Nuestro comportamiento se explica por el condicionamiento operante ya que si un comportamiento no se ve

reforzado de manera positiva, disminuye la posibilidad de que se repita. Por ello un reforzador, es cualquier
evento que aumenta la fuerza o la probabilidad que ocurra el comportamiento deseado.

El condicionamiento operante de Skinner

Para Skinner la conducta puede explicarse mediante las conexiones entre estímulos y respuestas, sin
necesidad de considerar los procesos mentales. Entiende que existe una conducta respondiente, provocada
por estímulos conocidos, que puede comprenderse mediante el condicionamiento clásico, pero que la mayor
parte de la conducta humana es operante, es decir, que es emitida espontáneamente por el organismo sin
necesidad de recurrir a estímulos conocidos.

Skinner adoptó la ley del efecto de Thorndike y denominó refuerzo o reforzador a todo estímulo que sigue a
una respuesta y que incrementa la probabilidad de que ésta se repita. Los estímulos que actúan como
reforzadores pueden ser de dos tipos:

Reforzadores positivos: cuando la consecuencia que fortalece la conducta es la aparición de un estímulo

(normalmente placentero).

Reforzadores negativos: cuando lo que fortalece la conducta es la supresión de un estímulo (normalmente

aversivo o desagradable).

Así, el reforzamiento es el uso de determinados reforzadores para favorecer o fortalecer una conducta y, como
éstos, puede ser positivo o negativo. Ambos tienen el mismo efecto: aumentar la probabilidad de la respuesta.
Por ejemplo, se tiene un reforzamiento positivo cuando una mujer recibe piropos al estrenar un vestido o un
alumno chistoso recibe halagos por sus gracias (véase que las conductas reforzadas no tienen por que ser
“positivas” en el sentido de beneficiosas). Por el contrario, un reforzamiento negativo puede ser el molesto
pitido del cinturón de seguridad del coche que no se desactiva hasta que nos lo abrochamos (la desaparición
del sonido refuerza nuestra conducta).

Es importante no confundir el reforzamiento negativo con el castigo, ya que el reforzamiento, sea positivo o
negativo, siempre implica el fortalecimiento de la conducta, mientras que el castigo supone la disminución o
supresión de un determinado comportamiento. La misma distinción que se hace para los reforzadores se
puede aplicar a los castigos:

Castigos positivos (o por presentación): cuando la consecuencia que debilita la conducta es la aparición de un
estímulo (en este caso, aversivo). No me puedo resistir a poner como ejemplo la mítica escena de cierre de los
Simpsons en la que Bart está copiando repetidamente la misma frase después de clase.
 Cómo aplicar la Teoría del Reforzamiento en la empresa

El refuerzo es una herramienta que tiene como objetivo conseguir que una persona tome una determinada
actitud. Hay dos tipos según la forma mediante la cual la persona responsable se dirige a la otra:

 Refuerzo positivo: tiene como finalidad repetir un determinado comportamiento o

acción que se ha llevado a cabo de acuerdo con lo que se deseaba. Normalmente sirven
para compensar positivamente algo bueno, como puede ser haber desarrollado el
trabajo en el tiempo adecuado o de una forma especialmente exitosa. Toda persona
necesita que se le compense por un esfuerzo importante que ha dado como resultado
una acción que ha permitido un bien. No necesariamente la recompensa tiene que ser
económica, puede ser en forma de felicitación o de encomendar nuevas actividades.
 
