Unidad 3.

Procesos de la Organización

Introducción

Como hemos visto en el capitulo anterior, muchas empresas trabajan con una
filosofía muy difícil de cambiar. Las personas que trabajan en ella son parte activa del
proceso de crecimiento, decadencia y reactivación, situación que refleja fielmente su
energía vital.

En este tema consideramos algunos de los principios que contribuyen a:

 La comunicación fluida entre personas y grupos.

 Control efectivo sobre las actividades de los mismos.
 Cómo lograr los resultados previstos.
 Cómo evitar la dispersión o mal aprovechamiento de los recursos.

El concepto de organización

Existen muchas formas para definir lo que queremos decir con el término
"organización". Si reflexionamos sobre el mundo que nos rodea, veremos que la
mayoría de los seres vivos se encuentran agrupados, realizando cada uno de ellos
sus actividades cotidianas para su supervivencia.
Si las personas actúan con un cierto grado de cooperación hacia una meta
común, precisarán que alguien les dirija.

Es por ello que las organizaciones humanas tienen las siguientes características:

 Son grupos o combinación de grupos de personas, específicamente diseñados y

ejercitados para conseguir una serie de objetivos.
 Generalmente los objetivos de la organización lo conocen todos los componentes
de la misma.
 Los criterios básicos de una organización son las ideas del conjunto y no las
individualidades; la organización dispone de un mayor grado de continuidad. Esto
significa que cuando alguien se marcha, y entra otra nueva, los trabajos siguen
siendo prácticamente los mismos.
 Dentro de la empresa existen un marco de reglas y procedimientos que sirven
para dirigir las actividades de las personas que trabajan en ella.

Definiciones

Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un

objetivo, y unas indicaciones de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las
personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. (George
Terr).

Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban

efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las
labores que así se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación eficiente,
sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. (Oliver Sheldon).

Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve

para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos. (Elmore
Petersen y Grosvenor Plowman).
 Es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable (no
necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de
una serie de objetivos o metas. (Joseph A. Litterer).

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes u
objetivos señalados. (Agustín Reyes Ponce).

La organización eficiente

Para sobrevivir en un mercado de competencia perfecta, una empresa debe lograr

al menos las siguientes condiciones:

 La calidad de sus productos y/o servicios debe permanecer inalterable. Este nivel
permitirá al cliente determinar el nivel de excelencia y cubrirá sus expectativas.
 La empresa debe gestionar estas expectativas, reduciendo en lo posible la
diferencia entre la realidad del producto y/o servicio y lo que espera el cliente.
 El cliente es el único juez de la calidad y sus consejos por tanto, son
fundamentales.
 La empresa debe previamente conseguir los acuerdos necesarios entre el
personal y la dirección, para que las cosas ocurran como las hemos descrito
anteriormente.
 El hecho de que la calidad sea, en parte, subjetiva, no impide que se deban definir
normas precisas.
 Los costes para alcanzar todas estas condiciones deben ser mínimos y la empresa
debe funcionar con la mayor autonomía financiera.

La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseñada

para que con el mínimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista
la eficacia y rentabilidad de sus acciones.
Si el diseño de la estructura minimiza los conflictos y evitan las tareas reiterativas
o repetitivas, se podrá potenciar al máximo el tiempo y dedicación de los trabajadores.
Este diseño deberá contener los elementos de control que asegure que todas las
acciones se concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la
dirección en cuanto a sus políticas presupuestarias para no extralimitarse de los
mismos, al mismo tiempo que garantice el control y evaluación permanente de todos
los servicios.
Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de información necesario
para quienes trabajan en ella. El departamento de Marketing requiere información
sobre las condiciones y evolución de los mercados. Sobre como funciona la
competencia, si están o no satisfechos nuestros clientes.
Otras informaciones serán también importantes para los departamentos de
producción, investigación, desarrollo e innovación, etc.
A través de la estructura de la organización deberemos detectar los problemas y
como afrontarlos. El diseño de la organización permitirá conocer en cada momento
quien tiene la responsabilidad para tomar decisiones en orden de resolver dichos
problemas.
Si el Director de Producción ha asumido la responsabilidad para decidir lo que hay
que comprar, esta decisión no deberá entrar en conflicto con la política presupuestaria
de la empresa en esta materia. Se deberá determinar “a priori” la capacidad de
independencia de este responsable, sobre todo para agilizar la gestión.
 Si es preciso, autorizar a otros departamentos más pequeños para realizar
aprovisionamientos sin depender exclusivamente de la oficina central de compras.
En la práctica, una empresa organizada deberá contemplar una combinación de
ambos extremos. En cualquier momento la Dirección General, según convenga, podrá
fomentar la centralización, en tanto que otras veces tenderá a la descentralización, si
la ocasión así lo requiere.

Los principios de la organización

Las modernas teorías sobre la organización empresarial, se apoyan en los

estudios de W.G. Scott, quien sugería que el análisis funcional de una empresa se
podría basar, en cuatro áreas bien definidas y distintas:

 División del trabajo.

 Cadena de mando.
 Alcance del control.
 Identificación de tipos de estructura.

