Nombre: Daniela.

Apellidos: Matias C.

Lugar: Las Galeras de Samaná, R.D.

Facilitador: Clarisa Cuevas De Gelabert.

Universidad: UAPA.

Asignatura: Gestión Humana 1.

Matrícula: 16-2109.

Carrera: Psicología Educativa.

Trabajo final.
Fecha de entrega: 18/12/2020.
 Introducción

Una definición de la Gestión Humana, viéndola como gestión o actuación,

como entidad organizacional y como disciplina científica, y las características
de los métodos para su abordaje, como modelo teórico consecuente con los
enfoques gerenciales de Gestión del Conocimiento, del Capital Intelectual y del
Aprendizaje Organizacional dentro de los cuales el factor humano ocupa un
lugar central y protagónico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del
pensamiento organizativo y relativo al factor humano en las organizaciones y
su dirección.

Los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir con que
la empresa produzca más y sea la mejor en fiel cumplimiento se estrategia de
negocio. En ese marco la gestión delos recursos humanos busca mejorar el
rendimiento del trabajo, ofrecer bienestar a los empleados y explicar
claramente las tareas a desempeñarse.

Con la realización de este trabajo se trata de desarrollar los aspectos más

relevantes de cada uno de los temas que conforman el programa de la
asignatura Gestión Humana. Dentro de los temas que se abordaran los
siguientes:

Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos, incorporar a

las personas: reclutamiento de personal, selección de personal y colocación de
personas, diseño de puestos, entre otros con la finalidad de que cada lector
pueda nutrir sus conocimientos sobre lo que es la gestión humana en cualquier
empresa o asociación.
 Objetivo General

 Analizar y desarrollar los temas del programa de la asignatura Gestión

Humana

Objetivos Específicos

 Desarrolla o presentar los aspectos más importantes de cada tema y

sub-tema del programa de la asignatura Gestión Humana.

 Identificar los temas más relevantes del programa de la asignatura.

 Resaltar de manera analítica los temas más importantes de Gestión

Humana.
Trabajo final de gestión humana 1.
Tema 1. LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.

Las teorías motivacionales que más incidieron en la Gestión del Talento

Humano, considerando quien las creó, cuando se crearon, sus características y
los aspectos más relevantes de cada una.

Creador Teoría Aspecto Importante Característica.

Maslow (Maslow, 1954 Teoría de la jerarquía de necesidades Es quizás

la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura
piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y
las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales,
estima, autorrealización).

Para Maslow, estas categorías de reacciones se sitúan de forma

jerárquica, de tal modo que una de las necesidades solo se activa
después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores. Entran gradualmente
las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder
satisfacerlas.

Autorrealización:

Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.

Estima:

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento,

prestigio.

Sociales:

Compañerismo, aceptación, pertenecía, trabajo en equipo.

Seguridad:
Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riegos.

Fisiológicamente:

Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) Teoría del factor dual de

Herzberg Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través
de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían
bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos,
mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.
En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores
externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización,
las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores
que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que
desmotivan, por eso divide los factores en:

Factores Higiénicos:

Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimínala insatisfacción,

pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía
hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfacción.

Factores motivadores:

Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o

ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos
de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y
sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles más altos
(consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989) Factores
Higiénicos

Factores económicos:
Sueldos, salarios, prestaciones.

Condiciones físicas del trabajo:

Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.

Seguridad:

 Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de

trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.

Factores Sociales:

Oportunidades para relacionarse con los demás compañeros.

Status:

 Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.

Control técnico.

Factores motivadores 

Tareas estimulantes:

Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse

plenamente.

Sentimiento de autorrealización:

Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.

Reconocimiento de una labor bien hecha:

La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.

Logro o cumplimiento:

La oportunidad de realizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad:

El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un

mayor control del mismo. McClelland, 1989 Teoría de McClelland enfoca
su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y
afiliación:

Logro:

Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca
de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo
tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado,
aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su
actuación

Poder:

Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este
motivo les gustan que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.

Afiliación:

Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar

parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el
contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual
y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Necesidad de
logro: Impulso de sobre salir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación
agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en
 sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.

Necesidad de poder:

Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no

habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan dela
investidura de "jefe", tratan de influir en los demás y se preocupan más
por lograr influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de afiliación:

Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen

prefieren situaciones de cooperación a las de competencia,
destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

A. Elabore un listado de las políticas, normas y reglas que debe tener

el departamento de Gestión Humana y justificar a elección de las
mismas.

1. Análisis y descripción de cargos.

2. Diseño de cargos.

3. Reclutamiento y selección de personal.

4. Contratación de candidatos seleccionados.

5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios.

6. Administración de cargos y salarios.

7. Incentivos salariales y beneficios sociales.

8. Evaluación del desempeño de los empleados.

9. Comunicación con los empleados.

10. Capacitación y desarrollo del personal.

11. Desarrollo organizacional.

12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.

13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales.

Planificación estratégica de los Recursos humanos.

La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un

conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con el objeto de
preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar
un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de
empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una
organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser
definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos
humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la
aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos
humanos que demanda la organización.

Objetivos de la Gestión Humana.

Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para

seleccionar el personal requerido y evaluar su desempeño en coordinación con
los procesos involucrados y de acuerdo con los perfiles establecidos por la
institución. Establecer los lineamientos generales de planificación,
implementación, verificación, mejoramiento y evaluación de la seguridad y
salud ocupacional, a través de la identificación, control y/o eliminación de los
riesgos asociados con las actividades laborales, con el fin de prevenir o atender
oportunamente, accidentes y enfermedades laborales, cumpliendo con los
requisitos legales y otros aplicables.

La responsabilidad de la Administración de Recursos Humanos con el

Staff.

El que manda en la Administración de Recursos Humanos en una organización

es la autoridad máxima. Es el que destina los recursos para aprovecharlos en
lo máximo en las áreas necesarias y no desperdiciar nada. Esta
responsabilidad la tiene cada uno de los ejecutivos de línea, puede ser el jefe o
el que este encargado de la organización. Por lo tanto en si tiene la
responsabilidad de la Administración de Recursos Humanos.
Describa los Subsistemas de Recursos Humanos y emita un juicio crítico
al respecto.

Los subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con

funciones clave bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales
actividades que componen la administración de personal.

No se deben confundir los subsistemas de recursos humanos con los

subsistemas de la empresa entre las principales funciones que componen cada
uno de los subsistemas de Recursos Humanos se pueden mencionar:

El reclutamiento

Es el proceso mediante el cual se lleva a cabo el reclutamiento del personal

para ser ingresado dentro de la organización, generalmente es un conjunto de
procedimientos para atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces
de desarrollar el puesto de trabajo vacante dentro de la empresa.
Habitualmente se utiliza el periódico y otras bolsas de trabajo, aunque muchas
empresas optan en algunos cargos por procesos de reclutamiento interno.

La selección

En la selección de personal es cuando comienzan a aplicarse los primeros

filtros en el proceso de búsqueda del nuevo personal, en donde se desecharán
los curriculum que no cubran el perfil del puesto solicitado y se invitará a una
entrevista a las personas que cumplan con los mínimos de la empresa en el
currículum vitae, en muchos casos para que relaten o aclaren algunos aspectos
del currículum. En algunos casos es condición excluyente el conocimiento de
herramientas informáticas o el dominio de un idioma determinado.

La contratación

Es la etapa de los subsistemas de Recursos Humanos en la cual la

organización decide ingresar a la persona a sus filas laborales, es decir, la
persona que va a ocupar el puesto de trabajo. Se estable la modalidad
contractual, pudiendo en este caso ser por tiempo determinado o
indeterminado, aunque existen muchas modalidades de contratación.

La inducción

Una vez ingresado el trabajador en la organización y habiendo cumplido los

aspectos contractuales, se les brindará una copia del reglamento o también un
manual de la organización al cual hace referencia a las políticas internas de la
misma. Además, se le mostrará a la persona el funcionamiento de la empresa,
la cultura de la empresa, la misión, visión y valores y todo lo que es necesario
que conozca para un buen desempeño dentro del puesto de trabajo.

El desarrollo

Cuando hablamos de desarrollo nos referimos a los planes de carrera del

personal, que generalmente estarán diseñados en base a la antigüedad, la
experiencia adquirida y su trayectoria dentro de la empresa. Anualmente serán
evaluadas las condiciones para promover el ascenso del personal la cual
consistirá en exámenes que representaran aspectos relacionados con su
actividad y otros en general. 

 La capacitación

 Es un valor agregado importante que adquirirá el trabajador, en donde se

formará en áreas específicas relacionadas con su actividad laboral, aplicando
además exámenes en donde se determine el alcance de los conocimientos y
las habilidades adquiridas. Existen muchas modalidades de capacitación y
deformación dentro de la empresa, pero sobre todo lo que hay que tener en
cuenta es que antes de realizar un plan de capacitación o de formación se
debe estudiar previamente cuáles son los aspectos que se pueden mejorar
dentro de la empresa y el nuevo trabajador así como nuevas tecnologías que
se están incorporando para en base a esto crear un plan de formación de
personal que favorezca a ambas partes.

