CAPTULO 6 DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO El conocimiento estratgico se construye a partir de dos vertientes: la primera, la organizacin debe observar el mundo

que lo rodea, conocer el contexto externo, o sea, el terreno de sus negocios o sector en el que participa y en la segunda deber hacer un diagnstico interno, a efecto de analizar sus tareas de potencialidad y fortalezas, as como sus oportunidades y amenazas. El diagnstico estratgico tambin llamado anlisis organizacional o auditora interna, es una evaluacin de la competitividad de sus principales reas de potencialidad, en los que debe explotar sus puntos fuertes y corregir o mejorar sus debilidades. Evaluacin de la competitividad de la organizacin Es un proceso para crear ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado sus recursos y las habilidades que les dan la ventaja ante sus competidores. Los recursos de la organizacin son la base de las habilidades que sern desarrolladas.

Ventaja competitiva
identificar las competencias esenciales capacidades y habilidades
Recursos organizacionales - tangibles - intangibles

Competitividad estratgica

Criterios para elegirlos

Anlisis de la cadena de valor

Un estudio de Collins y Porras, dos investigadores de Stanford acerca de las organizaciones que tenan un desempeo superior y duradero en 18 sectores econmicos identificando dos tipos en cada sector: las visionarias y las comparativas. Las organizaciones visionarias eran reconocidas como lderes en su sector , eran muy admiradas, establecan metas ambiciosas y se las comunicaban a sus empleados y su nico propsito era la de ganar dinero; los investigadores investigaron tres puntos en comn en las organizaciones visionarias y lderes del mercado: 1. Valores.- cada una de las organizaciones visionarias defina un conjunto de valores distintos y no se desviaban de l.

2. Propsito.- las organizaciones visionarias expresan su propsito en trminos explcitos bastante claros 3. Visin del futuro.- desarrollan una visin del futuro y actan para hacerla realidad El desafo de la evaluacin de la competitividad La evaluacin de la competitividad de las organizaciones no asegura xito en la toma de decisiones de los directivos. En la actualidad las metas de las decisiones estratgicas han fallado porque no se consideran los recursos, las capacidades y las habilidades que realmente proporcionan una base para aplicar en la competencia. En la organizacin es necesario crear una cultura estratgica que debe comenzar de la alta gerencia. Recursos y competencias organizacionales El diagnstico estratgico de la organizacin debe empezar por los recursos ya que stos ayudan a disear sus procesos y actividades. La ventaja competitiva s alcanza en razn de la aplicacin conjunta e integrada de los distintos recursos de la organizacin. Uno de los recursos ms importantes de la organizacin es el know-how de las personas, que asegura la ejecucin de las actividades funcionales por medio de los procesos organizacionales y de las actividades administrativas. Los recursos pueden ser tangibles e intangibles; el secreto est en valorar los recursos tangibles, desarrollar los intangibles y promover programas de subcontratacin a efecto de buscar los recursos y las capacidades que la organizacin no tiene. La importancia de la cultura organizacional La organizacin est compuesta por unas estructuras, polticas y cultura organizacional que se pueden volver obsoletas y disfuncionales en un ambiente de negocios que cambian con rapidez. Si bien la estructura y la poltica se pueden cambiar, la cultura organizacional es difcil de modificar, lo cual se concierte en la llave del xito para la evolucin sustentable de la organizacin. Arquitectura organizacional Para poder funcionar correctamente las organizaciones necesitan un sistema confiable y estable que ofrezca un armazn para comenzar e integrar Permite definir y describir los procesos y representa la manera en que se realizan las actividades en un entorno dado para alcanzar sus objetivos. Cada organizacin