Es posible que usted conozca el ejemplo de la fábrica de alfileres citado por Adam
Smith para ilustrarnos sobre los beneficios de la división del trabajo. Sugirió que un
operario que realizara todas las operaciones precisas para producir y vender alfileres
sólo daría lugar a una producción pequeña. Pero si los componentes de la fábrica se
especializaran cada uno de ellos en una parte del proceso de la producción, se
elevaría la misma considerablemente.
Aunque este ejemplo es antiguo, en su tiempo aportó grandes beneficios a Henry
Ford para aumentar su producción de coches en serie, alcanzando lanzar al mercado
entre 1907 y 1927, 15 millones de unidades en el modelo T-Ford.

Los beneficios que alcanzó con estos principios fueron:

 Con la repetición de las tareas en la cadena de producción los obreros alcanzaron

un mayor grado de especialización, trabajaban más aprisa y cometían menos
equivocaciones.
 Al crear los centros de trabajo asociados entre sí, permitió que el trabajo llegara al
operario para su realización, evitándose desplazamientos y esfuerzos inútiles.
 Sus ingenieros desarrollaron técnicas para la fabricación de equipos para producir
mejor los distintos trabajos en la cadena de montaje.

Pero como todo en esta vida, tiene sus ventajas e inconvenientes. Y las
desventajas son siempre para el ser humano. Las personas al final son dominadas
por las mismas máquinas con las cuales trabajan, y su autoestima se ve mermada al
verse equiparado con dichas máquinas.
En una organización nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a un
área de responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y deben
delegar en otros.
Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las
que puede resolverse el problema de la división del trabajo en las empresas. Esto
permitirá que otros mandos intermedios puedan participar en la gestión tomando
decisiones, lo que enriquecerá su trabajo; también podrá equivocarse y de los errores
sacar las conclusiones que mejoren sus expectativas futuras dentro de la
organización.
 Esta delegación de funciones permitirá a quien delega concentrarse en otras
tareas más importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y luego olvidarse. Esto
puede crear a largo plazo problemas de comunicación y adaptabilidad.
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la
organización debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene más de uno, se
sentirá confuso y esto puede crear discrepancias en la organización. Por eso, es
fundamental, definir las funciones y responsabilidades, y sobre todo disponer de una
unidad de mando, como principio y guía.
Del Director General, dependen otros responsables o directores de departamento.
Sí todas las personas se dirigieran a él para resolver cuestiones de trabajo o
problemas personales, este se vería abrumado.
El diseño de la estructura de una organización empresarial tiene que estar
claramente definida y asumida por todos sus componentes. El organigrama funcional
de la empresa indicará claramente la pirámide de la organización, cadena de mando
y sus vinculaciones a todos los niveles, tanto ascendentes como descendentes.

Diseño del tipo de estructura.

Los factores que influyen en el diseño de la estructura de una organización, son

entre otros, los siguientes:

 Tamaño de la empresa.
 Área geográfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local, nacional o
internacional.
 La gama o líneas de productos que fabrica y vende.
 El nivel de control que la dirección quiere tener de la organización.

La mejor forma de conocer el diseño de la estructura de una empresa, es la forma

en como se inició. Con el tiempo se verá como las personas hacen trabajos
parecidos, lo que dará lugar a una revisión, para adaptarlos, aunarlos y compartir
experiencias y recursos.
Mas adelante los intereses son comunes y llegaran a trabajar sobre el principio de
la división del trabajo. Los más antiguos o experimentados asumirán las
responsabilidades para desarrollar la empresa y tutelar a los más jóvenes. Por último,
la estructura de los distintos departamentos que configuran la organización, tendrá
una mejor definición.

a) Organización funcional

La estructura de la organización funcional divide las unidades de modo que cada

una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Es decir, la
creación de departamentos será la mejor forma de estructurar la organización. Así
todas las personas se agruparán por departamentos: producción, compras,
finanzas, ventas, marketing, recursos humanos, etc.

Gerente general

Ingeniería Producción Ventas

 Los grupos de trabajo pueden parecer la forma más lógica de estructurar una
organización. Este sistema puede presentar algunas peculiaridades:

 Muchas veces el personal responsable de un área determinada adquiere una

visión excesivamente "compartamentalizada" de la empresa y pierde de vista el
objetivo principal de la empresa.
 El personal adquiere actitudes "territoriales" hacia su departamento y pueden
aparecer hostilidades entre personas pertenecientes a otros departamentos lo que
impide que la organización funcione con eficacia.

b) Organización por producto

Cuando la empresa es dinámica y moderna, y su organización ha crecido con la

aplicación de una correcta gestión, esta tiende a aplicar el concepto de división.
La estructura de organización por producto o servicio divide las unidades con base
en los productos, proyectos o programas. Una empresa puede dividirse en
agrupaciones de productos o servicios, cada una de las cuales se responsabilizará
como una unidad de negocio independiente. Cada uno de los directores de estas
unidades de negocio son los responsables de los presupuestos de inversiones y
beneficios dentro de la política general de la organización, siguiendo las directrices
marcadas por la Gerencia General.

