UNIDAD 4

Análisis de competitividad de una empresa y Estrategias de

Marketing PARTE 2
Elección de una estrategia de
marketing (Matrices)
1. Análisis de la Cartera de Actividades (negocios)
1.1 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
1.2 FODA
1.3 Matriz GE (General Electric)
2. Elección de una Estrategia General
2.1 Estrategias Básicas de desarrollo
2.2 Estrategias de crecimiento - Matriz de Ansoff
2.3 Estrategia de Crecimiento integrador
2.4 Estrategias competitivas
2.5 Estrategia desarrollo internacional
1. Análisis de la cartera de negocios

Cartera de Negocios:
El conjunto de ramos y productos que definen la empresa.

Análisis de la Cartera de Negocios Actual:

Herramienta con la cual la gerencia identifica y evalúa los diversos negocios
(UEN) que constituyen la empresa.

UEN (Unidad Estratégica de Negocios)

Puede ser: Una división de la compañía, una línea de productos dentro de
una división, o un solo producto o una sola marca.
1.1 Matriz de Participación de
Crecimiento BCG (Boston Consulting
Group)
• «Es un método de planeación de cartera que
evalúa las unidades estratégicas de negocios
(UEN) de una empresa en términos de su tasa de
crecimiento del mercado y su participación
relativa en el mercado. Las cuales se clasifican en
estrellas, vacas generadoras de dinero,
interrogantes y perros».
• Mide la Atractividad y Competitividad.
Matriz BCG (Boston Consulting
Group)
Ejemplo de pasos para
elaborar una Matriz BCG
1. Determinamos la tasa de crecimiento del mercado con la
siguiente fórmula:

El eje principal de la Tasa de Crecimiento en la matriz BCG se divide poniendo

el 10, ya que se considera que los mercados de alto rendimiento frecuente-
mente se definen como aquellos que crecen más de 10% al año
2. Determinamos la participación relativa utilizamos la sgte.
fórmula:

El eje principal de la Participación relativa en la matriz BCG se divide poniendo

en medio el 1 o 1,5 ya que se considera que algo por debajo de este nivel
Significa un participación de mercado baja
Ejemplo elaboración Matriz
BCG
• Ejemplo aplicado a una empresa que maneja cinco
carteras de negocios (UEN), asumiendo que cada una
tiene solo 1 marca:

Ventas de la Número de Crecimiento

Cartera de marca (en empresas Ventas de tres de los competidores del mercado
producto millones de $) competidoras principales de la empresa (en millones de $) (%)
Marca A 0,5 8 0,7 0,7 0,5 15%
Marca B 1,6 22 1,6 1,6 1,0 18%
Marca C 1,8 14 1,8 1,2 1,0 7%
Marca D 3,2 5 3,2 0,8 0,7 4%
Marca E 0,5 10 2,5 1,8 1,7 4%
Ejercicio Matriz BCG
Participación
Ventas de la de las Número de Ventas de tres de los competidores Crecimiento
Cartera de marca (en marcas/total empresas principales de la empresa (en del mercado
producto millones de $) de ventas competidoras millones de $) (%) (eje "Y")
Marca A 0,5 6,6% 8 0,7 0,7 0,5 15%
Marca B 1,6 21,1% 22 1,6 1,6 1,0 18%
Marca C 1,8 23,7% 14 1,8 1,2 1,0 7%
Marca D 3,2 42,1% 5 3,2 0,8 0,7 4%
Marca E 0,5 6,6% 10 2,5 1,8 1,7 4%
Total vtas de las
marcas de esta Tasa promedio crecimiento en el
empresa 7,6 100,0% mercado 10%

Participación relativa de mercado de la marca (de la empresa respecto al principal competidor):

