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Di ego del Alczar Si lvela
Di rector del Insti tuto de Empresa
Madri d
Josep Chi as
Presi dente de Marketi ng Systems y profesor de Marketi ng de ESADE
Barcelona
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Seri e McGraw- Hi ll de Management
Coordi nador
Jos Carlos Jari llo Mossi
IMD. L ausanne (Sui za)
Pedro Nueno Ini esta
Profesor del !ESE
Barcelona
UNIVERSIDAD (ATOUCA DE i .OROOBA
ICOA - CIAB
SIGNATURA: w.B..: .~:.. 0H .
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N9 DE INV.: ..: : f: ~: Q9.9.: r ? .q,7..c.;.Z . .
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Centr o d e In fu r m u ci n y fsesor amlsnto Bi bllagrti c. !
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SERVUCCION
El marketi ng de servi ci os
Pi erre Ei gli er
Profe sor
de la Uni ve rsi t de Droi t,
d'Economi e e t de s Sci e nce s
d'Ai x-Marse i lle
Insti tut d'Admi ni strati on
de s Entre pri se s Ai x-e n-Prove nce
Eri c L angeard
Profe sor asoci ado
de la Uni ve rsi t de Droi t,
d'Economi e e t de s Sci e nce s
d'Ai x-Marse i lle
Insti tut d'Admi ni strati on
de s Entre pri se s Ai x-e n-Prove nce
Traducci n y Prlogo a la edi ci n espaola
AL EJANDRO MOL L A DESCAL S
Profe sor ti tular de come rci ali zacton
e i nve sti gaci n de me rcados
Facultad de Ci e nci as Econmi cas y Empre sari ale s
Uni ve rsi dad de Vale nci a
McGraw-Hi ll
MADRID. BUENOS AIRES. CARACAS. GUAi'i: MALA. LISBOA. MEXICO
NUEVA YORK. PAN AMA SAN J UAN. SANTAFE DE BOGOTA. SANTIAGO. SAO ? AULO
AUCKLAND. HAMBURGO. LONDRES. MILAN MONTREAL. NUEVA DELHI
PARIS SAN FRANCISCO. SIDNEY SINGAPUR STo LOUIS TOKIO. TORONTO
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ICOA - CIAB
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SERVUCCION. EL MARKETING DE SERVICIOS
No est permi ti da la reproducci n total o parci al de este li bro, ni su tratami ento
i nformti co, ni la transmi si n de ni nguna forma o por cualqui er medi o, ya sea
electrni co, mecni co, por fotocopi a, por regi stro u otros mtodos, si n el permi so
previ o y por escri to de los ti tulares del Copyri ght.
DERECHOS RESERVADOS 1989, respecto a la pri mera edi ci n en espaol, por
McGRAW-HIL L lINTERAMERICANA DE ESPAA, S. A. U. '
Edi fi ci o Valrealty, l.' planta
Basauri , 17
28023 Aravaca (Madri d)
Traduci do de la pri mera edi ci n en francs de
SERVUCTION. L E MARKETING DES SERVICES
Copyri ght MCML XXXVrr, por McGraw-Hi ll, Pars
ISBN: 2-7042-1127-2
ISBN: 84-7615-327-9
Depsi to legal: M, 17.486-2000
Compuesto en: VIERNA Fotocomposi ci n, S, A.
Impreso por: Impresos y Revi stas, S. A.(IMPRESA)
IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN
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Contenido
Prefaci o " " xi i i
Prlogo a la edi ci n espaola. ........ .................... ............. xi v
Agradeci mi entos xvi
Introducci n .................................. xvi i
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Parte pri mera
Gesti n de las servucci ones
Captulo 1. EL SISTEMA DE SERVUCCION 3
1.1. Introducci n ".. ... .. ........ .. 3
1.2. Elementos para una teora de la servucci n .............................. 4
1.2.1. L os si stemas de base 5
1.2.1.1. Si stema de ti po 1 ...... ..... 5
1.2.1.2. Si stema de ti po 2 ............ ........................... 6
1.2.1.3. Si stema de ti po 3 ~.. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. . 7
1.2.2. Condi ci ones de funci onami ento , ...................... 8
1.2.2.1. El equi li bri o del si stema ;............... 9
1.2.2.2. El paso del no comerci al al comerci al ..... 10
1.3. El si stema de servucci n.de la empresa de servi ci o.... ...... ............. 10
1.3.1. L os elementos del si stema de servucci n ......................... 13
1.3.1.1. El cli ente' ,........... 13
1.3.1.2. El soporte fsi co : '............ 13,
L 3.1.3. El personal en contacto................................. 13,
1.3.1.4. El servi ci o " 13
1.3.1.5. El si stema de organi zaci n i nterna....................... 14
1..3.1.6. L os dems cli entes 15
1.3.2. L as relaci ones entre los elementos del si stema. ................... "15
1.3.2.1. L as relaci ones pri mari as..................... 16
1:3.2.2. L as relaci ones i nternas :.. 17
L L 1.3. L as relaci ones de concomrtanci a ......................... l"/
v
---
VI Se rvucci on
1.4. Implcaei ones gerenci ales del si stema de servucci n .
1.4.1. Concepci n de si stemas adaptados .
1.4.1.1. Ri gor en la concepci n , .
1.4.1.2. Algunas di sti nci ones fundamentales .
1.4.1.3. L a segmentaci n de la cli entela .
1.4.1.4. L a capaci dad .
1.4.2. Gesti n de los si stemas de servucci n .
1.4.2.1. Explotaci n y operaci ones .
1.4.2.2. Gesti n de los flujos .
1.4.3. Desarrollo de redes .
1.4.4. Problemti ca de la cali dad .
1.4.4.1. Cali dad de los productos y cali dad de los servi ci os .
1.4.4.2. L as di mensi ones de la cali dad de los servi ci os .
1.4.4.3. Acci ones a favor de la cali dad .
1.5. Anexo. L a servucci n: una herrami enta operaci onal .' .
Captulo 2. L A GESTION DE L A PARTIOPACION DEL CL IENTE .' .
2.1. Introducci n .
2.2. L a justflcaci n de la parti ci paci n .
2.2.1. L a justi fi caci n econmi ca de la parti ci paci n .
2.2.2. L a justi fi caci n marketi ng de la parti ci paci n .
2.3. El entorno de la parti ci paci n .
2.3.1. Parti ci paci n y cultura .
2.3.2. Parti ci paci n y si tuaci n de servi ci o .
2.3.3. Parti ci paci n y caractersti cas del comportami ento del consumi dor .
2.3.4. Parti ci paci n y domi naci n .
2.4. L as formas de parti ci paci n y sus puntos de apli caci n .
2.5. L as di mensi ones de la parti ci paci n .
2.5.1. L os cli entes acti vos exi sten y son numerosos .
2.5.2. El control de la si tuaci n de servi ci o y el ti empo pasado: dos di men-
si ones i mportantes para los acti vos _., .
2.5.3. El esfuerzo y el ri esgo: dos di mensi ones i mportantes para los pasi vos
2.6. L a gesti n de la parti ci paci n acti va ~ .
2.6.1. L a parti ci paci n es un cri teri o de segmentaci n : .
2.6.2. L a parti ci paci n necesi ta un enfoque global ., .
2.6.3. L a parti ci paci n necesi ta un control deja servucci n .
2.6.4. L as ventajas de la parti ci paci n deben de ser evi dentes ; .
2.6.5. L a parti ci paci n no' puede tener xi to si n la educaci n del cli ente y
del personal .
Captulo 3. L A GESTION DEL PERSONAL EN CONTACfO .
,j.l. mrroucci n .
17
17
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46
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49
AO
7,
I
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Conte ni do vi i
3.2. Si tuaci n y funci ones del personal en contacto .
3.2.1. El personal en contacto en la servucci n .
3.2.2. L a si tuaci n del personal en contacto .
3.2.2.1. L os i ntereses de la empresa .
3.2.2.2. L os i ntereses del cli ente .
3.2.2.3. El personal en contacto, i nterfaz .
3.2.3. L as funci ones del personal en contacto .
3.2.3.1. L a funci n operaci onal .
3.2.3.2. L a funci n relaci onal .
3.2.3.3. Otras funci ones .
3.3. Gesti n del personal en contacto: pri nci pales ejes de acci n. .......... .... 58
3.3.1. Defi ni ci n de un esti lo...... ... . ... 58
3.3.1.1. Opti mi zaci n del coste de mano de obra - 58
~~~~~3~.1-;-2. Valoraci n-del-trabajo y-del estatuto -~58
3.3.2. Concepci n de servucci ones faci li tadoras 61
3.3.2.1. Defi ni ci n y aprendi zaje de las funci ones 61
3.3.2.2. L i mi taci n de los arbi trajes, ............................. 62
3.3.3. Reconoci mi ento del personal en contacto. ............ ........ ... 63
3.3.4. L a supervi si n del personal en contacto 63
3.4. Anexo. Fi cha descri pti va de la i nscri pci n de un cli ente por una recepci n de
hotel.... .. 64
Captulo 4. L A GESTION DEL SOPORTE FISICO .
4.1. Introducci n .
4.2. L as funci ones del soporte fsi co .
4.2.1. El di lema escaparate-fbri ca .
4.2.1.1. Un resultado en el campo del ambi ente .
4.2.1.2. Un resultado funci onal .
4.2.1.3. L a gesti n del ambi ente y de lo funci onal .
4.2.2. L a gesti n del espaci o .
4.2.2.1. L a gesti n de los flujos .
4.2.2.2. L a mani pulaci n del espaci o .
4.2.3. L a gesti n del ti empo .
4.2.3.1. L as di mensi ones del ti empo .
4.2.3.2. L os problemas de gesti n del ti empo .
4.3. L a auto mati zaci n de los servi ci os .
4.3.1. L as nuevas tecnologas y el enfoque de mercado .
4.3.1.1. Equi pos especi ali zados para mercados di ferenci ados .. , .
4.3.1.2. L ogsti ca al menor coste o logsti ca evoluti va y flexi ble .
4.3.2. L os nuevos soportes .
4.4. L as consecuenci as gerenci ales .
4.4.1. L a gesti n i ntegrada de los patri moni os i nmobi li ari os y tecnolgi cos
4.4.2. 'L a funci n estructuradora del soporte ti S1C~ .
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vi i i Se rvucci n
4.4.3. L a gesti n de la capaci dad .
4.4.4. L a cali dad del servi ci o y el manteni mi ento .
4.5. Conclusi n .. ; .
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Parte segunda
El marketi ng mi x de la empresa de servi ci o en red
Captulo 5. L A OFERTA DE SERVICIOS .
5.1. Introducci n .
5.2. L a oferta de servi ci os: anli si s conceptual ' ' .
5.2.1. L os servi ci os elementales .. , .
5.2.1.1. El servi ci o de base .
5.2.1.2. L os servi ci os peri fri cos .
5.2.1.3. Naturaleza de los servi ci os elementales .
5.2.2. El concepto de servi ci o global .
5.2.3. El caso de vari os servi ci os de base .
5.3. L a oferta de servi ci os: pri nci pales deci si ones .
5.3.1. L a oferta en su globali dad .
5.3.2. Servucci n de los servi ci os elementales .
5.3.3. Cali dad de la oferta de servi ci os .
5.3.3.1. Problemti ca de la cali dad .
5.3.3.2. Defi ni ci n de la cali dad .
5.3.3.3. Ni vel de cali dad .
5.3.3.4. Veri fi caci n y medi das .
5.3.4. Organi zaci n de los servi ci os elementales ,
5.3.4.1. L as tcni cas de di recci n de la producci n .
5.3.4.2. L a uti li zaci n de los di agramas .
5.3.5. L os servi ci os de base deri vados .
5.3.5.1. L a elecci n de una lgi ca : .
5.3.5.2. L a cohabi taci n de segmentos di ferentes .
5.3.5.3. L os problemas de capaci dad _ .
5.4. Conclusi n .
Captulo 6. L A POL mCA DE COMUNICACION .
6.1. Introduccn ' .
6.2. Di versi dad y compleji dad de la comuni caci n .
6.2.1. Todo habla en una empresa de servi ci o .
6.2.2. Di fi cultad de comuni car lo que es el servi ci o .
6.2.3. L os di ferentes medi os de comuni caci n .
.2.~..C0iiccin i !:~:~h::!edi :;~ .
6.2.3.2. Comuni caci n i nterna/i nterpersonal .
77
78
79
91
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111
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111
113
113
115
116
Conte ni do i x
6.2.3.3. Comuni caci n externa/medi os. .......................... 116
6.2.3.4. Comuni caci n externa/i nterpersonal 117
6.2.4. El boca-oreja 118
6.3. Elementos para nna estrategi a de comuni caci n. ................... ...... 119
6.3.1. Pri nci pi os de estrategi a de comuni caci n 119
6.3.1.1. El pri nci pi o de exi stenci a 119
6.3.1.2. El pri nci pi o de conti nui dad 120
6.3.1.3. El pri nci pi o de di ferenci aci n........................... 120
6.3.1.4. El pri nci pi o de clari dad................................. 120
6.3.1.5. El pri nci pi o de reali smo................................ 120
6.3.1.6. El pri nci pi o de decli naci n...... . .. 120
6.3.1.7. El pri nci pi o de coherenci a.............................. 120
6.3.1.8. El pri nci pi o de aceptabi li dad i nterna..................... 121
6.3.2. Objeti vos de comuni caci n. .................................. .. 121
6.3.2.1. Atracci n.............................................. 121
6.3.2.2. Fi deli zaci n. ...... ................................ ..... 123
6.3.2.3. Modi fi caci n de la demanda. ... .. . .. 123
6.3.2.4. Faci li taci n 124
6.3.3. Gesti n de las evi denci as. .. ....... ............................. 124
6.3.4. L os grandes equi li bri os............. .. .. . 125
6.3.4.1. Equi li bri o de los medi os............. . . . . 125
6.3.4.2. Equi li bri o de los ni veles 126
6.3.5. El marketi ng i nterno. ....... .............. ........... .......... 127
Captulo 7. POL InCA DE PRECIOS..................................... 129
7.1. Introducci n... .. . .. .. . 129
7.2. Problemti ca del preci o en los servi ci os......... 129
7.2.1. El problema de los costes .. ... .. ................................ 130
7.2.2. L a percepci n del preci o por el cli ente........................... 133
. 7.2.2.1. Preci o e i nmateri ali dad del servi ci o ...................... 134
7.2.2.2. L as expectati vas de gratui dad 134
7.2.2.3. L a relaci n preci o/cali dad. .................. ....... ..... 134
7.2.2.4. L a relaci n cali dad/preci o............... . 135
7.2.3. L a reglamentaci n de los preci os,......... . 135
7.3. L a deci si n en materi a de preci o ...................... .......... 136
7.3.1. Conteni do dela deci si n de preci o.............................. 137
, 7.3.1.1. El ni vel del preci o...................................... 137
7.3.1.2. El pago en s .. .. .. 138
7.3.2. Preci os y ofertas de servi ci os ~.................................. 140
7.3,3. Preci os y gesti n de la demanda 142
7.3.3.1. Reducci n del preci o en temporada baja................. 143
7.3.3.2. Ventajas suplementari as gratui tas en temporada baja.. .. .. l44
7.3.4. Preci os y estrategi a competi ti va. .................... ..... ....... 145
7.3.4.1. L as promoci ones............ ... 145
7.3.4.2. L a guerra de los preci os. ................................ 146
,
x Se rvucci on
Captulo 8. EL MARKETING Y L AS REDES .
8.1. Introducci n , , .
8.2. L a elecci n multi -Iocali zaci njmulti -servi ci os .
8.2.1. L as si tuaci ones ti po en la reji lla multi -locali zaci n/multi -servi ci os .
8.2.1.1. Pri mera si tuaci n: multi -Iocali zaci n y oferta de un nmero
muy li mi tado de servi ci os .
8.2.1.2. Segunda si tuaci n: gran nmero de servi ci os ofreci dos con
una red muy li mi tada .
8.2.1.3. Tercera si tuaci n: multi -locali zaci nlmulti -servi ci os .
8.2.2. Estrategi a de desarrollo rpi do de la red .
8.2.3. Estrategi a de li mi taci n voluntari a de la red y del desarrollo de la
, oferta de servi ci os ............................................
8.2.4. Estrategi a de desarrollo di versi fi cado de la red de la oferta de servi -
ci os bajo una marca ni ca : .
8.2.5. Estrategi a de desarrollo di versi fi cado de la red y de la oferta de
servi ci os bajo di ferentes marcas .
8.2.6. El anli si s de las relaci ones entre las cuatro estrategi as de desarrollo
de la red y de la oferta de servi ci os .
8.3. El puesto y la funci n del marketi ng en la organi zaci n .
8.3.1. L a di versi dad de las redes .
8.3.1.1. Red densa y red selecti va .
8.3.1.2. Red de servucci ones y red de venta ' , .
8.3.1.3. Red controlada, red comparti da y red de los dems .
8.3.1.4. Red i ntegrada y red de franqui ci a .
8.3.1.5. Mono-red y multi -redes .
8.3.2. El i mpacto de la red en el marketi ng .
8.3.2.1. Marketi ng comparti do y marketi ng i nterno .
8.3.2.2. Cuota de mercado, efecto de experi enci a, cali dad y benefi ci o
8.3.2.3. Marketi ng de ensea y marketi ng de lugar .
8.3.3. L as tareas del marketi ng .. , .
8.3.3.1. L as tareas del marketi ng i nteracti vo .
8.3.3.2. L as tareas del marketi ng funci onal .
8.3.3.3. L as tareas del marketi ng de gesti n .
8.3.4. El marketi ng en la organi zaci n ' .
8.3.4. LL a funci n de marketi ng del pri mer ni vel de gesti n .
8.3.4.2. El marketi ng organi zado alrededor de los servi ci os ofreci dos
8.3.4.3. El marketi ng organi zado alrededor de los segmentos .
8.4. Conclusi n f
Parte tercera
L os nuevos servi ci os
.;..
Captulo 9. EL CONCEPTO DEL NUEVO SERVICIO : .
9.1. Introducci n , "': .
149
149
149
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9.2. L a nueva acti vi dad de servi ci o y la extensi n de la oferta de los servi ci os exi s-
tente .... ................. .......... ................................. 176
9.2.1. Nuevo servi ci o e i nnovaci n. .. ................................. 176
9.2.2. Nuevo servi ci o y extensi n del servi ci o exi stente '177
9.3. L a frmula del nuevo servi ci o. ......................................... 179
9.3.1. Un concepto de servi ci o ni co. ................................. 179
9.3.1.1. El concepto de servi ci o y la acti vi dad de servi ci o 179
9.3.1.2. Creati vi dad y movi li zaci n alrededor del concepto. ....... 180
9.3.1.3. El concepto y.la di ferenci aci n.......................... 180
9.3.1.4. El concepto es ni co.................................... 180
9.3.2. Un segmento de mercado ni co e i denti fi cable................... 181
9.3.2.1. El enfoque cgelo-todo o segmentado 181
9.3.2.2. L as vari ables de comportami ento y los atri butos del servi ci o 181
9.3.2.3. Tamao del segmento y fuerza del concepto. ............. 182
9.3.3. Una servucci n especi ali zada y fci l de desmulti pli car .. 182
9.3.4. Una oferta li mi tada fci l de estructurar , 183
9.3.5. Una i magen clara y fci l de comuni car. ... .. .. . . 183
9.3.6. L as dos fases del proceso de elaboraci n de la frmula del nuevo ser-
vi ci o. .................... ..................................... 185
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9.4. El bi nomi o producto-servi ci o en el si stema de oferta 185
9.4.1. L a condi ci n de exi stenci a del bi nomi o producto-servi ci o 186
9.4.2. L os elementos de i denti fi caci n de los si stemas de oferta con el bi no-
mi o producto-servi ci o 186
9.4.3. L a i denti fi caci n de la domi nante en el bi nomi o producto-servi ci o. 187
9.4.4. L a evoluci n de la empresa, de su si stema de oferta y de su bi nomi o
producto-servi ci o 188
9.5. L a secuenci a de las elecci ones estratgi cas y sus momentos crti cos. ..... 190
9.5.1. Una secuenci a estratgi ca en cuatro etapas ....................... 190
9.5.2. L a madurez de la empresa y la gesti n de la evoluci n de las presta-
ci ones exi stentes 192
9.5.3. L a i ndetermi naci n de las elecci ones de di versi fi caci n. .. .. 193
9.5.4. Estrategi a de desarrollo y gesti n de los nuevos conceptos de servi ci o 193 )
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9.6. Tres preguntas a la espera de una respuesta............. .. .. .. 193
9.6.1. Generali sta y especi ali sta. ... .... .......... .................. 193
9.6.2. Concepto y oportuni dades. .. .. .. . , 195
9.6.3. Concepto y marketi ng global.................................... 196
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Captulo 10. L A GESTION DE L OS NUEVOS SERVICIOS .
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10.1. Introducci n . 197
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198
199
10.2. L as prcti cas gerenci ales .
10.2. L L a apli cabi li dad de la frmula del nuevo servi ci o .
10.2.1.1. L a emergenci a rpi da del concepto de servi ci o .
i0.2. i..L a precui i ucuci a uci LC~L rcai ;)~UUICc;l c~uJ.ui u cuurcrci ai .. uu
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XII Se rvucci n
10.2.1.3. L a emergenci a tarda del si stema de oferta en el proceso
de desarrollo .
10.2.1.4. L a si multanei dad del desarrollo del nuevo servi ci o y del
desarrollo de la red .
10.2.2. El posi ci onami ento de los proyectos en la secuenci a de las elecci o-
nes estratgi cas .
10.2.3. L a gesti n del bi nomi o producto-servi ci o y el grado de ori entaci n
marketi ng de la empresa en la gesti n del proyecto .
10.2.4. L a cultura funci onal domi nante en la gesti n del proyecto del
nuevo servi ci o .
10.3. L as i mpli caci ones gerenci ales .
10.3.1. L a empresa debe reconocer la doble componente tecnolgi ca y
soci al de la i nnovaci n de servi ci o .
10.3.2. L a empresa debe crear un cli ma i nterno favorable a la i nnovaci n
terci ari a .
10.3.3. L a empresa debe separar claramente la fase de desarrollo y experi -
mentaci n de la nueva frmula de servi ci o de la fase de comerci a-
li zaci n .
10.3.4. L a empresa debe organi zar la funci n i nvesti gaci n y desarrollo.
10.3.5. L a empresa debe establecer una nueva estructura que faci li te la
gesti n de los nuevos servi ci os .
10.3.6. L a apertura de la empresa de servi ci o haci a el entorno .
10.4 Conclusi n .
Conclusi n .
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217
Prefacio
No ha entendi do usted nada del marketi ng de los servi ci os, son las pala-
bras que pens Eri c L angeard con mucha fuerza, pero que me expres de forma
ms di plomti ca en 1976.
Desde entonces, junto con Pi erre Ei gli er ha i ntentado hacerme entender la
di ferenci a entre la producci n y la servucci n (lea este li bro y es posi ble que la
enti enda) y luego, la di ferenci a entre el marketi ng de desarrollo y el marketi ng
de madurez (ste podr ser su prxi mo li bro).
L os autores reconocen de entrada que no se est ante dos clases de marketi ng
(uno de los productos y otro de los servi ci os). El concepto y las tcni cas de
deci si n son las mi smas. L o que di fi ere son los cri teri os de segmentaci n y es
esenci al abordar el marketi ng de los servi ci os no como prolongaci n del de los
productos si no como enti dad di ferente. L a servucci n es una cosa y la pro-
ducci n es otra. L os puntos en comn y las zonas de recubri mi ento aparecern
posteri ormente.
El futuro de las profesi ones de servi ci os es i nmenso porque no slo va di ri gi -
do a los parti culares (hoteles, restaurantes, peluqueros, etc.), si no tambi n a las
empresas que fabri can productos (publi ci dad, relaci ones pbli cas, programas de
ordenador, li mpi eza, etc.).
En el preci o de un producto, el servi ci o ocupa una parte cada vez ms i mpor-
tante. Si la i mportanci a del marketi ng ya no se pone hoy en duda, en cambi o
estamos en la edad de pi edra del marketi ng de los servi ci os, para el que nos
contentamos con uti li zar los esquemas que han dado prueba de su vali dez en
los productos en general.
L as noci ones de conceptos, mercados, redes, se abordan de forma di ferente
en los servi ci os y exi gen la contri buci n de verdaderos especi ali stas, de los gran-
des profesi onales. Esta nueva raza de especi ali stas del marketi ng, que ha abor-
dado los servi ci os con una mi rada nueva, no medi ati zada por la experi enci a del
marketi ng de los productos, ti ene asegurado un gran futuro profesi onal.
A los que estn tentados les aconsejo empezar con el li bro de Eri c L angeard
y Pi erre Ei gli er; sern los pri meros i rri ci ados y.su contrasea ser servucci n,
Paul DUBRUL E
Co-Presi dente del Grupo ACCOR
,
Xli i
Prlogo a la edicin espaola
L a economa espaola se encuentra en una fase de transi ci n di nmi ca en
la que el sector servi ci os ha experi mentado un creci mi ento espectacular y en el
que no se vi slumbran sntomas de estancami ento. L os servi ci os prestados a
travs de empresas pri vadas, bajo control di recto o con regulaci n de la Admi -
ni straci n del Estado, deben ser un elemento lubri fi cante que faci li te el buen
funci onami ento de la acti vi dad econmi ca.
Por ello, en un pas en el que el mal funci onami ento de los servi ci os pbli cos
es alarmante y en el que si gue exi sti endo una ci erta predi sposi ci n haci a la
i mprovi saci n, cualqui er i ntento que propi ci e el gusto por las cosas bi en he-
chas ha de ser bi en reci bi do.
