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Mtro. Omar Erick Luna Martinez

Materia: EMPRESAS QUE APRENDEN
Tema: Ensayo de las consecuencias de los castigos organizacionales
Número de actividad: 2

Consecuencias de los castigos organizacionales.

Introducción.

El aprendizaje organizacional existe porque existe el aprendizaje en los individuos; son

ellos quienes actúan y aprenden dentro del marco de la organización, pues las
organizaciones son el resultado de lo que piensan sus miembros y las interacciones que
ellos viven. En la teoría moderna de la organización se ha difundido la idea de que las

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organizaciones aprenden gradualmente. Este concepto se basa en que las

organizaciones modifican sus metas y procedimientos ordinarios sobre la base de las
experiencias que tienen (Cyert y March, 1963). Una pregunta importante es si el sujeto
del aprendizaje es la organización misma o son los miembros de la organización quienes
adquieren nuevas maneras de pensar y actuar. Cyert y March afirman que es ingenuo
pensar que las organizaciones aprenden del mismo modo que los individuos. Encuentran
útil investigar los procesos de aprendizaje en la organización, independientemente de las
características individuales de sus miembros.

Desarrollo.

El castigo es algo desagradable que se presenta después de una conducta y que

disminuye su frecuencia. Se concibe a la administración del castigo como mecanismo de
retroalimentación para corregir cualquier tipo de desempeño conductual o problema en el
puesto de trabajo sobre la violación de una regla o norma preestablecida por la empresa.
Según la RAE1, se define como castigo a la “Pena que se impone a quien ha cometido un
delito o falta”. Lusthaus (2002), expresa que “la conducta forma la presentación de las
personas, la disciplina del castigo debe ser una herramienta implementada en todas las
organizaciones donde servirá para cambiar la mala conducta de los empleados.” (2002,
p.67). Las organizaciones suelen utilizar diversas clases de hechos desagradables para
castigar a las personas. Algunas de las consecuencias materiales debidas a que una
persona no está registrando un desempeño adecuado son una reducción del sueldo, una
suspensión disciplinaria sin goce de sueldo, una democión o una transferencia a un
puesto que no tiene salida. El castigo último es despedir al empleado por su mal
desempeño. En general, las organizaciones se reservan el uso de hechos materiales
desagradables para casos que implican problemas graves de comportamiento. Los
castigos interpersonales se usan mucho. Entre ellos se incluyen la reprimenda oral, que
el gerente le suelta a un empleado por un comportamiento inaceptable, y los castigos no
verbales, como un ceño fruncido, gruñidos y lenguaje corporal agresivo. Algunas tareas
pueden ser desagradables en sí. Se podría decir que la fatiga que se presenta después
de un trabajo físico duro es un castigo, al igual que las condiciones laborales severas o
sucias. Una contingencia positiva del reforzamiento alienta la frecuencia de un

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REAL ACADEMIA ESPAÑOLA

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comportamiento deseado. En contraste, el castigo disminuye la frecuencia de un

comportamiento indeseable. Para que un hecho califique como castigo debe disminuir el
comportamiento indeseable. El sólo pensar que un hecho es desagradable no lo
convierte necesariamente en un castigo. El hecho debe disminuir o detener en efecto el
comportamiento indeseable para que se pueda definir como un castigo.

Uso efectivo del castigo. A largo plazo el reforzamiento positivo produce mejores
resultados que el castigo, pero un castigo bien aplicado sí tiene cabida en la
administración. Las consecuencias positivas de los castigos, radica en su forma de
aplicarlos, es decir, si se aplican de manera adecuada a las situaciones, el empleado no
sentirá dicho evento como un castigo, por el contario sentirá que la situación es para
ayudarle a entender que está observando una conducta que no es la adecuada. Por otro
lado, se tendrán empleados contentos que serán activos para la organización y que en
cierta forma rendirán más en sus labores y que no solo se limitarán a hacer lo que les
ordenen. La forma más común de castigo en las organizaciones es la reprimenda oral.
Ésta tiene por objeto disminuir suspender la conducta indeseable de un empleado. Una
vieja regla dice: “Elogia en público, castiga en privado”. El castigo en privado establece
una clase distinta de contingencia del reforzamiento que el castigo público. En general,
una reprimenda privada será constructiva e informativa. Una reprimenda en público
podría tener efectos negativos, porque avergüenza a la persona delante de sus
compañeros. Una reprimenda efectiva detecta y describen específico el comportamiento
indeseable que se debe evitar en el futuro. Se enfoca en el comportamiento meta y evita
representar una amenaza para la imagen que el empleado tiene de sí mismo. Una
reprimenda efectiva castiga el comportamiento indeseable específico y no a la persona.
Es más fácil modificar un comportamiento que cambiar al empleado. El castigo (por
definición) enseña a la persona aquello que no debe hacer, pero no le indica qué debe
hacer. Por consiguiente, el gerente debe especificar un comportamiento alterno al
empleado. Cuando el empleado se comporta de la forma alternativa deseada, entonces el
gerente debe reforzar ese comportamiento de forma positiva.