Eje "X"
Marca A 0,71
Marca B 1,0
Marca C 1,5
Marca D 4,0
Marca E 0,2 desarrollado
Matriz BCG del ejemplo
Taller Matriz BCG
• La compañía Calbaq en Ecuador maneja varias UEN dentro de la
categoría de limpieza para el hogar. Actualmente le interesa
conocer qué estrategias debería desarrollar para cada una de ellas
dependiendo del potencial de crecimiento de la Industria y la tasa
de crecimiento en el mercado en la que se encuentra cada marca.
• Tarea:
• Desarrollar la matriz BCG ubicando a cada marca según
corresponda dentro de la matriz
• Obtener el promedio de crecimiento de la industria (mercado)
• Mencionar en qué categoría de la matriz está cada UEN y
especificar la estrategia que debería seguir cada una.
• Datos:
Ventas
de la
UEN (en Número de Ventas de tres de los Ventas Ventas
Cartera de miles de empresas competidores principales de la Industri Industri
producto $) competidoras empresa (en miles de $) a 2014 a 2015
Tips Cloro 35 8 35 30 15 150 160
Tips
desinfectantes 80 7 80 75 50 485 505
Tips Spray
ambientador 15 6 25 20 15 93 110
Tips lavavajilla
crema 20 10 28 30 20 119 120
Tips pastilla
tanque 8 6 15 10 9 46 52
Estrategias por segmentos de
la Matriz BCG
Estrella Interrogación
• Alto Crecimiento/alta • Alto Crecimiento/baja • Bajo Crecimiento/alta
participación de participación de
mercado. mercado.
• Estrategia de mkt. • Estrategias: • Estrategia:
agresiva para mantener • 1º alternativa: si NO es
participación de posible ganar una
mercado o agrandarla buena participación en
• Altos costos de el mercado, entonces
publicidad o gastos se debe reducir su
para brindar valor participación o bien
añadido cancelarla y sacar el
• Necesita inversión para producto del mercado
ir creciendo con el o cambiarlo por otro.
mercado. • 2°alternativa: si es
posible ganar mayor
participación en el
mercado la empresa
deberá invertir
mayores recursos para
conseguir una
participación relativa
en el mercado más alta
Vaca Perro
• Bajo Crecimiento/baja
participación de participación de
mercado. mercado.
• Maximizar las
• Defender la ganancias potenciales
participación en el reduciendo al mínimo
mercado, es decir el los gastos o
liderazgo, las promoviendo una
estrategias de ventaja diferencial para
marketing va obtener la mayor
reforzando la lealtad participación en el
de los clientes, esto mercado, si el producto
puede ser a través de es muy malo mejorarlo
regalos, descuentos y relanzarlo (inversión),
en compras o • La última opción
brindando un valor consiste en reducir la
añadido a los inversión en los perros
productos o servicios o bien cancelarlos.
Problemas en el enfoque de
matriz BCG
• Su implementación puede ser difícil, tardada y costosa.
• Es difícil definir las UEN y medir su participación de
mercado y crecimiento.
• Estos enfoques se concentran en clasificar los negocios
actuales y no proporcionan información útil para la
planeación futura.
• Pueden atribuir demasiada importancia al crecimiento.
• Pueden provocar una diversificación mal planeada.
1.2 Análisis FODA
• Herramienta de análisis completo de la situación de la empresa.
• Análisis de caracter cualitativo.
• Otorga una definición diferente de los dos conceptos de atractividad
del mercado (factores externos) y competitividad de la empresa
(factores internos)
1.3 Matriz GE (General
Electric)
• Herramienta de análisis de dos dimensiones: Atractivo de la Industria
(eje vertical) y la otra representa la fuerza de la empresa en la industria
(eje horizontal). Se analizan las UEN en cuanto a estos dos criterios
internos y externos.
• Los mejores negocios son los que se encuentran en industrias atractivas
donde la empresa tiene gran fuerza.
Análisis Situacional
Pasos para poner en marcha la
Matriz GE
Evaluación de factores internos
(EFI) 1 3 2 4