Este es el caso del trabajo de los profesores Pi erre Ei gli er y Eri c L angeard:
Se rvucci on. El marke ti ng de se rvi ci os. No slo nos aproxi ma a uno de los aspec-
tos ms atracti vos del futuro del marketi ng, si no que hace ci ertas las argumenta-
ci ones anteri ores. Efecti vamente, esta obra, fruto de muchos aos de docenci a,
i nvesti gaci n y experi enci a profesi onal, enri quece consi derablemente los cono-
ci mi entos actuales sobre el marketi ng,' aportando una vi si n parti cular de la
gesti n de las empresas de servi ci os a travs de un nuevo concepto, la servuc-
ci n. Apoyndose en la Teora General de Si stemas, la servucci n se contempla
como el si stema de producci n del servi ci o, es deci r, la parte vi si ble de la orga-
ni zaci n en la que se producen, di stri buyen y consumen los servi ci os. Como
sealan los autores, la gran di ferenci a entre la fabri caci n de un servi ci o y la
fabri caci n de un producto se encuentra en que el cli ente es un elemento i nte-
grante del si stema de servucci n; es a la vez productor y consumi dor; si n l no
exi ste servi ci o. . ,-
Al i gual que ocurre en francs, no exi ste en espaol. un vocablo que permi ta
desi gnar el proceso creati vo de un servi ci o, por lo que se ha-optado por el
neologi smo servucci n; i gualmente son vli das para el castellano.las expli caci o-
nes eti molgi cas hechas por los autores. No obstante, la aportaci n de los men-
ci onados profesores no slo es admi rable al trasladar su i nters haci a el desarro-
llo de la cali dad en los servi ci os (caractersti ca di ferenci al de una cada vez
mayor parte de las empresas y organi zaci ones), desi gnando unnuevo vocablo
que si n duda se va a i ncorporar al lenguaje especi ali zado, si n que tambi n
proporci onan una teora debi damente fundamentada (pri mera parte del texto);
desarrollan los rundamentos de la estrategi a UI;; U1ali ..ci ..i u~~i i i ~i i empresa 0.C
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Prlogo a la e di ci n e spaola xv
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servi ci o (segunda parte) y establecen una consi deraci n estratgi ca de la gesti n
y desarrollo de los nuevos servi ci os (tercera parte).
En defi ni ti va, esta obra aporta un planteami ento correcto y si stemti camen-
te arti culado, y en consecuenci a, de enorme uti li dad en un doble senti do. Para
el i nvesti gador que puede poner a prueba las tesi s que se proponen elaborando
otras nuevas, haci endo progresar los conoci mi entos ci entfi cos en el campo de
la gesti n y del marketi ng. Y, desde luego, para el profesi onal, que encontrar
en este texto la metodologa y los i nstrumentos para mejorar la cali dad de su
trabajo en el mbi to del marketi ng de servi ci os, puesto que se ofrece una i nfor-
maci n si stemati zada y exhausti va de las vari ables del marketi ng.
Tales constataci ones, por s solas, son sufi ci entes para justi fi car la traduc-
ci n y publi caci n en lengua castellana del texto de P. Ei gli er y E. L angeard. No
obstante, exi sten otras razones. Como ya se ha i ndi cado, el papel de las empre-
sas de servi ci os es realmente i nteresante en nuestro pas y no son pocas las
opti mi stas, aunque preci sas, previ si ones en este senti do. Adems, aunque la
mayor parte de los conoci mi entos y ejemplos se ci rcunscri ben al mbi to francs,
son fci lmente extrapolables a nuestro medi o soci ocultural. En esto, como es
bi en sabi do, se han cometi do grandes errores al trasladar experi enci as y tcni cas
procedentes de pases muy di stantes culturalmente. As pues, el texto que nos
ocupa aade a su cercana cultural mtodos y ejemplos perfectamente apli cables
a las empresas espaolas; ms si cabe en el momento actual, tras nuestra i ntegra-
ci n en la Comuni dad Econmi ca Europea.
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Alejandro Moll Descals
Valenci a, abri l de 1989
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Agradecimientos
L a gestaci n de este li bro se ha reparti do en vari os -aos; su conteni do ha
si do esbozado, someti do a prueba y mejorado graci as a las enseanzas y a las
i nvesti gaci ones efectuadas con el apoyo de ci erto nmero de i nsti tuci ones y
graci as a los contactos manteni dos con los responsables de empresas de servi ci o
de redes di nmi cas.
L a Uni versi dad de Derecho, de Economa y de Ci enci as de Ai x-Marsei lle y,
en su seno, el Insti tuto de Admi ni straci n de Empresas en Ai x-en Pro vence nos
han permi ti do i ni ci ar y concentrar nuestros esfuerzos en el marketi ng de los
servi ci os, apoyando parti cularmente a la DESS gesti n de las acti vi dades de
servi ci o. L os i ntercambi os con el equi po de profesores, los ejecuti vos en for-
maci n y los estudi antes han enri queci do consi derablemente nuestra reflexi n.
L a di recci n de tesi s de estudi antes de Doctorado nos ha llevado a profundi zar
en ci ertos conceptos y ha permi ti do poner a prueba ci ertas hi ptesi s; dmosles
aqu las graci as.
Otras i nsti tuci ones, i nteresadas por nuestros trabajos, nos han dado la posi -
bi li dad de confrontar nuestras i deas con un pbli co exi gente y di verso, y nos
han ofreci do condi ci ones de trabajo propi ci as para la reflexi n. Tenemos as
que dar las graci as entre otros a la Uni versi dad de Texas en Austi n, la Uni versi -
dad de Cali forni a en Berkeley, la Uni versi dad Chi na de Hong Kong, la Uni ver-
si dad Texas Tech, la L ondon Busi ness School, el Insti tuto de Baak en Holanda,
la Uni versi dad Bocconi en Itali a y la Uni versi dad de L ovai na en Blgi ca.
Durante todo este perodo, hemos podi do i nvesti gar sobre los servi ci os gra-
ci as a la Fundaci n Naci onal para la Enseanza de la Gesti n, el Marketi ng
Sci ence Insti tute en Cambri dge en los Estados Uni dos, el CEPME, yel Mi ni ste-
ri o de Investi gaci n yde Enseanza Superi or. Agradecemos a todos los organi s-
mos su apoyo fi nanci ero a nuestros trabajos.
Debemos, para termi nar, dar las graci as a la empresa de asesorami ento Ser-
vi ce Management Group, que nos ha permi ti do trabajar con las empresas de
servi ci o que son sus cli entes. En efect, todo progreso sobre los conceptos ylos
mtodos de gesti n no puede hacerse si n'i nteracci n con los problemas concre-
tos de las empresas; los responsables de las empresas con las que hemos coope-
rado en Franci a yen el extranjero nos han llevado a hacerleun si ti o conveni ente
a las i mpli caci ones aerenci ales de nuestros trabajos. Que reci ban aqu un caluro-
so agradeci mi ento.
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Introduccin
Seulement, ri en n'est jamai s juste qu'en gros
F. BraudeJ, La Mdi te rrane e t le monde mdi te rrane n a l'poq ue de
Phi li ppe 1/, A.Cojn, J 982.
Cualesqui era que sean los i nstrumentos de medi da ysus i nterpretaci ones, las
tendenci as i mportantes estn ah: el conjunto de los pases i ndustri al i zados ve
desarrollarse rpi damente el sector terci ari o de sus economas. Esto es verdad
tanto en valor absoluto, desde el punto de vi sta del empleo de la producci n de
ri queza y del consumo, como en valor relati vo: el sector terci ari o se ha hecho
preponderante desde hace dos deceni os.
Entre los pases i ndustri ali zados, Franci a se si ta en medi o del pelotn de
cabeza: el terci ari o es aqu preponderante, desde todos los puntos de vi sta. Si
, mi ramos haci a el futuro, nos di ri gi mos haci a economas en las que los tres
cuartos de la acti vi dad estarn dedi cados al terci ari o, es deci r a los servi ci os.
Como si empre, los hechos se adelantan a las mentali dades y a la soci ologa:
todava vi vi mos bajo la i nfluenci a de un si glo y medi o de i ndustri ali smo tri un-
fante, en el que la producci n de ri quezas slo puede ser el hecho de la produc-
ci n de bi enes materi ales. Solamente la producci n de objetos y de mqui nas
es noble, ya los ojos de la soci edad, las empresas de servi ci os, pbli cas o pri va-
das, estn consi deradas como i mproducti vas, parsi tas, hasta el punto de plan-
teamos si son necesari as. Esta cultura aparece en nuestros valores y nuestro
si stema educati vo, que si empre dan una pri maca i ndi scuti ble al i ngeni ero,
aquel que domi na la producci n.
Si n embargo, estpasando con el sector secundari o, es deci r, la i ndustri a, lo
que hemos vi sto con la'agri cultura durante los trei nta lti mos aos: un creci -
mi ento i ni nterrumpi do de la producci n en valor absoluto, un creci mi ento de
la producti vi dad, y un fuerte retroceso del empleo.
Tendremos entonces que acostumbramos a consi derar que una cadena de
hoteles es tan noble yproductora de ri quezas para la soci edad como una acera
o un fabri cante de automvi les. .
. L o que se acepta como verdad por la cultura y los si stemas de valores en
general, se acepta i gualmente para la gesti n de las empresas. L as ci enci as del
m a n a ge m e n t que se han desarrollado consi derablemente en los lti mos dece-
xvi i
xvi i i Se rvucci n
ni os, estn fundamentadas en una cultura, una vi si n producto -de la conta-
bi li dad a la estrategi a, pasando por todos los campos funci onales de la gesti n.
Ante el desarrollo espectacular de los servi ci os, es hora de que los gestores
se planteen el problema de saber si los modos de retlexi n y de deci si n elabora-
dos en el contexto de los productos estn adaptados a los de los servi ci os.
Ese es preci samente uno de los objeti vos de este li bro: comprender lo que
hay de especfi co en los servi ci os, y extraer las consecuenci as a ni vel de la
polti ca de marketi ng de la empresa.
En efecto, con la producci n, el marketi ng parece ser el campo donde la
especi fi ci dad de los servi ci os es ms i mportante. Si n entrar en los detalles, pode-
mos, si n embargo, i ndi car aqu que el cli ente desempea una funci n central en'
los servi ci os, pues, para un servi ci o dado, es a la vez productor y consumi dor;
su comportami ento y su tratami ento se ven drsti camente afectados.
Por otra parte, el desconoci mi ento de este fenmeno est en el ori gen de
profundas desi lusi ones en el caso de algunas empresas de servi ci os. Para desa-
rrollar la funci n marketi ng, han uti li zado los esquemas de pensami ento, las
estructuras y los hombres veni dos del gran consumo, ali mentari o o de li mpi eza.
Al tratar los servi ci os como productos, sobre todo en trmi nos de comporta-
mi ento del consumi dor, de polti ca de producto y de organi zaci n, su fracaso
ha si do a menudo patente.
Esto no qui ere deci r que estemos ante dos clases de marketi ng, uno para los
productos, otro para los servi ci os. El concepto y las tcni cas de deci si n son los
mi smos; lo que di fi ere son esenci almente los cri teri os de segmentaci n, as
como el conteni do y la puesta en prcti ca de las vari ables del mi x. Estos elemen-
tos no son tratados en los textos bsi cos de marketi ng, que consi deran, en su
casi totali dad, que productos y servi ci os son una mi sma y ni ca cosa.
Claro est, este li bro sobre el marketi ng de los servi ci os no puede cubri r
todos los aspectos, ni todos los servi ci os. Se entender el trmi no servi ci o como
las acti vi dades que dependan del sector terci ari o, como estn clasi fi cadas por el
INSEE. Nos i nteresaremos por el sector comerci al del terci ari o y ms especfi ca-
mente por las empresas que ofrecen servi ci os a los parti culares, es deci r, por los
servi ci os de gran consumo; se har poca referenci a a los servi ci os ofreci dos a las
empresas. Este' prejui ci o no es debi do a una falta de i nters por los servi ci os
i ndustri ales, si no si mplemente al hecho de que no se puede tratar todo y de que,
tambi n para los productos, el marketi ng i ndustri al se ha hecho' a parti r de los
conceptos desarrollados en el campo del gran consumo. Ocurre lo mi smo para
los servi ci os.
Asi mi smo, no i ntentaremos desarrollar una ti pologa de los servi ci os. Como
para los productos, la ti pologa defi ni ti va no exi ste; algunas' estn adaptadas
al uso 'que se qui ere hacer de ellas, otras no. Aunque i mperfecta, la de C. H.
L ovelock (Fi gura 1) nos parece la ms adecuada para nuestro propsi to, y es la
que uti li zaremos. ,
L a obra se organi za en tres partes. En pri mer lugar, para entender bi en los
problemas hay que contestar a la si gui ente pregunta: Cmo se fabri can los
servi ci os? Y ver qu consecuenci as se obti enen para el marketi ng; es todo el
concepto de servucci n. L a segunda parte est dedi cada al marketi ng mi x de la
empresa de servi ci o con sus' especmci cades, SObre todo en materi a de ftU y Ut
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Introducci n xi x
oferta de servi ci o. Fi nalmente, la lti ma parte est dedi cada a los problemas de
estrategi a de marketi ng y de desarrollo de nuevos servi ci os.
Qui n o qu es el benefi ci ari o di recto del servi ci o
L as personas
L as cosas
Cul es la naturaleza
Servi ci os desti nados a los
Servi ci os desti nados a bi enes y
del acto de servi ci o?
cuerpos de las personas
a otras posesi ones fsi cas
Acci ones tangi bles
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transporte de flete
transporte de personas
manteni mi ento y reparaci n
salones de belleza i ndustri ales
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restaurantes
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saln de peluquera
concepci n/cui dado .de los
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Acci ones tangi bles
Servi ci os desti nados a la
Servi ci os desti nados a posesi o-
mente de las personas
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bancos
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servi ci os de ayuda legar
servi ci os de i nformaci n
contabi li dad
teatros
L a bolsa
museos
seguros
Fi gura 1. Comprender la naturaleza del acto de servi ci o
(Fue nte : C. H. Love lock, Classi fyi ng se rvi ce s to gai n strate gi c marke t i nsi ghi , Journal
ofMarketi ng, vol. 46, Ve rano 1983 ) .
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CAPITULO 1
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El sistema de servuccn
1.1. INTRODUCCION
Elaborar una defi ni ci n de los servi ci os es algo muy di fci l; muchos lo han
i ntentado, ypocos han consegui do un resultado preci so ysati sfactori o. Dar otra
no aadi ra nada al asunto, por lo que este problema de defi ni ci n serpor el
momento dejado de lado, a pesar de que sea muy poco sati sfactori o para mentes
cartesi anas.
Estclaro que un servi ci o posee un valor a los ojos del que lo ofrece como
a los del consumi dor; su cli ente. Este valor slo se hace efecti vo bajo dos condi -
ci ones: por una parte las faci li dades en materi al y personal perteneci entes a la
empresa de servi ci o estn di sponi bles, por otra el cli ente si ente la necesi dad.y,
acudi endo a la empresa de servi ci o, la sati sface. Por ejemplo: el valor de una
habi taci n de hotel, expresado por su preci o anunci ado, permanece teri co has-
ta que un vi ajero se presenta y la alqui la para una noche. Si no vi ene ni ngn
vi ajero, el valor para esa noche no se har nunca efecti vo. En reali dad, el valor
slo exi ste cuando exi ste el servi ci o. Interrogarse sobre el valor de un servi ci o
vi ene a plantear la pregunta de la creaci n del servi ci o ypor tanto de su produc-
ci n.
Es fabri cado un servi ci o del mi smo modo que un bi en cualqui era? He aqu
una pregunta que puede parecer descabellada por dos razones. Ini ci almente,
porque cuando se habla de producci n, se pi ensa en una fbri ca y por tanto en
la fabri caci n de bi enes tangi bles, nunca de servi ci os; adems la expresi n f-
bri ca de servi ci osti ene un solo si gni fi cado? Por lo que se refi ere a la semnti -
ca, un proceso de producci n desemboca necesari amente en un producto tangi -
ble; las dos palabras ti enen la mi sma raz. L a expresi n producci n de un
servi ci os suena mal; en reali dad no exi ste una palabra con la mi sma raz que la
palabra servi ci o, que dcuenta del proceso de fabri caci n del servi ci o.
Desde.un punto de vi sta eti molgi co las palabras producto y servi ci o
no poseen el mi smo senti do ni las mi smas connotaci ones. Segn el di cci onari o
Robe rt exi sten tres palabras claves alrededor de producto: producci n, produ-
cir y !,r nollr t<\ I}I1 >< >r >fi >r >n r >< !' >r tiv: lm >n,t > : l1 pr 0(,P" O, a h acci n Y al
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4 Se rvucdon
resultado. L a raz de la palabra produci r vi ene del latn pr od u ce r e , llevar
adelante, hacer avanzar; el pri mer si gni fi cado en francs es hacer exi sti r lo que
todava no exi ste. Se trata en reali dad de la creaci n, acti vi dad noble por exce-
lenci a.
Alrededor de la palabra servi ci o se encuentran slo dos palabras claves:
servi ci o y servi r; vi enen las dos del latn se r vi ti u m , que si gni fi ca esclavi tud. Se
ve ensegui da la connotaci n peyorati va del trmi no, en oposi ci n total a la de
producto. Por otra parte, encontramos en servi r y servi ci o las noci ones de
acci n y resultado, pero no exi ste una palabra equi valente a producci n para
expresar el proceso de creaci n, de fabri caci n del servi ci o. Por eso, ante esta
falta, proponemos un neologi smo, el trmi no servucci n, que desi gne el proceso
de creaci n del servi ci o.
L os desarrollos que si guen estn dedi cados al examen de la servucci n de los
servi ci os, los di ferentes elementos necesari os para su exi stenci a, sus caractersti -
cas y propi edades pri nci pales, as como las i mpli caci ones que se pueden sacar
desde el punto de vi sta de la estrategi a de marketi ng.
1.2. EL EMENTOS PARA UNA TEORIA
DE L A SERVUCCION
El i nstrumento uti li zado para anali zar el concepto de servucci n ser el de
la teora de los si stemas, su naturaleza y su funci onami ento tradi ci onal. Segn
L . von Bertalanfy! las propi edades de los si stemas son las si gui entes:
- El si stema est consti tui do por elementos i denti fi cables.
- Todos los elementos estn uni dos entre s.
- El si stema funci ona haci a un objeti vo, una fi nali dad.
- El si stema, cerrado o abi erto, comporta una frontera i denti fi cable.
- El si stema funci ona tendi endo a un estado de equi li bri o.
- Todo cambi o o modi fi caci n de un elemento conlleva, por el juego de i nte-
rrelaci ones, un cambi o no di recto del resultado del si stema.
Este conjunto de propi edades es pues el que va a consti tui r el armazn de la
reflexi n sobre el servi ci o y su servucci n.
Si se qui ere entender bi en la noci n de servi ci o, es ante todo necesari o sali r
del sector comerci al de la economa, y apli car el anli si s a si tuaci ones de la vi da
di ari a de los i ndi vi duos, en su crculo fami li ar o de ami stades. Un gran nmero
de estas si tuaci ones son si tuaci ones de servi ci o, de forma explci ta o i mplci ta.
Cuando preguntamos a un ami go: sal:!es dnde encontrar talo cual cosa?, la
respuesta de este ami go es un servi ci o que va a ofrecer. Asi mi smo, si deci mos
a este ami go: voy andando, puedes dejarme en tal si ti o, creo que es tu recorri -
I Ge ne ral Syste m the ory, New York. G. Brazi ller, 1968.
........
El si ste ma de se rvucci n 5
do?, es un servi ci o que se le pi de a un ami go. Fi nalmente, cuando se le pregun-
ta si est contento con su coche, su lavadora o su champ, queremos saber si
est sati sfecho con la posesi n de esos productos, pero tambi n y sobre todo el
uso que hace de ellos, es deci r, los servi ci os que ese producto le presta.
. Estas tres si tuaci ones consti tuyen en reali dad los tres si stemas de base de la
producci n de los servi ci os, en los que i ntervi enen bi en dos personas, bi en una
persona y un producto, bi en dos personas y un producto. En todos los casos, se
trata de un si stema de servucci n, con sus elementos, sus relaci ones, y el objeti -
vo del si stema, o su resultado, que es el servi ci o en s.
1.2.1. L OS SISTEMAS DE BASE
1.2.1.1. Si stema de ti po 1
L a Fi gura 1.1 i lustra este pri mer ti po de si stema. L os dos elementos de base
son las dos personas; el servi ci o, tercer elemento, consti tuye la resultante de la
i nteracci n entre estas dos personas. Podemos consi derar que la persona 1es el
benefi ci ari o del servi ci o, la persona 2 el prestador del servi ci o. L os elementos
de base estn uni dos entre s por flechas que si mboli zan relaci ones de carcter
recproco.
Servi ci o
Fi gura 1.1. Si stema de ti po 1
Debemos subrayar tres hechos en este.pri mer si stema:
a) Parti ci paci n del benefi ci ari o. En pri mer lugar, si la persona 2, es deci r el
prestador ti ene un papel acti vo que desempear en la producci n del servi ci o,
la persona 1, es deci r el benefi ci ari o, tambi n ti ene un papel acti vo: las i nforma-
ci ones que i ntercambi a.con el prestador hacen que parti ci pe acti vamente en la
producci n del servi ci o. Sobre todo la preci si n y la cali dad de las i nformaci o-
nes que da al prestador son condi Ci ones necesari as, pero no sufi ci entes de la
cali dad del servi ci o prestado.
b) Impacto del servi ci o prestado. En segundo lugar, el servi ci o que resulta de
la i nteracci n entre estas dos personas no es neutro para ni nguna de ellas: hay
renercllsi onp.s .~ohre la nersona I v snhre la nersona 2. as r omo <: ohr e <: 11<: r l" l: l_
d~i i es. En efecto, el ser~i ci ci ser ~valuadc~i no ~~en~ ~~alo ~~~~fb~ri 'fi ~i ~-
6 Se rvucci n
ri o y esto afectar, no slo a su comportami ento general, si no tambi n a sus
relaci ones futuras con el prestador. Asi mi smo este va a evaluar el servi ci o que
presta en trmi nos de trabajo, de molesti a o, hasta en algunos casos, de nervi o-
si smo, lo que afectar a sus relaci ones con el benefi ci ari o.
e) Cali dad del servi ci o prestado. Por lti mo, la cali dad del servi ci o prestado
est expuesta a dos di fi cultades: por una parte podr ser evaluada de forma
di ametralmente opuesta por cada una de las personas, el prestador encontrn-
dola muy buena y el benefi ci ari o muy mala; por otra parte, esta cali dad es
altamente dependi ente de las si tuaci ones Y de las condi ci ones psi colgi cas en las
que se encuentran cada una de las personas. Por ejemplo, si el benefi ci ari o
molesta realmente al prestador, el tono que uti li zar ste, as como la forma que
tendr de prestar el servi ci o, harn que el benefi ci ari o se si enta molesto, o
culpable, y tenga, por tanto, una pobre apreci aci n del servi ci o prestado, aun-
que ste sea objeti vamente de buena cali dad. En otras palabras, un mi smo servi -
ci o, produci do por las mi smas personas, no presenta automti camente una cali -
dad estable en el ti empo.
1.2.1.2. Si stema de ti po 2
El segundo si stema pone en juego dos elementos de base di ferentes de los del
si stema 1.Como muestra la Fi gura 1.2, se trata de una persona y de un produc-
to. L a resultante de la i nteracci n entre estos dos elementos consti tuye un servi -
ci o. Este si stema i lustra la uti li zaci n, el uso, o ms generalmente, el consumo
de un bi en tangi ble.
Aqu tambi n, los tres elementos del si stema estn li gados entre si por rela-
ci ones recprocas. Todas las uti li zaci ones de bi enes tangi bles que se hacen cons-
tantemente parti ci pan de este si stema de base.
Comparndolo con el si stema de ti po 1, presenta si n embargo ci erto nmero
de caracteres especfi cos en cuanto a la parti ci paci n del benefi ci ari o, el i mpac-
to del servi ci o prestado y la cali dad del servi ci o prestado.
a) Parti ci paci n del benefi ci ari o. L a persona i mpli cada en este si stema consti -
tuye evi dentemente el benefi ci ari o. Est claro que su parti ci paci n en la produc-
ci n del servi ci o es todava ms i mportante y determi nante que en el si stema
Servi ci o
Fi gura 1.2. Si stema de ti po 2
~
El si ste ma de se rvucci n 7
precedente, ya que el uso i nadecuado de un bi en cualqui era conllevar i nvari a-
blemente un servi ci o malo, o ni ngn servi ci o.
b) Impacto del servi ci o prestado. En este si stema tampoco el servi ci o es neu-
tro: la relaci n entre servi ci o y producto consti tuye el elemento fundamental de
la defi ni ci n del consumo en la teora econmi ca: el servi ci o que resulta de la
i nteracci n de la persona con el producto consti tuye al mi smo ti empo un agente
de destrucci n. L a relaci n servi ci o-persona, en cuanto a ella, es esenci almente
una relaci n de fe e dback, de evaluaci n de la cali dad del servi ci o por el benefi -
ci ari o.
e) Cali dad del servi ci o prestado. Aqu de nuevo la cali dad del servi ci o presta-
do, como en el caso del si stema 1, est sujeta a evaluaci ones subjeti vas por parte
del benefi ci ari o. Pero aqu, al contrari o que en el si stema precedente, los estn-
dares de cali dad objeti vos son mucho ms fci les de defi ni r, ya que slo una
persona est i mpli cada en este si stema. El funci onami ento de la mqui na o del
bi en permanece estable en el ti empo: a acci ones semejantes por parte del benefi -
ci ari o corresponden i nfali blemente resultados i dnti cos en materi a de servi ci o.
1.2.1.3. Si stema de ti po 3
El si stema de ti po 3es el que combi na los dos precedentes; si el output del
si stema est si empre consti tui do por un servi ci o, otros tres elementos son nece-
sari os para su fabri caci n: dos personas y un producto. L a Fi gura 1.3esquemati -
za este tercer si stema. Combi na los rasgos caractersti cos de los ti pos 1y 2 tanto
en lo relati vo a la parti ci paci n del benefi ci ari o como en lo referente al i mpacto
del servi ci o prestado y a su cali dad.
Fi gura 1.3. Si stema de ti po 3
L a ni ca di ferenci a, pero es i mportante, resi de en la compleji dad de su fun-
ci onami ento. En los si stemas precedentes, tenamos tres elementos y por tanto
tres relaci ones; en el ti po 3, estamos en presenci a de cuatro elementos, es deci r
uno ms, y de sei s relaci ones recprocas, es deci r, el doble. Esta compleji dad
vi ene, pues, del gran nmero de relaci ones que exi sten entre los elementos del
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I
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8 Se rvucci n
Cuadro 1.1.
Matri z de las relaci ones en el si stema de ti po 3
Elementos
Producto
Persona 1
Persona 2
Servi ci o
Producto
R4
R7
RI O
Persona 1
Rl
R8
Rl l
Persona 2
R2
R5
R12
Servi ci o
R3
R6
R9
I
)
renci as. Esta compleji dad est i lustrada por el Cuadro 1'.1que, en una matri z
cuadrada, i denti fi ca el conjunto de las relaci ones posi bles entre los elementos
del si stema.
