Capacitación y Formación

«El 80% de la responsabilidad de

un mando es formar>>> (Anónimo)

«La situación de inseguridad

suscitada por la globalización tiene
su lado negativo, pero tiene
también su lado positivo, que es la
reacción que ha provocado. La
reacción se llama interés por la

formación» (Carlos Cavallé)

«<Educar a los hombres, no es

como llenar un vaso; es como
encender un fuego»>

(Aristófanes)
Muchas de las empresas más
prestigiadas por el alto contenido
profesional de los servicios que
ofrecen suelen considerar a
la formación, y también a la
selección, como el verdadero cuello
de botella para el crecimiento. Por
eso procuran capacitar a los
profesionales en la empresa
evitando tener que traerlos de
fuera. La formación es el
instrumento que permite añadir
conocimiento y socializar,
rompiendo barreras entre
departamentos o personas, a la vez
que tiene un efecto motivador para
los profesionales vía motivación
intrínseca.
No siempre se ha dado tanta
importancia a la capacitación. En
épocas pasadas se consideraba
que las fuentes de riqueza o
competitividad se encontraban en
otro tipo de factores, como los
recursos naturales o el capital. Hoy
en día, en cambio, se ve con
bastante claridad que este tipo de
recursos, sin personas
competentes, no generan riqueza.
«La única ventaja competitiva de
las economías desarrolladas es la
mayor
disponibilidad de personas
formadas, de knowledge workers».2

Ilustración 42 Evolución de la
importancia de la formación como
fuente de la riqueza

AYER

CONOCIMIENTO

HOY

MAÑANA

CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO
Tierra

Propiedad:
Capital

Derechos reservados

Es por ello que las empresas

invierten cada vez más en
desarrollar el conocimiento de sus
miembros. Los objetivos de
formación son, en último término,
una expresión de los objetivos
mismos de la organización. Vamos
pues a analizar su impacto en los
tres niveles de la organización:
eficacia, atractividad y unidad.

Eficacia y capacitación

Desde el punto de vista de la

eficacia se trata de capacitar para
mejorar el desempeño, más que de
formar. Se bus ca que la persona
conozca todo aquello que
necesita para realizar la función
formal que tiene asignada por el
sistema operativo y que disponga
de toda la información para el logro
de mejores resultados. El objetivo
es contar con personas más
productivas, es decir, desarrollar la
com petencia profesional en la
medida necesaria para que el
colaborador sea capaz de resolver
los problemas inmedia tos ligados a
la función que desempeña en la
empresa.

Se le capacita, por lo tanto,

únicamente en aquello que facilita
un mayor rendimiento en el puesto
de trabajo, en asuntos técnicos
profundamente prácticos y de
aplicación lo más inmediata posible:
"mira cómo opera esta máquina y
qué botones has de utilizar". Busca
que el empleado entienda bien lo
que tiene que hacer y aprenda a
hacer lo, en otras palabras, que
desarrolle sus virtudes operativas o
destrezas y habilidades (facilidad
para hacer cosas). Este
entrenamiento tiene más el carácter
de medicina curativa que de
preventiva, pues se aplica sólo
cuando su no-ejecución puede
deteriorar el grado de eficacia; de
ser posible, se ahorra el gasto en
capacitación seleccionando
personas ya capacitadas. No se
toma en cuenta a la persona, sino
su adecuación al puesto que ocupa.

En el ámbito de la eficacia el
argumento principal para que la
persona acceda a capacitarse y
ponga interés en aprender es el
económico: si aprendes a hacerlo
mejor serás más productivo y, por lo
tanto, recibirás una mayor
remuneración. No hay diálogo: son
los superiores quienes deciden en
qué, cuándo y cómo capacitar.
Esta capacitación puede ser
masiva: una hora del directivo
entrenador por "x" horas de

los subordinados (cada

subordinado dedica una hora y es
"x" el número de subordinados).

Y se prefiere que la capacitación

sea en el mismo puesto de trabajo,
pues así se muestra

de modo más inmediato su

aplicabilidad.

Es una capacitación estrechamente

vinculada con las metas
estratégicas de la organización. Se
capacita a las personas de
incorporación reciente, a las que
requieren mejorar su desempeño -
salvo, como ya dijimos, que pueda
encontrarse personal calificado en
el mercado de
trabajo-o para que puedan
desempeñar nuevas tareas que
deban llevarse a cabo debido a
cambios en la empresa.

