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El enfoque de marketing holstico:

El marketing holstico se basa en el desarrollo, el diseo y la aplicacin de programas, procesos y actividades de marketing reconociendo el alcance y la interdependencia de sus efectos. El marketing holstico es consciente de que todo importa en el marketing y de que es necesario adoptar una perspectiva amplia e integrada. Existen cuatro componentes del marketing holstico, que son: el marketing relacional, el marketing integrado, el marketing interno y el marketing social. El marketing holstico, por tanto, es un enfoque de marketing que busca reconocer y reconciliar el alcance y la complejidad de todas las actividades de marketing. La figura 1.3 presenta una visin esquemtica de los cuatro elementos que caracterizan la aplicacin del enfoque de marketing holstico. MARKETING RELACIONAL Uno de los objetivos clave del marketing actual es establecer relaciones firmes y duraderas con las personas o con las organizaciones que directa o indirectamente podran influir en el xito de las actividades de marketing de la empresa. El marketing relacional tiene por objeto establecer relaciones mutuamente satisfactorias y de largo plazo, con los participantes clave (consumidores, proveedores, distribuidores y otros socios de marketing) con el fin de conservar e incrementar el negocio.23 El marketing relacional crea fuertes vnculos econmicos, tcnicos y sociales entre las distintas partes. MARKETING INTEGRADO Los responsables del marketing se encargan de idear las actividades y de ensamblar los distintos programas de marketing integrado para crear, comunicar y generar valor para los clientes. Un programa de marketing implica numerosas decisiones en distintas reas destinadas a incrementar el valor para los consumidores. Estas actividades de marketing adoptan todo tipo de formas. Una descripcin tradicional de las actividades de marketing se sintetiza en el concepto de mezcla de marketing, que se define como el conjunto de herramientas que utiliza una empresa para conseguir sus objetivos de marketing.27 McCarthy clasific estos instrumentos en cuatro grandes grupos que denomin las cuatro P del marketing: producto, precio, plaza y promocin.28 La figura 1.4 muestra las distintas variables que se agrupan en torno a cada P. Las decisiones de la mezcla de marketing se deben tomar para influir tanto en los canales comerciales como en los consumidores finales. La figura 1.5 muestra el esquema de una empresa que ofrece una mezcla de productos, servicios, y precios; y una mezcla de comunicacin, integrada por publicidad, promocin de ventas, eventos y experiencias, relaciones pblicas, marketing directo y venta personal para llegar a los canales de distribucin y a los consumidores meta. MARKETING INTERNO El marketing holstico incorpora la aplicacin del marketing inter- no, garantizando as que todos los miembros de la organizacin adopten los principios de marketing adecuados, especialmente los altos directivos. El marketing interno es la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal idneo para atender adecuadamente a los clientes. Los buenos profesionales del marketing son conscientes de que las actividades de marketing dentro de una empresa son tan importantes, o incluso ms, que las actividades que se realizan fuera de la compaa. No tiene sentido prometer servicios excelentes cuando la empresa no est preparada para suministrarlos. El marketing interno debe desarrollarse en dos niveles. En primer lugar, las diferentes funciones de marketing (ventas, publicidad, servicio al cliente, administracin de productos, investigacin de mercados) deben estar coordinadas. Con demasiada frecuencia, el equipo de ven- tas piensa que los gerentes de producto fijan precios u objetivos de ventas demasiado altos; o el gerente de publicidad y el gerente de marca no se ponen de acuerdo sobre la mejor campaa de publicidad. Todas las funciones de marketing deben estar coordinadas desde el punto de vista del cliente.

1.4 el marketing y el valor para el cliente


El valor para el cliente es la relacin entre los beneficios y los sacrificios necesarios para obtenerlos. El valor para el cliente no es slo una cuestin de alta calidad. El valor de un producto de alta calidad que slo est disponible a un precio alto no es percibido como bueno, as como tampoco un servicio sin completar, ni bienes de baja calidad que se venden a un precio bajo. En vez de ello, los clientes valoran aquellos bienes y servicios que son de la calidad que esperan y que se venden a precios que estn dispuestos a pagar. El valor se puede utilizar para vender un Mercedes-Benz, pero tambin una comida de pollo congelada de Tyson. Los consumidores cuyos ingresos son bajos son sensibles al precio,