6
Evaluación de factores
externos (EFE)
Resultado
5
Estrategia en Matriz GE
POSICION COMPETITIVA
ATRACTIVO DE MERCADO
Debilidades de Matriz GE
• No representa con certeza las posiciones de nuevos productos
o UEN de industrias en desarrollo
• Se puede volver demasiado complicada
• Cálculos son subjetivos
• No se consideran las interacciones entre las diferentes UEN.
 2. Elección de una Estrategia
General
• Ventaja sobre los competidores
mediante la entrega de mayor valor
al cliente, ya sea bajando los
Ventaja precios u ofreciendo beneficios
que justifiquen precios altos.
competitiva

• 1. ¿Qué ventaja es sostenible en un mercado-producto? Ventaja en

Costos o Ventaja en máximo precio aceptable
• 2. Depende de cuál aspecto es prioritario para la empresa, las
Fortalezas, debilidades de la empresa y Rivales.
• 3. Esta ventaja sostenible se puede examinar desde dos
perspectivas: dentro del marco de mercados existentes y en el
marco de los mercados futuros.
Ventaja competitiva
• La diferenciación puede lograrse por medio de:
• Línea de productos: Características, rendimiento, estilo o diseño
• Servicios: Horarios de atención, créditos, rapidez de entrega
• Canal de venta: Amazon.com
• Personas: Capacitación al personal. Disney
• Imagen: Construcción de una marca sólida, años para lograrlo:
McDonald´s
Perspectivas análisis de la
Ventaja Sostenible
Competir por mercados existentes Competir por mercados futuros

• PRIMERO, elegir el mercado donde la • PRIMERO, el objetivo principal es

empresa desea competir y diferenciarse. construir la mejor base posible de
• SEGUNDO, ANALIZAR: interpretación del futuro (a través de la
• ¿cuáles son los factores de éxito en un previsión) y desarrollar el poder de
mercado-producto o segmento dados? anticipación para adaptarse a la
evolución del mercado.
• Cuáles son las fortalezas y debilidades
de la empresa respecto a estos factores? • SEGUNDO, Responder las sgtes.
preguntas:
• Cuáles son las fortalezas y debilidades
de los principales rivales respecto a los • ¿qué nuevos tipos de beneficios para los
mismo factores de éxito? clientes deberíamos buscar proveer en
5,10 y 15 años?
• TERCERO, esta búsqueda proporcionará
las bases para una estrategia de • ¿qué nuevas competencias
Diferenciación necesitaremos construir o adquirir para
ofrecer estos beneficios a los clientes?
• ¿Cómo necesitaremos reconfigurar la
interfase del cliente en los próximos
años?
2.1 Estrategia General- Estrategias
básicas en Mercados existentes
LAS CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

VENTAJA ESTRATÉGICA

Carácter único del producto

percibido por los compradores Costos bajos

Todo el sector industrial Diferenciación Liderazgo en costos

o mercado total

Especialista Especialización en costos

Sólo un segmento
particular

fuente: Porter (1980)

Estrategias básicas en
Mercados existentes
Liderazgo en costos
• Implica vigilancia minuciosa de a)gastos de funcionamiento,
b)inversiones en productividad, c)costos de diseño de producto y d)
minimización de los costos de servicios, ventas, publicidad, etc.
• Brinda protección ante las 5 fuerzas de Porter.

Diferenciación
• Objetivo: Dar cualidades distintivas al producto significativas para
el comprador y que lo perciban como único.
• Se puede diversificar por: diseño o imagen de marca, tecnología,
apariencia exterior, servicio al cliente, red de comercialización, etc.
• Brinda también protección ante las fuerzas competitivas de una
manera distinta del Liderazgo en costos.
Estrategias básicas en
Mercados existentes
Estrategia del Especialista
• Objetivo: Concentrarse en las necesidades de un
segmento particular, un grupo de compradores, un
mercado geográfico, sin intentar cubrir todo el
mercado.
• Podría limitar la participación de mercado total
alcanzable al fijarse en solo un segmento.