Los sueldos y salarios

Es habitual en la actualidad que sean abonados mediante depósitos bancarios
que pueden ser retirados con tarjeta de crédito en el propio banco, aunque
existen todavía empresas que pagan el salario en mano de los trabajadores.
Las nóminas de los empleados serán administradas por un área específica del
departamento de recursos humanos diseñado para tal fin y serán entregadas al
trabajador a final del mes o a principios del mes siguiente, aunque muchas
empresas pueden llegar a pagar las nóminas el 10 o el 15 del mes siguiente.

Las relaciones laborales

Hace referencia a las relaciones internas sostenidas con otros miembros de la

organización y con el sistema organizacional en donde se deberá aceptar la
aplicación de normas tendientes a formalizar las actividades laborales dentro
de la empresa. Dentro de este aspecto es necesaria una buena estrategia de
comunicación interna.

Los servicios

Serán brindados por la empresa en donde el trabajador podrá acceder a por

ejemplo: servicios de comedor para fomentar las relaciones laborales. Se trata
de servicios que ofrece la empresa a los trabajadores para fomentar no sólo las
relaciones laborales sino también como elementos motivadores para los
trabajadores dentro de la empresa. Antes de dar lugar a estos servicios, la
empresa debe meditar cuáles serán finalmente incorporados y por qué.

La jubilación

Es un acto o proceso administrativo en el cual un trabajador activo pasa a tener

una situación pasiva o de inactividad laboral después de cumplir una serie
de requisitos que están relacionados con su edad, con los años trabajados
como personal activo y otras situaciones. La jubilación puede deberse a
alcanzar la edad legal establecida, en la actualidad de 65 años y en unos años
de 67 años; o puede darse lugar a jubilación anticipada, bien llegando al 100%
de la cantidad a cobrar en la jubilación o incluso sin llegar a ella. La edad
de jubilación anticipada depende de varios factores o convenios colectivos.
La renuncia

 Se trata de una acción unilateral realizada por un trabajador de renuncia

a supuesto de trabajo y por ende a la organización en la cual se desempeña,
no siendo pasible de obtener beneficio alguno. El trabajador renuncia a seguir
trabajando para la empresa. En muchas ocasiones, es necesario anticipar esta
decisión con al menos 15 días para que la empresa encuentre un sustituto en
el puesto de trabajo que queda sin cubrir.

El despido

En la acción en la cual el empleador da por finalizada de manera unilateral una

relación laboral con su empleado. De esta manera, el trabajador tiene que
abandonar su puesto de trabajo y la empresa por decisión de la propia
empresa, teniendo derecho a cobrar la parte de salario del tiempo trabajado
que aún no ha sido satisfecha, las vacaciones no disfrutadas y
compensaciones que debe abonar la empresa por el despido del trabajador. La
empresa debe comunicar al trabajador su despido con al menos 15 días de
antelación, de lo contrario el trabajador puede cobrar la cantidad referida a
esos 15 días. El despido puede ser objetivo, procedente, improcedente o nulo;
aunque también existen casos especiales de despido colectivo y por fuerza
mayor.

Tema 2. INCORPORAR A LAS PERSONAS: RECLUTAMIENTO

DE PERSONAL.

El Reclutamiento:

El reclutamiento para es donde agrupamos un sinnúmero de personas para ver

cuál de ellos califica para el trabajo.

El reclutamiento es el proceso mediante el cual la organización identifica y

atrae a futuros empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

A su vez el reclutamiento del personal constituye un eslabón de una cadena de

administración de recursos humanos al que le siguen otros eslabones como la
selección, la capacitación y la evaluación. En conjunto, esta cadena debe tener
como meta la promoción y selección de colaboradores de acuerdo a los
requerimientos de la organización.

Analice las diferentes técnicas del reclutamiento externo.

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una

organización intenta llenarla con individuos ajenos a la empresa como son los
candidatos externos. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

– Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen

de otros reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera
espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de
tener un C.V. debidamente archivado en la organización. Este es un sistema de
menor costo y, cuando funciona, es uno de los más breves.

– Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa.

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo
índice de tiempo. La presentación de candidatos por parte de funcionarios
refuerza la organización informal y brinda a éstos condiciones de colaboración
con la organización formal.

– Carteles o avisos en la puerta de la Empresa.

Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados

dependen de una serie de factores, como localización de la Empresa,
proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualización de
los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehículo es
estático y el candidato va hasta él, tomando la iniciativa. Es utilizado para
cargos de bajo nivel.

– Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja
de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que
haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo que como
estrategia principal.

– Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,

directorios académicos, etc.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan este

sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la
presentación de candidatos.

– Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Son destinadas a promover la Empresa y crear una actitud favorable de la

misma.

– Contacto con otras Empresas que actúan en un mismo mercado, en términos

de cooperación mutua.

En algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar

cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de
Empresas que tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran
aisladamente.

– Avisos en diarios, revistas, etc.

El aviso de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más

eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que
se dirige al público en general.

– Agencias de reclutamiento.
Es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces estas técnicas de reclutamiento se utilizan en

conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al
escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. De
manera general, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor
será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la
organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento
mucho menor.

Reclutamiento Interno.

Es más económico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de prensa u

honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepción y admisión de
candidatos, etc.

Reclutamiento Externo.

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
están ingresando, y la motivación suficiente para llegar allí.

Ventajas del reclutamiento externo.

El reclutamiento externo presenta las siguientes ventajas:

– Trae nuevas ideas a la organización.

-Nuevos enfoques que la empresa no contaba.

-Aprovecha la inversión que ya realizo otra empresa en capacitar al futuro

empleado en un área determinada.

-La empresa se enriquece al recibir personal con mayor idoneidad.

Desventajas del reclutamiento externo.

Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas

desventajas:

– Demora más que el reclutamiento interno.

– Es más costoso que el reclutamiento interno debido a la inversión que se

debe hacer.

– En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la Empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.

– Afecta la política salarial de la Empresa al actuar sobre su régimen de

salarios.

1. Investigue en una empresa de su comunidad o en la empresa para

la cual labore acerca de los métodos de reclutamiento que utilizan
y cual le da mejores resultados.

El reclutamiento interno utiliza en la empresa que trabajo.

Tema 3. SELECCIÓN DE PERSONAL Y COLOCACIÓN DE PERSONAS.

1. Después de haber leído la unidad desarrolle un concepto propio de

selección de personal.

Bueno para la selección de personal es un proceso que tienen que hacer

las empresas para poder examinar y elegir a los empleados ideales para
uno o varios puestos de trabajo a ver cuál está capacitado para el trabajo.

2. el procedimiento efectivo de selección.

Un buen proceso de selección es un requisito que tiene consecuencias

directas en la productividad y eficiencia de una empresa, e implica una amplia
variedad de cuestiones que deben ser definidas de forma detallada y basadas
en una metodología adecuada y definida por expertos.

Elabore un cuestionario con las cuestionantes de lo que usted

debe saber para entrevistar a los candidatos.

1. ¿Por qué quieres trabajar aquí?

2. ¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?
3. ¿Qué le atrae de ella?
4. ¿Cuáles crees que serían tus funciones si fueras contratado por nosotros?
5. Si le seleccionamos para esa posición, ¿qué acciones va a llevar a cabo
durante la primera semana para mejorar?
6. ¿Cuál es tu principal fuente de motivación?
7. ¿Qué es lo que te motiva en un trabajo?
8. ¿Por qué debo contratarle a usted?

2. Describa el procedimiento de cómo hacer una buena entrevista en la

selección de personal.

Pasos para la selección de personal adecuada.

En primer lugar el departamento de Recursos Humanos recibe una solicitud de
incorporación de personal, para posteriormente recopilar la información
adecuada sobre el puesto a cubrir y así poder detallar el puesto y el contenido
el cargo para realizar la oferta.
En caso de no disponer de departamento de RRHH la asesoría que contrates
realizará estos mismos pasos.
Después empieza la recopilación de CV y candidaturas. Actualmente se suelen
buscar en: bases de Ctvs.
Propias, bolsas de trabajo de las universidades y la publicación de ofertas en
portales de empleo web.
También se empieza a extenderla búsqueda de contactos a través de redes
sociales.
Una vez escogidos el currículum de todas las candidaturas que se hayan
recibido, se analizan y se preseleccionan para las entrevistas de trabajo.
Este proceso es diferente según empresas pero generalmente suele constar de
los siguientes apartados:
La "primera entrevista" de para validar las condiciones del candidato y definir si
sigue o no en el proceso.
Los que continúen en el proceso pueden tener pruebas técnicas necesarias
para el puesto y pruebas psicológicas para ahondar sobre la personalidad del
candidato.
Después se elabora un informe de cada candidato finalista y se realízala
entrevista final.
Generalmente la realiza el o la responsable del departamento en el que se
produzca la incorporación.
Después se confirma al candidato la incorporación y la propuesta económica
final.
Si acepta, se estipula la fecha de ingreso.
Respecto de los candidatos no seleccionados, se les comunica que
lamentablemente quedaron fuera del proceso de selección.
1. Elabore un cuestionario con las cuestionantes de lo que usted debe
saber para entrevistar a los candidatos.