pero pagarn por los productos si les proporcionan un beneficio que vale el dinero que pagan por ellos.. Las empresas interesadas en el valor para el cliente: Ofrecen productos que tienen un buen desempeo: ste es el requisito mnimo. El ejemplo que se discute en la seccin Perspectivas globales en este captulo ilustra la importancia de escuchar a los clientes para determinar cules son las caractersticas del desempeo que son ms importantes para ellos. Ganarse la confianza: una base estable de clientes leales mejora la capacidad de una empresa para crecer y prosperar. Alrededor de 80% de los ingresos de Starbucks proviene de clientes que visitan la tienda en promedio 18 veces al mes. evitar los precios irreales: las empresas dedicadas al comercio electrnico estn apalancando la tecnologa de Internet para redefinir la manera de establecer y negociar los precios. Con costos ms bajos, a menudo, estas empresas pueden ofrecer precios ms reducidos que sus contrapartes tradicionales. La gran popularidad de los sitios de subastas, como eBay y Amazon.com, y el modelo de licitacin por parte del cliente utilizado por Priceline demuestran que los clientes en lnea se interesan en los precios con descuento. Muchos de ellos no estn dispuestos a pagar un precio ms alto por la comodidad de examinar la mercanca y llevarla a casa ellos mismos. Otros lo pagarn con gusto por una experiencia que no slo es funcional, sino tambin emocionalmente satisfactoria. Los ejecutivos de la cadena Starwood Hotels and Resorts W creen que establecen una conexin emocional cuando los clientes cruzan la puerta de su habitacin y ven una cama muy limpia, con ropa de cama suntuosa y otros detalles. Dar hechos al comprador: el consumidor avanzado de hoy quiere publicidad informativa, y personal de ventas conocedor. Cada vez es ms difcil que los distribuidores de negocios se diferencien de los competidores. En vez de tratar de vender productos, los vendedores necesitan averiguar qu necesita el cliente, que por lo comn es una combinacin de productos, servicios y liderazgo bien pensado. En otras palabras, los vendedores deben empezar con las necesidades del cliente y trabajar hacia la solucin. Ofrecer el compromiso de toda la organizacin con el servicio y el apoyo posterior a la venta: Segn Michael Maoz, vicepresidente de Gartner Research, las organizaciones deben incorporar el servicio al cliente como una estrategia de negocios de gran alcance, con el fin de mantenerse a la par con las expectativas del cliente. En el pasado, el servicio al cliente era un departamento, el lugar a donde usted llamaba para dirigir una vez ms una queja o para obtener informacin acerca de su factura. Hoy, ms que una funcin en ese departamento, es una estrategia de la empresa. Esa transicin tiene profundas implicaciones sobre la forma en que diseamos todos nuestros procesos a travs de los diferentes canales de comunicacin. Co-creacin: algunas empresas y productos permiten a los clientes crear una experiencia propia. Por ejemplo, TiVo permite que las personas vean los programas de televisin que deseen en cualquier momento.

Continua lo de el proceso de generacin de valor:. Las compaas que adoptan este enfoque tienen posibilidades de triunfar en economas con escasez de productos, en las que los consumidores no son demasiado exigentes con la calidad, las caractersticas o el estilo del producto. Tal es el caso del mercado de los alimentos bsicos en los pases en desarrollo. Sin embargo, este enfoque tradicional no funciona en economas en las que los clientes tienen una gran variedad de productos entre los cuales elegir. En estas economas, el mercado masivo se est dividiendo en una infinidad de micromercados, cada uno de los cuales tiene deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra propios. Las empresas inteligentes deben disear y comercializar ofertas para mercados meta bien definidos. Este principio es la idea fundamental de los negocios actuales, que colocan al marketing en el principio del proceso de la planeacin. Podemos ver ejemplos de este principio en cualquier centro comercial. En la lucha por crecer, las cadenas detallistas o minoristas estn creando productos derivados para atraer a micromercados cada vez ms reducidos: En lugar de dar prioridad a la produccin y a la venta, estas empresas se ven a s mismas como componentes del proceso de entrega de valor. La figura 2.1b refleja las secuencias del proceso de generacin y entrega de valor. El pro- ceso se divide en tres fases. La primera, seleccionar el valor, representa la tarea de marketing que se debe realizar antes de que exista cualquier producto. El departamento de marketing debe segmentar el mercado, seleccionar el pblico meta