Especialización en costos
• Objetivo: Implica el mismo análisis continuo en los
costos pero en este caso para productos /servicios
dados a un segmento del mercado.
2.2 Estrategias de Crecimiento - Matriz de
Expansión de productos/mercados (ANSOFF)
• «Herramienta de planeación de cartera que sirve para
identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa
mediante la penetración de mercados, el desarrollo del
mercado, el desarrollo de productos o la diversificación.
Matriz de Expansión de
productos/mercados
• Penetración del mercado: aumentar las ventas de productos actuales a
clientes actuales. ¿Cómo?
• Recortar precios, aumentar la publicidad,
• Vender productos en más tiendas,
• Aumentando la frecuencia de compra entre los
usuarios actuales
• Identificando y promoviendo nuevos usos.
• Creando asociaciones de marcas comprando o asociando para ganar ese
mercado que esa marca tenía.

• Desarrollo del mercado: crear nuevos mercados con productos

actuales. ¿Cómo?
• Identificar nuevos mercados demográficos o geográficos.
• Adquirir una empresa extranjera en el mismo sector
• Educar a clientes nuevos para que comiencen a usar el producto existente.
• Vender a un nuevo grupo de edad.
• Vender a otro sector industrial
• Desarrollar un sistema de franquicia paralelo a la red existente
Matriz de Expansión de
productos/mercados
• Desarrollo de productos: ofrecer productos modificados o nuevos a
los clientes actuales ¿Cómo?
• Nuevos estilos, sabores, colores o productos modificados.
• Lanzar diferentes categorías del producto bajo el paraguas de la
marca principal.
• Agregar funciones o características nuevas al producto
• Mejorar el confort o seguridad del producto

• Diversificación: productos nuevos para mercados nuevos. ¿Cómo?

Crear o comprar negocios nuevos.
• Diversificación concéntrica: Caso BIC, pasó de plumas a
encendedores, máquinas de afeitar desechables, una Industria
diferente pero que mantenía relación con sus actividades actuales,
tecnológica o comercialmente. (Su negocio es la distribución de
productos masivos desechables de material plástico moldeado).
• Diversificación pura: No guarda relación el nuevo mercado y
producto con sus actividades primarias iniciales.
2.3 Estrategia de Crecimiento
integrador
• Utilizada en empresas que pueden aumentar su rentabilidad al
controlar diferentes actividades en su cadena de
abastecimiento.
Estrategia de crecimiento integrador

Integración hacia atrás

Integración hacia adelante

Integración horizontal
Estrategia de Crecimiento
integrador
• Integración hacia atrás
• Objetivo: Asegurar la regularidad de las fuentes de
abastecimiento a través de hacerlo uno mismo o buscando
alianzas.
• Ejemplos: Fabricantes de computadoras, fabricación de
semiconductores o Mi Comisariato: su propia panadería para no
depender del proveedor de panes. Reyleche: Su propio ganado.
• Cuándo?
• Eliminar el poder de negociación del proveedor.
• Incapacidad del proveedor de entregar las materias primas como las
requiere el fabricante.
• Proveedores son escasos.
• Poder ante la competencia.
Estrategia de Crecimiento
integrador
• Integración hacia adelante
• Objetivo: Controlar las salidas de los productos sin que la
empresa se vea asfixiada.
• Se puede realizar a través de franquicias o contratos exclusivos o
crear redes propias de tiendas.
• Ejemplos: SARA, MAC.
• Cuándo?
• Se busca entender mejor al cliente
• Satisfacer las necesidades de manera eficaz.
Estrategia de Crecimiento
integrador
• Integración horizontal:
• Objetivo: Controlar a la competencia, absorbiendo o controlando
algunos competidores.
• Ejemplos:
• Renault compró a Volvo en Europa
• Mattel a Fisher Price para competir con Hasbro su competencia más
fuerte.
• KFC absorbió a Pollos Gus.
• Cuándo?
• Se busca reducir a la competencia
• Neutralizar un rival peligroso
• Alcanzar un volumen crítico de producción para tener economías de
escala
• Tener accesos a redes de distribución o segmentos de mercado
restringidos.
2.4 Elección de una estrategia
competitiva