Exami nemos esta compleji dad a travs del ejemplo ya ci tado al pri nci pi o de
ste prrafo: la persona 1(el benefi ci ari o) pi de a la persona 2, un ami go (el
prestador), que lo deje, en coche-el producto) en un lugar determi nado.
L as vari ables, que pueden afectar a la cali dad del output, es deci r del servi -
. \
ClO, son numerosas:
a ) En pri mer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del si stema:
las dos personas y el coche, as como las caractersti cas propi as de cada uno.
b) Despus la cali dad de las i nformaci ones que va a dar el benefi ci ari o (R5)
al prestador, las respuestas de ste lti mo (R8) y la conversaci n que se va a
establecer entre ellos.
e) L a forma de conduci r del prestador (R 7), la uti li zaci n por el benefi ci ari o
de los i nstrumentos que ti ene a su di sposi ci n en el coche (R4).
d ) L as posi bi li dades del coche en relaci n con las expectati vas Y soli ci taci o-
nes de cada una de las dos personas (R 1, R2, R3).
e ) L as expectati vas de las dos personas de cara al servi ci o (R6, R9), as como
sus evaluaci ones (R 11, R 12).
j) L as consecuenci as del servi ci o sobre el desgaste del coche (R 1O).
Esta rpi da aproxi maci n a las vari ables que pueden afectar a la cali dad del
servi ci o muestra la evi denci a de la gran compleji dad de funci onami ento del
si stema de servucci n, i ncluso cuando ste es tan si mple y tan corri ente como
el que hemos tomado de ejemplo. .
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1.2.2. CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO
L U:;uus i rr"fG:;pre~den!e5 han ~i ci n uti li zados para desmontar el mecani s-
mo de base de la servucci n con el soporte del enfoque de si stemas. L os ejem-
)
t.z;
' " I(
~.
El si ste ma de se rvucci n 9'~
plos que hemos tomado para i lustrar este mecani smo pertenecen al sector no
comerci al de la economa. Por comodi dad de exposi ci n, presentan un carcter
de extrema si mpli ci dad: vamos a ver en la seri e de observaci ones que vi enen a
conti nuaci n que la aprehensi n global de la reali dad, sobre todo la di mensi n
ti empo, modera si ngularmente esta si mpli ci dad.
Debemos ante todo subrayar que todo servi ci o ocurre en un entorno fsi co
determi nado, un apartamento, una ofi ci na, la calle, etc., y que este ~!!J QmQ..
tendr i mpli caci onessobre la cali dad del ~~rv.!ci q prestado, Este entorno genera
u~g".. -1m2..~ra, puede presengr caractersti cas que faci li ten o, aL cQntngjQ,i ll-
culten.Ia.producci n del servi ci o. Un modelo completo deber pues tener en
cuenta este elemento.
El enfoque de si stemas i mpli ca, a conti nuaci n, la noci n de i nterdependen-
ci a entre los elementos del si stema. En trmi nos ms operaci onales, esto qui ere
deci r que cualqui er cambi o de una parte o de la totali dad de uno de los elemen-
tos del si stema tendr consecuenci as sobre cada uno de los elementos y sobre
cada relaci n del si stema. Habr, en un pri mer momento, un desequi li bri o;
despus el si stema, tras ci erto ti empo de funci onami ento y de adaptaci n, vol-
ver a un estado de equi li bri o.
1.2.2.1. El equi li bri o del si stema
El anli si s del equi li bri o del si stema exi ge que se i ntroduzca la vari able ti empo.
En el sector no comerci al, la producci n de los servi ci os se i nscri be generalmente
en una permanenci a de las relaci ones entre los mi embros. Esta permanenci a es una
de las componentes fundamentales del equi li bri o, porque permi te bi en la alternan-
ci a de las funci ones para la producci n de un mi smo servi ci o, o bi en la.posi bi li dad
de una especi e de trueque entre di ferentes servi ci os.
En efecto, en los si stemas de ti po 1y 3, nos hemos li mi tado a descri bi r la
fabri caci n puntual de un servi ci o entre dos personas. Si colocamos de nuevo
sta en el contexto ms general de las relaci ones entre estos dos i ndi vi duos, es
deci r el de la duraci n, est claro que el benefi ci ari o de los servi ci os prestados
no podr ser si empre el mi smo; por tanto deber haber compensaci ones para el
prestador. Estas compensaci ones, objeti vas o subjeti vas por lo dems, pueden
presentar dos formas: bi en para la fabri caci n de un mi smo servi ci o, habr
alternanci a de las funci ones, es deci r, que cada i ndi vi duo se converti r alternati -
vamente en benefi ci ari o, o bi en cuando no es posi ble, habr una especi e de
trueque, los dos i ndi vi duos i ntercambi arn servi ci os de naturalezas di ferentes,
teni endo en cuenta sus posi bi li dades y sus necesi dades.
Este mecani smo permi te contrapesar el desequi li bri o i nherente al si stema de
fabri caci n de servi ci o puntual, en el que el prestador reali za ci erto trabajo en
provecho del benefi ci ari o. Este mecani smo funci ona de forma explci ta o i mpl-
ci ta enlas relaci ones entre i ndi vi duos; es frecuente hoy encontrar las prestaci o-
nes de 'servi ci os organi zados y apoyados explci tamente en este mecani smo: la
ayuda mutua de veci ndad en el medi o rural, los carpool para i r al trabajo, los
si stemas de auto-vi gi lanci a que afloran por todas partes, etc.
10 Se rvucci n
1.2.2.2. El paso del no comerci al al comerci al
El paso de prestaci ones de servi ci os del sector no comerci al de la economa
al sector comerci al parece apoyarse pri nci palmente en la i nstauraci n de un
nuevo equi li bri o graci as a la i ntroducci n de un nuevo elemento: el di nero. El
sector comerci al, o profesi onal, naci do de la necesi dad de especi ali zar algunas
tareas, ya no puede, en su mayora, funci onar en trmi nos de reci proci dad o de
trueque; los si stemas de servucci n puntuales o repeti dos slo vuelven a encon-
trar su equi li bri o graci as al pago en di nero que hace el benefi ci ari o en provecho
del prestador. Exi ste pues, al menos en apari enci a, la i nstauraci n de un nuevo
equi li bri o: el prestador si empre es el mi smo, el benefi ci ari o slo ti ene.acceso al
servi ci o a cambi o de remuneraci n.
Esta noci n de equi li bri o es del todo fundamental en los si stemas de servuc-
ci n. Debemos sealar que el equi bri o i nstaurado por el i ntercambi o de di nero
a menudo no es ms que aparente: los mi embros, cada uno en 10que le conci er-
ne, ti enen tendenci a a querer romper este equi li bri o, si n que por eso se ponga
trmi no a la fabri caci n del servi ci o. As es como vemos desarrollarse efectos
de domi naci n por parte de los prestadores, mtodos que ti enen por objeto
atraer la cli entela cauti va, con su cortejo de i nsati sfacci n y frustraci ones por
parte de sta lti ma. H. A. Si mon- i nsi sti en este problema del equi li bri o entre
los di ferentes mi embros de la organi zaci n; est claro que este problema es
parti cularmente agudo en las organi zaci ones de servi ci o.
1.3.
EL SISTEMA DE SERVUCCION
DE L A EMPRESA DE SERVICIO
L a fabri caci n del servi ci o.en la empresa de servi ci o, es deci r, su si stema de
servucci n, obedece a la mi sma ley, la de los si stemas, y presenta las mi smas
caractersti cas que los si stemas de servucci ndel sector no comerci al. Antes de
exami narlo con todo detalle, es, si n embargo, ti l hacer UD paralelo con el proce-.
so de fabri caci n de los productos tangi bles.
En efecto, qu se necesi ta para fabri car un producto tangi ble, es deci r, cual-
qui er objeto? Esenci almente, son necesari os tres conjuntos de elementos: mano
de obra, mqui nas y materi as pri mas; el producto es entonces el resultado de la
i nteracci n de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto de-
seado, no puede tratarse de cualqui er i nteracci n; son relaci ones defi ni das de
antemano con mucha preci si n hasta en sus ms mni mos detalles. Una vez
fabri cado el producto, es necesari o ponerlo fsi camente a .di sposi ci n de' sus
compradores eventuales, es deci r, venderlo a un detalli sta, el cual, lo volver a
vender a uno de sus cli entes. L a Fi gura 1.4 i lustra este proceso ..
Se observa pronto en este esquema de producci n que es si mpli fi cador en
extremo: a la noci n de mqui nas, se debe de i ntegrar los edi fi ci os, su di spo-
2 Admi ni strati ve be havi our, New York, Macrmttan, ':/)l.
El si ste ma de se rvucci n 1I
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Fi gura 1.4. Si stema de fabri caci n de un producto tangi ble
si ci n, as como la energa; a la de mano de obra, los obreros y su encuadra-
mi ento.
Pero sobre todo, DO aparecen en el esquema ni e l capi tal necesari o para esta
producci n, ni el saber-hacer, ni la di mensi n ti empo. A pesar de su carcter
si mpli fi cador, esta representaci n no es menos fi el a la reali dad. Algunas de sus
propi edades son parti cularmente i nteresantes para ser puestas de reli eve: es un
si stema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo est defi ni do con
mucha preci si n. El resultado, en pri mer lugar, el producto: est concebi do con
antelaci n en sus mni mos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se qui ere
llegar, y en qu canti dad. A conti nuaci n para cada elemento, mqui nas, mate-
ri as y mano de obra, se fi jan todas las caractersti cas en funci n del resultado
(producto) a alcanzar, si empre mi ni mi zando los costes. Por lti mo, todas las
relaci ones de los elementos entre s, que al parecer estn muy bi en reguladas a
pri ori , o desembocan en la magi a mecni ca de una especi e de ballet. Es tri vi al
constatar que nada ha si do dejado al azar; en una fbri ca correcta todo est
previ sto COn preci si n y puesto en funci onami ento. L a ci enci a de la producci n
est evi dentemente muy desarrollada, apoyada en el ri gor del anli si s y la uti li -
zaci n constante del enfoque de si stemas. L a ambi ci n del concepto de servuc-
ci n es preci samente aportar este .!i gpr ~J~.. ~.!?ri ~.sL n de los serYi ci os.
Podemos hacemos la mi sma pregunta para la servucci n que para los pro-
~:'::::!8~: Q:.:: ~c necesi ta jj; ;; f; e,;,: ;" . ti scrv i .:;;0Z lU:>';lduuuli e e11i os si stemas
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12 Se rvucci on
de base del sector no comerci al, y del si stema de fabri caci n de los productos
tangi bles, es fci l responder a esta pregunta:
. - Se necesi ta pri mero, en general, mano de obra, no manufacturera, si no de
servi ci o, su equi valente. Por ejemplo, en un restautante los camareros yjefes de
comedor, en contacto con los cli entes.
- A conti nuaci n es necesari o tener un elemento materi al, el equi valente de
las mqui nas, que llamaremos el soporte fsi co. En un restaurante son las mesas,
las si llas y los cubi ertos.
- Se necesi ta por lti mo un benefi ci ari o, es deci r, el di ente.
Es el si stema de servucci n, representado en la Fi gura 1.5. Como para la
fabri caci n de un producto, se trata de un si stema, con todas las consecuenci as
que esto acarrea sobre todo en lo que se refi ere al ri gor necesari o en cuanto a la
concepci n y la puesta en funci onami ento, para llegar a un servi ci o de cali dad.
Pero la gran di ferenci a en relaci n con la fabri caci n de un producto resi de en
el hecho de que el cli ente forma parte i ntegrante del si stema de servucci n: l
es uno de los actores, a la vez productor y consumi dor. Naturalmente, este
fenmeno es de una i mportanci a crti ca en materi a de marketi ng, y muchas
especi fi ci dades del marketi ng de los servi ci os estn basadas en l.
Podemos dar la si gui ente defi ni ci n de la servucci n de la empresa de servi -
ci o: es la organi zaci n si stemti ca y coherente de todos los elementos fsi cos y
humanos de la relaci n c.!i E.nte-emQ~sa necesari a para la reali zaci n de una
prestaci n de servi ci o cuyas caractersti cas comerci ales y ni veles de cali dad han
si do determi nados.
Debemos ahora pasar revi sta a cada elemento del si stema de servucci n, as
como a sus relaci ones.
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Fi gura 1.5. L os elementos fundamentales del si stema de servucci n
l'
El si ste ma de se rvucci on 13
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1.3.1. L OS EL EMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCION
1.3.1.1. El cli ente
L a noci n de cli ente no necesi ta expli caci n parti cular. Como acabamos de
ver, es el consumi dor, i mpli cado en la fabri caci n del servi ci o. Se trata natural-
mente de un elemento pri mordi al, y debemos sealar que su presenci a es abso-
lutamente i ndi spensable: si n ste el servi ci o no puede exi sti r. Si una habi taci n
de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobs se van con
asi entos di sponi bles, no hay servi ci o; si mplemente hay capaci dades di sponi bles,
potenci ali dades de servi ci o.
1.3.] .2. El soporte fsi co
Se trata del soporte materi al que es necesari o para la producci n del servi ci o,
y del que se servi rn o bi en el personal en contacto, o bi en el cli ente, o bi en a
menudo los dos a la vez. Este soporte fsi co puede esci ndi rse en dos grandes
categoras: los i nstrumentos necesari os para el servi ci o y el entorno materi al en
el que se desarrolla el servi ci o.
a ) L os i nstrumentos necesari os para el servi ci o estn consti tui dos por todos
los objetos, muebles o mqui nas puestas a di sposi ci n del personal en contacto,
y/o del cli ente. Su uti li zaci n por uno u otro permi ti r la reali zaci n del servi -
ci o. En un hotel, se trata de todos los muebles de la habi taci n, pero tambi n
de los que estn en la recepci n, en el bar, as como de las di versas mqui nas
de las cuales se si rve el personal o el cli ente.
b) El entorno est consti tui do por todo lo que se encuentra alrededor de los
i nstrumentos: se trata de la locali zaci n, de los edi fi ci os, del decorado y de la
di sposi ci n en los que se efecta la servucci n.
1.3.1.3. El personal en contacto
Se trata de la persona o de las personas empleadas por la empresa de servi -
ci o, y cuyo trabajo requi ere el estar en cori tacto di recto con el cli ente: personal
de recepci n en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc.
Debemos sealar que, al contrari o del cli ente y del soporte fsi co, el personal
en contacto puede no exi sti r en algunas servucci ones, en tal caso son reali zadas
ni camente por el cli ente. Es el caso de la habi taci n de hotel o del di stri bui dor
automti co de bi lletes.
1.3.1.4. El servi ci o
Como en el caso del sector no comerci al de la economa, o del producto en
una fbri ca, el servi ci o en s, consti tuye el objeti vo del si stema, y por ello mi smo
su resultado; i ncluso es la mejor defi ni ci n genri ca que se puede dar del servi -
.f!o: es la resultante de i a i nteracci on entre los tres elementos de base que son ei
. .
14 Se rvucci on
cli ente, el soporte fsi co y el personal en contacto. Esta resultante consti tuye el
benefi ci o que debe sati sfacer la necesi dad del cli ente: es el hecho de estar des-
cansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ci udad a otra si se
.trata del tren.
El si stema de servucci n tal como acaba de ser presentado es demasi ado
reductor de la reali dad. Para tener una representaci n completa de la servucci n
de una empresa de servi ci o, es necesari o aadi rle dos elementos ms: el si stema
de organi zaci n i nterno de la empresa de servi ci o y los dems cli entes de la
empresa de servi ci o. L a Fi gura 1.6hace aparecer estos dos nuevos elementos,
as como las relaci ones entre el conjunto de los elementos.
1.3.1.5. El si stema de organi zaci n i nterna
El soporte fsi co y el personal en contacto slo son'la parte vi si ble de la
empresa de servi ci o. Estos dos elementos estn condi ci onados por la organi za-
ci n i nterna de la empresa de servi ci o, es deci r, los objeti vos que persi gue, la
estructura que ha adoptado, las operaci ones que efecta, en una palabra, la
admi ni straci n; es la parte no vi si ble para el cli ente de la empresa de servi ci o.
El si stema de organi zaci n i nterna estpues consti tui do por todas las funci o-
nes clsi cas de la empresa: fi nanzas, marketi ng, personal, etc., pero tambi n por
algunas funci ones especfi cas que son necesari as para la reali zaci n del servi ci o:
en un hotel son los sumi ni stros, el manteni mi ento del materi al, la li mpi eza, etc.;
en una ti enda sern los si stemas de compra, de almacenami ento, de conserva-
Empr esa de ser vicio
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Relaciones pr imar ias de B 6 - - - - - - t>
Relaciones debidas a la concomitancia A Y B 4 . - . - . - ;>
Vi !!llr<t 1.6. L a servucci n de la empresa de servi ci o
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El si ste ma de se rvucci on 15
ci n de las mercancas, etc. As, el si stema de organi zaci n i nterna va a tener
una i nfluenci a di recta sobre el soporte fsi co y sobre el personal en contacto.
1.3.1.6. L os dems cli entes
Es raro que el servi ci o, cuando se trata de servi ci os al gran pbli co, sea
ofreci do a un solo cli ente a la vez. Hay vari os cli entes al mi smo ti empo en la
ofi ci na de banco, vari as peronas en el hi permercado, en el hotel o en el avi n.
Para si mpli fi car las cosas, consi deraremos ni camente dos cli entes, A y B, que
se encuentran a la vez en la empresa de servi ci o.
Estclaro que B, que vi ene a consegui r un servi ci o, tendr los mi smos ti pos
de relaci ones con el soporte fsi co yel personal en contacto que A.Pero tambi n
se establecern relaci ones entre A y B porque estn fsi camente juntos en el
mi smo lugar.Estas relaci ones pueden ser de cualqui er ti po pero, algunas de ellas
pueden i nflui r en la cali dad del servi ci o prestado al otro cli ente, yla sati sfacci n
que saca de ste.
Por ejemplo, un cli ente de una compaa area a qui en no le guste la promi s-
cui dad encontrar mucho ms agradable un vuelo medi o vaco que otro en el
que todos los asi entos estn ocupados. Tambi n, al pasar por la caja de un
supermercado: la cli enta A presenta un carro con numerosos artculos, la cli enta
Bespera detrs, si A no es muy rpi da, poco hbi l ypor tanto tarda en sacar los
artculos, luego en guardarlos en las bolsas, volverlos a poner en el carro ypagar,
Besperaralgn ti empo y, por tanto, el ni vel de sati sfacci n de Bse ve afectado
en parte por el comportami ento de A.Adems si la cli enta Bse i mpaci enta yse
vuelve agresi va haci a A, sta lti ma podr encontrarse a di sgusto y el ni vel de
sati sfacci n de A es el que bajar por el hecho del comportami ento de B. Po-
dramos multi pli car este ti po de ejemplo hasta el i nfi ni to. Debemos sealar a
este propsi to que es una ci erta cali dad en las relaci ones entre cli entes y en las
relaci ones cli entes-personal en contacto y soporte fsi co lo que forma la base de
lo que llamamos el ambi ente, elemento tan i mportante en los servi ci os; en este
senti do, el Club Medi terrneo es una de las empresas de servi ci o que mejor ha
sabi do uti li zar este fenmeno.
En total, si ete elementos pri nci pales son los que forman este si stema:
- tres elementos perteneci entes a la empresa de servi ci o: el si stema de organi -
zaci n i nterna, el soporte fsi co y el personal en contacto;
- dos elementos perteneci entes al mercado: el cli ente A y el cli ente B;
- dos elementos que son la resultante de la i nteracci n de los cli entes A y B
con los elementos de la empresa de servi ci o: el servi ci o A y el servi ci o B.
1.3.2. L AS REL ACIONES ENTRE L OS EL EMENTOS DEL SISTEMA
Ahora es necesari o fi jarse brevemente en las'relaci ones que unen estos ele-
mentos. Aparecen en la Fi gura 1.6;el Cuadro 1.2ayuda a enumerarlas si stem-
+~" " ,,~ ,",_4. .................. ......1'7 " . 1,.. .... - +~ ; .... .r... . ~...... ......lo.1.... _ .+_; ...... , 1~ 0'"'" 1.. _,.. ....0 " 1 ' " " " 0 .
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16 Se rvucci n
Cuadro J .2. Matri z de las relaci ones entre los elementos del si stema de servucci n
Relaci ones del CL ! A CL ! B SER A SER B SOP PER ORG
al
Cli ente A CL ! A C Po C Po Po 37
/ 13 19 25 31
Cli ente B CL ! B C C Pd Pd Pd 38
1 14 20 26 32,
Servi ci o A SERA Po C C Po Po ~39
2 8 21 27 33
Servi ci o B SER B C Pd C Pd Pd 40
3 9 15 28 34
Soporte SOP Po Pd Po Pd Po 1
fsi co 4 10 16 22 35 41
Personal PER Po Pd Po Pd Po 1
en contacto 5 1I 17 23 29 42
Si stema de ORG

J 1
organi zaci n 6 12 18 24 30 36
i i nterna
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Relaci ones: Po: Pri mari as ori gi nales
Pd : Pri mari as dupli cadas
1 : Interna
C : de Concomi tanci a
li El : si n relaci n di recta
ri or. En efecto, todas estas relaci ones son recprocas, y se ejercen en los dos
senti dos. Podemos sacar, en el i nteri or de las relaci ones ori gi nales, tres sub-
conjuntos: las relaci ones pri mari as, 'las relaci ones i nternas y las relaci ones de
concomi tanci a.
1.3.2.i . L as relaci ones pri mari as
Aparecen en trazo conti nuo en la Fi gura 1.6; se trata en reali dad de las que
formaban la Fi gura 1.5. Son las relaci ones de base del si stema: muestran la'
i nteracci n de los elementos de la empresa de servi ci o con el mercado, es deci r,
el cli ente A y la resultante de esta i nteracci n, el servi ci o A. Contamos sei s. Por
"'! 'pl"hn de 1:1presenci a de dos cli entes a la vez, algunas relaci ones pueden ser
consi deradas como ori gi nales, otras dupli cadas. En efecto, las relaci ones que unen
El si ste ma de se rvucci n 17
al cli ente B con los elementos de base del si stema, son i dnti cas a las que unen al
cli ente A con estos mi smos elementos.
~
1.3.2.2. L as relaci ones i nternas
Son dos. Son relaci ones i nternas de la empresa de servi ci o, y muestran la
i nteracci n de los elementos de la empresa de servi ci o. Unen la parte vi si ble
(por los cli entes) de la empresa de servi ci o a la parte no vi si ble.
1.3.2.3. L as relaci ones de concomi tanci a
Son las que se deben al hecho de la presenci a al mi smo ti empo de los cli entes
A y B en la empresa de servi ci o. Son cuatro y aparecen en lnea punteada en la
Fi gura 1.6. Son las i nteracci ones que se establecen entre el cli ente A y el cli ente
B y las consecuenci as que afectan a sus servi ci os respecti vos.
El Cuadro. 1.2 expli ci ta cada una de las relaci ones que componen los con-
juntos que acaban de ser defi ni dos.
L a descri pci n del si stema de servucci n lleva ahora a plantearse el proble-
ma de las consecuenci as de este concepto en trmi nos de deci si ones gerenci ales.
1.4. IMPL ICACIONES GERENCIAL ES DEL SISTEMA
DE SERVUCCION
1.4.1. CONCEPCION DE SISTEMAS ADAPTADOS
1.4.1.1. Ri gor en la concepci n
L a pri mera tarea para el prestador de servi ci o es concebi r la servucci n. L os
desarrollos que preceden muestran, a pesar de sus di ferenci as fundamentales,
las fuertes analogas que exi sten entre la fabri caci n de los productos tangi bles
y la de los servi ci os. L a empresa de servi ci o durante la concepci n de su o de
sus servucci ones debe, pues, i nspi rarse en sta, y ms parti cularmente en dos
puntos. Pri mero aceptando el hecho de que la servucci n es un si stema y debe
entonces estar pensado globalmente, en su conjunto, y no de forma analti ca,
si empre teni endo presente que la ni ca lgi ca profunda de este si s~y.m,!.de.ser-
vucci n es 'la .sati sfaccon de las expectgji vas del cli ente y la faci li tacn de..su
papel. A conti nUaC~ntendi endo-qe la concepci n y la reali zaci n de- una
sefvucci n requi eren tanta i magi naci n, ri gor y preci si n como la concepci n y
la reali zaci n de una fbri ca. Una servucci n es, desde ci erto punto de vi sta,
hasta ms compleja que una fbri ca, ya que la empresa domi na di fci lmente uno
de los elementos del si stema, el cli ente; esto es una razn ms para i ncorporar
an ms ri gor.
Para i ntegrar este ri gor en los hechos. es i nteresante i nsoi rarse en los mto-
dos que la i ngeni era uti li za para concebi r una uni dad de fabri caci n:
r
18 Se rvucci on
Hay ante todo una defi ni ci n muy especfi ca del resultado que se pretende
consegui r, es deci r, del producto y de sus caractersti cas, as como de las restri c-
ci ones econmi cas. Asi mi smo, la concepci n de una servucci n debe ser i ni ci a-
da con la defi ni ci n ri gurosa del servi ci o a obtener y de sus caractersti cas.
- A conti nuaci n, como para un producto, se procede a la i denti fi caci n del
ti po de elementos necesari os para la reali zaci n del servi ci o. Se deben, entonces,
tomar deci si ones sobre el ti po de cli entes buscados (qu segmento?), el ti po de
personal en contacto (qu cuali fi caci n, qu edad y sexo, qu carrera, etc.?), y
por lti mo sobre el soporte fsi co (qu locali zaci n, qu decorado, qu mobi li a-
ri o, qu mqui nas, etc.?)
- Por lti mo, como para una fbri ca, se reflexi ona profundamente y se deci de
la naturaleza y el ti po de relaci ones que van a tener que.i nstaurarse entre estos
di ferentes elementos, de forma que faci li ten la obtenci n del resultado deseado.
En reali dad, cuando es concebi da una servucci n, nada debe quedar confu-
so, y nada debe ser dejado al azar. Tal vi si n de las cosas favorece una fuerte
especi ali zaci n de las servucci ones; ni ca garanta, como para los productos, de
una cali dad real del servi ci o.
