidades, características o
comportamientos.

Para poder desarrollar bien las estrategias de una empresa es que se debe segmentar o
separar el mercado, ya que es muy difícil que una empresa pueda cubrir la totalidad de
necesidades de toda la población. Algunas variables de segmentación son:

Demográficas

Edad; sexo; tamaño; familia; ingresos; ocupación; educación; religión; etnicidad; nacionalidad;
estrato socio económico.

Geográficas

Región; tamaño de la ciudad; clima.

Psicográficas

Estilos de vida; personalidad; beneficio buscado; posición de usuario; tasa de uso; lealtad;
sensibilidad al marketing.

Considerando estas variables se podrá establecer nuestro mercado objetivo, el que deberá ser
coherente entre cada una de sus variables de análisis.

Con el objetivo de establecer una buena segmentación es que se hace necesario poder
desarrollar un estudio de mercado tan amplio como se pueda y que contemple dos grandes
universos: el macroentorno y el microentorno.

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 3. MACROENTORNO (SEPTA O PESTA)
El macroentorno es un conjunto de factores o variables externas a la empresa que no se
pueden controlar, pero que influirán de forma directa en el desarrollo de cualquier
organización.

Este análisis se elabora en base a la industria donde se pretende participar con la empresa, por
ejemplo, si estudiamos el análisis del macroentorno de un centro de estética, debemos
estudiar la industria de la estética a nivel nacional o país.

También se identifica este estudio como SEPTA O PESTA, siglas que en su detalle hablan de las
variables SOCIAL, ECONÓMICO, POLÍTICO, TECNOLÓGICO y AMBIENTAL, todo referido a la
misma industria.

Una de las grandes características de este estudio es que las empresas no pueden cambiar las
variables identificadas en él, es decir, no podemos desde un centro de estética cambiar, por
ejemplo, la economía de un país.

Ante esto las empresas deben aplicar adaptabilidad y por ello es de suma importancia poder
identificar estas variables con tiempo ya que esto nos permitirá poder aplicar estrategias
concretas para asumir las condiciones actuales y futuras de mercado.

3.1. Social
En este punto se analiza la industria de la estética en Chile, su crecimiento y cómo la sociedad
o los usuarios dan uso a los servicios de la estética, además de cuáles son sus preferencias y
tendencias y quienes son los principales actores a nivel nacional.

Cuando hablamos de los actores se puede hacer referencia a los laboratorios más relevantes
del mercado y a los centros de estética más connotados y de mayor renombre.

Se deben investigar los servicios más demandados por los clientes y es importante hacer
referencia a los estratos socio económicos de Chile ya que cada uno de ellos reacciona de
forma distinta al servicio de la estética.

Otro dato relevante puede ser cómo la inmigración va generando diversidad en los servicios
solicitados por la población en chilena, considerando el rece con nuevos estilos, colores,
tratamientos, productos u otros traídos sobre todo desde Centro América.

En concreto acá se analiza el comportamiento de la sociedad en su conjunto con respecto a la

industria de la estética a nivel nacional.

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Algunos factores de la variable social son:

• Nivel de educación.

• Modas.

• Patrones de compra.

• Creencias.

• Religiones.

• Opinión de los clientes.

• Opiniones o percepción de los medios de información.

• Estilo de vida.

• Nivel de ingresos.

• Nivel de edad.

(Betancourt, 2018)

3.2. Económico
Acá es donde se estudia el crecimiento de la economía de la industria en referencia, que en
este caso es la industria de la estética. Se debe investigar el incremento en el tiempo,
recolectando información nacional de cómo esta industria aporta a la economía del país.

Se busca información de referencia con respecto al crecimiento de la industria en el tiempo y

desde acá se deduce si es atractivo o no invertir en la industria investigada tomando en cuenta
elementos como posibles impuestos específicos a la industria, exigencias al precio (precios
regulados por estado, como los cigarrillos o la bencina), entre otros. Se considera el sueldo
mínimo de la región y si este afecta o no al establecimiento de precios para la industria.

También se miden o consideran las proyecciones económicas del país con la intención de
establecer si el negocio presenta buen futuro en el mediano plazo.

Algunos factores de la variable económica son:

• Tasas de empleo.

• Ciclo económico.

• PIB.

• Impuestos.

• Inflación.

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 • Decisiones económicas de otros gobiernos.

• Devaluación y reevaluación de la moneda.

• Tendencias en canales de distribución.

• Déficit gubernamental.

• Índice de confianza del consumidor.

• Financiación.