Estrategias Estrategia
Estrategias Estrategias
del del
del Líder del Retador
Seguidor especialista
Elección de una estrategia
competitiva
Estrategias del Líder:
• Desarrollo de demanda primaria: expande el tamaño del mercado
• Estrategias defensivas:
• Innovación y avance tecnológico que desaliente a los competidores
• Consolidación del mercado a través de la distribución intensiva y una
política de línea completa que procure cubrir todos los segmentos
• Confrontación directa mediante guerra de precios o campañas
publicitarias
• Estrategias ofensivas:
• Liderazgo en costos por tanto algo de poder en el mercado, lo que lo
hace vulnerable a que el Estado interfiera con leyes antimonopolio.
• Estrategias de desmarketing:
• Reducir su participación de mercado para evitar las acusaciones de
monopolio.
• Lo puede lograr mediante:
• Buscar nuevos mercados donde no sea dominante.
• Aumento de precios en algunos segmentos para disminuir la demanda
• RRPP para promocionar un papel social a la empresa.
Elección de una estrategia
competitiva
Estrategias del Retador:

• Enfrenta: a) elección del campo de batalla desde el cual atacar al

líder o b) la evaluación de su capacidad de reacción y de defensa.
• Ataque frontal:
• IBM, harta inversión en publicidad en los computadores portátiles y
ganó a Apple que era uno de los dominantes del mercado en 1985.
• Ataque lateral:
• Ataca en uno o dos punto débiles del líder, puede ser en alguna
región donde no esté bien atendido el cliente.
• Se lanza estrategia de precios, mismo producto a menor precio.
Elección de una estrategia
competitiva
Estrategias del seguidor:
Cuando no conviene una guerra de precios, el seguidor se adapta al
líder. Normalmente un mercado donde no se puede diferenciar.
Características fundamentales:
• Segmentación creativa del mercado:
• Segmentos pequeños para ser más valorado por el cliente que si
compitió a nivel global
• Uso eficiente de I&D:
• Que apoye a bajar costos
• Pensar en pequeño:
• Enfoque el mejorar el rendimiento más que las ventas
• Influencia del director ejecutivo:
• Gran influencia del director
Elección de una estrategia
competitiva
Estrategias del especialista:
Se interesa por uno o pocos segmentos del mercado pero no en su
totalidad. Clave ser especialista en un nicho. Para que el nicho sea
sustentable y rentable es necesario:
• Un potencial de beneficio suficiente
• Potencial de crecimiento
• Ser poco atractivo para los rivales
• Mercado correspondiente a la competencia distintiva de la
empresa
• Barrera de entrada sustentable
2.5 Estrategia de desarrollo
internacional
• Niveles de Internacionalización:
1. La exportación
2. Etapa contractual
3. Inversión de capital con socio extranjero
4. Inversión sin socio, capital al 100% de la empresa
5. Busca financiamiento local y desarrollo autónomo,
independiente a la matriz
6. Empresa se dirige netamente al mercado internacional
Decisiones sobre el lanzamiento
de nuevos productos
Un necesidad, que
debe ser satisfecha o
una función a ser
cumplida

Un concepto de un
Componentes de una
objeto o entidad para
innovación
satisfacer la necesidad

Los aportes como de

tecnología o materiales
disponibles para hacer
el concepto operativo
Ejemplo componentes de una
innovación
• AEROSILLAS PARA ESQUÍ:
• La necesidad: evitar el largo y agotador proceso de trepar por las
laderas nevadas
• El concepto: tracción a través de un cable desenganchable, con
una silla.
• La tecnología: mecánica.

• TABLETS:
• La necesidad:
• El concepto:
• La tecnología:
Riesgos asociados a una
innovación
•Riesgo de Mercado
•Riesgo Tecnológico
•Riesgo Estratégico
Tipos de innovación
• Innovación impulsada por el mercado
• Innovación impulsada por la tecnología.