1.4.1.2. Algunas di sti nci ones fundamentales
El lenguaje y las expresi ones que usamos a menudo para hablar de los servi -
ci os es confuso, i mpreci so y a menudo i nexacto; eso refleja la falta de ri gor
conceptual de los profesi onales. Por ejemplo, cuando un restaurante llega por
una razn u otra a di smi nui r el nmero de sus camareros, se acostumbra a or,
tanto por parte de los cli entes como de boca del restaurador, lo que es ms
grave, que se reduce el servi ci o yeso i mplci tamente qui ere deci r que el servi ci o
es el personal, lo que mani fi estamente es i nexacto. El servi ci o, en este caso, es,
en un pri mer anli si s, el hecho para el cli ente de haberse ali mentado, en ci ertas
condi ci ones, obteni endo. este resultado por i nteracci ones entre l mi smo, los
camareros, la comi da, y el soporte fsi co, mesa, si llas, cubi ertos, etc. -
Asi mi smo, cuando los bancos franceses i nstalaron sus redes de cajeros auto-
mti cos, alabaron los mri tos de este nuevo servi ci o de cara a la cli entela. Si n
embargo, aqu tambi n nos encontramos en presenci a de una expresi n i mpro-
pi a, que muestra de todas formas la falta de ri gor de los bancos en este campo:
el servi ci o es asi mi lado de forma abusi va al soporte fsi co.
En este caso, cul es el servi ci o? Es el hecho de proporci narle al cli ente
di nero en metli co, lo que en s no es un servi ci o nuevo para' un banco; lo que
es nuevo, si n embargo, es la servucci n, nuevo soporte fsi co sofi sti cado, nueva
locali zaci n, nuevo papel para el cli ente, todo con caractersti cas nuevas y atrac-
ti vas como una accesi bi li dad en todo momento. En reali dad, para un servi ci o
.de i dnti ca naturaleza, nos encontramos aqu en presenci a. de dos servucci ones,
la caja tradi ci onal y el cajero automti co, que presentan caractersti cas y moda-
li dades di ferentes.
Es. por consi gui ente, muy' i mportante para una empresa de servi ci o hacer
una di sti nci n muy clara entre la oferta y el soporte de la oterta: la oferta
~*1"';
El si ste ma de se rvucci n 19
es el servi ci o que la empresa pone en el mercado; el soporte de la oferta son los
elementos de la servucci n que controla, el soporte fsi co y el personal en con-
tacto. Desde un punto de vi sta de marketi ng, la empresa puede i nnovar y di fe-
renci arse bi en en lo uno, o bi en en lo otro, o bi en en los dos a la vez, lo que
corresponde a lgi cas y a estrategi as totalmente di ferentes.
Ocurre lo mi smo con el ou tpu t y el pr oce so: el ou tpu t es aqu otra vez el
resultado de la servucci n, el servi ci o; el pr oce so hace referenci a al soft, a las
i nteracci ones de funci onami ento de la servucci n. As, en una estrategi a de
marketi ng, la di ferenci a de lgi ca entre estas dos noci ones es fundamental, y
debe ser tomada en cuenta.
1.4.1.3. L a segmentaci n de la cli entela
Concebi r un si stema de servucci n adaptado y efi caz i mpli ca, acabamos de
verlo, su especi ali zaci n, es'deci r, su i ncapaci dad para fabri car otro servi ci o, o
un servi ci o di ferente del servi ci o para el que ha si do concebi do; es deci r, tam-
bi n su i ncapaci dad para faci li tar servi ci os sensi blemente di ferentes segn lo
que esperan los cli entes que se presenten. El pri nci pi o general es: un servi ci o,
una servucci n. Un corolari o resulta i nmedi atamente de esto, que es tambi n
uno de los cr e d os del marketi ng: la necesi dad i mperi osa de segme.nt~rJ~.cl~~!~-
la. En efecto, como sucede con los productos, un mi smo servi ci o, en una soci e-
~aadde abundanci a y de competenci a, no puede pretender sati sfacer a todo el
mundo; tanto las necesi dades, como los deseos y las expectati vas de los consu-
mi dores son di ferentes.
L a necesi dad de segmentar vi ene adems de la naturaleza mi sma de la ser-
vucci n. L a Fi gura 1.6 pone de reli eve el hecho de que, en la mayora de las
servucci ones gran pbli co, vari os cli entes a la vez estn presentes, van juntos.
Si queremos que esas relaci ones, que no dejarn de establecerse entre ellos, sean
posi ti vas, o a falta de algo mejor, neutras, pero en ni ngn casi negati vas, una
prcti ca ri gurosa de la segmentaci n se i mpone, porque slo debemos juntar
personas cuyos gustos, deseos y comportami entos sean lo ms homogneos posi -
bles. Todos deben veni r a buscar la mi sma cosa. Una servucci n no puede ser
un cajn de sastre.
Una polti ca de segmentaci n no consi ste, como se cree a menudo, en repar-
ti r la cli entela en di ferentes categoras y conformarse con eso. Como acabamos
de ver, se trata de i denti fi car ampli os grupos de cli entes que si enten necesi da-
des, deseos y expectati vas homogneas, y sobre todo elegi r uno de estos grupos
para especi ali zar la servucci n en funci n de ste. Dos deci si ones son entonces
crti cas:
- L a elecci n de los cri teri os de segmentaci n en pri mer lugar. Si n entrar en
detalles parece que, adems de los cri teri os tradi ci onales soci o-demogrfi cos, los
cri teri os de si tuaci n son los ms perti nentes y los ms efi caces. Por ejemplo,
para el transporte areo y la hostelera, el moti vo del desplazami ento profesi o-
nal o de oci o es un cri teri o fundamental que va a determi nar en gran parte las
_ .. _ - _ . ... . . : ..... - .. 1 . . - . .. ... _ _ .... .. . . _ ; . . _ . . .- . ...1 . _ . . .. . _ ,; . _ ... . .: _,: , ;" r ~~" ' ....
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2 0 Se rvucci on
) - A conti nuaci n, la elecci n del segmento. Esta deci si n es capi tal, porque
si gni fi ca que la empresa va, con su servucci n, a elegi r deli beradamente sati s fa-
. cer plenamente un segmento y por tanto no sati sfacer los dems. Se va a alejar
voluntari amente de una parte del mercado, lo que es una polti ca di fci l y va-
li ente cuando se conocen las fuertes presi ones que exi sten en una empresa para
desarrollar la ci fra de ventas, no i mporta con qui en se haga sta. L a polti ca de
segmentaci n slo es vi able cuando se eli ge un ampli o segmento, de modo que
esta elecci n no sea di scuti da cada sei s meses.
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1.4.1.4. L a capaci dad
L a capaci dad de la servucci n es, como la de todo si stema producti vo, una
de las pri meras deci si ones que hay que tomar. Es ci ertamente de orden estrat-
gi co, ya que va a determi nar el i mporte de la i nversi n, y de ah el de la rentabi -
li dad por su adaptaci n o no al mercado local. Cul es la di mensi n del si stema
de servucci n que ser i nstalado? Cuntas uni dades de servi ci o podrn ser
fabri cadas (produci das) en una uni dad de ti empo dada? Cuntos cli entes po-
drn ser servi dos en un da? Cuntos cli entes podrn ser servi dos al mi smo
ti empo? Y bajo qu condi ci ones de cali dad (colas de espera, di sponi bi li dad del
personal, etc.)?
Esta deci si n es crti ca por lo menos por tres razones:
)
)
)
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- En pri mer lugar, la capaci dad es fsi camente li mi tada. Esto qui ere deci r que
para una capaci dad dada, puede que sea di fci l, hasta i mposi ble o muy oneroso,
aumentar la capaci dad del si stema de servucci n. En la mayora de los casos
esto requeri r una i nversi n mayor comparada con el valor uni tari o del servi ci o
ofreci do.
- L a segunda razn vi ene del hecho de que la di mensi n del si stema de servuc-
ci n consti tuye ci ertamente uno de los determi nantes del ni vel de servi ci o ofre-
ci do. En efecto, si endo los servi ci os i ntangi bles por naturaleza no se almacenan.
No exi ste i ntermedi ari o tope entre la demanda y el proceso de fabri caci n en s
mi smo; la servucci n y la demanda estn en relaci n di recta.
L a demanda, sea para productos o servi ci os, no presenta casi nunca forma regu-
lar. El fenmeno de estaci onali dad est ah y hace que, sobre la base del ao,
del mes, de la semana o del da, encontremos perodos altos y bajos. El si stema
de servucci n tendr pues una sobre-capaci dad en los perodos bajos y se ver
subcapaci tado en los perodos altos. Cul es la capaci dad pti ma que mi ni mi -
zar los ti empos de sobrecapaci dad, maxi mi zando al mi smo ti empo la ci fra de
ventas y el benefi ci o, si el si stema desarrollado es efi caz? L a respuesta a esta
pregunta es an menos evi dentepor cuanto la tasa de uti li zaci n de la capaci -
dad de un si stema "de servucci n no es neutro en relaci n con la cali dad del
servi ci o ofreci do: cuando nos acercamos- a la uti li zaci n mxi ma de la capaci -
dad, l ni vel de cali dad del servi ci o decrece en la mayora de los casos muy
depri sa. L as Fi guras 1.7 y 1.8 i lustran estos dos puntos.
- L ? tprrpr; razn flor la que la deci si n sobre la capaci dad es extremadamen-
te di fci l resi de en el hecho de que debera apoyarse si empre en un conoci mi ento
'>
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ti
El si ste ma de se rvucci on 2 1
Volumen
Calidad
del
servicio
Capacidad I / '. I \
Tiempo Capacidad
al mximo
Fi gura 1.7. Capaci dad yestaci onali -
dad de la demanda
Fi gura 1.8. Capaci dad y ni vel de
cali dad del servi ci o
casi perfecto del mercado local, en trmi nos de volumen, de estaci onali dad y de
competenci a. Ahora bi en, si un estudi o de mercado puede proporci onar i ndi ca-
ci ones globales, ni camente la i nstalaci n y el funci onami ento en el ti empo de
la servucci n proporci onar las i nformaci ones adecuadas. Esta paradoja es uno
de los elementos que ha conduci do a muchas empresas de servi ci o en red a
actuar antes que a reflexi onar y a tomar as ri esgos que, a posteri ori , pueden
parecer preci pi tados.
1.4.2. GESTION DE L OS SISTEMAS DE SERVUCCION
1.4.2.1. Explotaci n y operaci ones
En el lenguaje uti li zado por las empresas de servi ci o, rara vez se encuentra
la palabra producci n; se uti li zan ms bi en las palabras explotaci n u ope-
raci ones; se trata en reali dad de la gesti n de la o de las servucci ones. Por el
hecho de la presenci a del cli ente, la gesti n del si stema de servucci n parti ci pa
del marketi ng; pero al mi smo ti empo, y al mi smo ni vel de i mportanci a, parti ci -
pa de la funci n producci n. L a servucci n debe ser vi sta como una fbri ca con
todas las consecuenci as de gesti n que van li gadas a ella.
L a mayor parte de las tcni cas y de las reglas de deci si n de la admi ni stra-
ci n de la producci n deben ser apli cadas, teni endo si empre en cuenta que no
se trata de una fbri ca ordi nari a: el cli ente parti ci pa en el proceso y por eso debe
ser admi ni strado, el output es i ntangi ble, y hay poca materi a pri ma. No se trata
de una casuali dad si los precursores en materi a de gesti n de las empresas de
servi ci o fueron especi ali stas de ope rati ons manage me nt, como E. Sasser-. En-
J E. Sasser e l al., Manage me nt of se rvi ce ope rati ons, Allynand Bacon Inc., 1977.
2 2 Se rvucci on
contraremos en el anexo de este captulo un ejemplo de uti li zaci n por opera-
ci onales del concepto de servucci n. Es una metodologa elaborada por M. L an-
don, di rector del marketi ng de la restauraci n del grupo Accor, que permi te
descortezar las operaci ones de un restaurante, i denti fi car los puntos negros y
las faltas, y as supri mi rlas o mejorarlas.
1.4.2.2. Gesti n de los flujos
Cuando se habla de gesti n de los flujos, se trata de los flujos de cli entes; es
la gesti n cuanti tati va y temporal de los cli entes. L a gesti n de los flujos es una
de las responsabi li dades i mportantes del gerente de la servucci n.
El problema se presenta de la si gui ente forma: la llegada de los cli entes en la
servucci n no est escalonada en el ti empo, o ms exactamente comporta ci clos,
en el da, la semana, el mes o el ao, tal como lo hemos vi stoen la Fi gura 1.7;
frente a esos ci clos, la servucci n ti ene una capaci dad determi nada. Una doble
acci n debe ser emprendi da sobre la forma del ci clo y sobre los flujos i nternos
de la servucci n.
- L as acci ones sobre la forma del ci clo son senci llas en su objeti vo: consi sten
en descabezar las puntas de la demanda tanto como se puede, y en trasladar esta
demanda a los perodos bajos. L as tcni cas a emplear son bastante sofi sti cadas:
se apoyan en anli si s muy agudos de la cli entela, la comprensi n de las moti va-
ci ones, si tuaci ones y comportami entos de compra de algunas categoras, y de las
acci ones especfi cas sobre el marketi ng puesto en trmi nos de caractersti cas de!
servi ci o, de tari fi caci n y de comuni caci n. Veremos algunas de estas tcni cas
en los captulos si gui entes, sobre todo en el de la polti ca de preci os.
- L as acci ones sobre el flujo i nterno de la servucci n son de otro orden: de una
forma general, es la organi zaci n y la di sposi ci n del soporte fsi co y de las reglas
de funci onami ento de la servucci n, para permi ti r un paso flui do de los cli entes.
En trmi nos ms senci llos, es la organi zaci n y la mi ni mi zaci n de las colas de
espera, Ah tambi n, todo un arsenal de tcni cas estn di sponi bles, desarrolladas
en su mayor parte en el marco de la gesti n de la producci n. Su objeti vo es
procurar que en perodo alto, no haya baja en la cali dad del servi ci o debi do a
relaci ones negati vas que se desarrollaran entre los cli entes.
1.4.3. DESARROL L O DE REDES
Teni endo en cuenta la presenci a acti va del-cli ente en el si stema, la empresa
de servi ci o se ve obli gada a i nstalar fsi camente la uni dad de.servucci n cerca
del lugar en el que se encuentra el cli ente. El mercado que servi r esta uni dad
ser local; por defi ni ci n: es la zona de atracci n o de paso.
Si la empresa qui ere acrecentar su volumen de negoci o, desarrollar la capaci -
dad de la uni dad de servucci n no servi ra de nada, porque el mercado local no
se hace mayor por eso; ti ene la obli gaci n de i r a i nstalar otras uni dades de
~prvll('ri n all donde se encuentran nuevos cli entes. Por ello, construye una red
de uni dades de servucci n. Son cadenas de hoteles o de restaurantes, las redes
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El si ste ma de se rvucci n 2 3
de agenci as de banco, cadenas de ti endas, etc., y todas, en general, llevan el
mi smo di sti nti vo. Es la lgi ca del desarrollo de las redes de las empresas de
servi ci o, que ser anali zada detalladamente en un captulo posteri or.
El caso que aqu nos i nteresa es que, desde el punto de vi sta de la explota-
ci n, al contrari o de la producci n de los bi enes tangi bles, la servucci n de los
servi ci os no puede estar concentrada. As es di fci l, hasta i mposi ble, obtener
servi ci os cuyos bajos costes por uni dad fueran deudores de las economas de
escala por causa de la di mensi n de las uni dades de producci n. L a si tuaci n
en trmi nos de producti vi dad y de costes es i dnti ca a la de decenas de peque-
as fbri cas que fabri can la mi sma lnea de productos, di semi nadas en el terri to-
ri o naci onal, comparada con los rendi mi entos de una o dos grandes fbri cas que
producen global mente un volumen y objetos i dnti cos. Esto no exi me, por tan-
to, a la empresa de servi ci o de raci onali zar sus si stemas de servucci n.
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1.4.4. PROBL EMATICA DE L A CAL IDAD
L a cali dad y la excelenci a son un poco la flor y nata del m a n a ge m e n t de
hoy en da. Si el propsi to de stas es absolutamente necesari o, estas noci ones
permanecen por desgraci a en la oscuri dad, sobre todo cuando se trata de servi -
ci os. Nos li mi taremos aqu a ajustar las ret1exi ones sobre la cali dad de los
servi ci os, tal como se deri van del concepto de servucci n. Desarrollos ms
ampli os sobre la cali dad sern efectuados ms adelante, en el captulo dedi ca-
do a la oferta de servi ci os.
1.4.4.1. Cali dad de los productos y cali dad de los servi ci os
L a problemti ca de la cali dad de los productos y de los servi ci os es sensi ble-
mente di ferente: una si mple ojeada de las Fi guras 1.4y 1.5 basta para conven-
cerse de ello. A di ferenci a de lo que ocurre con los productos tangi bles, la fabri -
caci n y el consumo del servi ci o son en general si multneos, lo que eli mi na de
Jacto, como lo subraya E. Sasser', los mecani smos de fi ltraje de la cali dad que
exi sten en la i ndustri a. En otras palabras, no se puede controlar la cali dad de
los servi ci os, y rechazar los que no alcanzan ci erto estndar, antes de ponerlos
en el mercado, como es el caso de los productos tangi bles. El arsenal de las
tcni cas y la fi nali dad de los controles de cali dad al fi nal de la cadena se ven as
si n objeto. Para los servi ci os habr, pues, que controlar la cali dad, pero en un
contexto y con una pti ca totalmente di ferentes. .
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1.4.4.2. L as di mensi ones de la cali dad de los servi ci os
Si nos referi mos al si stema de servucci n, la cali dad de un servi ci o debe
evaluarse en tres di mensi ones di ferentes: e l output, los elementos de la servuc- )
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2 4 Se rvucci on
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clan y el proceso en s mi smo; en efecto, los tres son perci bi do s y, por as
deci do, comprados por el cli ente.
a) El output. Se trata de la cali dad del servi ci o en s mi smo, del resultado de
la servucci n. Como toda cali dad, la cali dad del servi ci o es relati va, y slo
puede defi ni rse y expresarse en relaci n a algo. Aqu el patrn est construi do
por las expectati vas del cli ente: un servi ci o es de buena cali dad cuando sati sface
exactamente las necesi dades y las expectati vas del cli ente. De ah la necesi dad
i mperi osa del conoci mi ento de estas expectati vas, que desembocan en una seg-
mentaci n voluntari a, que permi te adaptar el servi ci o ofreci do al segmento se-
lecci onado.
b) L os elementos de la servucci n. L a cali dad de los elementos de la servuc-
ci n entra en una gran parte en la cali dad global del servi ci o, pues el cli ente, no
slo los ve si no que, por as deci r, los experi menta, ti ene relaci ones con ellos, y
va a evaluados.
Esta cali dad de los elementos de la servucci n se expresa en dos di men-
si ones:
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- Cali dad i ntrnseca de cada uno de ellos tomados ai sladamente: moderni dad,
sofi sti caci n, li mpi eza, estado de manteni mi ento y faci li dad de uso de los ele-
mentos del soporte fsi co, son algunos de los consti tuyentes de su cali dad; efi ca-
ci a, cuali fi caci n, presentaci n y di sponi bi li dad, son los del personal en contac-
to; si mi li tud de los cli entes, es deci r, pertenenci a al mi smo segmento, y efi caci a
de su parti ci paci n, son los consti tuyentes de la cali dad para este lti mo ele-
mento.
- L a cali dad de los elementos de la servucci n se expresa adems por su grado
de coherenci a entre ellos, y sobre todo, por su grado de adaptaci n al servi ci o
buscado, y por tanto, a las expectati vas del segmento.
e) El proceso. L as reglas de funci onami ento de la servucci n, as como el
proceso, es deci r, el conjunto de las i nteracci ones necesari as para la fabri caci n
del servi ci o, tambi n experi mentadas por el cli ente, forman la lti ma di mensi n
de la cali dad global del servi ci o. Esta cali dad se expresa por la flui dez y la
faci li dad de estas i nteracci ones, su efi caci a, su secuenci a, y como anteri ormente,
su grado de adecuaci n con lo que le gusta o no hacer al cli ente, y con el servi ci o
buscado.
Estas tres di mensi ones de la cali dad global del servi ci o forman el marco
estructural en el que pueden i nscri bi rse las acci ones de la empresa de servi ci o a
favor .de la cali dad.
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1.4.4.3. Acci ones a favor de la cali dad
Nuestra i ntenci n aqu no es proceder a un repertori o de las acci ones posi -
bles: son i nnumerables. Se trata ms bi en de dar algunas pi stas para profundi zar
en cada caso parti cular.
- Debemos en pri mer lugar efectuar medi das de la cali dad; la i dea de que la
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El si ste ma de se rvucci on 2 5
cali dad de los servi ci os no se mi de es una aberraci n. Todo debe ser medi do,
en cada una de las tres di mensi ones, y tambi n la cali dad del servi ci o en s
mi smo medi ante sondeos si stemti cos entre la cli entela. Es, pues, necesari o
establecer una batera de i ndi cadores cuanti tati vos que permi tan tener una vi -
si n objeti va de la cali dad de la prestaci n.
- L a segunda medi da consi ste en proceder, en i ntervalos regulares pero bas-
tante separados, a controles de la servucci n. Debe efectuarse un anli si s muy
agudo del soporte fsi co y del personal en contacto, as como de las i nteracci o-
nes con el cli ente, si empre poni ndose en el lugar del cli ente y de sus necesi da-
des y expectati vas. Este mtodo permi te descubri r los pri nci pales di sfunci ona-
mi entas y desvi aci ones, que no dejan de desarrollarse con la costumbre y el
ti empo.
- L a tercera di recci n es ci ertamente la puesta en vi gor de Crculos de cali dad,
porque su fi losofa de base est parti cularmente bi en adaptada a los servi ci os.
Ante todo, el Crculo de cali dad trabaja para la mejora del proceso, lo que es del
todo perti nente para los servi ci os. L uego permi te moti var al personal en contac-
to, y sobre todo, canali zar sus energas i nnovadoras, lo que evi ta las evoluci ones
no controladas de la servucci n.
En resumen, las responsabi li dades en materi a de cali dad de servi ci o son
comparti das: la responsabi li dad de la cali dad i ntrnseca del servi ci o y de la
servucci n i ncumbe al que la conci be, la de la cali dad del servi ci o da tras da
y de su manteni mi ento i ncumbe al di rector de la servucci n.
1.5. ANEXO. L A SERVUCCION: UNA HERRAMIENTA
OPERACIONAL
El grupo Accor, con sus 530 hoteles y sus 1.800 restaurantes, es exactamente lo que
Eri c L angeard y Pi erre Ei gli er llaman una empresa de servi ci os en red. El nmero de
sus marcas gran pbli co pone en evi denci a la multi tud de las redes que son Novotel,
Sofi te, Churrasco, Free Ti me, Ibi s, l'Anchc, Pi zza del Arte, Mercure ...
Cada marca ofrece servi ci os especfi cos y, en consecuenci a, establece y di ri ge servuc-
ci ones di ferentes.
En el campo de la restauraci n, la voluntad de la empresa es colocar el marketi ng
operaci onal al ni vel de la pri mera lnea de management: es deci r, en las manos del
di rector del restaurante. Este es el que debe, entre otras cosas, echar el cerrojo a las
servucci ones de la uni dad-de la que se encarga. Debe asegurarse que stas son coherentes
con sus segmentos de mersado y con las caractersti cas de la cadena a la que pertenece.
Para faci li tar este testi moni o, cada cadena construye sus servucci ones ti po. El di rec-
tor de cada uni dad puede entonces remi ti rse a ellas, evaluar la conformi dad de su propi a
servucci n operaci onal y actuar sobre las di ferenci as constatadas.
Cada servucci n de referenci a se presenta bajo la forma de un cuadro de tres entradas
(ver Fi gura 1.9). .
En la columna A estn i nscri tas, en un orden cronolgi co, todas las secuenci as de
parti ci paci n que un nuevo cli ente (que no conoce el estableci mi ento) lleva a cabo para
benefi ci arse del servi ci o ofreci do. Se trata:
2 6 Se rvucci n
RESTAURANTE X
Ser vuccin del ser vicio de base n." 2
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SERVICIO DE BASE N: 2
Columna A =la par ticipacin del cliente
Columna B =el sopor te flsico
Columna C =la funcin del per sonal en contacto
Fi gura 1.9.
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- de actos i nte le ctuale s de comprensi n, de i nvesti gaci n o de evaluaci n; que preceden
a una toma de deci si n (por ejemplo: Est abi erto este restaurante? Qu se puede
comer en este restaurante? Cul es su ni vel de preci os?, etc.);
- de actos ve rbale s para acabar con la toma de deci si n o para hacer progresar el desa-
rrollo del servi ci o (por ejemplo: ti ene si ti o para tres personas? en cunto ti empo estare-
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El si ste ma de se rvucci on 2 7
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- de actos fsi cos i ndi spensables para la reali zaci n del servi ci o (por ejemplo: empujar
la puerta de entrada, colgar su abri go, comer los entremeses, presentar su tarjeta de
crdi to, i r al telfono ...);
- de actos de e spe ra entre secuenci as (por ejemplo: esperar una mesa li bre, esperar el
pedi do, esperar el si gui ente plato, esperar la vuelta ...).
El estableci mi ento de este li sti ng necesi ta colocarse en la pi el del cli ente e i denti -
fi car todo lo que hace realmente. En el marco de la servucci n de un restaurante, est
claro que el ejerci ci o va ms all de la secuenci a estri cta de la toma de la comi da y debe
empezar antes de la entrada en el estableci mi ento y acabar cuando el cli ente vuelve a la
calle.
L a elaboraci n de este li sti ng necesi ta ci erto di scerni mi ento para no caer en un
exceso de detalles que. haran pesada la gesti n. Por el contrari o no es i nti l i nclui r
i nci dentes corri entes, del ti po: mancha en la ropa, ausenci a de cubi erto ...
Por lti mo la redacci n de cada secuenci a debe llevar un verbo que exprese la acci n.
L a reali zaci n de esta pri mera columna es i ndi spensable para construi r la servucci n.
En una segunda parte, convi ene rellenar las columnas B y C si gui endo la cronologa
de la columna A e i ndi cando en cada secuenci a-cli ente cul es el medi o materi al (soporte
fsi co) o de comportami ento (funci n de"! personal en contacto) que va a permi ti r resol-
ver posi ti vamente la acci n del cli ente.
Soporte fsi co: se trata de anotar los elementos materi ales del restaurante que van a
ser i ndi spensables para la buena parti ci paci n del cli ente y los que sern uti li zados por
el personal en contacto para cumpli r con su tarea (en la sala y en la antecoci na). Esto
i mpli ca elementos de arqui tectura, de seali zaci n, de mobi li ari o, de uni forme, de herra-
mi entas, etc. Cada lnea de la columna B debe llevar una redacci n del objeto.