1. ¿Por qué quieres trabajar aquí?

2. ¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?
3. ¿Qué le atrae de ella?
4. ¿Cuáles crees que serían tus funciones si fueras contratado por nosotros?
5. Si le seleccionamos para esa posición, ¿qué acciones va a llevar a cabo
durante la primera semana para mejorar?
6. ¿Cuál es tu principal fuente de motivación?
7. ¿Qué es lo que te motiva en un trabajo?
8. ¿Por qué debo contratarle a usted?
2. Describa el procedimiento de cómo hacer una buena entrevista en la
selección de personal.

Pasos para la selección de personal adecuada.

En primer lugar el departamento de Recursos Humanos recibe una solicitud de
incorporación de personal, para posteriormente recopilar la información
adecuada sobre el puesto a cubrir y así poder detallar el puesto y el contenido
el cargo para realizar la oferta.
En caso de no disponer de departamento de RRHH la asesoría que contrates
realizará estos mismos pasos.
Después empieza la recopilación de CV y candidaturas. Actualmente se suelen
buscar en: bases de Ctvs.
Propias, bolsas de trabajo de las universidades y la publicación de ofertas en
portales de empleo web.
También se empieza a extenderla búsqueda de contactos a través de redes
sociales.
Una vez escogidos el currículum de todas las candidaturas que se hayan
recibido, se analizan y se preseleccionan para las entrevistas de trabajo.
Este proceso es diferente según empresas pero generalmente suele constar de
los siguientes apartados:
La "primera entrevista" de para validar las condiciones del candidato y definir si
sigue o no en el proceso.
Los que continúen en el proceso pueden tener pruebas técnicas necesarias
para el puesto y pruebas psicológicas para ahondar sobre la personalidad del
candidato.
Después se elabora un informe de cada candidato finalista y se realízala
entrevista final.
Generalmente la realiza el o la responsable del departamento en el que se
produzca la incorporación.
Después se confirma al candidato la incorporación y la propuesta económica
final.
Si acepta, se estipula la fecha de ingreso.
Respecto de los candidatos no seleccionados, se les comunica que
lamentablemente quedaron fuera del proceso de selección.

3. Plantee cuáles pruebas son las más adecuadas para ser aplicadas en
las organizaciones en República Dominicana y la importancia de cada
una en la selección de personal.

Es casi imposible predecir el comportamiento humano y saber cuándo y cuál

acción antiética podría cometer un empleado. Sin embargo, existen
herramientas como los tests psicológicos (que son aplicados durante la
selección del personal) los cuales pueden medir cómo ese individuo,
comparado con el resto de la población, justificaría actos de deshonestidad en
distintos escenarios, lo cual da una idea de si sería capaz o no de un
comportamiento similar, explicó el experto en gestión y recursos humanos,
Fernando Seintes.

Importancia
Pero, ¿por qué es importante poder identificar este tipo de comportamiento? De
acuerdo al experto, una acción antiética de un solo empleado entre cientos o
miles podría afectar la imagen de toda la compañía.

Seintes cita el caso más reciente de la empresa automovilista alemana

Volkswagen la cual está envuelta en un gran escándalo por mentir acerca de la
cantidad de dióxido de carbono que emiten sus vehículos, y ahora enfrentan
multas millonarias y la reducción de un 30% de sus acciones en la bolsa de
valores.

“En ese caso vemos cómo la acción de unos cuantos de esa empresa ha
manchado la imagen pública de la marca completa”, expresó.

¿Cómo identificar el comportamiento?

Seintes indicó que  pruebas psicológicas como los “test de honestidad” son una
herramienta que las empresas tienen que aplicar si quiere una ética corporativa
eficiente.
Estas pruebas, que son aplicadas al momento de la selección del personal, o
periódicamente para dar seguimiento a estos, estudian comportamientos que
van desde qué haría un empleado ante una situación determinada hasta medir
su posible grado de reacción violenta ante una inconformidad o estrés laboral.

“Estas pruebas tienen la particularidad de que cada empresa puede diseñar

perfiles de honestidad de acuerdo a los riesgos inherentes de cada puesto por
ejemplo un cajero de un banco no tiene los mismos riesgos de un guardia de
seguridad, y eso permite hacer mejor y más precisa la selección de las
personas que solicitan el puesto”, indicó el experto.

Caso RD

En República Dominicana el uso de estas pruebas cada vez más sofisticadas

van en aumento. De acuerdo a Seintes, desde hace cuatro años trabaja con 35
empresas clientes, tanto en el sector privado como público, a las cuales les
ofrece servicios de diseños de pruebas para selección de personal. La prueba
llamada AMITAI, es creada por la empresa HRD Consulting Solutions, la cual
Senties lidera.

CHARLA DE GESTIÓN DE VALORES HUMANOS

Fernando Seintes participó en el séptimo Congreso de Administradores de

Gestión Humana (celebrado del 4 al 6 de noviembre en el hotel Jaragua) donde
presentó hechos, consecuencias, casos de éxito y tendencias que permiten
asegurar que su empresa cuente con un modelo de gestión por valores, el cual
dará mayor valor corporativo, una ventaja competitiva y mayores
probabilidades de supervivencia en el mercado del siglo XXI. Senties participa
en el consejo de dirección de varias organizaciones de RRHH en Canadá,
Estados Unidos y México, de Recursos Humanos.

6. Redacte una síntesis sobre los resultados del proceso de selección y

cuáles son los parámetros a tomar en cuenta.

La función de selección no se limita únicamente al proceso interno o externo

dirigido a buscar al candidato idóneo para cubrir un puesto de trabajo. Se trata
de un concepto mucho más amplio que requiere una planificación mediante la
cual se puedan detectar necesidades de selección en función de la movilidad,
rotación, demandas y previsiones de los demás departamentos,… El proceso
de selección, básicamente se estructura en las siguientes fases:

Planificación de RRHH.

Es fundamental partir de un análisis de necesidades presentes y futuras de la

empresa .Se trata de seleccionar al candidato más adecuado al puesto y a la
Organización según la planificación de recursos establecida a corto plazo en
relación con las necesidades operativas del negocio y a medio/largo plazo
según los objetivos estratégicos de la organización.

Para llevar a cabo un análisis de las necesidades de selección habrá que

plantearse las siguientes cuestiones previas:

¿Cuáles son las causas que generan la necesidad de llevar a cabo un

proceso de selección?

Los orígenes del proceso pueden ser los siguientes: creación de un nuevo
puesto de trabajo, salida de un trabajador, imprevistos derivados de bajas,
accidentes o enfermedad, motivos estructurales y de planificación,...

¿Cómo se va a realizar?

Habrá que determinar, en primer lugar, si la cobertura del puesto se va a

realizar mediante una selección interna (se aprovecha el potencial humano y la
motivación del personal y está relacionada con la planificación de carreras
profesionales) o, por el contrario, mediante selección externa (búsqueda de
personas ajenas a la Organización a las que hay que evaluar y empezar a
integrar). En el primer caso, el proceso se reduciría (de forma general para la
mayoría de las empresas) a: una búsqueda de candidatos internos, la
realización de algún tipo de pruebas o entrevistas por los técnicos de selección
y una entrevista final del futuro responsable del candidato.

¿Se va a externalizar el proceso o se va a llevar a cabo por la empresa?

Dependiendo de la política de selección que se quiera aplicar para los distintos

colectivos de la organización (operarios, técnicos, comerciales, directivos,…)
cada vez son más las empresas que externalizan todo o parte del proceso con
el objeto de hacer más eficiente. En todo caso, resulta necesario cuantificar,
dentro de lo posible, el impacto económico del proceso de selección,
analizando los gastos que implica. Para conocer este impacto económico habrá
que tener en cuenta los siguientes costes:

Costes materiales (gastos publicitarios, gastos de teléfono, gastos de

correspondencia, alquiler de locales, pruebas profesionales y psicotécnicas,..)

Costes de personal (costes salariales de los recursos humanos implicados en

el proceso, desplazamientos y dietas)

Costes de contratación (fijación de una banda económica dentro de la cual se

pueda llevar a cabo la negociación con el candidato)

Costes de integración, es decir costes relacionados con el periodo desde que

se contrata al candidato hasta que alcanza la adecuación con el puesto (costes
de formación, costes de adaptación, costes de evaluación y seguimiento)

Análisis y descripción del puesto a cubrir.