desarrolla su propia arquitectura para operar con eficiencia y eficacia y sta refleja su ADN.1 La estructura organizacional se explica en base a tres dimensiones: 1.- Estructura organizacional bsica.- Define las conexiones entre las unidades y los departamentos, quin depende de quin, y adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitucin de equipos y comits, adems de que contribuye a la implementacin exitosa de 1os planes para la asignacin de personas y de recursos a las tareas que se deben ejecutar. 2.- Mecanismos de operacin.- indican 1os asociados internos de la organizacin y 1o que se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeo, sistemas de evaluacin, sistemas de remuneracin y recompensas, y sistemas de comunicacin. 3.- Mecanismos de decisin.- Ofrecen recursos de informacin para ayudar al proceso de 1a toma de decisiones. Nuevos diseos organizacionales El nuevo mundo de los negocios exige una arquitectura capaz de de responder a los principales cuestionamientos y desafos que afrontan las organizaciones jerrquicoburocrticas. Las organizaciones estn dejando de ser sistemas cerrados y cada vez se est volviendo sistemas abiertos. Las caractersticas de los nuevos modelos variedad, complejidad y flexibilidad- refuerzan la necesidad de desarrollar nuevos mecanismos adecuados de coordinacin. Organizaciones sin fronteras Es una condicin imprescindible para crear una mayor concentracin en el mercado y los clientes. Estas se derivan en cuatro niveles: 1. Eliminacin de las barreras verticales.- reduccin de niveles jerrquicos. Implica que las pirmides se hagan ms planas 2. Eliminacin de las barreras horizontales.- lleva al adelgazamiento de nichos departamentales y al fortalecimiento de los procesos y los grupos interdepartamentales. 3. Eliminacin de barreras externas.- se lleva a cabo por medio de asociaciones y redes con proveedores, clientes y competidores. 4. Eliminacin de las barreras geogrficas.- se realiza mediante la construccin de alianzas estratgicas para explotar nuevos mercados. Organizaciones virtuales

ADN Organizacional: El conjunto de los valores centrales, la cultura, la personalidad, etc., que supuestamente repercute en todos los colaboradores de la organizacin En general el ADN explica la forma en que una organizacin hace negocios

Identificar las oportunidades del mercado y movilizan rpidamente los recursos, combinando competencias, independientemente de las fronteras. Sus caractersticas son. 1. Uso de las TI, establece la red que sustenta los procesos 2. Buscar optimizar el sistema por medio de la aplicacin de las competencias individuales 3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia 4. Fronteras poco definidas entre proveedores, competidores y clientes. 5. Oportunismo que slo permanece mientras dura la oportunidad de mercado Principios bsicos de la arquitectura organizacional 1. Factores del entorno.- el entorno (contextual y de relaciones) que envuelve la organizacin, la tecnologa, la misin, visin, y estrategia organizacional. 2. Dimensiones de la organizacin.- el tamao, la estructura, la dispersin geogrfica y los tipos de combinaciones. 3. Perfil operacional.- la autoridad, los procesos, las tareas, las actividades cotidianas y los controles. 4. Consecuencias en el comportamiento.- desempeo, satisfaccin, rotacin del personal, conflicto, ansiedad y patrones relacionados con el trabajo. Arquitectura organizacional como variable dependiente de la organizacin la estrategia empresarial pasa a privilegiar la eficiencia y a reducir los costos y se puede dar el lujo de mantener inalterada su arquitectura organizacional. Si el mundo de los negocios es estable y conservador, la estrategia tambin lo ser y en consecuencia la arquitectura organizacional se debe captar a ella adquiriendo caractersticas estables y conservadoras. La arquitectura organizacional debe funcionar como plataforma que garantice la innovacin y debe ser gil, flexible, adaptable, maleable y dinmica; debe ser un medio adecuado para alcanzar los fines deseados. La arquitectura organizacional siempre debe ser un medio; debe servir para cumplir la estrategia organizacional Para Nadler, Gerstein y Shaw la arquitectura es un concepto comprensivo que incluye la estructura formal, la naturaleza de la organizacin informal, y los procesos de seleccin, socializacin y desarrollo de las personas. Procesos por los que ha pasado las tendencias arquitectnicas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Presencia de los grupos autnomos de trabajo Utilizacin de sistemas de trabajo de alto desempeo Aumento del nmero de alianzas y empresas en participacin Seguimientos de spin outs Aparicin y crecimiento del nmero de redes Popularizacin del concepto de organizacin auto organizada Existencia de fronteras nebulosas Popularizacin de los grupos de trabajo en la alta gerencia