Efectos negativos del castigo. Una crítica contra la aplicación de un castigo es que
existe la posibilidad de que tenga efectos negativos, sobre todo si se aplica durante
periodos largos o sostenidos. El castigo puede detener la conducta indeseable del
empleado. Sin embargo, las posibles consecuencias negativas pueden ser más graves

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que la conducta indeseable original. El castigo puede provocar reacciones emocionales

indeseables. Un empleado que ha recibido una reprimenda por extender demasiado su
descanso podría reaccionar con ira contra el gerente y la organización. Estas reacciones
pueden conducir a un comportamiento que vaya en detrimento de la organización. Por
ejemplo, el sabotaje suele ser resultado de un sistema de administración orientado al
castigo. El castigo a menudo sólo lleva a que el comportamiento indeseable se suprima a
corto plazo, en lugar de eliminarlo. Por tanto, la supresión de una conducta indeseable
durante un periodo más largo por lo general requiere un castigo que continúe y, tal vez,
que sea más severo cada vez. Otro problema es que el control de la conducta indeseable
dependerá de la presencia del gerente. Cuando el gerente no esté presente, es probable
que el empleado observe el comportamiento indeseable. Además, la persona castigada
podría tratar de evitar o eludir la situación. Desde el punto de vista de la organización,
esta reacción podría ser inaceptable si un empleado evita una tarea esencial particular. El
ausentismo alto es una forma de evitar lo que se podría presentar cuando el castigo se
utiliza con frecuencia. La forma última de escapar del empleado es renunciar y las
organizaciones que dependen del castigo podrían tener altos índices de rotación de
empleados. Un poco de rotación es deseable, pero el exceso es perjudicial para una
organización, ya que los costos de reclutamiento y capacitación son elevados de acuerdo
como lo menciona Todd Diener.

El castigo ahoga la iniciativa y la flexibilidad del empleado. Como reacción ante el castigo,
muchos empleados llegan al grado de convencerse a sí mismo de pensar y decir: “Me
limitaré a hacer lo que me pidan y nada más”. Esta actitud es indeseable porque las
organizaciones dependen de la iniciativa y la creatividad personal que cada empleado
aporta a su trabajo. Recurrir demasiado al castigo produce empleados apáticos que no
son un activo para la organización. Un castigo sostenido también puede mermar la
autoestima del empleado. La autoestima baja, a su vez, socava la confianza que el
empleado tiene en sí mismo, la cual es necesaria para desempeñar casi cualquier
trabajo. El castigo despierta un miedo condicionado a los gerentes. Es decir, los
empleados sienten un miedo general a los gerentes orientados al castigo. Estos gerentes
se convierten en una señal del entorno, la cual indica a los empleados que existe la
probabilidad de que se presente un hecho negativo. Por tanto, si las operaciones
requieren una interacción frecuente, normal y positiva entre el empleado y el gerente,

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dicha situación se puede volver intolerable. Las respuestas derivadas del miedo, como el
“ocultamiento” o la reticencia a comunicarse con un gerente, bien podrían entorpecer el
desempeño del empleado.

Conclusión.

A lo largo de esta actividad, se abordaron las consecuencias positivas y negativas de los

castigos que en las organizaciones se pueden llegar a emplear para con los empleados.
Es notable que la mejor manera de aplicar un castigo es de forma inteligente, ayudando
al empleado a que recapacité y que su actitud mejore, un empleado contento siempre
será un mejor activo en comparación con uno que sienta frustración, enojo y actitud
negativa. Las organizaciones se deben al recurso humano con el que cuentan para el
desarrollo de sus actividades, es claro que no existe una organización sin empleados, es
por ello que se deben aplicar planes de incentivos y un clima laboral sano para todos.

Bibliografía:

Askvik, S. (1999). La gerencia y el aprendizaje organizacional. Gestión y Política Pública,

volumen VIII, número 2, 2do semestre de 1999, pp. 249-274.

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Dailey, R. (2012). Comportamiento organizacional. Reino Unido: Escuela de Negocios de

Edimburgo Heriot-Watt University.
Hellriegel, D., & John W. Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional. México,
D.F., México: Cengage Learning. pp. 96-120.
Salas, C. D. L., & Montaño, K. C. LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS EN LAS
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REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Diccionario de la lengua española, 23.ª ed., [versión
23.3 en línea]. <https://dle.rae.es> [Fecha de la consulta].