Toda selección de personal parte, como hemos visto, de una demanda. El

origen de un proceso de selección es la necesidad de cubrir un puesto de
trabajo. Para ello es necesario conocer información del puesto y los requisitos
necesarios para poder determinar qué persona se adecuará mejor al mismo.
En función de toda esta información se podrá iniciar la búsqueda de
candidatos.

Toda esta información general relativa al puesto de trabajo resulta válida para
conocer en profundidad el contenido del mismo ya que implica un desglose en
funciones y competencias que resultará muy válido a la hora de realizar la
selección y, posteriormente, a la persona que finalmente lo ocupe. Asimismo,
hay determinada información como el tipo de contrato (fijo, eventual,…), la
formación requerida, la experiencia previa,… que puede resultar de gran ayuda
al seleccionador a la hora de buscar posibles candidatos
En relación con las funciones, se trata de plasmar las acciones que debe
realizar el ocupante del puesto de trabajo y los resultados que debe alcanzar.
Algunos aspectos significativos a tener en cuenta en este trabajo serán:

Responsabilidades del puesto.

El entorno de trabajo en términos de: cultura organizativa, normativa, políticas

de empresa, clientes, proveedores,...

Relevancia, frecuencia y alcance de las decisiones a tomar en dicho puesto.

Otro elemento clave en la descripción del puesto es su perfil competencial. Es

necesario conocer los comportamientos, capacidades y habilidades que
requiere el puesto de trabajo para compararlas con las del candidato y, de esta
forma, conocer el grado de adecuación. Todas estas competencias (como
hemos visto previamente) se encuentran a su vez niveladas de forma que, no
sólo se deberá determinar qué competencias son requeridas por el puesto, sino
también el nivel requerido de las mismas para su mejor desempeño.

Reclutamiento de candidatos.

Cada vez son más las empresas que subcontratan los servicios de empresas
para realizar el primer filtro de candidatos, especialmente para los proceso de
selección externa. Las consultoras especializadas en este tipo de selección
recogen los criterios establecidos por empresa en las descripción de
necesidades del puesto (funciones, competencias,…) y recurren a sus fuentes
de información para presentar a sus clientes un número determinado de
candidatos. En la siguiente tabla, se presenta un análisis de ventajas e
inconvenientes de las fuentes más utilizadas en esta fase:

Preselección de candidatos

En esta fase se deberá llevar a cabo un análisis de toda la información recibida

de los candidatos realizando un estudio teniendo en cuenta todos los datos de
análisis y valoración recabados en momentos anteriores del proceso. Se
analizarán los historiales buscando la mayor adecuación con los requerimientos
extraídos durante el análisis:
Definir cuáles son los elementos discriminatorios o requisitos para llevar a cabo
un primer filtro. Los requisitos serán aquellos elementos indispensables para el
desarrollo de las funciones del puesto y que, por su cumplimiento o carencia,
son objetivamente discriminatorios de candidaturas en la primera preselección.
En todo caso, y con carácter general, es importante también prestar especial
atención a los gaps cronológicos, los cambios de empresa y los motivos de
cambio.

Determinar qué requisitos se podrían suplir aportando otros valores o

conocimientos. En un principio los candidatos preseleccionados deben cumplir
todos los requisitos considerados como básicos para el desarrollo del puesto.
Sin embargo hay requisitos que se pueden suplir aportando otros valores o
conocimientos por lo que habrán de ser tenidos en cuenta.

Se deberán anotar las dudas sobre aquellos datos que no queden

suficientemente claros con el fin de pedir una aclaración cuando se contacte
con el candidato.

No olvidar nunca el criterio de adecuación persona-puesto: no sólo se

descartarán los candidatos que no cumplen todos los requisitos sino también
aquéllos que sobrepasan el perfil del puesto de trabajo.

Realización de pruebas

La finalidad de esta fase es la de obtener información relativa a las aptitudes,

actitudes, capacidades,… del candidato de cara al desempeño del puesto de
trabajo.

Estas pruebas se pueden clasificar de la siguiente manera:

1. Pruebas psicotécnicas. Miden la capacidad futura de desempeño

apoyándose en criterios altitudinales. Se observa principalmente: la velocidad
perceptiva, el razonamiento verbal, la agilidad mental, la lógica deductiva y la
orientación espacial. Algunos consejos de carácter general:

Determinar exactamente qué es lo que se quiere medir en los candidatos:

establecer un criterio de medición.

No son recomendables para todos los procesos de selección.

Añadir un análisis de la validez y fiabilidad de los tests.

Necesidad de que las pruebas sean claras, bien diseñadas en su presen-

tación, de fácil corrección,… para que su utilización sea económica y efi-caz.

2. Pruebas profesionales. Sirven para predecir el desempeño inmediato

basándose en los conocimientos o habilidades demostrados tras superar
las pruebas en cuestión:

Pruebas orales: cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a los

conocimientos específicos que se quieren medir en el candidato.

Pruebas escritas: cuestionario uniforme a todos los candidatos en el cual se

incluyen preguntas, resolución de problemas específicos u otros que deben ser
respondidos de forma correcta en un grado que quedará deter-minado de
antemano por el seleccionador.

Pruebas prácticas: demostración práctica por parte del candidato de sus

conocimientos y habilidades enfrentando al candidato a una situación real.

3. Dinámicas de Grupo y Assessment center. Son pruebas de grupo que se

desarrollan con la participación activa de sus miembros, los cuales representan
un papel con unos objetivos. No sólo se emplean para selección de personal
sino también como técnicas específicas de formación o en pruebas de
evaluación del rendimiento. Necesitan una infraestructura y una preparación de
los evaluadores así como una cultura empresarial avanzada. Entre los
ejercicios utilizados dentro de un AC podemos destacar:

Resolución de casos prácticos: presentación de un supuesto relacionado con el

área de trabajo y con el puesto para que los candidatos ejerciten sus
conocimientos

Dramatizaciones: role playing, juegos de empresa, ejercicios de discusión

grupal, simuladores virtuales.

En la mayoría de las pruebas se mide: el trabajo en equipo, la comunicación, la

capacidad de persuasión, el liderazgo, la creatividad y la orienta-ción a
resultados.
Grafología: estudio de la personalidad de los individuos a través de la escritura.
No debe utilizarse como único elemento dentro del proceso de selección.

La entrevista de selección.

Dentro de las características generales de una entrevista de selección,

destacamos las siguientes particularidades:

Juego de intereses: se enfrentan, por una parte, el interés del candidato por
conseguir el puesto y, por otra, el del entrevistador por seleccionar al candidato
que se adecue de mejor manera a los requisitos del puesto de trabajo. Por ello
la entrevista sigue unas normas y reglas que se habrán de cumplir, es una
confrontación de intereses en igualdad de con-diciones y debe huir de la
improvisación.

Requiere una serie de habilidades y destrezas por parte del entrevistador: la

entrevista se debe realizar por personas preparadas y formadas para ello y
deben poseer una serie de habilidades y destrezas metodológicas.

Se ubica dentro de un sistema definido de trabajo: toda entrevista requiere

unas premisas metodológicas y de planificación.

La entrevista de selección se estructura en las siguientes fases:

1. Fase I: Preparación y planificación de la entrevista

Definición de objetivos:

Objetivos generales: son el fin último de la entrevista y son comunes a

cualquier puesto.

Objetivos específicos: se deberán definir en función del puesto a cubrir, de las

necesidades de la empresa, de las características del proceso y del estudio
que se haya realizado sobre cada una de las candidaturas

Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el

proceso de selección ha generado a lo largo de sus distintas fases con la
finalidad de llevar a cabo un análisis de la misma. Esta información
normalmente se compone de:
Información básica de la empresa que se vaya a transmitir al candidato.

Requisitos del desempeño del puesto: características y necesidades del puesto

así como el impacto que pueda tener el mismo.

Perfil del candidato.

Análisis de las necesidades de formación: habrá que tener presente el impacto

funcional y estructural de la nueva incorporación a la empresa.

Análisis de cada candidatura: se deberá disponer de toda la información

relativa al candidato (C.V., resultados de las distintas pruebas,…). Para llevar a
cabo este análisis se deberá ordenar y clasificar toda la información, establecer
un rango de prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil
del candidato.

Realización de la agenda de la entrevista con los temas a tratar así como la

duración de los mismos.

Algunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser: formación

requerida para el puesto, experiencia, motivación tanto personal como
profesional, disponibilidad,..

'2. Fase II: Desarrollo de la entrevista'

Fase de inicio:

Presentación del entrevistador

Romper el hielo y relajar al candidato

Resumir las fases realizadas por el candidato desde su incorporación al

proceso

Plantear la agenda de la entrevista

Núcleo de la entrevista:

Indagar en la información que se posea del candidato, comprobar que cumple

con todos los requisitos exigidos para el correcto desempeño de las funciones y
competencias críticas del puesto, así como examinar las reacciones y actitudes
del candidato durante la entrevista.
Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.

Establecer un rango jerárquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas

sencillas y poco comprometidas, ir de lo gene-ral a lo específico, no mezclar
temas.