El contenido concreto de dicha

capacitación puede ser tan variado
como variadas son las
circunstancias concretas de cada
organización: el manejo de un
equipo de producción más
sofisticado, un nuevo software de
gestión de stocks, el uso de un
cierto tipo de resinas, etc., pueden
ser ejemplos de tecnologías o
habilidades manuales³ cuyo
dominio busca la capacitación para
la eficacia.
Sin embargo, ciertas habilidades y
conocimientos son cada vez más
necesarios en cualquier
organización. Es difícil vivir sólo de
idiomas, pero en una economía
crecien temente globalizada su
dominio adquiere cada vez mayor
importancia: el inglés es
fundamental, 4
como lo es el ruso, alemán, árabe y
chino para los nuevos mercados del
este de Europa y Asia. Es también
imprescindible el manejo de los
programas de computación más
usuales, como proce sadores de
textos, hojas de cálculo o
programas sencillos de
comunicación. Algunos
profesionales requieren, por su
trabajo, ser especialistas en
algunas de estas tecnologías, pero
todos necesitan conocer las
nociones fundamentales.

Y algo básico, a lo que a veces no

se le presta la atención adecuada
porque se da por supues to: saber
leer, 5 expresarse y escribir bien.
No solamente poseer un
vocabulario rico y articu lado, sino
tener la capacidad para comprender
a fondo lo que se lee. Más
importante aún, y menos frecuente,
es la capacidad de saber expresar
por escrito lo que uno piensa. El
mejor modo de mejorar esta
capacidad es escribir o, al menos,
leer. Algunas empresas, en países
de menor desarrollo, han prestado
atención a este aspecto y
encontrado maneras de enseñar a
leer y a escribir a sus trabajadores
manuales menos calificados, y que
no han reci bido una escolaridad
adecuada, facilitando espacios y
tiempos para que unos enseñen a
otros.

Atractividad y formación

Desde el punto de vista de la

atractividad lo que se busca es un
desarrollo profesional más amplio,
de manera que las personas sepan
más y ese mayor saber esté mejor
coordinado para contribuir a
potenciar la competencia distintiva
de la organización. Se presta
atención a las carac terísticas
individuales
de la persona y a su ajuste con el
resto de la organización y con el
entorno. Se busca llenar sus ca
rencias, despertar sus talentos,
mejorar su modo de trabajar y
desarrollar su potencial profesional,
de modo que pueda poner la mente
en lo que hace, amplíe sus
horizontes y aporte su ingenio a la
detección y solución de problemas.

El trabajador de este nuevo milenio

ha de entender por qué hay que
hacer las cosas de la manera en
que las hace, es decir, las razones
de lo que hace y las causas por las
cuales eso que hace funciona: "mira
el conjunto que montamos con la
pieza que tú has fabricado y fíjate la
importancia que tiene que tú hagas
bien tu trabajo". Hoy en día hacen
falta personas, y especialmente
directivos, con visión de conjunto y
amplitud de miras que sepan
comprender
lo que pasa aquí y ahora, a la luz
de una perspectiva más global y
supratemporal. Como señala
Cavallé, refiriéndose al papel del
directivo:

«...hace años era una persona que

obedecía órdenes. Hoy es una
persona que debe dirigir con
iniciativa, con un conocimiento de la
cultura local, sabiendo lo que se
juega él y lo que se juega su
organización. Las nuevas
capacidades son una respuesta a la
necesidad de cambio. En este
cambio es necesario sustituir la
pura disciplina por un mayor grado
de autonomía, y los procesos
rígidos por la flexibilidad y la
iniciativa»>.8

Por ello, estos contenidos son más

amplios que los de la capacitación
para la eficacia, son menos
técnicos y más científicos y
humanistas pues interesa que
el empleado conozca muchas más
cosas. La interdisciplinariedad⁹ rige
hoy en día: hay que superar la ya
trasnochada mentalidad
dieciochesca de la separación entre
ciencias y letras, una disociación
según la cual "gris es la ciencia y
verde el dorado árbol de la vida"
(Goethe).Y si no cambiamos
nuestro modo de pensar
seguramente quedaremos fuera del
mercado. Por eso la labor actual del
directivo es un reto especta cular en
el que ha de articular el análisis y la
síntesis, las
tecnologías del conocimiento y una
afinada sensibilidad cultural. Lo
humano es más que la suma de sus
partes, porque el hombre no es un
compuesto de piezas.

