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Modelos de desarrollo humano

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1. Modelo de la ingeniería industrial

Sostiene que la productividad y la eficiencia se obtienen a través de la retribución

económica, una supervisión estricta y la combinación sistemática de labor humana y
tecnología.

Esta postura asume que el ser humano no es capaz de motivarse y comprometerse con el
trabajo por sí mismo, sino que su productividad surge de la combinación de recompensas
y normas.

En el marco de este modelo Frederick Taylor (1911) crea la escuela de la “dirección o

administración científica” de los recursos humanos que, entre otras cosas, plantea la
necesidad de establecer programas de capacitación y lograr una adecuada cooperación
entre el personal y la dirección, pues asume que todo resultado obtenido por el empleado
es consecuencia de los actos de la dirección. El entrenamiento se da en función de las
aptitudes del empleado y los intereses de la empresa para obtener beneficios en mayor
productividad y eficiencia de la fuerza laboral.

También de este modelo se desprenden los “principios de dirección” de Fayol (1916), los
cuales alcanzan tal rigidez que merman la creatividad y la iniciativa del individuo, dejando
de lado casi por completo el carácter humano a excepción de lo que a equidad se
refiere de la fuerza laboral.

Pero no todas las escuelas derivadas del modelo de la ingeniería industrial resultan tan
deshumanizantes como las expuestas hasta ahora. Un buen ejemplo de ello es lo
propuesto por Herbert Simon (1956) en su “enfoque decisional” que, como su nombre lo
indica, tiene muy en cuenta la capacidad humana de toma de decisiones satisfactorias
para el logro de sus objetivos. Asume también que las limitantes del ser humano pueden
ser resueltas a través de programas de capacitación y reorientación que fortalezcan sus
aptitudes, guiándolas por caminos racionales que desembocarán en decisiones en favor
de un mejor y mayor rendimiento.

También las teorías estructuralista y de la contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) se

inspiran en la ingeniería organizacional y constituyen un planteamiento que pone el
acento en la estrategia flexible como forma de responder al cambio constante.

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Es así que, a pesar del claro sesgo de este modelo que relega al ser humano a un carácter
de herramienta de respuesta (para el logro de los objetivos fijados por la dirección), de él
han prevalecido elementos muy importantes en la labor de dirección de empresas como
todo aquello que a funciones, procedimientos y sistemas se refiere.

2. Modelo de la motivación

Muy diferente al modelo anteriormente expuesto, el de la motivación, surgido de la

escuela de las relaciones humanas, considera la acción humana resultado de elementos
psicológicos dirigidos al logro y satisfacción de determinadas necesidades y deseos. Éstos,
y la búsqueda de su satisfacción, constituyen los elementos de la motivación que proviene
principalmente del interior de cada persona.

Murray (1938), Maslow (1943) y Herzberg (1959) son los principales expositores y
desarrolladores de las teorías que sustentan este modelo que, a pesar de tener un
carácter mucho más humano desde el punto de vista psicológico, tampoco es un enfoque
integral, pues aunque el logro y satisfacción de necesidades y deseos posibilita un
adecuado desarrollo humano, no siempre conduce a éste si no es en conjunto con otros
modelos que permitan un desarrollo verdaderamente integral.

3. Modelo sociológico

Este modelo pone su atención primordial en las relaciones interpersonales y la interacción

social, puesto que considera al comportamiento colectivo como determinante para la
colaboración y el éxito.

Rensis Likert (1961), Douglas McGregor (1969) y William Ouchi (1981) son autores
destacados de este modelo, así como Huse y Cummings (1985), quienes proponen el
“desarrollo organizativo” y subrayan la utilidad del intercambio de puntos de vista entre
personas para la resolución de problemas y el logro de mayor y mejor productividad.

Por su parte, en lo que a las “relaciones interpersonales” se refiere, el modelo sociológico

implica la necesidad de establecer políticas y normas laborales para regularlas y establecer
derechos y obligaciones tanto para las empresas como para los trabajadores.

Para este modelo el trabajador tiene intereses, capacidad de decisión e influencia. Y por
tanto, cierto poder sobre la organización. De ahí la importancia de las estructuras
organizacionales, sus políticas, filosofía y normas.
Su poder e influencia emanan no únicamente de su individualidad sino de sus relaciones
con otros.

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4. Modelo de autoconocimiento

Actualmente mejor conocido como inteligencia emocional, el autoconocimiento implica la

autorreflexión y el conocimiento de uno mismo –fortalezas y áreas de oportunidad,
deseos, necesidades, intereses, etcétera– como punto de partida del desarrollo humano,
que habrá de sustentarse en cinco elementos principales:

1. Autoconocimiento emocional o conciencia de uno mismo: implica conocer las

propias emociones y sus efectos sobre nosotros y en los demás. ¿Cómo influyen
nuestras emociones en nuestro comportamiento? ¿Cuáles son nuestras fortalezas
y áreas de oportunidad?

2. Autocontrol o autorregulación: es la capacidad de controlarnos a nosotros mismos,

tanto emocional como conductualmente.

3. Automotivación: es la capacidad de dirigir nuestras emociones a objetivos

específicos que nos permitan mantenernos motivados y comprometidos con
nuestras tareas, proyectos y metas.

4. Empatía: es la capacidad de reconocer y comprender las emociones ajenas. En este

elemento recae buena parte del éxito de las relaciones sociales, ya que de él
depende la adecuada interpretación de las señales no verbales, generalmente
inconscientes, que emiten las otras personas. Este reconocimiento permite
identificarnos con los demás y forjar vínculos satisfactorios y duraderos.

5. Habilidades sociales o relaciones interpersonales: el ser humano, gregario, requiere

relacionarse con los demás. Las buenas relaciones humanas son fuentes de
satisfacción y felicidad, así como bases de las redes de apoyo que cada individuo
forja a su alrededor.

El fortalecimiento de estos cinco elementos permite un desarrollo humano más integral y,

derivado de ello, una mayor productividad y eficacia profesional junto con la capacidad
para disfrutar de la satisfacción derivada de ello.

Tomado de:

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 Cyert, R.M., Simon, H.A. & Trow, D.B. (1956). Observation of a business decision. Journal of Business,
29, pp. 237-248.
 En: McClelland, D. (1996). Estudio de la motivación humana. España: Editorial Narcea.
 Fayol, H. (1916). Administration industrielle et generale. París: Dunod.
 Fayol, H. (1930). Industrial and general administration. Londres: H.R. Grubb Ltd.
 Huse, E. & Cummings, T. (1985). Organization development and change. Wisconsin: West Publishing
Company.
 Lawrence, P. R., J. W. Lorsch. ([1967] 1986). Organization and environment: Managing differentiation
and integration. Boston: Harvard Business School Press.
 Likert, R. (1961). New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill.
 McGregor, D., Bennis, W., Shein, E. & McGregor, C. (1969). Leadership and motivation: essays of
Douglas McGregor. Cambridge: M.I.T. Press.
 Ouchi, W. (1981). Theory Z: How american business can meet the japanese chalenge. Reading: Adisson-
Wesley.
 Taylor, F.W. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper Bros.

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