Finalización de la entrevista:

Hacer un resumen de la entrevista

Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaracio-nes que considere
necesarias

Informar de la continuación del proceso

Informar acerca del plazo y forma de contestación

Agradecer la colaboración

Despedida

Valoración de candidaturas.

En esta fase debemos tener suficientes elementos de juicio para poder elegir el
candidato más adecuado. Con todos los datos disponibles el seleccionador
deberá evaluar las candidaturas finales y elaborar un informe apoyándose en
los datos obtenidos durante el proceso que sean considerados como
necesarios para la adecuación de la persona al puesto de trabajo.

Durante esta fase conviene seguir los siguientes pasos:

Seleccionar unos elementos de valoración que resulten fiables para poder

llevar a cabo la selección. Dentro de estos criterios de valoración se encuentran
los requerimientos del puesto y el perfil del candidato a seleccionar.

Clasificar los criterios de valoración por orden de importancia otorgándole a

cada uno un peso específico.
Determinar qué herramientas del proceso de selección servirán para valorar las
candidaturas:

Valoración por comparación entre todos los candidatos que intervienen en el

proceso.

Valoración por competencias.

Valoración por datos objetivos cuando el sistema de valoración depende de

pruebas de selección objetivas.

Valoración por requerimientos o condiciones objetivas del puesto.

Valoración de las fortalezas y debilidades del candidato en relación con el

puesto, así como las amenazas y oportunidades que su candidatura aporta al
mismo y a la empresa.

Elaboración de un informe de valoración en el cual queden plasmados los

diferentes factores y elementos de valoración. Generalmente este in-forme
suele tener el siguiente contenido:

Datos de identificación personal.

Formación académica y profesional ligada de forma directa al contenido y a las

funciones del puesto.

Resultados de pruebas y tests. Se tomarán como factores relevantes aquellas

cualidades que sirvan para reforzar las actitudes y aptitudes del perfil del
candidato respecto al puesto de trabajo.

Intereses y motivaciones del candidato hacia el puesto, su ambición

profesional, intereses salariales,…

En caso de que fueran necesarios conocimientos de idiomas o de informática.

Los factores de rendimientos que puedan determinar la medida en la cual el

candidato puede cumplir con las funciones y tareas del puesto.

La calificación general que el seleccionador otorgue al candidato para ocupar el

puesto.

Entrevista final.
En esta última entrevista el candidato se reunirá con aquella o aquellas
personas con las que se relacionará de forma directa en el desempeño de su
puesto de trabajo, es decir, con los supervisores o jefes inmediatos y los
directivos de las distintas áreas o departamentos. Es importante destacar el
papel relevante que el responsable de un equipo de trabajo tiene en la
selección de sus colaboradores, ya que será él, en la mayoría de los casos,
quién tome la decisión de la elección final del candidato. En este sentido, cada
vez son más las empresas que entrenan a sus directivos en la realización de
este tipo de entrevistas, con el objeto de obtener mejores resultados en dicho
proceso. A continuación vamos a ver, brevemente, los papeles con los que
actúan tanto el técnico de selección como el gestor o responsable del nuevo
empleado:

1. Técnico de selección: el responsable del proceso sigue siendo la

persona encargada por RRHH para esta fase pero, en este caso, sus
funciones variarán con respecto a la entrevista de selección:

Elaborar un informe por cada candidatura que hará llegar a los res-ponsables
que intervengan en la entrevista.

Valorar y analizar cada candidatura exponiendo sus conclusiones y

comentando las impresiones.

Atender a todas las preguntas y aclarar dudas que surjan a los res-ponsables.

Organizar la entrevista.

Observar y analizar la entrevista.

Valorar y participar en la toma de una decisión final.

2. Responsable del nuevo ocupante de puesto.

Planifica y prepara la entrevista con el responsable del proceso.

Convoca al candidato y realiza la entrevista. Aunque normalmente esta

entrevista tiene la misma estructura que vista anteriormente, se hace un mayor
hincapié en los aspectos más vinculados al puesto, y los factores de valoración
que supongan una mayor discriminación para el responsable... En algunos
casos, en esta entrevista también está presente el responsables del proceso
que preseleccionó al candidato.

Una vez visto todos los candidatos, realiza el informe de valoración y toma la
decisión final.

Plan de acogida.

El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada

con la nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie
de actividades dirigidas a lograr su integración en la Organización.

Entre las principales actividades destacamos las siguientes:

Facilitar al colaborador un calendario donde se indiquen las fechas de firma de

contrato, revisión médica e incorporación definitiva. En caso de que exista un
plan de formación prevista, se le dará a conocer.

Remitir una carta en la cual consten los puntos del acuerdo contractual al que
se ha llegado

Aclarar los términos que rigen en el convenio como retribución exacta,

vacaciones, horario,…

Darle a conocer los usos y costumbres que en materia administrativa utiliza la

Organización.

Presentarle la empresa: cultura, personal, procedimientos para que tenga un

conocimiento de la Organización con más detalle. Para ello se podrán utilizar
videos y folletos corporativos, revistas internas, manuales de Organización,…

Presentar al trabajador a su responsable inmediato y a sus nuevos

compañeros.

Incluirle en un plan de formación reglado o, en su defecto, en un proceso de

aprendizaje informal, mediante los cuales se le entrene o forme en de-
terminadas tareas y funciones del puesto, métodos y sistemas de trabajo y
determinado tipo de herramientas

Seguimiento.
Mediante la elaboración de un plan de seguimiento se podrá valorar el grado de
adecuación persona/puesto y, por tanto, el éxito del proceso de selección.

Para llevar a cabo este Plan se trataría de:

Fijar un tiempo estimado de adaptación por parte del colaborador a las

funciones del puesto. Se considera el periodo necesario para que una persona
rinda de forma óptima en su puesto de trabajo y se deberá calcular en función
de las características y funciones del puesto.

Utilización de instrumentos de valoración: Observación directa, entrevistas de

seguimiento, Assessment Center,...

Incluir al profesional de selección en el resto de las áreas o funciones de

RR.HH.: Planes de formación, evaluación del desempeño, Planificación de
carreras profesionales,..

Tema 4. MODELADO DEL TRABAJO.

Que es diseño, análisis, descripción y especificación de puestos.

El análisis de un puesto de trabajo: es el procedimiento para

determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto de trabajo,
y el perfil de la persona que se debe contratar para cubrirlo.

La descripción de un puesto de trabajo: es la lista de las tareas,

responsabilidades de ejecución, relaciones e informes, condiciones de
trabajo y responsabilidades de supervisión sobre otros empleados, de
un puesto. Es producto del análisis ya mencionado.

La especificación de un puesta de trabajo: es la lista de los

“requerimientos humanos” de un puesto, o sea la educación, capacidad,
experiencia previa, personalidad, etc., necesarias para cubrir un puesto.
También es producto del análisis mencionado.

A. Plantee los diferentes métodos para reunir datos sobre los

puestos.

Entre los usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe

destacar los siguientes:
Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo
proporciona información sobre las características que debe poseer el
candidato a ocupar el puesto de trabajo.

Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo

proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiografico o
profesiograma en el que se especifican las características y requisitos
profesionales.

Formación: Comparado el ajuste existente entre los requisitos exigidos

por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta
el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes
que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas
encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos
positivos.

Evaluación del Desempeño: Dado que la descripción de puesto nos

indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es
responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos
servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando
un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.

Entrevistas: El analista visita personalmente al empleado que puede

proporcionarle información relevante sobre el puesto. Puede basarse en
un cuestionario general, al cual pueden agriársele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema
ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo, debe entrevistarse
tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus
supervisores para verificar la información proporcionada por los
empleados.

Cuestionario: Solicitar a los empleados que respondan cuestionarios

en los que describan deberes y responsabilidades relacionados con su
puesto. El cuestionario puede hacerse con preguntas estructuradas y
abiertas. Es una forma eficaz y rápida de obtener información de un
gran número de empleados; y es menos costoso que la entrevista. Sin
embargo, el desarrollo y prueba del cuestionario para asegurarse de
 que los trabajadores entiendan las preguntas puede ser un proceso
costoso y de mucho tiempo.

Observación Directa: El análisis se efectúa observando al ocupante

del puesto, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
funcione, mientras el análisis anota los datos claves de su observación
en la hoja de análisis de puestos. Es más recomendable para aplicarlo a
los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos o repetitivos. Generalmente va acompañado de entrevista y
análisis con el ocupante del puesto o con el supervisor.

Bitácora del Empleado: Pedirle al empleado que lleve un diario o lista

de las actividades que realiza diariamente. El trabajador debe anotar
cada actividad que realice así como el tiempo utilizado en las mismas.

En cada circunstancia el analista debe determinar la combinación más

adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima
flexibilidad. La elección de estas combinaciones dependerá de las
particularidades de cada empresa, así como de los objetivos del análisis
y descripción de puestos y del personal disponible para esta tarea, entre
otros.