• Proteccionismo de los mercados.

(Betancourt, 2018)

3.3. Político
Cuando se estudia el ambiente político no nos referimos a estudiar partidos políticos del país.
Acá más bien se considera estudiar y analizar los requerimientos legales a los cuales pudiese
estar sometida una industria.

Por ejemplo, existen leyes establecidas para la constitución de una empresa en territorio
nacional y en los centros de estética que cuentan con la utilización de aparatología se exige la
presencia de un profesional de la salud y con algunas exigencias particulares como la de
establecer una sala de atención separada del resto del establecimiento. Este tipo de leyes son
las que se deben estudiar en el punto del análisis político de una industria.

Por otro lado, se debe estudiar los requerimientos legales solicitados en general para
formalizar una empresa en el país donde se pretende trabajar.

No debemos olvidar las leyes o normativas municipales, dependiendo de la elección en

términos geográficos de donde se establecerá el centro de estética. Las municipalidades tienen
facultades de dictar decretos municipales locales, por lo que no debemos olvidar revisar estos
requerimientos legales.

Algunos factores de la variable política son:

• Cambios de gobierno y sus programas electorales.

• Política fiscal.

• Subsidios del gobierno.

• Guerras y conflictos.

• Cambios en legislación.

• Cambios en los tratados comerciales.

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 • Acuerdos internacionales.

• Conflictos internos y externos.

• Movimientos políticos.

• Propiedad intelectual.

• Salud y seguridad laboral.

• Regulación de sectores.

• Leyes de protección.

• Salario mínimo.

• Licencias.

(Betancourt, 2018)

3.4. Tecnológico
El análisis tecnológico busca dejar en evidencia las nuevas tecnologías incorporadas a la
industria que se está estudiando o investigando. Acá es donde se debe exponer los avances en
esta materia a nivel país identificando proveedores o las formas de adquisición de dichas
tecnologías.

No sólo se incluyen las formas de atención, sino que también se hace referencia a las formas
de contacto con los clientes que pueden ser por internet, plataformas virtuales, de forma
presencial, etc. Junto con esto se identifican las formas de pago y si es que van asociadas con
tecnología de trasferencias u otras.

Algunos factores de la variable tecnológica son:

• Machine Learning.

• Nuevos códigos de programación.

• Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos.

• Impresión 3D.

• Uso de la energía.

• Reemplazo de tecnología.

• Software en la nube.

• Obsolescencia.

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 • Internet.

• Incentivos por uso de tecnologías.

(Betancourt, 2018)

3.5. Ambiental
En este punto se analiza el cómo la industria se relaciona con el medio ambiente, claramente
motivada por las demandas socioculturales del país.

Junto con esto se analizan las condiciones geográficas y de clima y se verifica si estas son
favorables o no para desarrollar el servicio que se espera. Algunos factores de la variable
ambiental son:

• Cambio climático.

• Consumo de recursos no renovables.

• Reciclaje.

• Contaminación.

• Políticas medioambientales.

• Gases líquidos.

• Riesgos naturales.

(Betancourt, 2018)

Con respecto al estudio del macroentorno debemos investigar cada variable con la intención
de poder detectar las amenazas y las oportunidades que nos pueda ofrecer el mercado, en
este caso, el mercado de la estética en Chile.

4. MICROENTORNO (FUERZAS O AMENAZAS DE PORTER)

El economista, ingeniero eléctrico e ingeniero espacial Michael Porter, es conocido a nivel
mundial por sus publicaciones en materia de estrategia empresarial y dentro de todos sus
estudios presentados uno de los más reconocidos es el de las 5 fuerzas o amenazas que
rodean al entorno más cercano a una empresa y que pueden afectar (de forma positiva o
negativa) el normal desarrollo de esta.

De acá se desprende la necesidad de estudiar estas 5 variables para establecer estrategias

efectivas al momento de administrar una empresa. Importante es indicar que en el estudio
visto anteriormente, SEPTA, se analizan sus variables a nivel nacional. En el estudio de Porter

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analizaremos sus variables a nivel local, es decir, regional o comunal, dependiendo del alcance
se le quiera dar a la organización. Todo esto se explica ya que estaremos, en este punto,
analizando el microentorno de la empresa, lo más cercano al núcleo de la organización.

Una de las características de este estudio es que, a diferencia del estudio del macroentorno, las
variables del estudio del microentorno sí se pueden cambiar. Para forzar estos cambios, desde
la administración se deben establecer distintas estrategias, dependiendo de la categoría que
identifiquemos en cada variable.