Funci n del personal: se trata de anotar los comportami entos del personal en contac-
to con el cli ente, bi en en respuesta a una demanda que vi ene del cli ente, o bi en para
hacer avanzar el servi ci o. Esto i mpli ca acti tudes verbales (frases de acogi da, toma de
encargo, demanda de especi fi caci n de la cocci n o expli caci n de la carta, etc.), o actos
fsi cos (traer la carta, traer los platos, qui tar la mesa, etc.). Ah de nuevo, la redacci n de
esta columna debe comportar un verbo que exprese la acci n.
Una vez planteado el decorado, queda ahora veri fi car el funci onami ento del si stema
representando con trazos .las relaci ones entre las columnas A, B Y C.
Este montaje de la di nmi ca de la servucci n muestra ci nco confi guraci ones de lazos
posi bles:
1. L azo A-B: en este caso, no hay relaci n i nterpersonaJ. Todo ocurre di rectamente
entre el cli ente y el soporte fsi co.
Ejemplo: Columna A: el cli ente, antes de entrar, qui ere saber si podr pedi r con su tarjeta
de crdi to. L a respuesta est en B: anunci o de los medi os de pago en la puerta del restau-
rante.
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mi embro del personal y un elemento del soporte fsi co.
Ejemplo: Columna A: el cli ente hace el encargo. L a respuesta est en B: la carta; y en..C:
el camarero coge el encargo aconsejando al cli ente.
3. L azo A-C: en este caso, se trata de una relaci n ni camente i nterpersonal entre
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El si ste ma de se rvucci n 2 9
Ejemplo: Columna A: el cli ente llama al camarero para que le trai ga otra cerveza. L a
respuesta esten B: el camarero di ce al cli ente que lo ha entendi do yque se va a encargar
de ello,
4. L azo C-B: en este caso, el mi embro del personal acta ni camente uti li zando un
elemento del soporte fsi co,
Ejemplo: Columna C: el camarero hace la cuenta, L a respuesta esten B: caja regi strado-
ra en sala.
5, Ni ngn lazo: por parte del cli ente, esto representa:
actos de consumo (ejemplo: el cli ente consume entremeses);
secuenci as de espera (ejemplo: el cli ente espera que se le devuelva el di nero),
L a construcci n de tantas servucci ones como servi ci os ofreci dos hay es un ejerci ci o
que permi te tomar conci enci a de lo que debe ser la organi zaci n de un servi ci o que
pri vi legi e el punto de vi sta del cli ente que, cada vez ms, es un actor exi gente de la
fabri caci n del servi ci o que compra,
Estos cuadros de servucci n si rven tambi n para la formaci n de las personas, que
comprenden mejor la uti li dad de sus funci ones en su di mensi n comerci al.
MarcL ANDON
Di rector de Marketi ng
Di recci n General de la Restauraci n
ACCOR
Juni o 1986
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CAPITUL O 2
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L a gesti n de la parti ci paci n del cli ente
2.1. INTRODUCCION
Un lujoso barco crucero llam la atenci n porque, adems de sus potentes
motores, i ba equi pado con cuatro msti les y un enorme velamen. L a ori gi nali -
dad de nuestros cruceros, di jo el armador, resi de en el hecho de que nuestros
pasajeros no estn oci osos. Cada maana, manejan -si lo desean- el velamen
durante tres horas.
En la revi sta i nglesa Punch, famosa por sus sarcsti cos di bujantes, se ha
podi do ver un di bujo que representaba la secci n de perfumera de un gran
almacn con dos dependi entas que hablaban entre s y una cli ente que les di ce
tmi damente: no qui ero que me si rvan, slo qui ero parti ci par en la conversa-
ci n. Parti ci paci n para di straerse o para pasar el ti empo, es un pequeo as-
pecto del consumi dor de servi ci o. En reali dad, durante demasi ado ti empo, se
han li mi tado las i nvesti gaci ones al comportami ento de compra, hasta que he-
mos teni do que aceptar la evi denci a: el cli ente de una empresa de servi ci o debe
tener, en la mayor parte de los casos, un comportami ento de productor. El
auto-servi ci o nos ofrece los ejemplos ms di versos por lo que se refi ere a los
servi ci os de masa, pero la parti ci paci n no se queda en ese ni vel y el cli ente
constata que, cualqui era que sea el preci o y el ni vel de vi da, ti ene que desempe-
ar la funci n de productor de servi ci o.
Vamos a plantear sucesi vamente la justi fi caci n de la parti ci paci n, su en-
torno, las formas que puede tomar, sus di mensi ones si gni fi cati vas y, por lti mo,
el modo de di ri gi rla.
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2.2. L A JUSTIFICACION DE L A PARTICIPACION
Al observar si stemti camente la parti ci paci n del cli ente en la reali zaci n
del servi ci o, nos hemos dado cuenta de que, en algunos casos, parti ci paba es-
pontneamente y, en otros, la empresa uti li zaba grandes medi os para conven-
cedo de parti ci par. En efecto, hay una doble justi fi caci n en esta parti ci paci n,
..' ...r'I.DI-':' C1I,...,.....,.;,; ... ~...,.'" 1..,.....,+_'" ('Ic" .....10 ....,..,4"t,...lro+~,..,1"T -
_L............. __..................................... , .................. _oJ .. ' " ....... ~ .... ..., ........ O.
31
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3 2 Se rvucci on
2.2.1. L A JUSTIFICACION ECONOMICA DE L A PARTICIPACION
Para tomar conci enci a de la i mportanci a econmi ca que ti ene la parti ci pa-
ci n del cli ente en la reali zaci n del servi ci o, se han teni do que reuni r vari as
condi ci ones: una cri si s econmi ca muy grave que hace al mercado muy sensi ble
a las di ferenci as de preci o, empresas de servi ci o con la i mposi bi li dad de equi li -
brar su cuenta de explotaci n en razn de la i mportanci a creci ente de los gastos
de personal y, por lti mo, responsables de explotaci n que han aceptado volver
a cuesti onar tradi ci ones y formas de funci onami ento bi en estableci dos. As es
como la di stri buci n en auto-servi ci o fue i nventada durante los aos trei nta en
los Estados Uni dos. No fue ci ertamente el pri mer i ntento de hacer trabajar al
cli ente, pero fue la pri mera vez que se i nventaba una nueva tecnologa comer-
ci al, por tanto nuevas servucci ones, revoluci onando la funci n del cli ente para
obtener una mejora i mportante de la producti vi dad. .
En numerosas acti vi dades de servi ci o, los gastos de personal representan
ms del 50 % de la cuenta de explotaci n. Esto expli ca que los mtodos de
autoservi ci o no hayan dejado de propagarse de una acti vi dad de servi ci o a otra,
de los servi ci os de masa a los servi ci os pbli cos, de los servi ci os comerci ales a
los servi ci os no comerci ales. Y tambi n, ms all del autoservi ci o, se han busca-
do todas las dems tareas que se podran hacer pasar de la empresa al cli ente
para rodear la ri gi dez creci ente de los gastos salari ales. Si los pri meros i ntentos
si stemti cos se remontan a la cri si s de 1929, han si do segui dos por muchos ms
desde el fi nal de la segunda guerra mundi al. Por esto el consumi dor se espera
ahora tener que trabajar cuando est en si tuaci n de servi ci o; enti ende muy
bi en, y permi te, las economas que la empresa reali za y encuentra normal el
comparti r los benefi ci os de la producti vi dad.
Hasta hace poco, los especi ali stas de marketi ng han lamentado esta evolu-
ci n, reprochndole el reduci r la cali dad de la prestaci n. Por esta razn es por
lo que estas i ni ci ati vas han si do tomadas como responsables de explotaci n, en
contra de la opi ni n de los servi ci os comerci ales. G~ralmente se persi gue al
menos uno de estos tres objeti vos: si mpli fi car los procedi mi entos, reduci r el
nmero de.2.ersonasen contactOyobtener una mejora de producti vi dad por el
creci mi ento de i osvolmeeS tratados.
Algunas veces las ventajas econmi cas son i nmedi atas, es el caso de la ti enda
en auto-servi ci o. En otros casos, se necesi tan vari os aos para que los costes de
la nueva frmula sean i nferi ores a los costes del mtodo tradi ci onal. Es el caso
de los cajeros automti cos en relaci n a la obtenci n de di nero en metli co en
la ventani lla de un banco. Cada vez ms i nvesti gadores', en el campo de la
gesti n de la producci n, estudi an estos problemas y proponen soluci ones, y el
marketi ng tambi n empi eza a i nteresarse por ello-.
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I Ri chard B. Chasc, Where does the customer fi t i n a servi ce operati on?, Harvard Busi ne ss
Re vi e w. novi embre-di ci embre 1978, p. 137-142.
., C!"l:;:;~VP~::!--!. L cvelcck, ~'!>.': '~~!" ! F. Y(")"~, Mnrlrpt; ne ',\ note ntalfor i mnrovi ne oroduci i vi i v.
i n se rvi ce i ndustri e s, Marketi ng Sci ence Insti tute, novi embre 1977, n.' 77-115.
" '~" "
La ge sti n de la parti ci paci n de l cli e nte 3 3
2.2.2. L A JUSTIFICACION MARKETING DE L A PARTICIPACION
Cuando Bouci caut i nvent el gran almacn, generali z dos prcti cas muy
poco empleadas hasta entonces en el comerci o detalli sta: la entrada li bre y los
preci os anunci ados. El consumi dor poda ci rcular li bremente en la ti enda, pa-
rarse, mi rar los productos y pedi r un vendedor o i rse. Se encargaba de su prei n-
formaci n si n ayuda de nadi e. Bouci caut no buscaba una mejora de la producti -
vi dad, quera, graci as a esta mayor autonoma de los cli entes, crear un ambi ente
comerci al mejor. Esta bri llante i ntui ci n ha si do veri fi cada desde entonces, y
resume perfectamente el i nters que el marketi ng debe tener por la parti ci pa-
ci n, porque sta puede ayudar a aumentar la sati sfacci n de algunos cli entes.
En efecto, un cli ente puede querer parti ci par por di versas razones, Su ni vel ~e
educgci n.le da la convi cci n de que podra hacer l mi smo ci erto nmero de
tareas que no le parecen compli cadas. SI,!ni vel d~e~peri enci a le demuestra que
no se pueden esperar mi lagros por parte de un personal en contacto poco moti -
vado por tareas montonas y repeti ti vas. p.Q! lti mo.jj; esti l<U!.e vi da profesi o-
nal puede repercuti r en su forma.de vi da personal, por ejemplo preferi r actuar
antes-que ~perar, o hacerlo por s mi smo para reduci r la i ncerti dumbre.
Es mejor para la empresa desarrollar la p.a.rti jjpaci n d~L di enJe cuando h
veri fi cado que esto a~~ci ent~sl!.autonoma y reduce sus i ncerti dumbres.
2.3. EL ENTORNO DE L A PARTICIPACION
Cuando el concepto de parti ci paci n est reali zado, hay que entender bi en
el entorno que lo va a acoger. L a aceptabi li dad de un-.\lme_nto de la parti ci pa-
ci ~n por parte del cli ente ~n la reali zaci n del servi cli L ,.puede vari a!-EllL I').
cultura del servi ci o, con la si tuaci n de servi ci o en la que se ve comprometi do
el consumi dor,' con algunas caracterSti cas_qUL P_lle.d.e-Ptesentr elJ.ente
-cli ente i mportante t o'casi onal- y, por lti mo, con el ti po de_relaci n de
domi naci n que puede exi ti r entr~ el cli ente y la empresa.
2.3.1. PARTICIPACION y CUL TURA
L a i nteracci n entre las personas est fuertemente i nfluenci ada por rasgos
culturales. En su trabajo, la mayora de los ameri canos estn di spuestos a acoger
arc~e con una ampli a sonri sa comerci al y un tradi ci onal Have a ni ce day.
Para muchos europeos, tener que sonrer cuando no apetece plantea un proble-
ma moral. Esto es slo un aspecto de un problema ms general planteado por
el ~i vel de i mpli caci n del personal en contacto. Segn sea..!!!t!!o baja, layani ci -
paci n del cli ente no se reali zar de la mi sma forma. Si es baja, la parti ci paci n
ser elegi da por el c1i e~te.Q~pa.r de u"fei i i ci 'n taci turna cn el personal.
Si es alta, y el ~li e!!le ~l2ta IJ~arti ci par an ms en la reali zaci n del servi ci o,
puede resultar de l!.!U:pri .ll!.deSQ.mReti ci Q,D,de un desafo entre el cli ente y el
personal para ser el mejor.
r
3 4 Se rvucci n
En su manera de comportarse y ms all de las di ferenci as i ndi vi duales a las
que volveremos, los consumi dcres pueden vari ar..f2.nsi derQkm{ !i lle_~gl:!!!..la
cultura de la que est~ coles..ti v~I1?-entei m~lll!dos. Esto puede poner en juego
r~n!i 2.s ae~c.i I?Ji na, d_e.~i .Qi l~i d.i ll o .al G,Qn!J~aI;i o_de.i .lli !i .Yi duali smo_y_Qe agle-
si vj~tlQ,que ti enen un i mpacto_sobre la forma de l2arti ci :>aren la retL aci n g~l
servi ci o. L os pSIclogos se li an i nteresado por ejemplo por las colas de espera,
se trata del fenmeno vi vi do cada da' o de las esperas excepci onales que duran
vari os das", En todos los casos, la cola de espera es un grupo de consumi dores
que se organi za espontneamente segn reglas que varan y que pueden ser
confli cti vas. Estas reglas pueden llegar hasta la elecci n de un gobi erno de la
cola de espera que establezca y tenga al da una li sta por orden de llegada y que .
eli ja un presi dente encargado de pasar li sta a horas estableci das con antelaci n.
L a empresa de servi ci o debe saber si tuarse en uno de los cuatro cuadrantes
.de la Fi gura 2.1. Son marcas que permi ten jalonar de ejemplos, el entorno fran-
Nivel alto de par ticipacin del cliente
El pueblecito
del Club Mediter r neo
La bur ocr acia pr ivada
o pblica
La tienda IKEA
IV
Nivel alto
de implicacin
del per sonal
en contacto
Nivel bajo
de implicacin
del per sonal
en contacto
111 11
El hospital tr adicional
de alto nivel
Nivel bajo de par ticipacin del cliente
Fi gura 2.1.
3 Vi ctor Schwach, Mi cropsychologi e des fi les d'attente, Humani sme e l Entre pri se , n.' 112 di -
ci embre 1978.
4 L . Mann, Queue culture: the wai ti ng li ne as a soci al system, Ame ri can Journal of Soci ology,
DXXV, 1969, p. 340-354.
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La ge sti n de la parti ci paci n de l cli e nte 3 5
cs. L a empresa de servi ci o debe tener en cuenta la cultura de su acti vi dad,
di ferente en la banca, la sani dad, la hostelera, etc. Debe vi gi lar las evoluci ones;
por ejemplo el asesorami ento en management est pasando de III a IV, y al
vulgari zarse el transporte areo ha pasado de III a I. El pasajero de los aos
ochenta, ti ene, de cara a la parti ci paci n, una acti tud di ferente que el de los
aos ci ncuenta. Qui ere conservar sus maletas consi go en el vuelo corto, y qui ere
pasar el menor ti empo posi ble en el aeropuerto.
Si la empresa proyecta desarrollarse en el extranjero, debe veri fi car las carac-
tersti cas de la cultura domi nante en su ti po de acti vi dad y..su~J!p_aftosobre el
personal y sobre los consumi dores. Es posi ble que en un pas la cultura estable-
ci da sea tradi ci onal y que una aportaci n exteri or sea deseada por una parte de
los consumi dores, sobre todo si cambi a radi calmente las reglas del juego. Tal es
la atracci n de la restauraci n rpi da y de sus comi das si n estructura sobre los
adolescentes de los pases europeos. A la i nversa, i nternaci onali zarse al entrar
en pases de cultura fuerte y domi nante obli g~i Ii gi .r la~Qa~i ci paci <?!!.._del
cli ente con un agudo senti do de la pedagoga. .
-----_.~.- ~- ,'- - .._~.- " - '. - -'"
2.3.2. PARTICIPACION y SITUACION DE SERVICIO
Cuando se trata de parti ci paci n, las caracter~ss de la si tuaci n de servi -
cw..ganan sob~s d_t!.l cOIl)jJ.mi dgr.L a mi ~nductora puede 7er mu:y-favo-
rable a la di stri buci n de la gasoli na en auto servi ci o cuando lleva unos vaque-
ros y desear una estaci n de servi ci o tradi ci onal cuando va vesti da de gala o
cuando su' ni o est en el coche, porque no qui ere dejarlo solo. Numerosos
ejemplos i lustran bi en que las si tuaci ones de servi ci o corresIJonden a ti pos de
uso. En cada caso se d@~hace(p-~s_i i nJ.y;nlarlo Pi i i i .: Para caslfi car este
i nventari o, es ti ] tener en cuenta el campo.y la duraci n del servi ci o en relaci n
con el cli ente>, as como la frecuenci a del servi ci o.
L os servi ci os de mucha frecuenci a o delarga duraci n crean oportuni dades
de creci mi ento de la parti ci paci n del cli ente. Si estos mi smos servi ci os ti enen
un ~w.lLC! - c~m.po;~faPartf~i Raci Qll ~seji ~~ g,i fi ci l de di ri gi r Podemos esperar,
en efecto, una gran di versi dad de comportami entos en el caso de los cli entes
pero tambi n en el del personal en contacto. Es el problema de la ani maci n
tursti ca de Pars en contraposi ci n a una estaci n de deportes de i nvi erno o'a
una estaci n terma!. Este lti mo ejemplo se benefi ci a a la vez de oportuni dades
de parti ci paci n y de la faci li dad de reali zaci n ya que el termali smo correspon-
de a un campo li mi tado, de temporadas de duraci n medi a, ms eventualmente
una frecuentaci n regular.
Cuando la empresa ha hecho este esfuerzo de comprensi n del comporta-
mi en~~us cli entes ~n las si tuaci ones. de servi ci o que le~son prQpuestas,
plede superar una etapa ms. Puede t~a~(orrnar las si tuaci on~ e-\li s,entes Wa
o!i llmg: "!!!l~~li tlJ.~L I!!~~favorable-,aJa_parti ci p<lci n. Para eso hay que hacer
evoluci onar el soporte fsi co y el personal en contacto.
--_._- - ._. .-----_.' ~ ~
5 Mark L efton y Wi lli am R. Rosengren, Organi zati ons and c1i ents: lateral and longi tudi nal di -
rnensi ons, Am e r i ca n Soctotogtca t Re vle w, j di ci emore 1~()~, p. SU1- li 1U.
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3 6 Se rvucci on
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Para el soporte fsi co esto consi ste en hacer una llamada a los pri nci pi os de
ergonoma cuando se conci be una mqui na que ser uti li zada en auto-servi ci o
por el cli ente. Exi sten todava numerosas mqui nas que se uti li zan cuya comple-
.ji dad es excesi va por su falta de ri gor en la puesta a punto. Por ejemplo,
se cambi an las costumbres del cli ente y no se le expli ca claramente lo que debe
hacer. Se han hecho adelantos y basta para convencerse de ello con comparar
dos operaci ones espectaculares por su di mensi n que se han desarrollado en el
i ntervalo de unos aos.
Se trata del sellado de los bi lletes SNCF* en auto-servi ci o que ha levantado
numerosas protestas, y del cambi o de los nmeros de telfono por PTT** que
ha si do organi zado de forma admi rable.
Se puede tambi n transformar la si tuaci n de servi ci o modi fi cando el com-
portami ento del personal en su relaci n con la cli entela y crear as un cli ma ms
favorable a la parti ci paci n del cli ente y a su evaluaci n global ,del servi ci o. L os
ni cos ejemplos que se pueden ci tar hoy en da son experi enci as reali zadas por
i nvesti gadores. Por ejemplo, establecer un contacto vi sual o hasta fsi co puede
tener efectos posi ti vos sobre la aceptaci n por el cli ente de las caractersti cas del
proceso de reali zaci n del servi ci o".
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2.3.3. PARTICIPACION y CARACfERISTICAS
DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Nos li mi taremos a t~tersti cas gueli enen un jmpacto sobre la parti ci -
paci n. Son la fi deli dad, la tasa de uti li zaci n y la acti tud frente a la i nnovaci n
del servi ci o. - -
.." r--no( c.o.-
_ L os cli entes acti vamente fi eles a una sola m a de servi ci o son un buen
i ndi cador de valor de la marca. Son los cli entes que preferi ran no consumi r
antes que i r a la competenci a. Estos monofi eles acti vos raras veces van ms all
del 50 % de los cli entes que frecuentan una red. L os dems pueden ser i ndi fe-
rentes, cauti vos o hasta multi -fi eles.
Estos lti mos son los que anunci an una doble, hasta una tri l2.!~fi deli da9 para
marcas di ferentes. L a p-rt~i pci n del cli ente en l~re~Ji ~aci njeJ servi ci ono
puede dejar de estar i nflui da por su~rado de fi deli dad acti va. Un estudi o de la
fi deli dad en las cadenas hoteleras francesas deja entrever tres grupos di sti ntos:
) 31% de medi a de cli entes mono-fi eles
48 % de cli entes rnulti -fi eles
21 % de cli entes i ndi ferentes
)
Se puede suponer que hay empata entre el pri mer grupo de cli ent~s y su
cadena preferi da, y las potenci ali dade~parhclpaci on so~onsi d~le.:. El
)
)
)
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)
* S.N.C.F.: Soci edad Naci onal de Ferrocarri les Franceses. (N. de l TI
** P.T.T.: Correos, Telgrafos yTelfonos. (N. de l TJ
6Chri s L . Klei nke, Cornpli ance to requests rnace oy gazi ng ami luu~ilill ;C"'JC1;lU~"'.i ; :i ~:;:!
setti ngs, Journal of Expe ri me ntal Soci al Psychology. 1977, p. 218-223.
La ge sti n de la parti ci paci n de l cli e nte 3 7
~Iti mo grupo sufl)r con resi gEci ..!l..9!!R!'..esi vi dadcualqui er tentati va de creci -
mi ento de SI! p-ui ci paci Q.n. Es deci r, antes de hacerlQ pai llcrnar~y que sacai To
de_s~t!9o de i ndi ferencja. L os multi -fi eles son los ms di fci les. Exi ste"'POSi -
bi li dades de parti ci paci n, pero este ti po de cli entes frente a cualqui er i ntento
va a cOI!!par~i n,!Ileqi ~tamente con la P!~<ti desus otrasmarcas preferi das.
Por tanto hay que tratar con mucho cui dado la gesti n de la parti ci paci n.
L a hostelera no es un ejemplo excepci onal. Al contrari o, es del todo repre-
sentati vo de lo que ocurre en la banca con el fenmeno de multi bancari zaci n,
la di stri buci n en masa o numerosos servi ci os profesi onales de manteni mi ento,
de seguri dad o de trabajo temporal.
-) L a tasa de uti li zaci n de un servi ci o ti ene un fuerte i mpacto sobre la parti ci -
paci n. Esto vi ene a di sti ngui r a los grandes usuari os de los usuari os...,9c,si Q.!L a-
les. Estos lti mos se prestan ma~un desarrollo de su.paoli :i pacln. En efecto,
Ii ay un derecho de entrada a pagar en trmi nos de aprendi zaje que no es rentabi -
li zado si el porcentaje de uti li zaci n es demasi ado bajo, A_~jm'ersa, el gran
usuari o ti ene un conoci mi ento excelente del funci onami ento de la o de las ser-
vucci ones y en sus menores detalles. Algunas veces es ms profesi onal que el
personal en contacto. Es pues muy recepti vo a un creci mi ento de su parti ci pa-
ci n en la reali zaci n del servi ci o. Si ; embargo se debe cumpli r una condi ci n:
la emp!~a debe sacarlo del anoni mato y reconocer su profesi onali dad como
productor de servi ci o. Todas las polti cas de abonados que dan lugar a la atri bu-
ci 'n de una tarjeta y a un tratami ento especfi co van en este senti do. El segui -
mi ento de esas polti cas por el personal en contacto deja por desgraci a a menu-
do que desear y produce el efecto contrari o.
-
- Por lti mo la~cti tud del consumi dor frente al cambi o, a la i nnovaci n, ti ene
tambi n un i mpacto sobre la parti ci paci n. Exi sten consumi dores de servi ci os
que ti enen un perfi l i nnovador, es deci r, que aceptan, mucho ms rpi damente
que otros, nuevos ser~Ci os come[Clafes
7

Un estudi o de-los servi ci os li gados al automvi l ha puesto en evi denci a una

acti tud ambi gua de este grupo en relaci n con la parti ci paci n. En resumi das
cuentas, podemos deci r que son ms favorables que la medi a de los consumi do-
res a ci ertas formas de parti ci paci n y bastante menos a otras. En el lanzami en-
to de un nuevo servi ci o hay que estar muy atento para preci sar y probar el
conteni do de la parti ci paci n esperada del cli ente.
2.3.4. PARTIClPACION y DOMINACION
L a empresa de servi ci o debe caracteri MlI.Ja natura~zai l .. ~.J~J!<laci Q.nes gue
manti ene con sus cli entes plantendose la pregunta de saber qui n domi na al
otr0:-0ebetambi n hacer el balance del ni vel de parti ci paci n que es esperado
. .- - -
7 Jacques L aban y Eri c L angeard, Servi ces novateurs et comportements du consornmateur, en
Actas de l 3.e r se mi nari o sobre comnortami e nto de l consumi dor v di stri buci n de los bi e ne s v se rvi ci os
de la Uni ve rsi dad de Re nne s, 1981.
38 Se rvucci on
del cli ente. En efecto, si si empre hay parti ci paci n del cli ente en la reali zaci n
del servi ci o, ste puede ser muy pasi vo, como contentarse con esperar o some-
terse a las di recti vas del personal, o al contrari o, muy acti vo, como el uti li zar
un cajero automti co o el parti ci par acti vamente en un di agnsti co mdi co.
Uti li zando estos dos ejes cli ente domi nante-cli ente domi n'ado y cli ente pasi vo-
cli ente acti vo, se ti eneel posi ci onami ento 3eai guS-acti vi dades de servi ci o en
i ltFi i i 'fi 2T que van a servi r de ejemplo para expli car la relaci n entre parti ci -
paci n y domi naci n. L os cli entes de un hotel de lujo estn en una posi ci n
domi nante, sanci onada por el preci o de la prestaci n, pero tambi n por el apre-
surami ento, o la obsequi osi dad del personal en sati sfacer la menor de sus necesi -
dades. Esto conlleva una gran pasi vi dad de la cli entela domi nante que es carac-
tersti ca de las organi zaci ones tradi ci onales de servi ci o que se desarrollaron en
una poca en la que los servi ci os eran un lujo reservado a una li te.