Gerente general

Producto A Producto B Producto C

 Este tipo de estructura generalmente cumple mejor con los plazo y con el control
de costos
 El gerente de departamento tiene la responsabilidad de una especie de mini
compañía, que maneja un producto o línea de productos.
 Otra ventaja de este tipo de estructura consiste en que facilitan la innovación

c) Organización territorial

La estructura organizacional basada en criterios geográficos divide las

unidades con base en el territorio. Cuando la estrategia y las circunstancias indican
que el éxito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales, la
organización territorial ofrece importantes ventajas.

En general, cuando varían las condiciones locales o regionales, el diseño de

este tipo de organización puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o
regionales
 Gerente general

Región oriental Región central Región occidental

d) Organización matricial

En la década de 1950 y de 1960 asistimos a una transición de las estructuras

funcionales a las estructuras por producto; en cambio, durante la de 1970 hubo un
incremento considerable en los esfuerzos por combinar ambos tipos de estructuras en
una nueva forma: la matriz. La transición comienza con una estructura funcional,
como la que existía inicialmente y a continuación, sobre la estructura original se
construye otra organizada por productos. El resultado es que los empleados son
asignados para que trabajen en determinado producto o para un cliente en particular.

El principio en que se funda el diseño matricial es fácil de entender, surge de

las debilidades de las estructuras funcionales y de productos, donde la primera a
menudo no pone de relieve los resultados del negocio ni crea una buena
coordinación, pero facilita la interacción de los especialistas y la excelencia técnica.
La estructura por producto no logra estimular debidamente dicha excelencia, pero
favorece más la coordinación entre las funciones, el cumplimiento de los programas y
el control de costos. La ventaja que espera obtenerse de la matriz consiste en
aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructuras y, al mismo tiempo,
evitar sus debilidades.

Los gerentes parecen haber ideado el diseño matricial en respuesta a tres

condiciones:

 Primero, sienten la urgente necesidad de responder a dos presiones ambientales

diferentes: las internas y externas (clientes).
 Segundo, las necesidades de comunicación entre los individuos y los grupos
rebasan la capacidad de la estructura actual.
 Tercero, las presiones de desempeño y de costo exigen una mayor participación y
una utilización más flexible de los recursos humanos, financieros y físicos.
Clases de organigramas

Implementar un organigrama no es tarea fácil. Todo depende de la estructura,

naturaleza y tipo de la empresa, así como de las funciones que se quieren destacar y
la interrelación entre las diferentes partes de las que consta un organigrama. Así
pues, todo dependerá de la empresa en sí y de cuál es, a su modo de entender, el
que mejor se ajusta a ella.

Un organigrama no es más que la representación gráfica de la estructura de

una organización y muestra la forma en que se comunica dicha estructura. El
organigrama informa acerca de la división de funciones, los niveles jerárquicos, las
líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de comunicación, la
naturaleza lineal o staff del departamento, los jefes de cada grupo de empleado y las
relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.

1) Organigrama vertical, o llamado también de árbol, que es el más común de

todos. Está representado de arriba hacia abajo y en orden decreciente de
autoridad. Las ventajas que ofrece es que el más claro y comprendido e indica
de forma objetiva las jerarquías del personal. Entre las desventajas figura el
llamado “efecto de triangulación” en el que, después de dos niveles hacia
abajo, se hace demasiado largo y dificultoso.
2) Organigrama horizontal, también llamado plano, porque representa muy
pocos escalones jerárquicos. Está organizado de izquierda a derecha,
situándose a la izquierda el puesto de más autoridad. Entre sus ventajas
destacan que son más fáciles de consultar que los anteriores y ocupan un
menor espacio. Sin embargo, las desventajas que proporciona son las de ser
muy poco utilizados en la práctica, porque aún pudiendo hacerse en una sola
carta toda la organización, los nombres de los jefes resultan tan apiñados los
unos con los otros y al final acaban resultando poco claros.

3) Organigrama circular, formado por un cuadro central en el que se sitúa la

autoridad máxima de la organización y a cuyo alrededor se van trazando
círculos concéntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de
organización. Cuando más cerca del centro, mayor nivel de autoridad se tiene.
Las ventajas que presenta radican en que al ser circulares disminuyen la
imagen del estatus más alto o más bajo, en contrapartida, las desventajas son
las de resultar confusos y difíciles de leer.
 4) Organigrama mixto. Es el que mezcla los tres tipos de organigramas
anteriores (verticales, horizontales o circulares). Indicado para empresas con
un alto volumen y complejidad de puestos y que necesitan necesariamente
optimizar el espacio, ya que hay que tener en cuenta que los organigramas se
presentan generalmente en tipo “tamaño carta”.

Pese a la dificultad que entraña elegir, diseñar y elaborar un organigrama, la

utilización de estos es cada día mayor por los beneficios que reportan: informan al
personal, a los empleados nuevos, a las personas ajenas a la compañía sobre su
naturaleza y tipo de estructura, detectan y corrigen fallos, mejoran los canales de
comunicación, aclaran las relaciones entre las distintas áreas de trabajo y eliminan
competencias y conflictos entre los departamentos.