Estrategia de marketing Estrategia de marketing

Reactivo proactivo
Generación de Ideas de nuevos
productos
• Para que lleguen las ideas se necesita
ORGANIZACIÓN y ESTIMULACIÓN.
• Métodos para generación de ideas:
• a) Métodos de análisis funcional
• b) Métodos para entrevistar a los clientes
Métodos de análisis funcional
Análisis del problema
/oportunidad
• Prueba del producto por parte
del usuario
• Determinan problemas como
oportunidades de mejoras en
el producto
Método de inventario de
características
• Se examinan las
características del propio
producto, se recombinan para
crear mejoras.
• ¿se puede utilizar de otra
manera?
• ¿qué otra cosa se parece a
este producto para aprender
de él?
• ¿cómo puede cambiarse en
uso, estructura, función?
• Hacerlo más grande o fuerte o
liviano
• Qué borrar
Análisis Morfológico
• Se identifican las dimensiones
estructurales más importante
y se eximan la relación entre
esas dimensiones para
descubrir nuevas
combinaciones.
• Ej. Producto de limpieza,
dimensiones:
• 1. Soporte del producto
(cepillo, trapo, esponja, etc.)
• 2. Los ingredientes (alcohol,
amoniaco, desinfectante,etc.)
• 3. La superficie a limpiar
(grasa, polvo, sangre, pintura,
etc.)
• 4. Textura del producto
(líquido, polvo, crema, etc.)
• 5. Embalaje (caja, botella,
aerosol, etc.)
Grupos creativos y Lluvias de
idea
• Trabajar en equipo resulta más creativo que ideas generadas
por una sola persona.
• Lluvia de ideas:
• De 6 a 10 participantes
• Reglas principales:
• No a las evaluaciones
• Alentar a los participantes a pensar en ideas «salvajes» posibles
• Alentar un gran número de ideas
• Alentar a los participantes a modificar o construir sobre las ideas de
los otros.
• La sinéctica:
• Unión de elementos diferentes y aparentemente ajenos entre sí
• Salir del profesionalismo para ver el problema desde afuera y
crear nuevas ideas.
Generación de nuevos productos a
partir de las ideas de los clientes
• Declaraciones expresadas de los clientes de sus necesidades.
• Mercados industriales:
• Ej.:
• A) necesitamos beneficios más elevados en nuestra planta de
semiconductores
• B) Lo podemos obtener al aumentar las salidas
• C) lo que podríamos alcanzar al librarnos del cuello de botella en
el paso
• D) esto se puede lograr con el diseño y la instalación de nuevo
equipamiento
• E) el cual tiene las siguientes especificaciones funcionales
• F) y debería construirse de acuerdo con este anteproyecto.
Tamizado de Ideas
• Objetivo: Revisar las ideas generadas con el objetivo de
eliminar las que sean incompatibles con los recursos o los
objetivos de la empresa o sean poco atractivas.
• Proceso:
• Inventario de los factores claves de éxito en áreas de interés:
marketing, finanzas, operaciones e I&D.
• Se sopesa cada factor para reflejar su importancia relativa.
• Cada idea de nuevo producto se evalúa según cada factor clave
de éxito por los jueces del comité
• Se calcula un índice de atractivo o desempeño.
Desarrollo del concepto del
nuevo producto
• Un concepto de producto puede definirse como:
• “Una descripción escrita de las características físicas y perceptivas
del producto y del “paquete de beneficios” (la promesa) que
representa para un grupo o grupos objetivo de potenciales
compradores”
• Resulta importante en aspectos como:
• Describe el posicionamiento buscado
• Manual de especificaciones para I&D
• Resumen informativo para agencias de publicidad
Proceso de adopción
• Seis fases:

Conocimiento Publicidad informativa /boca a boca

Comprensión Sobre qué es el producto/ funciones

Publicidad, distribuidores y recomendadores

Actitud
Convencido de la superioridad
Convicción del producto

Prueba
Muestreo o promoción

Acepta producto / repite compra

Adopción