Par ticipacin
pasiva
Par ticipacin
activa
Cliente
dominante
r- - - - - - - - - - - - - - - - - - - .
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
t
Hotel de
lujo
Visitas autoguiadas
de museos
Cafeteras
Pueblos de vacaciones
Cliente
dominado
Tr anspor te ar eo
en I(neas inter ior es
Contr atos da segur o
Cir ugla hospitalar ia
Taller de r epar acin
de un gar aje de automviles
Z ona
conflictiva -
Firura 2.2. Participacin y dominacion
En reali dad, muchos cli entes estn domi n~Qs por~~Ji , st;:rvi ci o de
la que buscan obtener una prestaci n. Es el caso de -un hospi tal con todo un
saber~er aureolado 4-~ljJ11!~ti gi ode la medi ci na, o de un mecni co que posea
una c9!!lpe~ci a~e.p.y.cIi sa. L as causas ms frecuentes d~~i naci n son ~
falt-.d.e......elecci n,la.urgenci a_Q...!!ll..a~g!an jllfer.enci aentre la tompetenci a-del
profesi onal y la.del.cli ente. En nombre de la efi caci a, el cli ente debe someterse
a procedi mi entos muy estri ctos, faci li tar las i nformaci ones deseadas y slo s-
tas, y dejar actuar al especi ali sta que puede mantenerlo en un estado de gran
pasi vi dad y de total dependenci a. En efecto, ms all de las causas tcni cas y
objeti vas de dommaci on, hay' causas subjeti vas ,- !UC L i cm;u 4UCycf ,:,J. ! ;;v~-
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portami ento d~L PJ~rsonal.sm contacto (la poca pri sa de algunos ci rujanos en dar
i mormaci ones acerca de su i ntervenci n, la poca voluntad de muchos mecni -
cos para expli car la naturaleza de la avera a su cli entela femeni na) o con las
tradi ci ones de la profesi n (la prosa de las. profesi ones judi ci ales y la de los
contratos de seguro).
En este campo, la empresa debera tener una polti ca de equi !Q>ri o, ni cli ente
domi nante, ni cli ente domi nado, una relaci n equi li brada entre las dos partes.
L as grandes redes de servi ci o que. trabajan al mi smo ti empo vari os segmentos
pri ori tari os pueden tener a la vez cli entes domi nantes y cli entes domi nados. A
menudo slo se ven los pri meros, que i nfluyen exageradamente la elaboraci n
de las nuevas polti cas. '.
Por lo que se refi ere a la parti ci paci n, la tendenci a no est en buscar un
equi li bri o entre pasi vo y acti vo. Se fomenta la parti ci paci n acti va del cli ente,
como hemos vi sto, tanto por razones'econmi cas como de ma"i -keti ng-:TaParte
i zqui erda de la Fi gura 2.2 ti ende a vaci arse, pero si empre quedarn consumi do-
res pasi vos que qui eren ser atendi dos, y que desean ser domi nados.
No todo el mundo est di spuesto, en un parque natural, a efectuar por sus
propi os medi os un recorri do gui ado, ayudndose de las marcas y smbolos que
jalonan la pi sta y buscando en un manual todas las expli caci ones que se refi eren
a la fauna y la flora de los alrededores. Esta forma de acti vi dad de vi si ta -que
puede ser trasladada a los museos- da a algunos la li bertad de movi mi ento que
no tendran con un gua y otros vi si tantes. Se ven as li berados de ci erto nmero
de restri cci ones y pueden domi nar la si tuaci n de servi ci o en la que se encuen-
tran.
As es como, graci as a I~P'!.rti ci ~aci n .acJtra ev la reali zaci n del servi ci o,
se puede transformar un cli ente domi nado en cli ente domi nante. Es revelador
que los programas que~e-esfean 'en modi fi ~ar la-relaCi n- de domi naci n
entre paci ente y mdi co se proponen dar a los enfermos un papel ms acti vo.
Esta modi fi caci n de la naturaleza de la parti ci paci n ti ene a la fuerza una
gran i nci denci a sobre la servucci n. Ya es di fci l en el mbi to de un mi smo
servi ci o di ri gi r al mi smo ti empo cli entes domi nantes y domi nados. Es i mposi ble
mezclar cli entes I?asi v9~Y c1i en~.~G:ti y.os-, se_n~~~i !-n..9s_~erv.!!fci onesepec-
fi cas, Por ejemplo, los hi permercados estn muy atentos, si venden queso al'
detalle o frutas y verduras tradi ci onalmente, de tener un surti do ya empaqueta-
do en auto-servi ci o. Y hay que evi tar atascos debi dos a la promi scui dad excesi -
va de los dos mtodos.
Por lti mo hay una cohabi tl;lci n que se hace mal, es la que exi ste entre el
cli ente domi nadp_Y..Jl.L ~li @te acti vo. Est desaconsejada. Un cli ente que acepta
pi 1ci Par acti vamente en la reali zaci n del servi ci o no va a soportar durante
mucho ti empo estar domi nado por la empresa de servi ci o. Exi ste una zona
confli cti va a la que se acercan peli grosamente algunas acti vi dades de servi ci o.
L o que ms se aproxi ma a esta ~peli grosa, es ~tran~orte a~reo naci onal,
qu.~_<!9mi na al-i ~n1e ...k'y!<'z-p.QI,eL IPQn.Qpoli oypo.~el saber.::h~ni co, y
que a la i nversa de 10s.YJl.t:]..os_largQs pi di hace lllu~o ti empo a los pasajeros
que' se Kci eran"<;.rrgo_de ellos.mi smos, En el mbi to del MercadO' Cam: el
monopolIo Se acabar algn da y esto crear una i nteresante si tuaci n de mar-
1~~..:_~ _~_~ _1_~ .__
A~u.u6 va.!a UU~\.t.1vcr r ,
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40 Se rvucci n
2.4. L AS FORMAS DE PARTICIPACION
y SUS PUNTOS DE APL ICACION
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Cuando el consumi dor parti ci pa en el si stema de servucci n exi sten~
puntos posi bles de apli caci n: paI1i .9.naci n en.la especi fi caci n de la prestaci n
q'je ~er'reali :@da, parti ci paci r en la acci n propi amente di cha, parti ci paci n
en.el contrl del resultado yi d <le proceso~ Una empresa no busca generalmente
una parti ci paci n plena de sus cli enteS. Por ejemplo, un mdi co puede fomentar
una parti ci paci n acti va de sus enfermos en la formulaci n del di agnsti co (lo
que corresponde a la especi fi caci n de la prestaci n) y nada ms.
Naturalmente, las empresas i ensa i 1i i i efo en esti mular la arti ci aci n
dt:..!u cli entela en la aCCI n propi amente di cha: esto queda reflejado en las mlti -
ples apli caci ones del auto-servi ci o. No debemos, si n embargo, subesti mar las
fases de especi fi caci n y de control, que pueden ofrecer i gualmente numerosas
oportuni dades para un creci mi ento ti l de la parti ci paci n del consumi dor.
Si la parti ci paci n en la fase de acci n es ms evi dente, tambi n tenemos
una forma de parti ci paci n que ecli psa a las dems, no porque sea ms i mpor- '
tan te, si no porque es ms vi si ble. Se trata de la parti ci paci n fsi ca del cli ente
en el si stema de servucci n cuando susti tuye al personaL ~!!..l!_i e,cuci n, por
ejemplo, de tareas manuales senci llas, tal como la que consi ste en rellenar un
i mpreso. L a parti ci paci n i ntelectual o la parti <i li 2aci n afecti va del cli ente son
otras (ormas i nteresates de parti ci paci I1. ---
El recurso a la partIci paci n i ntelectual est a menudo li gado a la parti ci pa-
ci n fsi ca. Cuando lasem.presas-qi eren' trasladar al consumi dor ci erto nmero
de tareas, anti ci pan con razn una capaci dad para aprender rpi damente, para,
adaptarse al nuevo si stema y para comportarse como un profesi onal. En una'
soci edad de servi ci o, los consuni i dores no di sponen slo de su fuerza fsi ca, si no
tambi n de un alto ni vel de conoci mi ento de las si tuaci ones. Por ejemplo, mu- .
chos padres estn estupefactos de descubri r la destreza tcni ca de sus hi jos
frente al Mi ni tel y la uti li zaci n relaci onal que de sta pueden hacer.
L a tercera forma de parti ci paci n, la parti ci paci n afecti va del cli ente en la
vi Q!ll>de la empresa de servi ci o, es i mposi ble de explorar para todas las organi -
zaci ones pesadas y burocrti cas, entre las cuales encontramos, por desgraci a,
muchos servi ci os. pbli cos. Para las dems organi zaci ones terci ari as, el desarro-L
110 de esta forma de parti ci paci n ti ene efectos duraderos sobre el estado de
ni mo yla di sponi b!l!~<!..del per_so.I!~_~_c_~n.l~.ci o, sobre el c.9ntroI4elas ;~r~-
ci ones por los responsables y sobre la comuni caci n que se establece entre la
empresa y sScli entes mi embros. L as mutuas, las cooperati vas de consumo, han
'desarrollado y orgali zadoestas formas de pertenenci as que si empre ti enen un
boni to futuro, a: condi ci n de que las servucci ones sean efi caces y que los servi -
ci os sean de cali dad. '
El Cuadro 2.1. cruza las formas de parti ci paci n con sus di ferentes puntos de
apli caci n, dando ejemplos especfi cos del conteni do de la parti ci paci n del con-
sumi dor. Exi sten numerosos ejemplos de uti li zaci n fracci onada de la parti ci pa-
ci n; habr cada vez ms empresas que i ntentarn reali zar un enfoque i ntegrado .
de la parti ci paci n de! ':0!!~~!!!!d0!" en 51J ~i stpm~ rle: servncci n. No slo mejora-
rn su efi caci a, si no que aumentarn el ni vel de sati sfacci n de sus cli entes.
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La ge sti n de la parti ci paci n de l cli e nte 41
Cuadro 2.1. L as formas de parti ci paci n del consumi dor y sus puntos de apli caci n
Fase de especi fi ca-
Fase de control del
ci n de la presta- Fase de acci n proceso y del re-
ci n
sultado
Parti ci paci n Recogi da de los Auto-Servi ci o
Auto-control si m-
fsi ca datos
pli fi cado y gui ado
Parti ci paci n
Generar i nforma- Mani pulaci n de Generar fe e d-back
i ntelectual ci n una tecnologi a so-
fi sti cada
Parti ci paci n Espontanei dad Apli caci n de los Auto-control per-
afecti va
-
procedi mi entos en manente basado
razn de la acep- en un senti mi ento
taci n de su legi ti - de pertenenci a
mi dad
No se puede desarrollar una empresa de servi ci o de pri mer plano si n una
profunda reflexi n sobre los lazos que se deben crear con la cli entela. El soci lo-
go Talcott Parsons! es qui en, en los aos sesenta, plante el problema de la
i ntegraci n de los cli entes en la organi zaci n de servi ci o. Parti endo de la consta-
taci n de que el consumi dor parti ci pa en la producci n del servi ci o, propuso el
concepto del compromi so recproco: el cli ente acepta el modo de funci onami en-
to de la empresa que le ha si do expli cado con antelaci n, sta se compromete a
servi r al cli ente segn el programa que ha si do anunci ado.
Son las bases de una fi deli dad acti va y_por tanto de una polti ca de marke-
t!.!!g:mantener con eI.~li ente una rell!<;jn$gui li ~.m9..l!"si n efecto de domi naci n
de uno 'pr otro (a menos que un.segmento reclame.un ef!!~!9d~domi nac!,n),
re-ol1-~ajuncjn_deuli ente en la reali zaci n del servi ci o, acrecentar _su
parti ci paci n para comparti r con l la tn~i Qfjl'oe l proouti Vi dad as! consegui da
y deSarrol~rs:aUtO!!oi J (i mos:g!!.e....el_cli ente~desee -Peanecer=pasi vo),
para lformarle honestamente de los problemas de funci onami ento de las ser-
vu"Cci Onesy de los esfuerzos nec50s para resolverlos. --- _.. 'o.
- - '_... - ._. ~- ..,' ~..~'- - ..~- " ,
2.5. L AS DIMENSIONES DE L A PARTICIPACION
El fenmeno de parti ci paci n en la reali zaci n del servi ci o, como todo lo
que ti ene que ver con el comportami ento del consumi dor, no puede ser vi vi do
de la mi sma forma por todos. Frente a una si tuaci n dada, se puede esperar g.ue
algunos cli entes sean favorables a una p-I1i ci p.aci n acti va y otros desfazo-
E!i li :s.
B Hnw are cli ents i ntegrated i ntn servi ce organi zati ons?. i n O rgani zati ons and cli e nts. Merri ll.
1970 p. 1-16,
42 Se rvucci on
Esta di versi dad de las reacci ones debe ser resuelta para que la empresa di ri ja
la parti ci paci n. Se trata de algo casual? O podemos i ntentar comprender las
ganas de acci n de unos, la pasi vi dad de otros, construyendo i ndi cadores que
tengan en cuenta el carcter i nteracti vo del proceso de servi ci o. Con el apoyo de
empresas de servi ci o i mportantes, un programa de i nvesti gaci n ha permi ti do
detectar y controlar las di mensi ones de la parti ci paci n".
2.5.1. L OS CL IENTES ACTIVOS EXISTEN Y SON NUMEROSOS
Tomando una muestra ameri cana de cue llos blancos (mujeres y hombres,
ejecuti vos o jefes de empresa, salari o medi o o acomodado), un porcentaje vari a-
ble pero si empre i mportante se ha declarado deseoso de parti ci par en la reali za-
ci n del servi ci o en los si gui entes campos: .
_ estaci n de servi ci o de gasoli na 24% de la muestra
_ transporte areo corto 62 % de la muestra
_ hostelera .' 51% de la muestra
Otra muestra ms representati va del conjunto de la poblaci n ha dado los
si gui entes porcentajes de acti vos en dos campos de acti vi dad:
_ estaci n de servi ci o de gasoli na 30 % de la muestra
_ restauraci n rpi da 28 % de la muestra
Estas ci fras slo ti enen valor de ejemplo. Permi ten subrayar el i nters de
proceder a tal medi da. Porcentajes altos dan una i ndi caci n sobre el di agnsti co
que hacen los consumi dores de servi ci o en un momento dado. Por ejemplo, el
62 % de los gerentes ameri canos i nterrogados estaban di spuestos a echar una
mano para que sus desplazami entos en avi n fueran ms agradables.
A pesar de la i mportanci a que sabemos que tenemos que conceder a las
caractersti cas de las si tuaci ones de servi ci o, se puede i denti fi car un perfi l de
consumi dor ~O que ha tomado la costumbre de hacerse cargo en
acti vi dades de servi ci o conexas tales como el avi n, el coche de alqui ler, la
hostelera o los medi os de pago. Es un consumi dor que ti ene menQs de cuarenta
aos, que ti ene una formaci n_~Peri or, que se i nteresa por las nuevas ~o-
g~s L 9~est muy atento a la gesti .!!~ su ti empo. Otros perfi les pueden ser
. construi dos. Exi ste si n duda un perfi l del consumi dor auto-servi ci o que pro-
voca el i nters de l~di stri buci n en masa, larestauraci n !pi da,los transportes
en_,co..rni m.
Q ~~:~ '-~!,!::~ordnhn F.G Bateson, Chri stonher H. L ovelock y Pi erre Ei gli er, Se rvi ce s marke ti ng:
ne lV i hsi ghts jrom consume rs and manage rs. Marketi ng Sci ence Insti tuto, Carnbri dge, Mass., 1'111l.
La ge sti n de la parti ci paci n de l cli e nte 43
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2.5.2. EL CONTROL DE L A SITUACION DE SERVICIO
Y EL TIEMPO TRANSCURRIDO.: DOS DIMENSIONES
IMPORTANTES PARA L OS ACTIVOS
El consumi dor auto-servi ci o y el consumi dor manager acti vo pertene-
cen y evoluci onan en uni versos di ferentes; si n embargo dos di mensi ones expli -
can i gual de bi en el comportami ento acti vo de uno u otro: el control de la
si tuaci n y el ti empo.
Ante todo, hay que sealar que la moti vaci n de base de la parti ci paci n
acti va no se reduce a ganar di nero. En numerosos casos no es el elemento ms
si gni fi cati vo, y algunas veces el bajo preci o no forma parte de las di mensi ones
perti nentes. No es sorprendente que el ti empo transcurri do sea una di mensi n
i mportante.
Numerosas encuestas han mostrado que los consumi dores perci ban las acti -
vi dades de servi ci o como consumi doras de ti empo, cuando estn cada vez ms
someti dos a presupuestos-ti empo apretados 10. El control de la si tuaci n de ser-
vi ci o por el cli ente desempea una funci n tambi n esenci al en la determi na-
ci n de los acti vos. Prefi ero mucho ms saber donde voy, no slo se espera,
si no que adems no se sabe lo que se va a esperar he teni do muchas di fi culta-
des para que el ci rujano me expli que las consecuenci as probables de la i nterven-
ci n. Son algunos testi moni os, entre centenares, recogi dos de todas las acti vi -
dades de servi ci o, desde las ms senci llas hasta las ms complejas, desde las ms
caras hasta las ms baratas. Cuando forma parte del si stema de servucci n, el
cli ente qui ere senti r que domi na la si tuaci n o que la persona en la que ha
delegado su poder de i ni ci ati va realmente se hace cargo y se lo hace saber.
. Cuando los consumi dores son acti vos, reacci onan pri nci palmente ante estas
dos di mensi nes y secundari amente a algunas otras. Esto qui ere deci r que a
pri ond~ mcli a i mportanci a 1111ti empo y al coi fOlJ Cuando se les pi de compa-
rar un mtodo de 'servi ci o que fs hace parti i paracti vamente -un cajero auto-
mti co- con un mtodo tradi ci onal en el que son ms pasi vos -di stri buci n
de los bi lletes por la ventani lla- ven un ahorro de ti empo i mportante y un
mejor control de la si tuaci n asoci ados al mtodo ms parti ci pati vo.
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2.5.3. EL ESFUERZ O Y EL RIESGO:
DOS DIMENSIONES IMPORTANTES PARA L OS J;>ASIVOS
L os consumi d2.~~<tsi voUi t~,~~ercepci ~gud~ del ~esf!!er~o que
deben hacer en una si tuaci n de servi ci o. Si el mtodo que se les propone es
ms parti ci pati vo, lo asoci an, bi en a un esfuerzo fsi co mayor - t&es el caso
delauto-servi ci o->, bi en a un ~sfuerzo i g~lectual ms i ntenso -ejemplo de!
autmata bancari o
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-. L a percepci n del ri esgo es tomada en cuenta en marke-
.. --.-.- -- )
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10 John E.G. Bateson, Percei ved control and the servi ce encouruer i n J. Czepi el, M..Solom;n
y C. Surprenant (eds.), The se rvi ce e ncounte r, L exi ngton Books, 1985.
11 John E.G. Bateson y Eri c L angeard, Consumer uses of common di mensi ons i n the apprai sal
v~~.l . i..: ..: .;;..;., A,: ;: ;v.: : ; ~i~~ : ~; (: .: ~: ~=: : - .? ,,: : : ~: : : : !: : ,P; -~: : : : ~di ~; ;::f th: : !~!h _'!.~." !!!~! Ccr fe r e - i ce . 1, OR I
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44 Se rvucci n
ti ng desde hace ms de 25 aos", Es una di mensi n cuya i mportanci a no debe
sorprender, ya que son numerosos los consumi dores de servi ci o que ti enen di fi -
, cultades en apreci ar di rectamente el resultado. Su sati sfacci n depender por
tanto del paso si n obstculos de algunos puntos de referenci a que jalonan el
proceso de reali zaci n del servi ci o. Si se cambi a el mtodo para hacerlo ms
parti ci pati vo, puede mejorarse el resultado del servi ci o, pero en un pri mer mo-
mento, el cli ente ha perdi do sus puntos de referenci a y es lgi co que el ri esgo
perci bi do aumente. En este caso, se trata muy secundari amente del ri esgo fi nan-
ci ero, y~ucho ms del ri esgo de resultado o del ri esgo psi colgi co.
Cuando se les propone elegi r entre un mtodo de auto-servi ci o y un mtodo
tradi ci onal los cli entes pasi vos rechazan el pri mero. Si se les pregunta cules son
las di ferenci as entre estos dos mtodos en trmi nos de resultado, no ven ni ngu-
na. Podran haber encontrado di ferenci as en detri mento del mtodo auto-
servi ci o. No es el caso. L a empresa de servi ci o debe pues trabajar para hacer
aparecer di ferenci as posi ti vas parti endo de una si tuaci n de i ndi ferenci a cuan-
do se podan temer convi cci ones muy fuertes en el caso de esos cli entes pasi vos.
2.6. L A GESTION DE L A PARTICIPACION ACfIV A
L a empresa estudi a el comportami ento del consumi dor para adaptarse a l
(por ejemplo nuevas ofertas frente a necesi dades no sati sfechas) o para hacerlo
evoluci onar (por ejemplo modi fi car el papel del cli ente). Debe a menudo reali -
zar estas dos operaci ones a la vez.
L os ~os persegui dos si empre son los mi smos: mejorar la producti vi dad
y la~GGi Qn. Es i ndi spensable li gar estos dos objeti vos, sobre todo para una
empresa de servi ci o que est en contacto di recto con su cli entela. Comprender
y desarrollar la parti ci paci n del cli ente en la reali zaci n del servi ci o es un
programa esenci al en el cruce de la producci n del servi ci o y del marketi ng.
No basta con i nci tar a ms personas a comprar un producto o un servi ci o o
con i nci taras a comprar ms. Es necesari o si ncroni zar la demanda de los consu-
mi dores con las restri cci ones operaci onales de la empresa de servi ci o y con la
gesti n de ~ad~; n~cesi ri o cambi ar la naturaleza y el ni vel dela.parti -
ci paci n del cli ente para mejorar lPfoductvi dad de la s~rvucci n y la sati sfac-
ci n de los cOnsumi dores. Hasta es un excelente medi o de teder ms compradores
de nuestros servi ci os cli entes que vuelvan ms a menudo. \
. !J ()'J r : lj" O ~~.J ' ~
2.6.1. L A PARTICIPACION ES UN CRITERIO DE SEGME~TA~~~~'&.. \00/ .'"
Es i nteresante para la empresa i denti fi car a las personas que ti enen una
fuerte propensi n a parti ci par en la reali zaci n del.servi ci o. Hay que i nteresarse
:~R.A. 0c1UCI
1
\\Ci i :;i ~ !: ;: !: : : .: : : '..!: ~~:~~!-: t;!bf"'!~i n ri yn~mi (' marketi ng for a chanai ng world,
i n R.S. Hancock (ed.), AMA Proce e di ngs. 1960, p. 389-398.
La ge sti on de la parti ci paci n de l cli e nte 45
por la segmentaci _n...segn el comportami ento t;p la que lapgrti ci paci n slo es
un aspecto. Hay que descubri r estadsti camente cmo los consumi d~res s;c;;m-
portan cuando consumen talo tal servi ci o: el ti empo pasado, la secuenci a de los
aconteci mi entos, la tasa de frecuentaci n, el detalle de las prestaci ones consu-
mi das.
Esta i nvesti gaci n lo mi smo se apli ca a un hotel, que a un banco, una gran
superfi ci e de venta, una compaa area o un restaurante. Por supuesto, exi sten
en cada caso medi das especfi cas en estrecha relaci n con las caractersti cas de
la acti vi dad. Por ejemplo, la gran superfi ci e de venta debe i nteresarse por el
anli si s del ti cket de caja, el i ti nerari o del cli ente en el i nteri or de la ti enda y su
capaci dad para encontrar fci lmente los productos.
Sobre la base de estas observaci ones, podemos encontrar di fi cultades, can-
sanci os, esperas encajadas ms o menos bi en por el cli ente, y construi r escena-
ri os ms parti ci pati vos que mejoren la si tuaci n. En ubf1mmer thomento hay
que probar la reacci n de los cli entes ms parti ci pati vos centrando la demostra-
ci e~ cl ti empo transcurri do y el control (fe I~~uaci n. En un 'li egundQ.~.:
mento, hay que i nteresar a los cli entes ms pasi vos demostrndoles que el es-
fUefzo~c~~a~ri o es lJlni f!l.JD que el ri esgo es nll1.9. - .
L a parti ci paci n es un~crjj~ri 9 de segmentaci n. Es medi ble. Puede permi ti r
el reagrupar consumi dores con comportami entos homogneos.
2.6.2. L A PARTlCIPACION NECESITA
UN ENFOQUE GL OBAL
L a gesti n de la parti ci paci n acti va es tanto ms' efi caz cuando toma en
cuenfi lTac)IertA de serVICIO,que es larazn de ser del 'si stema de servucci n.
Volvi endo a plantear la funci n del cli ente en el seno de la servucci n podemos
estar tentados de i nteresarnos ni camente por ella y olvi dar la oferta. Sera un
error, hay que admi ti r que la gesti n de la parti ci paci n puede hacer evoluci o-
nar el conteni do de la oferta-:-Por ejemplO, cuando-as gasoli neras tenan encar-
gados, proponan la li mpi eza del parabri sas y tenan el materi al necesari o. L a
oferta de este servi ci o, en pri nci pi o, exi ste si empre en las nuevas estaci ones,
pero est en auto-servi ci o. El materi al de li mpi eza no ha si do revi sado, est
generalmente en un estado lamentable poco despus de su colocaci n por la
maana, y en reali dad esta oferta de servi ci o ya no exi ste.
No slo la gesti n de la parti ci paci n debe i nteresarse por la oferta, si no por
toda la oferta, es deci r, por el si stema global que rene las ofertas de servi ci o
que contri buyen al conjunto de la prestaci n y que ser objeto de un prxi mo
captulo. Si n embargo ocurre que algunas ofertas no estn bajo el control di recto
de la empresa. Es el caso de las compaas areas en relaci n con los aeropuer-
tos y con los transportes de superfi ci e que los unen al centro de la ci udad. As
es como la compaa escandi nava SAS ha organi zado un si stema de li musi nas
SAS en Estocolmo, que los cli entes comparten entre vari os. El benefi ci o esenci al
no es un ahorro de di nero, si no la reducci n del estrs cuando se ven en atascos
porque la li musi na est enlazada con SAS que puede segui r la progresi n y
actuar en consecuenci a. Con otras palabras, el c~i ente sabe que no ti ene el con-
46 Se rvucci on
trol de la si tuaci n, si no que algui en que ti ene todas las i nformaci ones se encar-
ga de l.
