Cultura de ventas

En muchas compañías, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas
como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Las mejores empresas, en
cambio, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de
ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores
decisiones.

Cuando la confianza del consumidor titubea y las inversiones son escasas, no es posible
revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas.
Se requiere una cultura orientada a las ventas. Dicho de otro modo: aun los empleados más
alejados de los puestos de ventas deben estar "sintonizados" con las necesidades y los puntos
de vista del cliente.

Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son
sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No
obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.

Alinear los esfuerzos de ventas con los objetivos de la compañía

Definir el foco estratégico de la compañía (los segmentos de clientes y el mix de productos y

servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes) permite demostrar fácilmente a
los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas.

También puede resultar útil sondear las creencias y supuestos que los empleados que no son
vendedores tienen sobre las ventas; algunos, por ejemplo, "la perciben como un proceso
negativo y manipulador, en vez de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones
claras -sostiene Allan Huntley, CEO de Abacus Travel-. Por eso, en lugar de una campaña del
tipo 'todos venden', preferimos concentrarnos en transmitir un claro mensaje sobre el valor de
nuestro servicio. En la campaña 'One Voice', nuestros agentes tenían la responsabilidad de
comunicarles a los clientes que comparamos nuestros precios con los publicados en la Web
para asegurarnos de que ofrecíamos la mejor opción. La campaña contribuyó a subrayar el
hecho de que cerrar un trato no era más importante que satisfacer a los clientes".

Ponderar los incentivos directos e indirectos

Además de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas

que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los
objetivos estratégicos.

Jiffy Lube, firma con sede en Houston que brinda servicios para el automóvil, se encontró frente
a la difícil tarea de contratar empleados que reunieran dos cualidades vitales: capacidad de
ventas y conocimientos técnicos. Según explica el presidente de la compañía, Marc Graham, la
solución fue crear un programa informático para que el técnico y el cliente puedan examinar los
sistemas del automóvil mientras éste se encuentra en el taller. El nuevo software no es un
incentivo directo para los técnicos, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los
empleados sin un amplio entrenamiento en ventas sean vistos como expertos consejeros.

¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción
con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual se refleja en los
números: en los locales donde se utiliza regularmente el programa, las ventas de productos
adicionales crecieron 15%.
Brindar herramientas a la fuerza de ventas

Algunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más
importantes es aclarar sus responsabilidades. Por ejemplo, hace más de un año, Riso, empresa
proveedora de impresoras digitales, afrontaba una competencia feroz y sufría una estrepitosa
caída en las ventas, razones por las cuales decidió concentrarse minuciosamente en las
expectativas de sus vendedores.

"Nos enfocamos en el detalle -recuerda Dan Weil, CEO de Riso-, como, por ejemplo, cuánto
tiempo los vendedores deberían estar en la calle, cuándo es conveniente mantener reuniones y
qué temas se discutirían en esos encuentros. También revisamos las especificaciones de cada
puesto de trabajo y debatimos nuestras opiniones sobre 'un día en la vida de un director de
ventas'. Todo esto se vio acompañado por mediciones: estudiamos las actividades y llevamos la
cuenta de las llamadas y las demostraciones a los clientes. Ahora, hay una métrica en común y
realizamos benchmarks en todas nuestras sucursales".

Instaurar estas medidas llevó bastante tiempo y, en el trayecto, el 30 por ciento de los
directores y el 20 por ciento de los vendedores dejó su puesto. Pero los resultados demuestran
que valió la pena: las ventas de Riso aumentaron un 60 por ciento durante el último año.

"Si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará
-sostiene Weil-; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de
cambio".

Melissa Raffoni
Consultora especializada en desarrollo organizacional y coaching ejecutivo, conferencista
habitual en la Escuela de Negocios Sloan, del MIT.
Harvard Business School Publishing