Organizacin por proceso Los procesos son los medios que permiten resultados fines. Un proceso es todo conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar insumos en productos. El enfoque facilita la integracin de las reas minimizadas las posibles discontinuidades del flujo de trabajo. La administracin por proceso pretende crear una dinmica de mejora continua y permite que las organizaciones obtengan ganancias significativas en trminos de desempeo, eficiencia, eficacia y costo. La nueva norma se desarrolla utilizando un conjunto de ocho principios para la administracin de la calidad, desarrollados por la ISO: ENFOQUE EN EL CLIENTE.- una organizacin depende de sus clientes, y por tanto, debe conocer y comprender sus necesidades LIDERAZGO.- los lderes establecen una unidad de propsito y marcan la direccin de la organizacin IMPLICACION DE LAS PERSONAS.- las personas, de cualquier nivel, son la esencia de una organizacin y su participacin total permite que sus habilidades sean usadas en beneficio de la organizacin. ENFOQUE POR PROCESOS.- un resultado deseado se alcanza con ms eficiencia cuando los recursos y las actividades asociados a l son administrados en forma de procesos ENFOQUE POR SISTEMA DE ADMINISTRACION.- identificar, entender y administrar procesos interrelacionados como un sistema contribuye a que la organizacin alcance sus objetivos de forma eficaz y eficiente MEJORIA CONTINUA.- la mejora continua del desempeo global de una organizacin debe ser un objetivo permanente de la propia organizacin ENFOQUE DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.- las decisiones eficaces estn basadas en anlisis de datos e informaciones RELACIONES DE ASOCIACION CON PROVEEDORES.- una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente benfica refuerza la habilidad de ambos para crear valor A partir de procesos bien definidos y mapeados con indicadores y metas de mejora establecidos las organizaciones se apoyaran en un modelo de administracin que garantice su xito. Administrar procesos de forma eficaz es definir, racionalizar, optimizar todas las formas de trabajo esenciales para el buen resultado de la compaa. Segn Hammer y Champy los procesos fundamentales de un proceso influyen: 1. Relacin de nuevos productos

2. 3. 4. 5.

Administracin de inventarios Adquisicin y relacin de clientes Del pedido a la expedicin Servicio al cliente

Las organizaciones que tiene un desempeo superior estn comprendiendo que es necesario administrar los procesos fundamentales de los negocios, como desarrollo de nuevos productos, la atencin y la retencin de clientes o la implementacin de programas de logstica integrada. El perfil de las organizaciones puede mapear desarrollando un modelo que caracteriza en nivel de equilibrio dinmico Concepto de competencias esenciales la competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnologas asociado a los recursos y los procesos organizacionales y se aplica de manera integrada y convergente. Cuando una competencia afecta directamente la satisfaccin de las demanda de los diferentes grupos de inters se dice que es una competencia esencial. Las competencias esenciales son recursos intangibles que presentan tres condiciones: 1. Los competidores son difciles de ser imitados 2. Los mercados y los clientes son los recursos esenciales para que la empresa pueda ofrecer productos/servicios diferenciados 3. El proceso de cambio y evolucin de la propia empresa es un factor fundamental de una mayor flexibilidad que permite explorar mercados nuevos y diferentes Segn Hamel y Prahalad el impacto de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos competitivos de la organizacin: 1. Valor percibido.- las competencias esenciales son las que permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes. 2. Diferenciacin de los competidores.- la competencia singular de los competidores se considera una competencia esencial 3. Capacidad de expansin.- las competencias que abren las puertas de la organizacin a un nuevo segmento se considera competencias esenciales Es frecuente que los competidores imiten y converjan rpidamente hacia patrones similares del costo del producto de la calidad, el tiempo que ha disminuido su papel como puente de ventaja competitiva. Identificacin de las competencias esenciales Prahalad y Hamel proponen tres pruebas para identificar las competencias esenciales en una organizacin: 1. Una competencia esencial proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados 2. Una competencia esencial debe representar una aportacin significativa a los beneficios que percibe los clientes del producto final