2.6.3. L A PARTICIPACION NECESITA
UN CONTROL DE L A SERYUCCION
El objeti vo del control es descubri r Jas di sfunci on~~I!los modos operati vos
entre el cli ente por una parte, eL ~Q.p-.r.tS!_fi si co y el personal en contacto por otra.
El control puede apoyarse en los si gui entes elementos:
.-.- .. - ._- - - -_.- -- - ~- .- .- - - _...----
_ El i nventari o de las si tuaci ones de servi ci o' en las que la relaci n con el .
cli ente plantea pi obremas.Po~Jnttmtan los ci entes perjufi car fi )er-
sonal en colltacto para hacer el trabajo ellos mi smos?, .llaman los cli entes al
personal en contacto para pedi rle i nformaci ones que estn di sponi bles en otro
lugar?, se debi li ta la efi caci a de conjunto del si stema de servucci n por una
mi nora de cli entes no preveni dos?
- L a locali zaci n de las tareas repeti ti vas aseguradas ,-~L p_~l en contac-
to y que podran ser asumi daspqr el cli gUe. Por ejemplo, esperan regularmen-
te los Cli entes si n tener nada que hacer?, demuestran los cli entes un alto ni vel
de apreci aci n frente a las tareas reali zadas por el personal en contacto?, ti enen
el personal y los cli entes contactos que no son necesari os para la buena reali za-
ci n del servi ci o?
2.6.4. L AS VENTAJAS DE L A PARTICIPACION
DEBEN SER EVIDENTES
Apoyndose en las di mensi ones perti nentes de la parti ci paci n, hay que ave-
ri guar con mucho ri gor que, desde los pri meros contactos con el nuevo modo
operatori o, los cli entes consi derados tomen confi anza y tengan.una i dea clara
de los benefi ci os quedeben.sacar de,ei lo~I!li smQJi emo Cllli '- tgman SQnci enci a
del cmulO' de esfuerzoque ~eJ.t;s pi de. .-
--En 1982 Ai r France tuvo una experi enci a desgraci ada de comi da en auto-
servi ci o en algunos de sus vuelos medi os o cortos. Haba que tomar posesi n de
una bolsa de comi da a la entrada del avi n, operaci n di fci l para cjertos pasaje-
ros que llevaban las manos ocupadas. Estaba prohi bi do comerse el conteni do de
la bolsa antes que la azafata di era rdenes, por culpa de los procedi mi entos de
despegue.
Entonces haba que guardar por un momento la bolsa en los pi es de los
pasajeros, i :mpresi n curi osa! L uego, despus de haber comi do; no haba que
volver a meter el conteni do en la bolsa para dejarlo a los pi es, si no que haba
que esperar a que la azafata despejarala mesi ta.' El balance para el pasajero
estaba claro: ni nguna ventaja, muchos i nconveni entes d ms, No es sorpren-
dente que la bolsa-comi da fuera desechada al cabo de unos meses.
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' .- " ' V,.
La ge sti n de la parti ci paci n de l cli e nte 47
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2.6.5. L A PARTICIPACION NO PUEDE TENER EXITO
SIN L A EDUCACION DEL CL IENTE Y DEL PERSONAL
Despus de haber comprobado que los tests daban resultados posi ti vos, hay
que construi r un argumento adaptado a las caractersti cas del segmento que se
consi dera. Hablar de educaci n del personal si gni fi ca en reali dad obtener la
aprobaci n del personal en conta:cto 'reali zando los tests con su ooper-acln,
recogi endo Sus gbseryasi Qnes-y construyendo el argumento con L Es ~e~~ar lo
qese denomi na marketi ng i nterno que ser abordado ms e detalle en el
captulo dedi cado a la gesti n dei s-redes. En el ejemplo de la bolsa-comi da de
Ai r France, estaba claro que el personal de a bordo no era favorable a la opera-
ci n y daba fci lmente la razn a los pasajeros que se quejaban. No se puede
proceder de esta forma si n poner en juego la credi bi li dad de la empresa y la
cali dad de su i magen de marca. El personal en contacto puede tener buenas
razones para no fi arse de las consecuenci as de un creci mi ento de la parti ci pa-
ci n acti va del cli ente en la reali zaci n del servi ci o. Si no se puede evi tar esta
desconfi anza, la gesti n de la parti ci paci n ser fi nalmente un fracaso.
Cambi ar el comportami ento del cli ente pi di ndole que acepte ms cosas a
su cargo necesi ta, paradji camente, durante un perodo transi tori o la sobre-
si tenci a al consumi dor. Esto conlle~a si n duda un l1i li caji i to-de los gas-
- 1- . - - " " " r ;: ; t, /
tos de personal cuando se desea ge er Irfi enteIo contrano. El personal debe
estar especi almente e.ntrenado l2~ra_!lsi sJi r al cli ente, contestar a sus pre~l!ntas,
hacer las tareas con -r,ai marlo a hacerlas solo. Para la apertura de sus pri me-
rs spe'efcados~ cuando el auto-servi ci o era una novedad en Franci a, la so-
ci edad Casi no colocaba a la entrada de la ti enda durante vari as semanas un
equi po que daba un carro a los consumi dores.
A pri mera vi sta era una curi osa i ntroducci n al auto-servi ci o. Casi no tena
razn. Ayudaba al cli ente a tomar una costumbre que ahora se ha converti do
en un reflejo. Cuntos consumi dores que poseen una tarjeta de banco nunca
han teni do una demostraci n del funci onami ento de un cajero automti co? Esta
educaci n del cli ente frente a los mtodos reali zados ms parti ci pati vos cuesta
di nero y debe ser objeto de una previ si n presupuestari a.
Hay que tener presente que la gesti n de la parti ci paci n no consi ste en
deshacerse de una tarea, o hasta de un trabajo fasti di oso. Junto_aJ~_part~pa-
ci n fsi ca, se desarrolla la .parti ci paci n.i ntelectual y sobre todoafecti va., se
apllca el concepto de compromi so~sproco. Est claro que exi sten numerosos
o~tculos:
Est la falta de i nters en el desarrollo progresi vo del conoci mi ento que se
ti ene del cli ente. Est la fasdaCln Rr 1osprocedi mletos ti cosque' se
convIerte_en acaparami ento cuaci Ostn mi l domi nados~ Esti a i ndi ferenci a,
qu;U;de lev'ar hasta el despreci O,-para los procesos relaci onales (no7ergi i ni -
za ... es una cuesti n de fe e li ng) . ---- ----- -- ---- ".
Est di fundi da la convi cci n de que el cli ente i ndi vi dual es enri quecedor y
que la masa de cli entes es gastadora (los Pari si enses, los cli entes de agosto,
los del sbado ...). Exi ste el desconoci mi ento de los ef~ctos posi ti vos sobre la
cali dad del servi ci o de un comportami ento colecti vo acti vo (empresa +cli ente).
Estn los daos del mononoli o. sea de hecho o de derecho: sobre la cali dad del
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48 Se rvucci on
i ntercambi o. Est la ausenci a de i ni c"i ~ti va reconoci da al personal en cQ1J.JJ;l,fto
con la cli entela.
Se pueden resumi r estos obstculos afi rmando que exi ste una profunda des-
ni velaci n entre'la gesti n' defos recurss humanos i nternos y externos. En ls
ecoomas post-i nd-ustri ales hay una tendenci a al creci mi ento de la (utonoma
de los i ndi vi duos. Esta verdadera apuesta sobre la i nteli genci a excluye general-
mente al consumi dor. L a gesti n de la parti ci paci n es necesari a para el buen
funci onami ento de la servucci n. Es tambi n una etapa esenci al en el desarrollo
de un enfoque gerenci al de la cali dad del proceso relaci onal.
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CAPITUL O 3
La gestin del personal en contacto
3.1. INTRODUCCION
Una enfermera, un maestro, una azafata, un cartero, un cajero de banco, un
rnai tre de hotel, un conserje, una telefoni sta, una cajera, un empleado de
gasoli nera, una vendedora, un revi sor de la RENFE y el empleado de correos ...
Esta li sta a lo Prvert* podra alargarse al i nfi ni to. Ni ngn rasgo comn entre
estos personajes, salvo que forman parte de nuestra vi da coti di ana; nos codea-
mos con ellos, nos si rven si n descanso, muchos de ellos son transparentes. To-
dos estn empleados por una empresa o una organi zaci n de servi ci o y estn en
contacto con la cli entela o el pbli co. Es el personal en contacto, elemento
central de la servucci n.
3.2. SITUACION y FUNCIONES DEL PERSONAL
EN CONTACfO
3.2.1. EL PERSONAL EN CONTACTO EN L A SERVUCCION
Tal como hemos vi sto en el pri mer captulo, cuando se conci be y se reali za
una servucci n, es necesari o defi ni r con preci si n los elementos y sus relaci o-
nes. Defi ni r al personal en contacto consi ste para la empresa de servi ci o en
tomar las deci si ones referi das a los empleados que estarn en contacto con los
cli entes. Su nmero, sus perfi les, sus tareas, sus uni formes, dependern de lo
que la empresa espere de ellos: Qu servi ci o qui ere ofrecer?, segn qu proce-
so fabri carlo? En otras palabras, es deci di r no slo el personal en contacto en s,
si no tambi n las relaci ones que va a tener con los dems elementos del si stema.
Se trata de defi ni r el comportami ento que es conveni ente que adopte el
personal de cara al cli ente y el trabajo que deber cumpli r, tanto como la forma
* Jacques Prevert, poeta francs naci do en 1900. Asoci a en su poesa la i magen i nsli ta al
desparpajo popular, jugando con ei lenguaje 'couui ano. 1"" de i '1) .
49
50 Se rvucci on
de hacerla porque ste ejerce una i nfluenci a probablemente consi derable sobre
los senti mi entos del cli ente. Desde el punto de vi sta de la humani zaci n del
contacto en s, se puede deci r que es i ndi spensable que el personal domi ne sus
propi as reacci ones afecti vas y que sea capaz de contener las del cli ente; si n
deshumani zar las relaci ones, es necesari o profesi onali zarlas, salvaguardando a
la vez un buen ambi ente. Por otra parte, las relaci ones entre el personal y el
soporte fsi co deben tambi n estar defi ni das con preci si n: uti li zaci n del mate-
ri al, movi mi entos en los locales, etc. Esto es necesari o porque el personal puede
tener tendenci a a arreglar los locales a su gusto, a uti li zar de forma ms o menos
efi caz el materi al, a i nstalar decoraci ones de su cosecha, si n que sea bueno
forzosamente para el servi ci o, y por tanto para el cli ente.
En reali dad el personal en contacto consti tuye un elemento y ocupa una
posi ci n crti ca desde el punto de vi sta de marketi ng: personi fi ca la empresa a
los ojos del cli ente. Una empresa es algo abstracto, y un servi ci o es tambi n
bastante abstracto; las ni cas cosas tangi bles son aquellas relaci ones que el
cli ente experi menta con el soporte fsi co y sobre todo con el personal. Este
lti mo es un recurso, una seguri dad, da un rostro a la empresa de servi ci o, es
la empresa: a este propsi to, a menudo si n tener nada que ver, puede reci bi r
alabanzas desproporci onadas por parte de cli entes sati sfechos, o al contrari o,
puede ser vi li pendi ado, hasta agredi do, si ocurre algn i nci dente. En resumen,
es el ni co representante de la empresa al que se puede di ri gi r el cli ente y este
lti mo ti ene naturalmente tendenci a a sobreesti mar su funci n y su poder.
Por eso, el personal en contacto consti tuye una i mportante di mensi n de la
i magen de la empresa de servi ci o: la representaci n mental de la empresa que
se i magi na el cli ente slo puede tener como soporte los elementos tangi bles de
la servucci n, soporte fsi co, dems cli entes y sobre todo personal en contacto;
los numerossi mos estudi os de i magen di sponi bles en la banca, el transporte, la
hostelera y dems, demuestran este fenmeno. Su i mportanci a se ve reforzada
por la si mpata, la i ndi ferenci a o la anti pata que se crea entre el cli ente y ste,
tambi n y, sobre todo, por la credi bi li dad y el profesi onali smo que sabe i nspi rar.
Si el personal en contacto ocupa una posi ci n determi nante de cara al cli en-
te, la si tuaci n en la que se encuentra no es la ms fci l de asumi r.
3.2.2.
."
L A SITUACION DEL PERSONAL EN CONTACTO
El examen atento de la si tuaci n en la que se encuentra el personal en con-
tacto est lleno de enseanzas. Para uti li zar una metfora mi li tar, est en el
puesto ms avanzado y ms expuesto de la empresa; est en el frente. Claro, no
se puede deci r que el personal en contacto est ffente al enemi go, el cli ente, pero
este lti mo representa seguramente el mundo exteri or, lo desconoldo, lo hosti l
y est en contacto con l.
Desde ci erto punto de vi sta, su si tuaci n es del todo pareci da a la del vende-
dor, representante, tcni co-comerci al de la clsi ca empresa i ndustri al que va a
vi si tar al cli ente para obtener pedi dos. Una gran di ferenci a si n embargo: en
general, salvo en el caso de algunas profesi ones (enfermeras a domi ci li o, por
ejemplo), el1Jta~uHal en contactc, :;~~~c~~;:t:~ en ::~ ectcmc materi al ~0!!t!0!~-
La ge sti n de ! pe rsona! e n contacto 51
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do por la empresa, es deci r, ms seguro; est de alguna forma en su casa, lo que
no es el caso del representante. L a i nnumerable li teratura dedi cada a la gesti n
de la fuerza de venta muestra cuan i mportante, deli cada y di fci l de di ri gi r es la
posi ci n en la que se encuentra esta categora de personal. Seguramente ocurre
lo mi smo con el personal en contacto, pero la li teratura que le conci erne est
muy poco desarrollada.
3.2.2.1. L os i ntereses de la empresa
Empleado por la empresa, el personal en contacto est ah fundamentalmen-
te por dos razones: servi r al cli ente y servi r, representar, defender los i ntereses
de la empresa, aunque en muchos casos este orden de los valores se i nvi erte.
Defender los i ntereses de la empresa, si gni fi ca para el personal vari as obli ga-
ci ones:
a) L os i ntereses monetari os. Se trata ante todo de la defensa de los i ntereses
monetari os de la empresa, ya que el personal en contacto a menudo ti ene fun-
ci n de caja. Es el caso claro de la cajera de supermercado, pero tambi n del
camarero de un restaurante, del recepci oni sta de hotel, del taxi sta, etc. Por otra
parte asume en casi todos los casos una funci n de acceso al servi ci o: se encuen-
tra entonces en una postura de rbi tro, pudi endo teri camente autori zar o no
que un cli ente se benefi ci e de una gratui dad o de una reducci n.
En este campo se i mpone un ri gor extremo: si stema de control draconi ano,
parti ci paci n del personal en la ci fra de ventas, moti vaci n por desarrollo de lo
que se ha conveni do en llamar la conci enci a profesi onal, y muchos ms medi os;
los abusos, llegando a la estafa, en detri mento de la empresa, son parti cularmen-
te fci les y de poco ri esgo.
b) El respeto de las normas. Se trata luego para el personal. en contacto de
respetar y hacer respetar las normas, las reglas y los procedi mi entos decretados
por la empresa, cuya lgi ca es el funci onami ento armoni oso de la servucci n.
Estas normas se apli can por supuesto al personal, pero sobre todo al cli ente: son
todos los comportami entos requeri dos por la empresa al ni vel de la parti ci pa-
ci n en la servucci n tal como se ha vi sto en el captulo anteri or.
e) Defender los i ntereses de la empresa. Consi ste, por lti mo, para el personal
en contacto en vi gi lar que no se produzca degradaci n abusi va del soporte fsi co
o, si as es el caso, en obtener la compensaci n correspondi ente. Por otra parte,
es necesari o que el personal mantenga un equi li bri o de -tratami ento entre los
di ferentes cli entes, de forma que no haya pri vi legi ados y as no se produzca
ni nguna frustraci n o senti mi ento de abandono que si enten algunos. L a servuc-
ci n y el servi ci o deben ser perci bi dos con i dnti ca cali dad por todos.
En resumen, el personal en contacto, como lo muestra la Fi gura 3.1, forma
parte de la empresa, y por eso debe aceptar su si stema de valor, defender sus
i ntereses y contri bui ra alcanzar sus objeti vos. ...
Pero el personal en contacto, si pertenece al mundo de la empresa, pertenece
tambi n al del cli ente; se encuentra en la i ntersecci n de estos dos mundos con
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52 Se rvucci on
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Fi gura 3.1. Si tuaci n del personal en contacto.
3.2.2.2. L os i ntereses del cli ente
Si se qui ere cari caturi zar, la posi ci n del cli ente puede resumi rse de la si -
gui ente forma: qui ere obtener el mejor servi ci o al menor coste, i ncluso si n coste.
Si la noci n de menor coste no necesi ta comentari os, la de mejor servi ci o nece-
si ta algunos. El mejor servi ci o si empre es relati vo, parti cular de cada uno, es el
que mejor convi ene en un momento dado. El cli ente va a exi gi r ser servi do
ensegui da y qui si era pasar antes que nadi e, desea ser reconoci do y tratado como
un pri vi legi ado, desea tener una parti ci paci n conforme a su humor del mo-
mento, y que no es forzosamente la que requi ere la empresa.
3.2.2.3. El personal en contacto, i nterfaz
Se observa que el uni verso del cli ente no est necesari amente en armona y
que en algunos casos se encuentra en total contradi cci n con el de la empresa.
El personal en contacto, que representa a la empresa, est en la si tuaci n de
estar al servi ci o del cli ente oponi ndose a ste, apremi ndole de alguna forma.
Se encuentra en la i ntersecci n de estos dos si stemas de objeti vos a menudo
opuestos, atrado por los dos, di vi di do. Esto es una si tuaci n muy di fci l de
vi vi r, fasti di osa de asumi r, porque es muy repeti ti va, ya que se renueva con
cada cli ente: da poca seguri dad. .
Frente a esta si tuaci n tan i ncmoda, el personal en contacto va a desarro-
llar, muy naturalmente estrategi as de defensa y de seguri dad:
a) L as estrategi as burocrti cas
_ L a pri mera consi ste en protegerse fsi camente del cli ente, alzando barreras
de todo ti po; si empre con excelentes pretextos. As es como se ven florecer
mostradores muy altos, rematados por carteles, anunci os, planfas verdes y de-
ms altavoces, detrs de los que se ampara el personal, -cari caturi zando di ra-
mes, se mete en ~!.! ~: !d!" !g!..!~!;!.,~la tnj5~l1pri ~ r t p . 11n poco ms de seguri dad.
todo con las mejores i ntenci ones del mundo. Est claro que es un fenmeno
La ge sti on de l pe rsonal e n contacto 53
sobre el cual la di recci n debe estar vi gi lante, ya que el efecto sobre el cli ente
es del todo lamentable: no est a su gusto fsi camente, ve mal a su i nterlocutor
ytendr fci lmente la i mpresi n de ser un i ntruso en el si stema de servucci n.
- Otra estrategi a de defensa consi sti r para el personal en abri garse muy es-
tri ctamente detrs de la reglamentaci n de la empresa, y. en no contestar a
ni nguna demanda del cli ente que no est exactamente en las normas, se encuen-
tra en la parte derecha de la i ntersecci n de la Fi gura 3.1, negando cualqui er
concesi n al cli ente. Encontramos este fenmeno en las grandes organi zaci ones
de servi ci o fuertemente estructuradas y burocrti cas, como por ejemplo la ad-
mi ni straci n. Estas organi zaci ones se permi ten este comportami ento, porque
estn en si tuaci n de monopoli o. Es evi dente que desde el punto de vi sta com-
peti ti vo, este comportami ento puede ser peli groso, porque forzar al cli ente a
respetar normas que no si empre le convi enen, o de las que no ve ni el i nters
ni la uti li dad, conduce a frustrarlo, y as a llevarlo a la competenci a. Hay que
sealar que este ti po de comportami ento va asoci ado en general con una amabi -
li dad muy relati va: el rey ya no es el cli ente, si no el personal. Este es el defecto
de todo monopoli o, pri vado o pbli co; el personal y la di recci n vi ven en ci rcui -
to cerrado, y olvi dan la lgi ca del cli ente, sus necesi dades y deseos. L a sati sfac-
ci n del cli ente ya no consti tuye el i mperati vo pri ori tari o: los arbi trajes pri vi le-
gi an si stemti camente lo personal, lo fi nanci ero o la explotaci n en detri mento
del cli ente.
b) L a estrategi a laxi sta. Una posi ble estrategi a de defensa para el personal
en contacto es la estrategi a i nversa: el personal va a acceder a todas las deman-
das del cli ente, sean o no conformes a las normas, salga o no de su campo de
competenci a; i ntentar ayudarle por todos los medi os por no deci r ceder a todos
sus capri chos. Esta acti tud es gran consumi dora de ti empo y energa para el
personal, pero le permi te evi tar confli ctos, tener relaci ones humanas agradables,
y salvaguardar as su tranqui li dad.
Si el cli ente est sati sfecho por este comportami ento, ste no es menos peli -
groso; el personal se encuentra en la parte i zqui erda de la i ntersecci n de la
Fi gura 3.1, y si stemti camente arbi tra en detri mento de los i ntereses de la em-
presa: i nters monetari o ante todo, ya que este comportami ento aumenta el
ti empo empleado con un cli ente y por tanto sobrecarga si ngularmente el coste
del servi ci o; cali dad de servi ci o luego, ya que los ti empos de espera de los dems
cli entes van a aumentar mucho. Esta estrategi a de defensa desemboca en el
debi li tami ento de la posi ci n competi ti va de la empresa, y ah otra vez, la
di recci n debe ser muy vi gi lante.
L as tres estrategi as 'de defensa descri tas son extremas; en la reali dad, se
expresan ms bi en por las tendenci as de los i ndi vi duos en adoptar una u otra
segn sus capaci dades para asu'mi r esta si tuaci n confli cti va. El personal en
contacto de buen ni vel, apoyado y gui ado por una di recci n atenta, es conduci -
do a jerarqui zar los cli entes, sus demandas, y las reglas de la empresa: en una
palabra, practi ca arbi trajes, segn las si tuaci ones, entre los i ntereses de la em-
presa y los del cli ente; manti ene un ti ra y afloja en funci n de los parmetros
de la si tuaci n de la que juzga la i mportanci a. Evoluci ona en el i nteri or de la
mtersecci on de tar-i gura 3.1, si gui endo una unea si nusoi oar, y obti ene un equi i -
54 Se rvucci on
bri o global entre los i ntereses de la empresa y las demandas de los cli entes suce- .
si vos.
Pero estos arbi trajes son muy deli cados de efectuar: requi eren un personal
en contacto cuali fi cado, moti vado, que posea una gran experi enci a y una seri a
conci enci a profesi onal; exi gen tambi n una gran flexi bi li dad por parte de la em-
presa.
En resumen, el anli si s de la si tuaci n en la que se encuentra el personal en
contacto en la servucci n demuestra que es para l di fci l de asumi r desde un
punto de vi sta psi colgi co, pues resulta muy expuesta y deli cada de gesti onar
desde un punto de vi sta prcti co por culpa del equi li bri o a obtener entre los
i ntereses a menudo confli cti vos de la empresa y de su cli ente.
3.2.3. L AS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACfO
,
Cuando nos fi jamos en la funci n del personal en contacto, una si mple mi ra-
da sobre la servucci n muestra que este papel es doble: el personal en contacto
debe efectuar ci erto nmero de tareas preci sas, por tanto ti ene una funci n
operaci onaL Pero, si n embargo, debe efectuar estas tareas en presenci a, con la
ayuda, y pata el cli ente; por consi gui ente ti ene al mi smo ti empo un papel de
relaci n con la cli entela, en esenci a de marketi ng, que llamaremos funci n rela-
ci onal.
A nuestro parecer, este doble papel si empre ti ene que estar desempeado por
el personal en contacto; a ttulo de i lustraci n, est reproduci da en el anexo de
este captulo la fi cha descri pti va de la i nscri pci n de un cli ente por la recepci n
del hotel Novotel, donde es fci l encontrar lo operaci onal y lo relaci ona!.
3.2.3.1. L a funci n operaci onal
Se trata del conjunto de las operaci ones que deben ser efectuadas por el
personal en contacto. Son traduci das por i nstrucci ones muy preci sas dadas al
personal; son de formas clsi cas y sensi blemente las mi smas que las que se
encuentran en todas las job de scri pti ons, del obrero al ejecuti vo: 'Tal como lo
muestra el anexo, la di ferenci a vi ene del hecho de que algunas' operaci ones
requeri das estn consti tui das por i nteracci ones con el cli ente; en este caso preci -
so, se trata de un i ntercambi o de i nformaci n y de objeto.
-Como sugi ere L . Shostack' -en un propsi to ms general en reali dad- el
anli si s de las operaci ones y su transcri pci n sobre un di agrama permi te llegar
a un gran ri gor en la defi ni ci n de la cali dad del servi ci o, dando a la vez seguri -
dad consi derable a 10persona!. L a Fi gura 3.2 es la transcri pci n si mpli fi cada
del anexo en un di agrama.
Este procedi mi ento permi te i denti fi car ri gurosamente las 'di fe~ntes opera-
ci ones, tener en cuenta las eventuali dades que puedan presentarse y darles una
respuesta, en resumen, anali zar el proceso en sus menores detalles. Adems,
i Desi gnmg servi ces tnat uei i VC;:Di , Ha. vuul vU..' J i ltl:' )' } .J-r:..c."Yt"c: , , ~i "i ':--~~~l~l~~l]e~.
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Fi gura 3.2. Di agrama de la i nscri pci n del cli ente por el recepci oni sta del hotel.
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como lo subraya L . Shostack-, este di agrama permi te ai slar las etapas en las que
el si stema puede pati nar: es la i denti fi caci n de los puntos de ruptura que pue-
den produci rse por culpa del personal o del cli ente, y de los que se ti enen en
cuenta las consecuenci as.
Este di agrama posee otra ventaja determi nante: los puntos de i nteracci n
entre el personal y el cli ente, as como su conteni do, aparecen claramente. En
esta etapa del anli si s, el conteni do de la i nteracci n si empre es una operaci n,
sea una pregunta que hacer, una i nformaci n que dar, un gesto, etc. Pero ah es
donde ms nti mamente li gados estn lo operaci onal y lo relaci ona!. .