Investigue en una empresa un modelo de descripción de puestos y

analizar cada una de sus partes.

La descripción de funciones en la empresa permite definir las esperas del

empleador y de los empleados, delimitando claramente las competencias y
responsabilidades del colaborador. Esta interviene en general en el marco más
amplio de la evaluación de función y la introducción de un nuevo sistema de
remuneración. Está entonces precedida de una reflexión estratégica con la
Dirección de la empresa (definición del cargo y de la función en la organización,
de los indicadores de éxitos y de un diccionario de competencias).

Esta descripción contribuye también a dar una visión global de la estructura de

la empresa, lo que facilita la definición del organigrama. En consecuencia esta
sostiene otro proceso que es el del desarrollo de las competencias. Al nivel del
vocabulario, distinguiremos entre las nociones de «función» y de «puesto». De
este modo:

La función reúne todas las personas que comparten la misma misión y las
mismas responsabilidades. Es generalmente genérica y no nominativa.

El puesto se refiere a un cargo de trabajo preciso, a tareas específicas dentro

de una función. El puesto es entonces nominativo.

HERRAMIENTAS:

Los análisis de una función se basan en la definición de la misión del puesto y

de las competencias requeridas. En el caso de un reclutamiento, la descripción
de función permite de hecho reenfocar la búsqueda sobre los verdaderos
prerrequisitos del puesto, y no sobre el remplazo de tal o tal persona, que
presentaba competencias particulares.

PRACTICA:

Este es un formulario de descripción de función (modelo) que proviene de la

herramienta ProJob Eval, el método desarrollado por Pro Mind Consulting, al
igual que los procedimientos que hay que seguir para completarlo:

1. Datos de base de la función/del papel: Estos datos son oficiales.

Precisemos que la rúbrica «Código de identificación» indica la posición del
puesto en el organigrama. Por ejemplo, el código «DFSC2» podrá ser atribuido
a un colaborador del Departamento Finanzas – Servicio Contabilidad, el código
«DFSC1» estando, él, atribuido al Responsable de ese Servicio.

2. La formulación de la misión: La misión describe (máximo en 3 frases) la

finalidad de la función/del rol esperado de manera sintética. Una persona
exterior debe poder comprender cuales son, concretamente, los componentes
esenciales. Para estar formulado en términos de finalidad, una misión
comprenderá:

Un verbo de acción (por ejemplo. realizar, acompañar, asegurar, organizar),

que debe realmente corresponder al papel
El contenido del rol que hay que asumir: completará el verbo de acción (por
ejemplo. asegurar la realización de los objetivos que se fijaron). Este permite
de precisar también el campo de actividad

Los destinatarios/clientes: se trata de identificar a los que recibirán realmente

los servicios (por ejemplo. a los clientes externos; a la Dirección; al conjunto de
los colaboradores)

La calidad del servicio: se trata de determinar de manera consecutiva, la

manera en que se evaluarán las prestaciones (por ejemplo. en función de los
resultados definidos; según los reglamentos vigentes; en el marco del
presupuesto…).

La manera: dará precisiones sobre la manera en que las prestaciones serán

aseguradas (a través de una comunicación y de un compartimiento, (a través
de una colaboración estrecha etc.)

3. Indicadores de éxitos: Son los criterios que permitirán medir, de manera

concreta, si las prestaciones esperadas por los clientes han sido atendidas de
manera conforme con las previsiones. Estos pueden también ser útiles al
momento de evaluar las realizaciones. Los indicadores serán variados y
comprenden muchas veces elementos que provienen de las dimensiones
siguientes:

Finanzas

Cantidad

Calidad

Clientes

Colaboradores, integración, conducta

Otros (Gestión de proyectos…)

4. Competencias requeridas: Este punto tiene como objetivo definir las

competencias discriminantes para el cumplimiento de la misión en relación con
el rol. Estas competencias están clasificadas en dos niveles: el nivel profesional
y el nivel personal. Los criterios personales son criterios genéricos (no
relacionados a un tipo particular de empresa), en cambio los criterios
profesionales pueden ser adaptados al contexto de trabajo. Aquí abajo, algunas
ilustraciones de esas dos dimensiones:

Competencias profesionales: gestión financiera, de equipo, de proyectos,

control técnico, etc.

Competencias personales: facilidad de contacto, espíritu de equipo,

capacidad de análisis/síntesis, etc.

Importante: ¡Solo hay que tener en cuenta las competencias más importantes
y que ilustren realmente la función!

5. Clientes y Proveedores: Esta etapa tiene como meta, identificar las

relaciones clientes-proveedores de la función. Los clientes son todas las
unidades/funciones que esperan prestaciones directamente de la parte de la
función ocupada. Los proveedores son aquellos que tienen una función que
espera prestaciones para la realización de su actividad. Hay que saber que
estos dos tipos de «partners» pueden situarse tanto al interior (clientes/
proveedores internos) como al exterior (clientes/ proveedores externos) de la
organización.

Tema 5. EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS.

Concepto de evaluación y clasificación de puestos.

EVALUACION:

La evaluación es la determinación sistemática del mérito, el valor y el

significado de algo o alguien en función de unos criterios respecto a un
conjunto de normas. La evaluación a menudo se usa para caracterizar y
evaluar temas de interés en una amplia gama de las empresas humanas,
incluyendo las artes, la educación, la justicia, la salud, las fundaciones y
organizaciones sin fines de lucro, los gobiernos y otros servicios humanos. De
la Garza (2004) comenta que en su forma más simple, la evaluación conduce a
un juicio sobre el valor de algo y se expresa mediante la opinión de que ese
algo es significativo. Se llega a este juicio calificando qué tan bien un objeto
reúne un conjunto de estándares o criterios. Así, la evaluación es
esencialmente comparativa.

CLASIFICACION DE PUESTO:

Los puestos de trabajo pueden ser manuales, mecánico – manuales,

mecanizados y automatizados. Los manuales se refieren a los que se realizan
a mano o con la ayuda de algunos instrumentos manuales. Los
puestos mecánicos – manuales representan al trabajo realizado con la ayuda
de máquinas o determinados mecanismos. Los puestos mecanizados, son los
que el trabajo principal es efectuado por una maquina la cual está dirigida por
un obrero. En puestos automatizados el trabajo está totalmente automatizado,
desde el principal hasta el secundario. Según la cantidad de los trabajadores:
En este criterio los puestos de trabajo pueden ser individuales o colectivos.

Los puestos de trabajo pueden ser estacionarios, es decir en donde el trabajo

se realiza en un área definida por lo tanto no se traslada al trabajador ni al
equipo o los móviles que son en donde el trabajo se realiza en lugares que no
son fijos, sino que pueden cambiar constantemente de lugar. En cuanto a la
organización de los puestos de trabajo éstos pueden ser a través de 4
elementos fundamentales:

 La organización de su especialización, en donde los fundamentos

técnicos de la especialización son:

1. La estandarización.
2. La normalización.
3. La unificación de piezas.
4. La tipificación de los procesos.

 El abastecimiento del puesto de trabajo.

 La planificación.
 El servicio.
 Los diferentes métodos para la evaluación de puestos y enumera
los pasos para la ejecución de cada uno.

Métodos de evaluación de puestos.

La evaluación es un procedimiento sistemático, porque involucra una

serie de pasos que tienen relación y coherencia.

Existen diferentes métodos de evaluación de puestos, siendo cuatro

métodos de evaluación los que más se utilizan, estos son:

Métodos para la evaluación de puesto.

●Jerarquización simple.

• Graduación por categorías predeterminadas.

• Comparación por factores.

• Comparación por puntos y factores.

Enumera los pasos para la ejecución de cada uno.

Jerarquización simple de puestos: Es el método más sencillo por lo mismo

no es preciso, ni muy equitativo. Consiste en ver la información recabada en el
análisis de puestos y en base a ella efectuar una apreciación somera y
subjetiva del valor de cada puesto y efectuar una jerarquía que va desde el de
mayor nivel hasta el de menor nivel.

El resultado final será una relación de puestos jerarquizados de acuerdo a su

importancia. En este método, cada puesto se compara con otros mediante una
escala subjetiva existente en la mente de los evaluadores, aunque los
evaluadores pueden considerar algunos factores como la responsabilidad,
estudios, capacitación, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros que demanda
el puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto no establecen una
buena diferenciación entre los puestos.
Graduación de categorías predeterminadas: La graduación o clasificación
de puestos por categorías predominadas es un método algo más completo,
aunque no tan preciso. Consiste en determinar ciertas categorías de los
puestos en base al valor de su contribución para la empresa, en base al nivel
de complejidad para su ejecución o al nivel de esfuerzo mental o físico exigido.

Una vez establecidas las categorías se evalúa los puestos con este criterio y se
agrupa desde los de menor jerarquía hasta los de mayor jerarquía. Luego se
ubican los puestos en niveles o estratos.