 Refuerzo negativo: a diferencia del anterior, su objetivo es el de impedir que una
determinada actitud se vuelva a repetir. Para ello, se utilizan castigos, broncas o hasta
amenazas. Hay que vigilar el momento cuando se emplea este tipo de refuerzo. En caso
de que la actitud negativa haya sido hecha a propósito y especialmente si el daño
causado ha sido importante para otro o para el conjunto de la organización, entonces es
recomendable ser más cortantes y realizar el pertinente castigo. Ahora bien, si ha sido
un error consecuencia de un malentendido o de un fallo puntual, en caso de ser
excesivamente severos, la moral de la persona puede caer hasta el punto de tener
miedo al trabajar y de no hacer aquello que sabe por miedo a equivocarse o que no
participe en la aportación de nuevas ideas por temor a que sean rechazadas.
¿Qué dice la Teoría del Reforzamiento de Skinner?
B.F. Skinner no está de acuerdo con las teorías de la motivación que se han desarrollado en otros
tutoriales y hace un análisis más simple de la realidad y de las motivaciones de las personas que trabajan
en una organización. A su entender, un responsable no necesita saber las necesidades que
tienen los trabajadores ni las necesidades de diferente tipo (no solamente las básicas) que quieren
satisfacer. Opina que el responsable de un determinado grupo solo necesita entender qué relación existe
entre las conductas y sus consecuencias para, así crear aquellas condiciones de trabajo que estimulen
las actitudes positivas y eviten las negativas que no se desean. Es decir, un empleado no se motiva
mediante la satisfacción de sus necesidades ni por las posibilidades que puede tener de desarrollo dentro
de la empresa ni por la implicación que pueda sentir hacia ella. Skinner concluye que el comportamiento
que un trabajador tiene que mostrar en su día a día se aprende solo mediante sus consecuencias
positivas o negativas.
¿Qué ventajas tiene el seguimiento de esta teoría?

Como se ve, se trata de una teoría que se queda corta en lo referente al análisis de los múltiples aspectos
que condicionan el comportamiento y la motivación de todo trabajador. Aun así, se pueden sacar algunos
aspectos positivos:
 
 Tiene claras las finalidades: el objetivo de la teoría es conseguir que todos los
miembros de una organización se comporten de una manera muy determinada. En
aquellas situaciones en las cuales se necesita de una rápida operatividad, es una
ventaja.
 
 Apunta a los cambios de conducta que se quieren conseguir: define cuáles son
aquellas actitudes que considera que no son adecuadas para el correcto funcionamiento
 de la organización y define cómo revertirlas.
 
 Sus resultados se pueden medir de forma clara: al precisarse de una forma tan
clara los comportamientos, es fácil concluir si se están siguiendo los procedimientos
propuestos. En este caso, es imprescindibles que los responsables de cada área, grupo o
departamento compartan estas ideas para poderlas implementar de forma uniforme.
 
 Resuelve en un corto espacio de tiempo aquellos problemas más graves y
que pueden generar más tensión: hay situaciones de alta tensión que, algunas
veces, precisan de soluciones más inflexibles ya que su eternización provoca unos daños
en la organización que se perpetúan en el tiempo. En este caso, la imposición de
determinados castigos puede ayudar.
 
 Marca un camino claro, definido y muy específico: todos los miembros de la
organización conocen cómo deben comportarse ya que están claramente definidas las
normas a seguir.
 
 Se trata de un método que facilita una clara especificación en la
organización y los diferentes niveles de la empresa: en cada área cada persona
tiene muy claros cuáles son sus procedimientos, los resultados que tiene que conseguir,
y cuáles serán las recompensas en caso de llegar a ellos.
¿Qué problemas presenta este modelo?

Como ya se ha introducido anteriormente, este modelo no tiene algunos aspectos de la realidad que sí
inciden en el comportamiento del equipo de trabajo y en su resultado final:
 
 Provoca una distancia muy grande entre los diferentes niveles de
responsabilidad: las jerarquías están muy determinadas.
 
 Complica las relaciones entre compañeros, especialmente de niveles
distintos: la falta de comunicación y la necesidad de seguir unos parámetros muy
rígidos impide el intercambio de información y la consolidación de relaciones dentro del
trabajo.
 
 Solamente se fija en la causa – consecuencia de las acciones: no entra en otros
aspectos que influyen en el desarrollo del desempeño de un trabajador, como puede ser
la posibilidad de recoger más responsabilidades, de participar en la elaboración de
nuevos procesos, el propio ambiente de trabajo etcétera.
 
 Puede haber la imposición de unos determinados valores que choquen
contra los de la mayoría: los valores que se consideran de la organización realmente
son los de los responsables.
 
 No permite la participación activa de todos miembros de la empresa: al definir
tanto las tareas de cada uno, nadie puede salirse del camino marcado y no puede
proponer algunas mejoras que puede que repercutieran en un mejor funcionamiento de
la organización.
 
 Imposibilita la creación de una determinada cultura de empresa compartida
por una mayoría: la imposición de unos determinados valores a un conjunto de gente
muy diversa provoca que se sigan no por convencimiento, sino porque no hay más
remedio.