ms adecuado y desarrollar el posicionamiento de la oferta de valor. Esta frmula de segmentacin, targeting y posiciona- miento (STP) es la esencia del marketing estratgico. Una vez que la empresa ha seleccionado el valor, comienza la segunda fase, que consiste en generar valor. El departamento de marketing debe determinar las caractersticas especficas del producto, su precio y la distribucin idnea. Por ltimo, la tercera fase consiste en comunicar el valor, para lo que se debe hacer uso de la fuerza de ventas, de la promocin de ventas, de la publicidad y de las dems herramientas de comunicacin para dar a conocer y promocionar el producto. Cada una de estas fases implica una serie de costos. Como refleja la figura 2.1b, el proceso de generacin de valor comienza antes de que exista el producto, y contina cuando ste se est desarrollando e incluso despus de que llega al mercado. Los japoneses han refinado an ms este enfoque con los siguientes conceptos: Retroalimentacin del cliente en tiempo cero. La retroalimentacin de los clientes se de- be recopilar de forma continua tras la compra, con el fin de saber cmo mejorar tanto el producto como su marketing. Mejora del producto en tiempo cero. La empresa debe evaluar todas las ideas para mejorar los productos e introducir las ms valiosas y viables lo antes posible. Compra en tiempo cero. La empresa debera recibir las piezas y los suministros de forma continua a travs de las entregas justo-a-tiempo de los proveedores. Al reducir el inventario, la empresa puede reducir sus costos. Fabricacin en tiempo cero. La empresa debera ser capaz de fabricar cualquiera de sus productos en cuanto se realice el pedido, sin tener que hacer frente a costos elevados o retrasos. Cero defectos. El producto debera ser de gran calidad, sin ningn tipo de imperfeccin. La cadena de valor Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo de generar ms valor para los clientes (vase la figura 2.2).6 Segn este modelo, cada empresa desarrolla una serie de actividades destinadas a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio especfico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo. Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logstica de entrada), transformarlos en productos finales (transformacin), dar salida a los productos (logstica de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios adicionales (servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en determinados departamentos especializados, o en ms de uno. Por ejemplo, ms de un departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar personal. La infraestructura de la empresa cubre los gastos de administracin general de la misma, las tareas de planeacin, las finanzas, la contabilidad, adems de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las autoridades pblicas. La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, la empresa tambin debe estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia (benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeo. Es ms, debera ir an ms lejos y estudiar las prcticas de las mejores empresas del mundo.7 El xito de una empresa no slo depende de lo bien que cada departamento haga su tra- bajo, sino tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar los procesos empresariales bsicos.8 Estos procesos incluyen: Procesos de seguimiento del mercado. Todas aquellas actividades de inteligencia de marketing, diseminacin de informacin dentro de la empresa, y acciones acordes con la informacin. Procesos de materializacin de la oferta. Todas aquellas actividades involucradas en la investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tiempo rcord y dentro de los lmites del presupuesto.

Procesos de captacin de clientes. Todas aquellas actividades involucradas en la definicin de mercados meta y prospectacin de nuevos clientes. Procesos de administracin de relaciones con los clientes. Todas aquellas actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y disear ofertas personalizadas. Procesos de administracin de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la re- cepcin y aprobacin de pedidos, el envo de productos en tiempo y la recepcin de cobros. Las empresas de xito desarrollan capacidades superiores en la administracin y la interrelacin de procesos bsicos. Por ejemplo, uno de los puntos fuertes de Wal-Mart es su proceso de reabastecimiento del inventario. Cuando los establecimientos de Wal-Mart venden sus productos, el flujo de informacin de ventas no slo se dirige a los directivos de la cadena va electrnica, sino tambin a sus proveedores, quienes envan mercanca para reemplazar lo vendido tan pronto como abandona la tienda. El objetivo es administrar el flujo de mercancas, y no su almacenamiento. Wal-Mart ha delegado esta responsabilidad en sus proveedores principales mediante un sistema conocido como inventarios administrados por proveedores (IAP). Las grandes empresas tambin estn modificando los flujos de trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso. En Xerox, un Grupo de Operaciones con el Cliente administra las ventas, el transporte, la instalacin, el servicio y la facturacin, de modo que estas actividades fluyen una tras otra sin interrupcin. Las empresas de xito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. AT&T, Polaroid y Motorola han reorganizado a sus empleados en equipos multifuncionales. Estos equipos tambin existen en organizaciones no lucrativas o en entidades pblicas. La cadena de farmacias RiteAid est haciendo uso de equipos multifuncionales para escalar desde el tercer puesto hasta el primero en la jerarqua de las farmacias. La empresa ha creado grupos que prestan especial atencin al margen de crecimiento y a las ven- tas, a la excelencia operativa, a la optimizacin del mercado, a las mejoras constantes de la cadena de distribucin y al control constante de los costos. Para tener xito, una empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas ms all de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuido- res especficos para crear una red de generacin de valor superior (tambin denominada cadena de suministro).