Comparación de factores: Este método consiste en la comparación de los

puestos teniendo en cuenta diversos atributos o factores de cada uno de ellos.

Factor de evaluación es una característica, un atributo o un criterio que se

considera que existe en los puestos y que sirven de base de información para
la evaluación. Los atributos o factores son seleccionados previamente y
pueden ser por ejemplo: grado de responsabilidad, capacitación o
conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo físico requerido, ambiente y
condiciones laborales de trabajo u otros. Cada factor tiene una escala de
graduación de menor a mayor nivel.

Comparación por puntos y por factores: Este método es más técnico y

preciso, pero más laborioso; es el más empleado en la evaluación de puestos
de las organizaciones porque permite una mejor diferenciación y es más
equitativo. Este método es similar al método de evaluación por factores, con el
añadido de que a los factores de evaluación seleccionados se le concede un
puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta uno más alto, esto con la
finalidad de permitir una mejor diferenciación.

Explicación de la importancia de la remuneración por competencias

La capacitación por competencias está vinculado a la “instrucción, preparación,

disposición y actitud para conseguir un objetivo deseado” (Serrano, 2010). La
metodología empleada así como el sistema de evaluación y remuneración
como herramientas tienen como objetivo lograr una actitud a partir del
conocimiento ofrecido.
La remuneración por competencias tiene como base la necesidad de
establecer parámetros de diferenciación entre trabajadores que poseen
distintas habilidades, y el aporte de las mismas a el logro de resultados;
traduciéndose ese aporte en una remuneración en función a esas diferencias.

Analizar la importancia de la política salarial en una empresa.

Toda persona que realiza una labor busca ser remunerado económicamente

y que esta compensación sea justa. El salario satisface las necesidades
básicas de los trabajadores y los integrantes de su familia y también es uno de
los principales costos de producción de un empresario, en la mayoría de los
casos.

Para mantener el equilibrio es necesario un manejo adecuado. Contar con una

política salarial justa constituye un factor clave para administrar tus finanzas.

La política salarial es el conjunto de orientaciones que tienen como finalidad

distribuir equitativamente las cantidades asignadas para retribuir al personal,
haciendo hincapié en la habilidad, responsabilidad, méritos, eficacia y
educación requerida para el desarrollo eficiente de las tareas que exige un
puesto de trabajo en la organización.

Toda política de compensaciones incluye la definición de las siguientes

referencias para cada uno de los puestos de trabajos que componen el
organigrama de tu empresa:

– Salario base.

– Horas extras.

– Bonos por productividad y antigüedad.

– Viáticos, dietas y gastos por transporte.

– Compensaciones no monetarias.

Tema 4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Dos conceptos de evaluación del desempeño y su importancia para las
organizaciones.
1. Dentro de lo que identificamos hoy como Gestión de recursos humanos o
gestión del Capital Humano, uno de los componentes fundamentales es la
evaluación del desempeño, esto debido a que las organizaciones están
obligadas a ser más eficaces y eficientes, tener mejores estrategias de negocio
y hacer más con menos con el fin de seguir siendo competitivos en el mercado.

La evaluación del desempeño es un proceso que debe integrar en sí los

siguientes elementos: Misión, Visión y objetivos estratégicos, cultura
organizacional, competencias laborales de los cargos, la formación y desarrollo
del capital humano en función de la mejora permanente de su desempeño
integral.

Métodos de evaluación del desempeño laboral.

Por otra parte, hay resaltar que los métodos utilizados para medir el
desempeño de los trabajadores y el entrenamiento que tengan los evaluadores
también aportan positivamente a la satisfacción laboral, la retención del
personal y a la lealtad de los colaboradores para con la empresa. Es importante
que durante este proceso se tenga en cuenta la entrega de retroalimentación
oportuna al evaluado, que se le comunique de forma clara y asertiva las
expectativas de desempeño laboral, proporcionarle oportunidades de
aprendizaje y desarrollo adecuadas y hacer un reconocimiento y entregar
incentivos a los que obtuvieron las calificaciones más altas, así hay una
motivación para mejorar cada día.

Importancia de los procesos de evaluación del desempeño laboral.

La razón principal para que los procesos evaluación del desempeño existan en
una empresa es porque ayudan a reforzar el vínculo entre los objetivos
estratégicos del negocio y el día a día. Cuando se establecen metas
(incluyendo líneas de tiempo o plazos), combinado con un método para medir
el progreso e identificar los obstáculos, contribuye al éxito y los resultados
finales.
El seguimiento regularmente del cumplimiento de los indicadores y objetivos de
desempeño también ofrece la oportunidad de reconocer y recompensar a los
empleados por su rendimiento y esfuerzo excepcional, contribuyendo a la
satisfacción en el trabajo y a la productividad. 

los métodos de evaluación del desempeño con un ejemplo de cada uno.

Existen diversos métodos o sistemas de evaluación del desempeño. Estos son

los más usados por las empresas. Es importante señalar que no se trata de
métodos excluyentes y pueden emplearse más de uno.

Entre los métodos de evaluación de desempeño más usados se encuentran:

Método de escala gráfica:

Es el de mayor uso y divulgación. Tras su aparente simplicidad está una

aplicación que exige múltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para
aplicar el método de escala gráfica se emplea un formulario de doble entrada
donde las líneas horizontales representan los factores de evaluación de
desempeño y las columnas verticales representan los grados de variación de
tales factores.

Dichos factores deben ser previamente seleccionados para definir las

cualidades que serán evaluadas en cada empleado. Cada factor debe ser
definido o descrito en forma sumaria, simple y objetiva. La idea es evitar
distorsiones. En dichos factores se debe dimensionar el desempeño, con
calificaciones que van desde las más débiles o insatisfactorias hasta las
óptimas o muy satisfactorias.

Método de elección forzada

Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra

mundial, para determinar cuáles serían los oficiales de las fuerzas armadas de
su país que debían ser ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con
resultados más objetivos, que neutralizara los efectos de halo (cuando el
evaluador califica al trabajador sin observar de su desempeño, basándose en
vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.
En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de
frases que describen determinados tipos de desempeño individual. Las frases
están compuestas de dos formas:

 Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.

El evaluador elige la frase que más se ajusta al desempeño del evaluado, y
luego la que menos se ajusta.
 Bloques de cuatro fases de significado positivo. El evaluador elige las frases
que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Método de investigación de campo

Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista (quien

asesora el proceso de evaluación) con el supervisor inmediato, a fin de verificar
y evaluar el desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos
del desempeño registrado mediante el análisis de hechos y situaciones.

Este sistema consta de tres pasos:

Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres

aspectos: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño
menos satisfactorio.

Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es

evaluado con mayor profundidad mediante preguntas formuladas del
especialista o asesor al jefe.

Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan

de acción. Este puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería
al empleado evaluado, un proceso de readaptación, entrenamiento, su
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo o mantenimiento en el
cargo.

Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos de a

dos, anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene
mejor desempeño. El número de veces que un evaluado es considerado
superior a otro se suma y constituye un índice.
También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada hoja del
formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El
evaluador deberá comparar a cada empleado con todos los demás evaluados
en el mismo grupo. Por lo general, se asume el desempeño global de cada
persona como base de la comparación.

Evaluación en 360 grados: también conocida como evaluación integral, como

su nombre lo indica, busca una perspectiva del desempeño de los empleados
lo más abarcadora posible, con aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

C. Un informe donde se explique la evaluación por objetivos y sus etapas.

Podemos considerar tres fases o etapas de evaluación: la evaluación inicial,

que comprende la evaluación de contexto y la evaluación diagnóstica; la
evaluación de proceso o evaluación formativa y la evaluación de resultados o
evaluación sumativa, llamada también evaluación de salida.

Evaluación inicial.
Cuando nos hacemos cargo de algún curso, debemos pensar en su posible
desarrollo curricular; esto implica preparar una programación curricular que se
plasma y divulga mediante el sílabo. Prepararlo constituye una tarea
fundamental en la educación superior pero no suele serlo en la escuela de
educación básica (primaria-secundaria), debiendo hacerse también.

Para planear el desarrollo del curso tenemos que averiguar las necesidades
educativas y características del alumnado con el cual se va a trabajar, además
de tomar previsiones acerca de los medios necesarios para la ejecución
curricular. A esto se llama evaluación de contexto.

Se llama evaluación de prerrequisitos cuando averiguamos los aprendizajes

previos que presenta el estudiante y que juzgamos indispensables para llevar
el curso, de tal manera que al constatarse la carencia de éstos debiera
replantearse la programación curricular o —quizás en algunos casos—
organizar un programa preliminar de duración variable, para cubrir esos
prerrequisitos.
Evaluación de proceso.
Es la aplicación sistemática de procedimientos e instrumentos para seguir,
acompañar y controlar el aprendizaje del estudiante, con el propósito de revisar
el desarrollo del proceso educativo para orientar a los alumnos en el momento
oportuno y ayudarlos a superar errores.