3. Una competencia esencial debe ser difcil de imitar parea los competidores. Consiste en hacer una lista de los recursos, las habilidades y los procesos existentes. Las competencias esenciales de una organizacin se formulan con base en: 1. Recursos y habilidades valiosas.- ayudan a la empresa a neutralizar o explorar las oportunidades y las amenazas del entorno. Lo cual permite que formule e implemente estrategias capaces de generar valor para el cliente 2. Recursos y habilidades raras.-poseen pocos o ninguno de los competidores actuales o en potencia. 3. Recursos y habilidades difciles de imitar.- son las que otras organizaciones no pueden desarrollar con facilidad o rapidez por tres motivos: Condiciones histricas nicas como el caso de la cultura organizacional Imitacin cara y dispendiosa Complejidad social 4. Recursos y habilidades insustituibles.- no poseen equivalentes estratgicos ni pueden ser sustituidos. Cuanto mayor sea la dificultad para sustituirlos, tanto mayor ser su valor estratgico El modelo de MEG est fundado en un conjunto de conceptos y fue estructurado con base en criterios y requisitos que expresan la comprensin de lo que quieren decir Excelencia en la Administracin y fortalecer la competitividad. Los lideres formulas las estrategias para dirigir la organizacin y su desempeo, determinado as su posicin competitiva, junto con los planes de accin de corto y largo plazo. Las personas que componen la fuerza de trabajo deben estar capacitadas y satisfechas, y actuar en un entorno propio para consolidad la cultura propia de la excelencia. Ejecutar y administrar adecuadamente los procesos, crear valor para los clientes y perfeccionar las relaciones con los proveedores. Para cumplir la etapa de control se miden los resultados relacionados a la situacin econmica-financiera, los clientes y el mercado, las personas y los proveedores. Esos resultados en forma de informacin y conocimiento regresan a la organizacin y completan el ciclo PDCA. Cadena de valor y sistema de valor El concepto de cadena de valor ofrece una nueva perspectiva para comprender el desempeo de las organizaciones. La cadena describe ese ciclo mediante un mapa de movimiento de un producto desde la etapa de la materia prima hasta el consumidor final por medio de actividades que permiten conocer la cadena de valor 1. 2. 3. 4. 5. Introducir materias en la organizacin Convertirlas en productos finales Sacar los productos finales Comercializar Brindarles asistencia tcnica

Las cuatros actividades de apoyo, suministros, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la organizacin. El xito de la organizacin no solo depende de los bien que desempee su trabajo cada departamento sino de lo bien coordinadas e integradas que estn las diversas actividades departamentales. Sistema de valor Los sistemas de valor aplican el concepto de la logstica integrada o un concepto amplio que incluye los procesos de planeacin, implementacin y control de los materiales, desde los proveedores hasta el cliente. Las cadenas de valor de varias organizaciones se combinan para formar el sistema de valor y un aspecto importante es que la simple suma de actividades individuales quiz no sea suficiente para garantizar el xito de un sistema de valor. Cadena virtual de valor La adopcin del concepto de cadena de valor puede incurrir en tres niveles: 1. Visibilidad.- en este nivel se construye una lnea de informaciones que une todo el sistema de valor. 2. Sustitucin.- en este nivel algunas actividades de la cadena fsica son sustituidas por actividades virtuales con el apoyo de la TI 3. Nuevos negocios.- en este nivel la organizacin desarrolla oportunidades de negocios. El diagnostico estratgico permite el autoconocimiento y la localizacin de las principales reas de potencialidad o fortaleza y las fuentes o bases de ventajas competitivas, as como las limitaciones y las restricciones de la organizacin frente a lo que pretende hacer en trminos de planificacin estratgica Adems de la visin perifrica y panormica para ver y sentir el entorno distante, los directores tambin deben tener una sensibilidad y enfoque introspectivo que proporcione una idea de lo que es la organizacin y lo que puede ser en el futuro