En base a esto es que una vez identificadas las amenazas las debemos definir como:

• Amenaza fuerte.

• Amenaza media.

• Amenaza baja.

Las variables identificadas en este estudio son las siguientes.

4.1. Poder negociador de los clientes

Este análisis hace referencia a las posibles presiones que pudiesen establecer los clientes de
ciertas industrias y que tienen relación con exigir la oferta de productos con mejor calidad o el
establecimiento de precios mucho más convenientes en el mercado.

Acá cobra relevancia la segmentación que decidan establecer como mercado objetivo,
considerando que todos los segmentos responden de distinta forma a los estímulos de precio,
servicio y calidad.

Para determinar el poder de negociación de los clientes debemos plantearnos las siguientes
preguntas:

• ¿Qué tan poderosos son los clientes?

• ¿Cuántos clientes se tiene en promedio?

• ¿Hay diferentes tipos de clientes con los que interactuar?

• ¿Qué tan grandes son las compras de los clientes?

• ¿Pueden los compradores hacer que se reduzcan los precios?

Para hacer frente a esta situación se puede adaptar varias estrategias, tales como:

• Aumentar la inversión en marketing y publicidad.

• Mejorar los canales de venta.

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 • Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio.

• Proporcionar un nuevo valor añadido.

4.2. Poder negociador de los proveedores

Considerando que los mercados siempre cuentan con grandes proveedores, es que acá se
establece la necesidad de estudiar el poder de negociación que ellos tienen con respecto a las
empresas emergentes.

En algunos casos los proveedores acuerdan bandas de precios para abastecer algunas
industrias. Esto se llama colusión y en nuestro país está prohibida, aunque ya se han
evidenciado algunos casos connotados donde se verifica la práctica de esta situación.

En este punto se hace necesario evaluar si existe equilibrio dentro del mercado para acceder a
precios justos que no perjudiquen el desarrollo de la empresa. Es común que en algunas
industrias se generen barreras de entrada naturales en la compra de los primeros productos a
los proveedores, por ejemplo, en la industria de la estética y pensando en productos
complementarios al servicio, podemos verificar que la gran mayoría de los laboratorios exigen
un mínimo en monto para la primera compra, con lo que aseguran luego precios de venta
mayoristas para sus clientes empresas.

Para determinar el poder de negociación de los proveedores debemos plantearnos las

siguientes preguntas:

• ¿Cuántos proveedores hay en el mercado?

• ¿Hay muchas opciones (lo que puede significar una baja de precios) o sólo unas pocas
(lo que puede significar un alza en los precios)?

• ¿Qué tan fácil es cambiar de proveedor y cuál es el costo?

• ¿Cómo podría afectar a los productos y servicios un cambio de proveedores?

Algunas de las estrategias para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores

opciones son:

• Aumentar cartera de proveedores.

• Establecer alianzas a largo plazo con ellos.

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 4.3. Rivalidad entre los competidores
Acá se estudian las posibilidades de que los actuales competidores de un mercado o industria
puedan reaccionar frente a la entrada de nuevos competidores.

Se deben identificar los competidores más cercanos, estrategias ocupadas por ellos en base a
servicio, precio, variedad de productos, horarios de atención, accesibilidad a la adquisición de
los productos, etc.

Con esto se busca conocer a la competencia lo más posible y así poder establecer estrategias
que puedan generar resultados positivos para nuestra organización.

Para determinar la rivalidad existente entre competidores de la industria debemos plantearnos

las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el nivel de competencia en la industria?

• ¿Cuál es el competidor más fuerte y directo para nuestra empresa? ¿Qué ventajas
tiene?

• ¿Cuál es su competidor más pequeño e independiente? ¿Cómo se mantiene

competitivo?

Para hacer frente a la rivalidad podemos:

• Aumentar la inversión del marketing.

• Incrementar la calidad del producto.

• Rebajar los costes fijos.

• Asociaciones con otras organizaciones.

• Proporcionar un valor añadido a los clientes.

• Mejorar la experiencia de usuario.

4.4. Amenazas de nuevos competidores

Acá es donde se investiga si las barreras de entrada a la industria son altas, medias o bajas. Si
estamos frente a barreras bajas, es decir, costos bajos de implementación, pocas exigencias
legales para la instalación de una empresa u otras, debemos tener claro que constantemente
estarán ingresando nuevos competidores a nuestro mercado y eso se transforma en una
amenaza para nuestra proyección financiera. Por el contrario, si estamos frente a una industria
de altas barreras de entrada, podremos ver disminuida la posibilidad de que nuevos
competidores ingresen a mercado.