Los empleados nuevos, en todos

los niveles, tienden a pasar por un
período de adecuación que
frecuentemente genera una
considerable frustración por el estilo
Hewlett Packard: «Hay un período
de adaptación para las personas
que han trabajado en otros sitios.
Quizás se trata del estilo informal
que aprecian o de la no-directividad
de HP. Esto ocurre porque de
repente te encuentras que en vez
de recibir instrucciones punto por
punto de lo que debes hacer, resul
ta que tu jefe confía en que serás
capaz de utilizar tu cabeza. Pienso
que esto puede producir una
sensación de miedo en algunas
personas». «Después de hablar de
todo el tema de la cultura HP,
alguien que viene de un tipo distinto
de cultura y tipo distinto de
ambiente, te dirá: "dime qué tengo
que hacer"».

En definitiva, lo fundamental de la
capacitación es enseñar a pensar,
es decir, desarrollar la
racionalidad¹º de las personas que
componen la organización.
Como vimos en el ca pítulo sobre la
Motivación, pensar es aplicar todos
los recursos intelectuales de que
uno dispone a un proceso en el que
podemos distinguir dos fases:

I. Detectar problemas reales Son

problemas reales aquellos que
competen a un direc tivo porque
impiden la satisfacción de una
necesidad real de personas
concretas que de penden de él
(clientes, colaboradores, etc.) o, en
forma más amplia, de la
organización. Es decir, la capacidad
de detectar, en cualquier ámbito,
posibles causas de deterioro o
mejora del estado de la eficacia,
atractividad y unidad de la
organización.

2. Buscar soluciones No quedarse

en la detección de los problemas
sino innovar, ser creativos¹¹ para
buscar alternativas de
acción que sean operativas y
realistas y que permitan ir
solucionando lo que está mal, o
para encontrar mejores maneras de
hacer las cosas, pues «<en las
cosas humanas -decía Tomás de
Aquino 12 los medios no se en
cuentran determinados, sino que
varían en función de las personas y
de los asuntos». «Hay que pasar de
la problemática a la "solucionática"»
(R. Guardans).
Y para pensar no hay fórmulas, por
eso todos los intentos de formalizar
el pensamiento han terminado en
callejones sin salida. Dado que
pensar no es una operación
mecánica, nunca una máquina
podrá pensar, 13

Una sólida racionalidad sólo se

adquiere con el desarrollo de las
virtudes intelectuales,
especialmente la prudencia o razón
práctica. Sus manifestaciones son
muchas: facilita la adopción de una
actitud realista que deja de lado la
ficción subjetiva; permite distinguir
lo dudoso de lo cierto, atenerse a
los hechos y buscar sus causas
profundas, así como afinar el
diagnóstico detectando problemas
menos aparentes; ayuda a superar
el pesimismo 14 ante los aparentes
dilemas y a generar, con iniciativa y
creatividad, alternativas opera tivas
etc. Aquí se halla la clave de la
"empleabilidad"15 de un
profesional: una sólida racionalidad
que sirve para cualquier
organización, aunque el modo
como se aplique pueda tener
matices diferentes dependiendo de
lo que cada empresa hace y del
producto o servicio que brinda al
mercado.

<<Entre las nuevas actitudes

destaca también la preocupación
por el desarrollo
de una carrera profesional sólida y
progresiva. Los dos factores que
cuentan

más hoy día al contemplar la propia

carrera profesional son la
posibilidad de

aprender y lo que podríamos llamar

la empleabilidad, es decir, aquella
condición

de la persona que la hace apta para

desempeñar nuevos servicios a
distintas

empresas si así lo exigen las

circunstancias» (Cavallé).
Ayudar al desarrollo de la
racionalidad de las personas abre
paso necesariamente al diálogo
entre subordinado y jefe acerca de
la capacitación, de forma que la
persona se responsa bilice de su
desarrollo como profesional. Se
tiene que averiguar cuáles
son sus intereses para
perfeccionarse, teniendo en cuenta
las necesidades de la empresa y
las posibilidades que le puede
ofrecer en su futuro profesional
(línea de carrera); se le pide que
aporte su iniciativa planteando
sugerencias con autocrítica,
solicitando consejo, etc. Se busca
que la capacitación le haga más
atractivo el vínculo con la
organización, es decir, que
encuentre más satisfacciones a sus
motivos intrínsecos por el trabajo
que desempeña.
Una formación que logre estas
competencias distintivas es vital
pero, sin embargo, no será
suficiente y hay que dar un paso
más.

Unidad y formación de líderes

Las empresas que podremos

calificar de excelentes en el siglo
XXI serán aquellas
que obsesivamente busquen desa
rrollar la "empleabilidad" de sus
colaboradores y que sepan, a la
vez, ganarse su lealtad e
identificación. Es en el plano de la
unidad donde ya se puede hablar
de formación en el sentido pleno de
la palabra. Ya no se trata de
desarro llar sólo la racionalidad de
las personas, sino de ayudarlas a
incrementar su virtualidad, es decir,
su fuerza para vencer la propia
motivación espontánea cuando ésta
la impulse en dirección distinta a la
que le muestra su racionalidad.

