NOMBRE: HÉCTOR VALENTÍN PÉREZ

Matrícula: 120462

Grupo: N027

Mtro. Oscar Eleazar Limon Cruz (Docente)

Actividad de Aprendizaje 1. Ensayo de las

consecuencias de los castigos
organizacionales

FECHA DE ENTREGA : 21 DE MAYO DEL 2022

CONSECUENCIAS DE LOS
CASTIGOS ORGANIZACIONALES.

INTRODUCCIÓN.
El aprendizaje organizacional existe porque existe el aprendizaje en los
individuos; son ellos quienes actúan y aprenden dentro del marco de la
organización, pues las organizaciones son el resultado de lo que piensan sus
miembros y las interacciones que ellos viven. En la teoría moderna de la
organización se ha difundido la idea de que las organizaciones aprenden
gradualmente. Este concepto se basa en que las organizaciones modifican sus
metas y procedimientos ordinarios sobre la base de las experiencias que tienen
(Cyert y March, 1963). Una pregunta importante es si el sujeto del aprendizaje
es la organización misma o son los miembros de la organización quienes
adquieren nuevas maneras de pensar y actuar. Cyert y March afirman que es
ingenuo pensar que las organizaciones aprenden del mismo modo que los
individuos. Encuentran útil investigar los procesos de aprendizaje en la
organización, independientemente de las características individuales de sus
miembros.

DESARROLLO

El castigo es algo desagradable que se presenta después de una conducta y

que disminuye su frecuencia. Se concibe a la administración del castigo como
mecanismo de retroalimentación para corregir cualquier tipo de desempeño
conductual o problema en el puesto de trabajo sobre la violación de una regla o
norma preestablecida por la empresa. Según la RAE', se define como castigo a
la “Pena que se impone a quien ha cometido un delito o falta". Lusthaus (2002),
expresa que "la conducta forma la presentación de las personas, la disciplina
del castigo debe ser una herramienta implementada en todas las organizaciones
donde servirá para cambiar la mala conducta de los empleados." (2002, p.67).
Las organizaciones suelen utilizar diversas clases de hechos desagradables
para castigar a las personas. Algunas de las consecuencias materiales debidas
a que una persona no está registrando un desempeño adecuado son una
reducción del sueldo, una suspensión disciplinaria sin goce de sueldo, una
democión o una transferencia a un puesto que no tiene salida. El castigo último
es despedir al empleado por su mal desempeño. En general, las organizaciones
se reservan el uso de hechos materiales desagradables para casos que
implican problemas graves de comportamiento. Los castigos interpersonales se
usan mucho. Entre ellos se incluyen la reprimenda oral, que el gerente le suelta
a un empleado por un comportamiento inaceptable, y los castigos no verbales,
como un ceño fruncido, gruñidos y lenguaje corporal agresivo. Algunas tareas
pueden ser desagradables en sí. Se podría decir que la fatiga que se presenta
después de un trabajo físico duro es un castigo, al igual que las condiciones
laborales severas o sucias. Una contingencia positiva del reforzamiento alienta
la frecuencia de un

comportamiento deseado. En contraste, el castigo disminuye la frecuencia de un

comportamiento indeseable. Para que un hecho califique como castigo debe
disminuir el comportamiento indeseable. El solo pensar que un hecho es
desagradable no lo convierte necesariamente en un castigo. El hecho debe
disminuir o detener en efecto el comportamiento indeseable para que se pueda
definir como un castigo.

Uso efectivo del castigo. A largo plazo el reforzamiento positivo produce mejores
resultados que el castigo, pero un castigo bien aplicado si tiene cabida en la
administración. Las consecuencias positivas de los castigos, radica en su forma
de aplicarlos, es decir, si se aplican de manera adecuada a las situaciones, el
empleado no sentirá dicho evento como un castigo, por el contario sentirá que la
situación es para ayudarle a entender que está observando una conducta que
no es la adecuada. Por otro lado, se tendrán empleados contentos que serán
activos para la organización y que en cierta forma rendirán más en sus labores y
que no solo se limitarán a hacer lo que les ordenen. La forma más común de
castigo en las organizaciones es la reprimenda oral. Esta tiene por objeto
disminuir suspender la conducta indeseable de un empleado. Una vieja regla
dice: "Elogia en público, castiga en privado". El castigo en privado establece
una clase distinta de contingencia del reforzamiento que el castigo público. En
general, una reprimenda privada será constructiva e informativa. Una
reprimenda en público podría tener efectos negativos, porque avergüenza a la
persona delante de sus compañeros. Una reprimenda efectiva detecta y
describen específico el comportamiento indeseable que se debe evitar en el
futuro. Se enfoca en el comportamiento meta y evita representar una amenaza
para la imagen que el empleado tiene de sí mismo. Una reprimenda efectiva
castiga el comportamiento indeseable específico y no a la persona. Es más fácil
modificar un comportamiento que cambiar al empleado. El castigo (por
definición) enseña a la persona aquello que no debe hacer, pero no le indica
que debe hacer. Por consiguiente, el gerente debe especificar un
comportamiento alterno al empleado. Cuando el empleado se comporta de la
forma alternativa deseada, entonces el gerente debe reforzar ese
comportamiento de forma positiva.