1.5 definicion de la funcin del marketing


Para Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Mercadotecnia", la "mercadotecnia es la funcin de la empresa que se encarga de definir los clientes meta y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de manera competitiva y rentable" Segn Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", la mercadotecnia, en un sentido amplio, "es una funcin de las empresas que comprende una serie de actividades con unos objetivos propios pero estrechamente interrelacionados entre s para servir a los objetivos de la empresa". Ampliando sta definicin, Romero explica que la funcin de la mercadotecnia consiste en: "el anlisis, planificacin, ejecucin y control de acciones y programas destinados a realizar intercambios, a fin de alcanzar los objetivos perseguidos y la satisfaccin del consumidor" [2]. En conclusin, la funcin de la mercadotecnia consiste bsicamente en: "La identificacin de los clientes meta y la satisfaccin de sus necesidades o deseos de una manera competitiva y rentable para la empresa u organizacin; todo ello, mediante el anlisis del mercado, la planificacin de las diferentes actividades de mercadotecnia, la ejecucin de las actividades planificadas y el control del avance y de los logros obtenidos". Principales Funciones de la Mercadotecnia: Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", las principales funciones de la mercadotecnia, son 1. La investigacin de mercado: sta funcin implica la realizacin de estudios para obtener informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia [3], por ejemplo, para conocer quines son o pueden ser los

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consumidores o clientes potenciales, identificar sus caractersticas (qu hacen, dnde compran, porqu, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, etc...), determinar sus necesidades o deseos y el grado de predisposicin que tienen para satisfacerlos, etc... Decisiones sobre el producto: sta funcin est relacionada con el diseo del producto, en cuanto a su variedad, calidad, diseo, marca, envase y caractersticas; en sntesis, todo aquello con lo que se pretender satisfacer las necesidades o deseos del grupo o mercado meta para el que fue creado. En este punto, cabe recordar que un producto es cualquier ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o deseo y podra ser una de las diez ofertas bsicas: 1) Bienes, 2) servicios, 3) experiencias, 4) eventos, 5) personas, 6) lugares, 7) propiedades, 8) organizaciones, 9) informacin y 10) ideas Decisiones de precio: sta funcin implica la fijacin de un precio que sea conveniente por una parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo) y por otra, para la empresa u organizacin (para que perciba utilidades). Distribucin o Plaza: sta funcin es la que se encarga de establecer las bases para que el producto llegue del fabricante al consumidor [3], por ejemplo, mediante un sistema de distribucin directa (del productor al cliente final) o indirecta (cuando existe al menos un nivel de intermediarios). Promocin: Esta funcin de la mercadotecnia, se encarga de: 1) Dar a conocer el producto al mercado meta, 2) persuadirlo para que lo adquiera o 3) recordarle la existencia de un producto que ya conoce. En este punto, cabe recordar que las principales herramientas de la mezcla o mix de promocin son: La venta personal, la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y el marketing directo. Venta: sta funcin implica la realizacin de toda actividad que genere en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. Es en este punto, donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores Posventa: sta funcin est relacionada con toda actividad (por lo general, servicios) que se realiza despus de la venta para asegurar la plena satisfaccin del cliente. La premisa de sta funcin es: "Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin)" Cabe sealar, que a criterio de Laura Fischer y Jorge Espejo, el xito de la mercadotecnia requiere del buen manejo de stas siete funciones a travs de la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control; es decir, de la administracin de la mercadotecnia