Se trata no sólo de enseñar a

pensar (educar la inteligencia), sino
de enseñar a querer (educar la
voluntad). Lo que se busca es el
desarrollo como persona, la
autosuperación, es decir, el
desarrollo de las virtudes morales.
Se trata, por tanto, de una
formación ética para que las
personas
quieran usar todos los recursos a
su alcance y ponerlos al servicio de
lo que la racionalidad les muestra
como conveniente (aquello que
soluciona realmente los problemas).
En esto consiste la virtud moral.

Esta formación es la que Thomas

Teal 16 echa de menos en la
preparación de los directivos.
Atribuye la escasez de grandeza
directiva a que la educación y el
entrenamiento de los directivos se
focaliza demasiado en la eficacia
técnica y muy poco en el carácter.
Las disciplinas directivas como la
estadística, el análisis financiero, el
control de costos, marketing, etc.,
son materias que ya sabemos
enseñar bien. Pero se tiende a
minusvalorar la importancia del
aspecto humano en la dirección,
cuando resulta que las únicas
personas que llegan a ser
grandes directivos son quienes
entienden en sus entrañas que
dirigir no es meramente una serie
de tareas mecánicas sino un
conjunto de interacciones humanas.
La causa de ello-continúa Teal- es
que nos encontramos en la Edad de
Piedra a la hora de enseñar a
comportarse como los grandes
directivos, que cuentan entre sus
cualidades con el coraje y la
integridad que no puede ser
enseñado.
No es del todo cierto que estas
cualidades no puedan enseñarse,
pero se requieren condicio nes
distintas a las de la capacitación
para la eficacia o la atractividad. En
primer lugar, sólo pueden
enseñarse de modo personalizado,
lo que implica una mayor
dedicación por parte del que forma
(una hora suya por una hora del
otro). Además, este tipo de
formación sólo puede darla quien
tenga cualidades de líder o que
trate, al menos, de
comportarse formalmente como un
líder, es decir, dando el ejemplo. En
definitiva, formar en este nivel
significa:

Mostrar las consecuencias de las

propias acciones sobre los demás y
sobre la organización, lo que
contribuye al desarrollo de su
racionalidad (capacidad de pensar).
Esto ha de hacerse poniéndose en
el lugar de la otra persona. Dar
buen ejemplo..

Y por último, esta formación sólo

puede darse en un ámbito de
amistad y confianza mutua. 17 El
que forma debe apreciar realmente
al otro y el que se forma ha de
querer libremente pedir la ayuda
(sólo se forma quien libremente
quiere). La formación en virtudes
sólo puede darse a pedido del que
quiere formarse, no puede ser
impuesta por
nadie. La empresa no puede ni
debe inmiscuirse en el fuero interno
de la libertad de las personas, pues
las consecuencias de tal intento de
manipulación 18 podrían ser muy
graves.

Eso es todo lo que alguien puede

hacer desde fuera por ayudar a
otro. Un individuo sólo mejora como
persona en la medida en que
libremente comienza a esforzarse
por pensar bien, incluyendo una
visión completa de la realidad que
necesariamente considera el
impacto de las propias decisiones
sobre los demás, y actúa en
consecuencia. No es mejor persona
quien no hace algo malo, sino quien
deja de hacerlo porque se da
cuenta de que es malo.

A quien actúa de modo conveniente

pero impulsado por el miedo a una
determinada
sanción, o simplemente porque le
divierte hacerlo, le queda todavía
mucho -lo más importante, por
mejorar. Por ejemplo, llegar puntual
a una cita es conveniente, pero es
mejor persona quien llega con
puntualidad para no hacer perder el
tiempo a sus colegas que aquella
otra que llega puntual porque no
quiere recibir una reprimenda o
simplemente porque no tiene nada
mejor que hacer. Por ello la
pertinencia de recordar lo que decía
Chesterton: "En general estoy
menos interesado en lo que la
gente hace que en por qué lo hace".
Una persona profundiza realmente
en su formación cuando va
aprendiendo a querer lo bueno. No
sólo es bueno lo que nos parece
bueno ni aquello con lo que nos
sentimos mejor: no actúo bien
cuando me siento bien, sino cuando
hago lo que debo hacer. Por ello,
todos necesitamos
seguir formándonos, incluso los que
forman a otros. Los maes tros son a
su vez alumnos de otros maestros.