Efectos negativos del castigo. Una crítica contra la aplicación de un castigo es

que existe la posibilidad de que tenga efectos negativos, sobre todo si se aplica
durante periodos largos o sostenidos. El castigo puede detener la conducta
indeseable del empleado. Sin embargo, las posibles consecuencias negativas
pueden ser más graves que la conducta indeseable original. El castigo puede
provocar reacciones emocionales indeseables. Un empleado que ha recibido
una reprimenda por extender demasiado su descanso podría reaccionar con ira
contra el gerente y la organización. Estas reacciones pueden conducir a un
comportamiento que vaya en detrimento de la organización. Por ejemplo, el
sabotaje suele ser resultado de un sistema de administración orientado al
castigo. El castigo a menudo sólo lleva a que el comportamiento indeseable se
suprima a corto plazo, en lugar de eliminarlo. Por tanto, la supresión de una
conducta indeseable durante un periodo más largo por lo general requiere un
castigo que continúe y, tal vez, que sea más severo cada vez. Otro problema es
que el control de la conducta indeseable dependerá de la presencia del gerente.
Cuando el gerente no esté presente, es probable que el empleado observe el
comportamiento indeseable. Además, la persona castigada podría tratar de
evitar o eludir la situación. Desde el punto de vista de la organización, esta
reacción podría ser inaceptable si un empleado evita una tarea esencial
particular.

El ausentismo alto es una forma de evitar lo que se podría presentar cuando el

castigo se utiliza con frecuencia. La forma última de escapar del empleado es
renunciar y las organizaciones que dependen del castigo podrían tener altos
índices de rotación de empleados. Un poco de rotación es deseable, pero el
exceso es perjudicial para una organización, ya que los costos de reclutamiento
y capacitación son elevados de acuerdo como lo menciona Todd Diener.

El castigo ahoga la iniciativa y la flexibilidad del empleado. Como reacción ante

el castigo, muchos empleados llegan al grado de convencerse a sí mismo de
pensar y decir: "Me limitaré a hacer lo que me pidan y nada más". Esta
actitud es indeseable porque las organizaciones dependen de la iniciativa y la
creatividad personal que cada empleado aporta a su trabajo. Recurrir
demasiado al castigo produce empleados apáticos que no son un activo para la
organización. Un castigo sostenido también puede mermar la autoestima del
empleado. La autoestima baja, a su vez, socava la confianza que el empleado
tiene en sí mismo, la cual es necesaria para desempeñar casi cualquier trabajo.
El castigo despierta un miedo condicionado a los gerentes. Es decir, los
empleados sienten un miedo general a los gerentes orientados al castigo.
Estos gerentes se convierten en una señal del entorno, la cual indica a los
empleados que existe la probabilidad de que se presente un hecho negativo.
Por tanto, si las operaciones requieren una interacción frecuente, normal y
positiva entre el empleado y el gerente, dicha situación se puede volver
intolerable. Las respuestas derivadas del miedo, como el "ocultamiento" o la
reticencia a comunicarse con un gerente, bien podrían entorpecer el
desempeño del empleado.
 CONCLUSIÓN.

Como conclusion de esta actividad podemos señalar que se, se abordaron las
consecuencias positivas y negativas de los castigos que en las organizaciones
se pueden llegar a emplear para con los empleados. Es notable que la mejor
manera de aplicar un castigo es de forma inteligente, ayudando al empleado a
que recapacité y que su actitud mejore, un empleado contento siempre será un
mejor activo en comparación con uno que sienta frustración, enojo y actitud
negativa. Las organizaciones se deben al recurso humano con el que cuentan
para el desarrollo de sus actividades, es claro que no existe una organización
sin empleados, es por ello que se deben aplicar planes de incentivos y un clima
laboral sano para todos.

Bibliografía:
Askvik, S. (1999). La gerencia y el aprendizaje organizacional. Gestión y Política
Pública, volumen VIII, número 2, 2do semestre de 1999, pp. 249-274.
Dailey, R. (2012). Comportamiento organizacional. Reino Unido: Escuela de
Negocios de Edimburgo Heriot-Watt University. Hellriegel, D., & John W. Slocum,
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Comportamiento Organizacional. México, D.F., México: Cengage Learning. pp.
96-120. Salas. C. D. L., & Montaño, K.C. LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS EN
LAS ORGANIZACIONES MODERNAS. Academia.edu REAL ACADEMIA
ESPAÑOLA:
Diccionario de la lengua española, 23.a ed., [versión 23.3 en línea).
<https://dle.rae.es> [Fecha de la consulta).