La evaluación de proceso, por ello, también se denomina evaluación formativa.

Al revisar su propio trabajo y reajustar el desarrollo del proceso educativo, los
docentes tienen la oportunidad de retroalimentar el aprendizaje de los
estudiantes.

Evaluación de resultados.
Como su nombre lo dice, es la evaluación final o evaluación sumativa que se
expresa en calificativos al término del proceso educativo, con fines de
certificación.

La evaluación de resultados se relaciona con tres niveles evaluativos, tal como

se manifestó anteriormente; con el de aprendizaje (resultados inmediatos), con
el comportamiento laboral (resultados intermedios) y con el de funcionamiento
(resultados finales o de largo plazo), aunque —reiteramos— suele limitarse
exclusivamente a los resultados inmediatos.

Tema 7. LA REMUNERACIÓN.

A. Tres conceptos de remuneración a partir de tres autores.

1. Generalmente, el término remuneración va asociado al del salario, es

decir, al pago o nómina que se le ofrece a un empleado por parte de su
empleador para ocupar una vacante y ofrecer su trabajo.

2. La remuneración puede ser vista como todo pago o contrapartida entre

dos o más partes por la cesión de algún factor necesario. Es decir, es el
 precio que una parte abona a otra por haberle prestado unos servicios o
activos.

3. Sin embargo, también son remuneraciones aquellos beneficios que

ofrece cualquier tipo de producto bancario (depósito, fondo de
inversión, cuenta corriente u otro).

B. Describir los componentes de la remuneración total.

El concepto de remuneraciones corresponde a todas aquellas labores

que realizan una persona o grupo de trabajo por el cual recibe una
retribución económica, estas labores pueden ser habituales,
permanentes o esporádicas.

Las remuneraciones son reguladas por la inspección del trabajo, esta

regulación se enfoca al cumplimiento de los deberes y obligaciones del
emperador y también del trabajador según el acuerdo contractual que
exista.

Esta remuneración se compone la siguiente forma:

1. Remuneración Básica: Pago que recibe el colaborador a fin de mes o en

alguna otra fecha establecida, este pago es por la prestación mensual o por
horas.

2. Incentivos Salariales: Este concepto corresponde a la recompensa que

recibe cada colaborador por el desempeño, participación en los resultados u
cumplimiento de metas, esta recompensa se conoce y se paga bajo la
modalidad de bonos.

3. Remuneración indirecta o beneficios: En este concepto el colaborador

puede recibir retribución económica o la entrega de algún servicio que
 costea la empresa. Generalmente este beneficio se entrega a través
programas.
C. Establecer la diferencia que existe entre salario nominal, salario  real y
salario mínimo.

Diferencias entre Sueldo Real y Sueldo Nominal. El sueldo o salario, es la

remuneración de forma regular que recibe una persona por el desempeño de
un cargo o servicio profesional.

Diferencias entre Salario Nominal y Salario Real

Salario Nominal: es la cantidad de dinero que recibe un trabajador o empleado

de forma regular como remuneración por su trabajo.

Salario Real: se refiere al poder de compra del salario nominal, es decir, la

cantidad de bienes y servicios que puede adquirir con ese salario, esto
representa el poder adquisitivo.

El salario nominal de un trabajador puede ser aumentado constantemente sin

que esto implique un beneficio, ni mejora en la calidad de vida del empleado,
ya que los precios de los bienes y servicios pueden subir más que el salario
nominal, lo que implica que el trabajador no pueda adquirir completamente la
cesta básica.

Todos aumento de sueldo debe ser real, este debe satisfacer todas las
necesidades básicas del trabajador, esto significa que el trabajador pueda
adquirir la canasta básica, cubrir otros gastos y comprar otros productor con su
sueldo, aumentado así su poder adquisitivo.
Salario Mínimo.

El salario mínimo o sueldo mínimo es la cantidad mínima de dinero

establecida por la ley de un país determinado que debe pagarse a un
trabajador, a cambio de un período de trabajo contemplado en horas, días o el
mes. Se aspira que un salario mínimo sea la cantidad mínima de dinero
requerida para que un jefe de familia satisfaga sus necesidades alimentarias
(canasta alimentaria), vitales y educativas durante dicho período de tiempo.

El salario mínimo se calcula en base a condiciones que varían de acuerdo a

la legislación del país, y es susceptible a las variaciones inflacionarias y al
valor de la moneda local, por lo que se utiliza a menudo para medir la calidad
de vida local.

Los tipos de salarios.

Tipos de salario.

Comúnmente se habla de formas de salario, de acuerdo a la lógica o la norma

que sirve para su cálculo. Por ejemplo:

 Salario nominal. Es el tipo de salario que integra las “nóminas” o

listados de trabajadores, a los cuales se les asigna un cargo y una serie
fija de responsabilidades, y en base a dicho peldaño organizativo,
también, un monto de pago.

 Salario por unidad de obra. Esta forma de salario se recibe

únicamente cuando la obra o el servicio ha sido culminado y/o prestado.
Es decir, paga al final del trabajo.
 Salario por unidad de tiempo. Esta forma de salario, en cambio, paga
por cada hora de tiempo transcurrida en las labores propias del trabajo,
agrupadas por día, semana, quincena o mes.

 Salario mixto. Una forma de salario intermedia entre el de unidad de

obra y el de unidad de tiempo.

Sin embargo, también puede distinguirse entre dos formas de salario,

dependiendo de cómo se efectúe el pago:
  Salario en metálico. Aquel que se paga mediante la moneda legal del
país en curso, es decir, en dinero contante y sonante.

 Salario en especies. Aquel que se paga mediante otro tipo de bienes

no metálicos, como productos, fichas, bonos, alimentos, etc.

E. Explicar los criterios para preparar un plan de remuneración y su

importancia para la organización y los empleados.

¿En qué consiste un plan de remuneración?

Comencemos por definir el concepto de remuneración como el proceso que

incluye todas las formas de pago o recompensas que se otorgan a los
trabajadores derivadas de su trabajo. Por lo tanto, un plan de remuneración
debe considerar todas las variables posibles, dados los efectos que pueden
afectar tanto a las personas como al desempeño de la organización.
Criterios a tener en cuenta para crear un plan de remuneración
 Necesidades y expectativas del trabajador. Es importante considerar
el punto de vista del empleado con respecto del mercado para poder formar
parte del plan estratégico de la empresa.
 Equilibrio externo e interno. El plan de remuneración debe ser
equitativo en comparación con otras organizaciones del mismo sector, siempre
dentro de un valor porcentual que se sitúe ligeramente por encima o debajo.
 Centralización o descentralización de las decisiones salariales. En
un sistema centralizado, estas decisiones corresponden al departamento de
RRHH, mientras que en uno que no, suelen ser delegadas a gerentes o
responsables.
 Remuneración fija o variable. Además del salario base, es necesario
contemplar si éste pudiese variar en función de las metas.
 Remuneración en función de la antigüedad en la compañía. Suele
ser habitual que se lleven a cabo subidas de sueldo o se les otorgue ciertas
recompensas a aquellos empleados que hayan estado más tiempo en plantilla.
 Remuneración del puesto o remuneración de la actividad del
trabajador. Esto puede enfocarse o bien en la medida que el puesto aporte a
la organización o en la medida que los conocimientos y las competencias del
trabajador contribuyan al trabajo.
 Remuneración abierta o confidencial. Dependiendo del número de
trabajadores y del ambiente que reine en la empresa, las bonificaciones
pueden ser públicas o impedir el acceso a la información.

Conclusión
Administrar a las personas y las competencias humanas representa hoy una
cuestión estratégica para las empresas. Se trata de una actividad de suma
importancia para quedar limitada a un departamento de la empresa. Ya no es
posible que sólo un área de la empresa consiga centralizar y encerrar en sus
manos la administración de las competencias y los talentos de todas las
personas de la organización.

En el pasado, cuando había estabilidad, certeza y permanencia, cuando pocas

cosas cambiaban y las personas trabajaban de forma rutinaria y bajo control,
sin incrementos de nuevos conocimientos y habilidades, el departamento de la
ARH funcionaba como el único responsable de la administración de todos los
recursos humanos de la empresa.

Se encargaba de mantener el statu quo y de la estructura organizacional,

teniendo en mente el pasado y las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena
era del conocimiento, en la cual el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad
y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa, ese antiguo
sistema centralizador, hermético y cerrado se está abriendo. Es para bien. El
monopolio de la ARH está en desaparición. Y también su antiguo aislamiento y
distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. Un
mundo nuevo y diferente se abre para la ARH, que nunca fue tan necesaria
como en este momento de cambio y transición. Sólo que su papel ahora es
diferente, innovador y, sobre todo, estratégico.

En este trabajo se pudo conocer gran importancia que tiene cada uno de los
temas que se desarrollaron en este importante trabajo, además se realizó de
manera sintetizada cada uno de los temas buscando desarrollar en
conocimiento del lector.