Este aprendizaje en el querer

consiste, como hemos dicho, en el
desarrollo de las llamadas virtudes
morales 19 (facilidad para querer lo
bueno), de las cuales las más
importantes son la prudencia, la
justicia, la sobriedad y la entereza.
Esta formación en valores reales,
en el servicio auténtico, es la clave
del modo de dirigir de un líder
auténtico y es la única manera de
formar a otros líderes. Y el primer
paso para hacerlo es tomar
conciencia de ello.
Existen cuatro fases en todo
aprendizaje: 1. Ignorancia
inconsciente No es aún
aprendizaje, pues la persona ni
siquiera

es consciente de lo que no sabe. 2.

Ignorancia consciente Es el primer
paso del aprendizaje: darse cuenta
de

lo que a uno le falta.

3. Capacidad consciente Es un
aprendizaje imperfecto. Es similar a
la situación del que recién ha
aprendido a manejar un auto y tiene
que estar pensando en cada
movimiento que ha de hacer: ahora
pisar el embrague y mientras lo
hago, cambiar la marcha, soltar
después el embrague
paulatinamente y, a la vez,

ir pisando el acelerador... 4.
Capacidad inconsciente Ultima fase
en que la persona ya ha
interiorizado lo aprendido y lo aplica
naturalmente, pudiendo poner su
atención en otra cosa.

Esta formación tiene infinidad de

efectos
benéficos sobre la organización:
propicia que las personas puedan
conocer mejor a los demás, lo que
facilita el trabajo en equipo; fo
menta empleados que, además de
buenos profesionales, son mejores
compañeros, mejores padres de
familia, mejores ciudadanos; crea
un ambiente solidario y de
cooperación, ahorrando
innecesarias situaciones de agobio
y estrés, etc. Es, además, la
manera como se construye la
identificación de las personas con la
empresa, garantía de su continui
dad y eficacia en el corto y largo
plazo.
En la empresa esta formación no se
da impartiendo clases o seminarios,
sino con el ejem plo de los
directivos que toman decisiones
correctas en todos los órdenes. No
se imparte

con discursos abstractos sobre

valores,
sino en el día a día, con la cultura
20 de la orga nización, es decir, el
modo como la empresa (sus
directivos especialmente) ahorra o
gasta, la forma como se organizan
las fiestas, el estado de los
comedores y servicios higiénicos de
los obreros, el procedimiento para
despedir a los que han de salir de la
empresa, el modo como se trata a
los empleados de menor nivel
jerárquico y a los más débiles (por
edad o enfermedad), la forma como
se deciden las remuneraciones, la
manera como se corrige

a quienes yerran, etc. En

conclusión, se enseña cuando los
directivos, especialmente los de
mayor nivel jerárquico, demuestran
con sus acciones que en sus
decisiones pesa el criterio de
unidad y todo ello debe ser
respaldado por políticas concretas
que penalizan el
comportamiento contrario a la
unidad proclamada.

Ilustración 43

CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN

EFICACIA

ATRACTIVIDAD

UNIDAD

Contenido

Habilidades Técnicas

Habilidades o Competencias
Directivas
Busca desarrollo
Virtudes operativas: habilidades
técnicas y/o manuales

Virtudes intelectuales: aprender a

razonar

Motivación racional por motivos

trascendentes

Ejecutores con mayor

Profesionales más competentes

Personas con más

productividad

autocontrol o virtud
Vinculada a

Metas estratégicas: rendimiento

esperado****

Competencia distintiva: mejora

****del saber hacer coordinado

Unidad y confianza entre las

personas

Decide

El superior jerárquico

Superior y subordinado

Sistema de formación

Formal: puede adoptar diversas

formas (cursos,
Informal y/o formal etc.)********

Informal: coaching, tutoria tutoria*

personalizada y ejemplo

Departamento de formación Ayuda

al superior Ajusté que se busca***
Cantidad

Ayuda al superior Persona

Organización

No interviene

Persona Puesto ocupado Puede ser

masiva

Persona Persona

Uno a uno Uno a varios

Uno a uno
Exigibilidad

Libre
Obligatoria si afecta la eficacia En
ciertos momentos

Mutua aceptación informal Continua

Frecuencia

Continua.

Superior

****Suele delegar

Delegable en ocasiones” ****

Adhesión

Imposible delegar
Vínculo con la empresa

Interés
que se fortalece

L*******2 T Evaluación de la mejora

Cuantificable

Identificación

Lealtad

Medible pero no formalizable No

cuantificable y siempre parcial

¿Cuándo concluye?

Cuando se cansan
Cuando se logra suficiente
desempeño
Nunca