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Actualmente y en la industria de la estética, se está viendo un fuerte incremento en la
competencia dada por inmigrantes, sobre todo de Centro América, los que además vienen con
nuevas tendencias que poco a poco van cambiando la demanda del público objetivo. De todas
formas, esto puede ser una amenaza, pero depende de la flexibilidad de administración se
puede transformar en una tremenda oportunidad para la empresa.

Para determinar el nivel de amenaza de los nuevos competidores debemos plantearnos las
siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la amenaza de las nuevas empresas que incursionan en este sector?

• ¿Qué tan sencillo es emprender en esta industria?

• ¿Cuáles son las reglas y regulaciones de la industria?

• ¿Qué nivel de inversión necesitará un nuevo competidor?

• ¿Existen barreras para ingresar en este mercado, que signifiquen una ventaja para su
empresa?

Para hacer frente a esta amenaza podemos:

• Mejorar o aumentar los canales de venta.

• Aumentar la inversión en marketing y publicidad.

• Aumentar la calidad del producto.

• Reducción de su precio.

• Proporcionar nuevos servicios.

4.5. Amenazas de productos sustitutos

Algunas industrias cuentan con productos sustitutos que pueden amenazar el flujo de ingresos
estimados por períodos.

En servicio de la estética cuesta encontrar un sustituto que genere un problema mayor, ya que
estamos hablando de un servicio especializado y que requiere de formación profesional para
brindarlo con estándares de calidad, sin embargo, si hablamos de maso terapia podemos
identificar como producto sustituto las máquinas de aplicación personal o caseras y que
comúnmente se venden por ofertas en televisión ya que para su aplicación no se requiere de
un profesional supervisando la actividad.

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Un caso parecido se da con el servicio de la peluquería, sobre todo en la aplicación de color ya
que existen en el mercado distintos productos de aplicación directa y casera para obtener el
color deseado y que no necesitan de un estilista para su aplicación.

Acá no se está analizando ni el resultado de las aplicaciones caseras ni las consecuencias que
esto pudiese traer para el cliente, lo que se analiza es la amenaza que dicha aplicación deja sin
ingresos al centro de estética debido al producto sustituto del servicio.

Para determinar la amenaza de productos o servicios sustitutivos debemos plantearnos las

siguientes preguntas:

• ¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa que responda a las mismas necesidades
a las que responde su producto?

• ¿Alguna de las necesidades que cubre su producto puede ser cubierta de forma
manual por el cliente?

• ¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de productos sustitutos con un menor

precio?

Algunas estrategias para combatir esta situación son:

• Mejorar los canales de venta.

• Aumentar la inversión del marketing.

• Incrementar la calidad del producto o reducir su coste.

• Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos.

El estudio de estas variables, en el microentorno, nos entregará una visión completa de

nuestras fortalezas y debilidades ya que podremos compararnos con nuestro entorno más
cercano. Desde ahí estaremos en condiciones de abordar una serie de estrategias para con el
objetivo de incrementar las fortalezas y minimizar las debilidades. (Equipo Pensemos, 2020)

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IDEAS CLAVE

Figura 1: Ideas clave semana 4.

Fuente: Castañeda, Néstor (2021). Para el módulo “Administración de centros de estética”. AIEP.

CONCLUSIONES
Esta semana pudimos revisar la importancia de establecer un buen estudio de mercado para
poder enfrentar de forma estratégica las distintas variables que constantemente rodean a las
empresas.

El macroentorno SEPTA o PESTEL sumado al microentorno con las 5 Fuerzas o Amenazas de

Michael Porter nos da un claro indicio de cómo se genera el constante dinamismo de los
mercados. Conocerlos y estudiarlos nos permite estar preparados para las posibles
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la empresa, entregando así una clara
interpretación de cómo nos encontramos situacionalmente en el mercado donde queremos
trabajar.

Por último, se debe recalcar que el estudio siempre se debe desarrollar desde el macroentorno
hacia el microentorno.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Betancourt, D (2018). Cómo hacer un Análisis PESTEL. Disponible en
www.ingenioempresa.com/analisis-pestel

Equipo Pensemos (2020). 5 fuerzas de Porter: ¿qué son y cómo usarlas a partir de ejemplos?
Disponible en https://gestion.pensemos.com/5-fuerzas-de-porter-que-son-como-usarlas-
ejemplos

Kotler, P. (2003). Marketing Management. 11° Edición. Prentice-Hall.

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