3.2.3.2. L a funci n relaci onaI
El personal en contacto slo desempea plenamente su funci n si efecta sus
tareas de forma efi caz y de manera agradable para el cli ente; este lado agradable
de la i nteracci n es el que consti tuye el papel relaci onal del personal en contac-
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56 Se rvucci n
to. Si queremos una i magen, lo relaci onal es un poco el envase de lo operaci o-
nal y en marketi ng se sabe la i mportanci a del conti nente en relaci n con el con-
teni do.
Tres conjuntos de elementos consti tuyen lo relaci onal:
a) L o vi si ble. Es ante todo lo que ve el cli ente, la li mpi eza, el orden y el buen
estado del soporte fsi co a di sposi ci n del personal; pero tambi n es todo lo que
conci erne a la apari enci a de este mi smo personal: hombre o mujer, lo atracti vo,
o al menos la neutrali dad, del fsi co son muy i mportantes, la li mpi eza, el pelo,
y llegado el caso, la forma de maqui llarse, no lo son menos. Queda un lti mo
punto, y no de los menos i mportantes, la i ndumentari a: en la mayora de los,
casos el personal en contacto lleva un uni forme, lo que le permi te ser reconoci do
i nmedi atamente por el cli ente y tener credi bi li dad como profesi onal que repre-
senta a la empresa. El propsi to aqu no es di sertar sobre las ventajas y los
i nconveni entes del uni forme, pero lo haya o no, la i ndumentari a si empre es un
si gno muy i mportante para el cli ente; debe estar li mpi o, nti do, armoni oso, bi en
hecho y ser de buen gusto (todos estos elementos cuali tati vos y subjeti vos son
funci n del segmento de cli entela consi derado), porque es el reflejo del profesi o-
nali smo del que lo lleva y de la empresa que representa.
Todos estos elementos vi suales revi sten una gran i mportanci a para el cli ente;
no pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben
ser objeto de una concepci n y de un control preci so y ri guroso por parte de la
di recci n.
b) L o gestual. L o relaci onal est luego consti tui do por el comportami ento,
en el senti do estri cto de la palabra, del personal en contacto. Es, ante todo, el
hecho de estar i nmedi atamente di sponi ble, desde que se presenta, el cli ente,
dejar cualqui er otra ocupaci n, salvo aquella de ocuparse del cli ente anteri or;
se comete muy a menudo una falta: segui r una conversaci n con el compaero,
profesi onal o no, durante la i nteracci n con un cli ente. L uego el personal en
contacto debe poseer unos gestos preci sos y armoni osos para las operaci ones a
efectuar, que sonra en el momento' oportuno, al menos al pri nci pi o y al fi nal
de la i nteracci n, y que mi re a los ojos del cli ente cuando le habla. En resumen,
hay que dar al cli ente la i mpresi n de que es bi enveni do y no una molesti a.
e) L o verbal. L o relaci onal est por lti mo consti tui do por las expresi ones
verbales que uti li za o debe uti li zar el personal. Se trata a la vez del fondo y de
la forma: para el fondo.i son las frmulas de educaci n y cortesa, expresi ones
de bi enveni da, conci si n y preci si n de las frases de naturaleza operaci onal;
para la forma, es la ni ti dez del ti mbre, la exacti tud y el profesi onali smo del
tono, respetuoso, si n ser nunca servi l. En el fondo, el personal en contacto es de
alguna forma un actor, que i nterpreta una pequea obra para un ni co especta-
dor que es el cli ente. .
Como se observa, el papel relaci onal del personal en contacto es un papel
complejo de desempear, por las di ferentes di mensi ones que lo componen; pero
esta compleji dad vi ene tambi n del hecho de que la i nteracci n.i si es ni ca para
el cli ente, :~~ contrari o ~!!!!i ~!e ~'repeti ti va P~!;!el personal. En efecto, si ~010
hubi era dos o tres i nteracci ones al da, el papel relaci onal sera si mple de i nter-
La ge sti n de l pe rsonal e n contacto 57
pretar y de lograr; en la reali dad, son decenas, hasta centenares de i nteracci ones
las que reali za el personal, como es el caso, por ejemplo, de las cajeras de hi per-
mercados, o de los recepci oni stas de hotel. L a repeti ti vi dad conlleva el aburri -
mi ento: lo operaci onal se hace automati smo, lo relaci onal se olvi da, el cli ente
no es ms que un nmero.
Ante estas di fi cultades, resulta evi dente que la di recci n no puede dejar
ni camente a la i ni ci ati va del personal en contacto el cui dado de preocuparse
de lo relaci onal; la responsabi li dad de la di recci n es defi ni r con mucha preci -
si n, exactamente como una obra de teatro y su scri pt, o un gui n de pelcula,
la responsabi li dad del personal, que consi ste en lograr el resultado si endo capaz
de superar la repeti ti vi dad y adaptarse a lo i mprevi sto. L a mejor forma de llegar
a ello, consi ste para la di recci n en completar el organi grama de la Fi gura 3.2,
i ncluyendo lo verbal del di logo con el cli ente, las frmulas de educaci n y
cortesa, si n olvi dar i ndi caci ones preci sas sobre el comportami ento y los gestos
que debe segui r el personal. Este mtodo es una buena forma de llegar a una
estandari zaci n de la cali dad de lo relaci onal, tan fundamental desde un punto
de vi sta de marketi ng.
3.2.3.3. Otras funci ones
A esta duali dad de papeles, ya di fci les de asumi r, algunas empresas de servi -
ci o han aadi do un tercero: el de la venta. Es el caso de algunos bancos que
pi den a sus cajeros, no slo efectuar las transacci ones normales, si no tambi n
aprovechar la presenci a del cli ente para aconsejarle y venderle productos
bancari os. Est claro que, en estas condi ci ones, se aade una di fi cultad ms a
las personales cuyo papel ya es bastante complejo de lograr, y cabe pensar, por
el contrari o, que es haci a una si mpli fi caci n haci a lo que habra que di ri gi rse.
En resumen, la gesti n del personal en contacto plantea tres conjuntos de di -
fi cultades:
- la posi ci n determi nante que ocupa en la servucci n de cara al cli ente, le
lleva a personi fi car a la empresa y ser un elemento i mportante de su i magen;
- la si tuaci n que ocupa hace que est parti do entre los i ntereses di vergentes
de la empresa y de su cli ente: y el equi li bri o que se debe respetar es di fci l de
obtener; esta si tuaci n da fundamentalmente poca seguri dad;
- el papel que debe desempear es doble, operaci onal y relaci onal, lo que no
es parti cularmente fci l de lograr. .
L a reali dad muestra. que a estas di fi cultades hay que aadi r, desgraci ada-
mente, al menos dos ms: se encuentra fci lmente personal a gusto en las opera-
ci ones; pero poco capaci tado para el contacto con el cli ente, o bi en al contrari o;
pero es bastante raro encontrar personas naturalmente a gusto en los dos pape-
les.
Por otra parte, cuando se anali za la jerarqua y los valores de una empresa
de servi ci os di ri gi da al gran pbli co, se observa que el personal en contacto
"r- ,U'Vl pl l)1tit"nf"\ p",..';)l'~fn t'; )ntA fipc.p pl n11ntn fip v;c.t~ 'pr~r(l111r() lo nllP PC; :
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normal; como de los del estatuto y del salari o .. , En estas condi ci ones, reclutar
58 Se rvucci on
personal en contacto de cali dad es casi i mposi ble. No deja de ser vi tal para la
empresa de servi ci o llegar a superar estas di fi cultades.
3.3. GESTION DEL PERSONAL EN CONTACTO:
PRINCIPAL ES EJES DE ACCION
Pretender proponer soluci ones claras y defi ni ti vas a los problemas de la
gesti n del personal que acaban de ser puestas en evi denci a no parece reali sta;
convi ene ms bi en explorar pi stas de reflexi n sobre las que los i nvesti gadores
podran concentrar sus esfuerzos y los prcti cos ejercer su creati vi dad.
Estos ejes de acci n se organi zan alrededor de cuatro temas i mportantes:
defi ni ci n del esti lo del personal en contacto, puesta a punto preci sa de sus
funci ones, su responsabi li zaci n, Y las acci ones a desarrollar en el pri mer ni vel
de di recci n. Estos ejes no son probablemente exhausti vos, resultan de un exa-
men profundo de la problemti ca del personal en contacto, y sobre todo de
numerosas entrevi stas con responsables de empresas de servi ci o.
3.3.1. DEFINICION DE UN ESTIL O
Para una empresa de servi ci o, concebi r y poner a punto un esti lo ori gi nal
para su personal en contacto obedece a una tri ple preocupaci n: es ante todo el
reconoci mi ento del papel capi tal desempeado por este personal en materi a de
i denti fi caci n Y de di ferenci aci n; a conti nuaci n es desarrollar su senti mi ento
de pertenenci a a di cha empresa valori zando su posi ci n a sus ojos y a los del
cli ente; y es fi nalmente atacar el problema del coste de este personal.
3.3.1.1. Opti mi zaci n del coste de mano de obra
En las empresas de servi ci o di ri gi das al gran pbli co, el personal en contacto
se encuentra por centenares hasta por mi les; son los ejrci tos obreros de las
grandes empresas i ndustri ales de ayer. El problema del coste fi nanci ero de la
mano de obra es por tanto cruci al, sobre todo para las empresas con gran volu-
men de acti vi dad y con margen dbi l; no es posi ble entonces, bajo pena de
sali r del mercado, uti li zar las i nci taci ones fi nanci eras para moti var y retener
al personal en contacto.
Encontrar un esti lo para el personal en contacto, es ante todo reconocer este
fenmeno, y deli beradamente lanzarse en una va que mi ni mi za las i nci taci ones
fi nanci eras Y pri vi legi a las de otro orden, 'i nters por el trabajo, orgullo, perte- .
nenci a, etc. Parece di fci l, en estas condi ci ones, apli car al personal en contacto
los mtodos de gesti n desarrollados para el personal obrero. Hay que ser creati -
va y encontrar otra cosa.
3.3.1.2. Valoraci n del trabajo y del estatuto
E! :,:~~! ! :! ! '! ri pfi ni r un esti lo nara el"personal en contacto consi ste esenci al-
mente en valori zar y en di ferenci ar posi ti vamente sus tareas, su funci n y su
La ge sti n de l pe rsonal e n contacto 59
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posi ci n de cara al cli ente. En la mayora de los casos, se trata de ofi ci os que ya
exi sten, y cuya i magen en el pbli co es ms bi en negati va. Algunos ejemplos van
. a aclarar nuestro propsi to:
- Club Medi terrneo. El Club ha sabi do dar un esti lo ni co a su personal; son
los famosos amables organi zadores (<<genti ls organi sateurs o G. O.). Son
jvenes, servi ci ales, amables, de acceso fci l, efi caces, relajados, si empre en
forma, y llenos de vi tali dad; llegan a dar la i mpresi n al grupo que se encuentra
en el pueblo, que es el ni co grupo del que ti enen que encargarse en la tempora-
da. De vei nte a trei nta aos, de los dos sexos, tutean y llaman por sus nombres
a los amables mi embros, denomi naci n ofi ci al de sus cli entes. Organi zan
acti vi dades deporti vas y hacen de moni tores durante el da, y de noche, organi -
zan espectculos en los que son los actores. El nmero de horas de trabajo por
da es as consi derable, y si n embargo, estn muy mal pagados y no ti enen casi
ni nguna esperanza de hacer carrera en el Club; slo son temporeros. A pesar de
eso, el Club es muy atracti vo para jvenes a qui enes se les va a ofrecer experi en-
ci as humanas, vi ajes y una formaci n de ani maci n y no una remuneraci n
fi nanci era o una carrera.
- Hi ppopotamus. L a cadena de restaurantes Hi ppopotamus, i mplantada en Pa-
rs, ofrece una restauraci n tradi ci onal a base de carnes asadas. L a frmula est
fundamentada en grandes volmenes y una buena relaci n cali dad/preci o. En
lugar de los clsi cos camareros y mai tres, el personal de la sala es pri nci pal-
mente femeni no; son mujeres jvenes, de di eci ocho a trei nta aos, a medi a
jornada. No estn empleadas como camareras, si no como azafatas de sala, no
llevan la falda negra y el delantal blanco, si no un vesti do ampli o, de flores, ms
bi en de buen gusto y di sti ngui do. Son jvenes, guapas, amables, rpi das y efi ca-
ces y se las arreglan para que el cli ente espere lo menos posi ble.
- Di sney World. L . L . Berry! descri be as esta empresa: Si endo su vocaci n
la di stracci n del pbli co, Di sney uti li za los trmi nos del mundo del ci ne. Por
ejemplo, en vez de deci r el personal, di ce, los parti ci pantes ( ca st me mbe rs,
li teralmente mi embros de la di stri buci n), L os parti ci pantes que bordean al
pbli co estn sobre la escena: otros trabajan entre basti dores. Unos no son
ms i mportantes que los otros -un punto en el que i nsi ste Di sney- porque los
dos son necesari os para presentar el espectculo. Todos los empleados de los
parques de atracci ones ti enen en su ttulo profesi onal la apelaci n ha s! (anfi -
tri n). Ms que agentes de poli ca, hay anfi tri ones de seguri dad; los barrenderos
son anfi tri ones de la li mpi eza, y los camareros de caf, anfi tri ones de la ali men-
taci n y las bebi das. Di sney no ti ene cli entes: en sus parques de.atracci ones slo
hay i nvi tados.
Una vez empleados, los nuevos parti ci pantes reci ben una i nformaci n
escri ta sobre la preparaci n al trabajo de escena. Por ejemplo se les i ndi can
sus horari os, sus lugares de trabajo, cmo comportarse y vesti rse, y el ti empo
que emplearn para cada fase de entrenami ento. Todos, desde el empleado a
medi a jornada acabado de emplear hasta el nuevo vi ce-presi dente deben fre-
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6 0 Se rvucci n
cuentar la Uni versi dad Di sney y obtener el Tradi ti ons 1 antes de progresar haci a
un entrenami ento especi ali zado. L a sesi n Tradi ti ons 1 es una experi enci a que
dura todo un da y en la que los nuevos reclutas aprenden la fi losofa de la
empresa Di sney, la hi stori a de la compaa y el funci onami ento de cada di vi -
si n, Operaci ones, Ali mentaci n, Bebi das, Entreteni mi entos, en relaci n con el
Espectculo .
El grupo que parti ci pa en la sesi n Tradi ti ons l es fotografi ado. Al fi nal
del da, cada mi embro reci be una copi a del semanari o de la empresa, en el que
fi gura en un buen lugar de la pri mera pgi na, la foto del grupo. Este peri di co,
llamado Eyes & Bars (los ojos y las orejas), publi ca i nformaci ones tales como
ofertas de formaci n, ofertas especi ales de las que puede benefi ci arse todo el
personal, i nformes de acti vi dades de los empleados, pequeos anunci os, todo
acompaado de numerosas fotos de los parti ci pantes.
Cada mi embro del personal Di sney lleva una chapa personal slo con su
nombre, ya que la polti ca Di sney es llamar a cada uno por su nombre, cualqui e-
ra sea su posi ci n jerrqui ca. Una vez al ao, cada ejecuti vo de la di recci n
debe parti ci par en un cursi llo conoci do como cross uti li zati an,en el que trabaja
en el parque de atracci ones, vendi endo palomi tas o bi lletes, ayudando a la gente
a subi r o a bajar de los cocheci tos de las atracci ones. Este cursi llo de parti ci pa-
ci n en la vi da del parque es i mpuesto con objeto de permi ti r a los di ri gentes
tener una mejor comprensi n de lo que vi ven los parti ci pantes (cast me mbe rs)
y los vi si tantes.
Al fi nal de la temporada de verano cada empleado temporal rellena un cues-
ti onari o anni mo que trata de sus reacci ones de cara al programa de ori enta-
ci n, al entrenami ento dado, a la comuni caci n en el seno de la organi zaci n,
a la i gualdad de trato, al salari o, a la prcti ca de empleo, etc. Una zona de
descanso pri vada con un lago y una bi bli oteca est a di sposi ci n exclusi va del
personal.
Para resumi r, Di sney World esti ma que es pri mordi al atraer un personal
adaptado para los empleos propuestos, prepararlo ri gurosamente para que los
ocupen efi cazmente, y luego moti varlo para que tenga ganas de ocuparlos efi -
cazmente. Di sney World es a la vez un empresari o generoso y un empresari o
exi gente.
Naturalmente, estos tres ejemplos son extremos, y la descri pci n que se hace
de ellos es rpi da e i deali zada. Permi ten si n embargo descubri r las pri nci pales
di mensi ones sobre las que estas empresas han trabajado para dar un esti lo ori gi -
nal a su personal en contacto.
.Estas empresas han trabajado pri mero sobre smbolos: i magen general de la
empresa ori gi nal, joven, di nmi ca, portadora de xi tos, que la hace as atracti va
y que' desarrolla el senti mi ento de pertenenci a y.el orgullo de formar parte de
su personal; si mboli za tambi n la denomi naci n nueva de la funci n, buscando
ennoblecerla; si mboli za; por lti mo, que esta i mportanci a dada al uni forme, del
que una funci n pri mordi al es que si ente bi en, que sea posi ti vo, y que el-perso-
nal est a gusto con l.
Estas empresas han desarrollado por otra parte cri teri os preci sos de selec- .
ci n, tanto por lo que se refi ere a la edad y a la apari enci a fsi ca, como por lo
de la moti vaci n en el trabajo; estos empleos raramente son defi ni ti vos en i a
La ge sti n de l pe rsonal e n contacto 6 1
mente del personal. L legamos as a conjuntos de personal en contacto muy
homogneos, que van por tanto a reforzar la i magen general de la empresa.
Fi nalmente, estas empresas, i ntentan dar un gi ro ori gi nal a la relaci n que
se establece entre este personal y los cli entes: se caracteri zan por la relajaci n,
la atenci n y la amabi li dad, pero tambi n por la efi caci a, eli mi nando todo ras-
tro de servi li smo; este ti po de relaci n da i ndudablemente al cli ente el senti -
mi ento de ser ni co, cuando son mi les de cli entes los que son tratados.
3.3.2. CONCEPOON DE SERVUCOONES FAOL ITADORAS
L os anli si s desarrollados anteri ormente muestran que las di fi cultades del
trabajo del personal en contacto provi enen de su si tuaci n ya que se encuentran
entre los deseos de los cli entes y los de la empresa, y tambi n de la duali dad de
las funci ones que debe asumi r permanentemente. Es por tanto responsabi li dad
de la di recci n allanar, tanto como sea posi ble, estas di fi cultades; la respuesta
general a este problema pasa por la reali zaci n de si stemas de servucci n ade-
cuados concebi dos en un espri tu de faci li taci n del trabajo del personal en
contacto. Recordemos aqu que este i mperati vo no es ni co: los si stemas de
servucci n deben adems faci li tar la parti oi paci n del cli ente, y estos dos i mpe-
rati vos no si empre son fci lmente conci li ables.
L a si mpli fi caci n del trabajo del personal en contacto se organi za alrededor
de dos i deas: defi ni ci n y aprendi zaje de las funci ones y li mi taci ones de los arbi -
trajes.
3.3.2.1. Defi ni ci n. y aprendi zaje de las funci ones
L a pri mera pi sta de reflexi n consi ste en li mi tar, tanto como se pueda, los
problemas del personal en contacto li gados a la duali dad de las funci ones que
debe desempear. Por tanto hay que concebi r y defi ni r de forma ri gurosa y
preci sa el objeto y el conteni do tanto de lo operaci onal como de lo relaci onal,
Para eso, la descomposi ci n de las tareas a efectuar, la previ si n de los pri nci pa-
les casos que puedan presentarse, y su representaci n sobre un di agrama, re-
qui eren el ri gor necesari o. Sobre este documento, adems deben aparecer clara-
mente el coi nportami ento, los gestos y lo verbal deseados, tanto del personal en
contacto como del cli ente, correspondi entes a las etapas de las operaci ones a
reali zar, as como a las di ferentes si tuaci ones que puedan presentarse. Este tra-
bajo muy mi nuci oso debe llegar, segn el trmi no empleado por C. A. Supre-
nant y M. R. Solomon", a -un verdadero servi ce scri pt,
A parti r de este se rvi ce scri pt debe hacerse el aprendi zaje del personal en
contacto; como un actor 'de teatro, debe aprender sus papeles, y ser bueno en
cada uno de ellos. L a ni ca forma de proceder entonces es i nvi rti endo en un
programa de formaci n desarrollado a parti r del se rvi ce scri pt, que tome en
4 Predi ctabi li ty and personali zati on i n the servi ce encounter, Worki ng paper 85-13, NewYork
Uni versi ty, abri l 1985. '.:.
6 2 Se rvucci on
cuenta a la vez el campo operaci onal y el relaci onal, demasi ado a menudo aban-
donado.
3.3.2.2_ L i mi taci n de los arbi trajes
L a Fi gura 3.1i lustra las demandas confli cti vas a las que est someti do el
personal en contacto; debe efectuar arbi trajes en el i nteri or de la zona de i nter-
secci n, 10que le coloca en una postura psi colgi camente di fci l.
Es por tanto necesari o desarrollar si stemas de servucci n en los que la zona
de i ntersecci n sea mni ma, es deci r, en la que la casi totali dad de los arbi trajes
sean efectuados por el reali zador de la servucci n, de forma que el personal en
contacto no tenga ms que ajustarse a una lnea de conducta preestableci da.
Para llegar a este resultado, la fi losofa presentada por L . Shostack', debe
estar presente en la mente de los reali zadores: cuando un empleado de una
empresa de servi ci o comete un error con un cli ente, a pri ori , la responsabi li dad
i ncumbe ante todo al si stema en el que se encuentra el empleado, y que ha
permi ti do este error. Por tanto hay que anali zar ante todo de forma crti ca los
procedi mi entos del si stema, y slo si el error se reproduce hay que pasar a la
sanci n.
En este campo, el ejemplo ms famoso de servucci n de arbi traje casi nulo
es el de los restaurantes McDonald's, i lustrado por el magi stral anli si s que hace
Th. L evi tt". Hay que i nsi sti r en este caso en el hecho de que un buen si stema de
servucci n es una condi ci n necesari a pero no sufi ci ente para li mi tar los arbi -
trajes; hay que aadi rle un nmero de servi ci os ofreci dos li mi tados y sobre todo
una potente polti ca de segmentaci n. En efecto, muchas ocasi ones de arbi trajes
provi enen del hecho de que cli entes perteneci entes a segmentos di ferentes se
presentan en la servucci n; por tanto van a tener necesi dades y demandas di fe-
rentes que no pueden todas estar previ stas en el si stema, poni endo al personal
en contacto en vi lo.
Todo esto vi ene a li mi tar consi derablemente las i ni ci ati vas del personal en
contacto; es esto problemti co? En ci erta forma s, porque qui n, si no ste,
conoce mejor en la empresa a la cli entela y la cali dad del servi ci o ofreci do? Este
fenmeno ha si do demostrado por B. Schnei der", y aade que naturalmente
el personal en contacto es propenso a dar un buen servi ci o al cli ente; es por
tanto muy i mportante para la empresa de servi ci o sacar parti do de esta reali dad.
Podemos sugeri r la: lnea de conducta si gui ente: si bi en hay que li mi tar las i ni -
ci ati vas i ndi vi duales, y por tanto desordenadas, del personal en contacto, hay
que canali zar en cambi o estas energas posi ti vas a travs de ',osprocedi mi entos
i nsti tuci onali zados; el mejor mtodo, a nuestro entender, si gue si endo la reali za-
ci n de crculos de cali dad, que permi tan hacer evoluci onar de forma coherente
las servucci ones exi stentes.
5 Op. ci t.
6 Producti on-li ne approach to servi ce, Harvard Busi ne ss Re vi e w, septi embre-octubre 1972.
- ; 1 ne servi ceorgani zauuu: ci i i uai e i s ~1uci ai , CI1 5Uli l~( .~UHU: ;; jf,u" i\,.), VLV~V !~~C.
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3.3.3. RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN CONTACTO
Hemos vi sto anteri ormente que el personal en contacto en las empresas de
. servi ci o se encontraba en general en el ni vel ms bajo de la pi rmi de de la
jerarqua, y que su estatuto, su standi ng soci al, est muy bajo tambi n.
En las empresas en las que exi ste esta si tuaci n es deseable evoluci onar haci a
un reconoci mi ento de las responsabi li dades capi tales de este personal: en efecto,
sobre l descansa en lti ma i nstanci a el buen funci onami ento de la servucci n
cualqui era que sea la cali dad del si stema adoptado; es el lti mo eslabn, y si n
su adhesi n no se puede hacer nada. De l depender, i n fi n e , la cali dad del
servi ci o proporci onado al cli ente. L a consecuenci a en marketi ng de esta si tua-
ci n es fundamental: si el si stema adoptado es correcto, su comportami ento es
el que va a determi nar la sati sfacci n del cli ente; es en reali dad responsable de
la fi deli dad de la cli entela, que consti tuye un eje estratgi co capi tal para las
empresas de servi ci o.
Es necesari o, por tanto, que la di recci n y el personal tomen conci enci a de
esta reali dad, que la formaci n i ntegre eso, y que de una forma u otra este
personal se benefi ci e de un estatuto pri vi legi ado ya que su responsabi li dad en
trmi nos de marketi ng es crti ca. I )
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3.3.4. L A SUPERVISION DEL PERSONAL EN CONTACTO
En este conjunto de sugerenci as para la gesti n del personal en contacto, no
se puede olvi dar la i mportanci a del papel que desempea el supervi sor. Es la
persona que di ri ge la servucci n da a da, el responsable local de la uni dad; es
di rector de hotel, de restaurante, jefe de ofi ci na o de agenci a bancari a, encarga-
do de ti enda, etc., en la red de una empresa de servi ci o. Haci a l converge el
conjunto de las deci si ones operatori as de la explotaci n, y por tanto l es qui en
di ri ge al personal en contacto; es en la mayora de los casos, el superi or jerrqui -
co di recto.
Su i nfluenci a sobre el personal en contacto es por tanto consi derable, y ni n-
guna acci n puede tener resultados sobre este lti mo, si no ha si do convenci do
previ amente. Es en reali dad el lder de la rervucci n, y el personal va a i mi tar
su comportami ento.
Para retomar la termi nologa de B. Schnei der", si es de ti po entusi asta, es
deci r, si est abi erto al cli ente y a su sati sfacci n, el personal tendr un compor-
tami ento i dnti co, y hasta probablemente un poco exagerado; si , en cambi o, es
de ti po normati vo, es deci r ms i nteresado por el si stema en s y sus procedi -
mi entos que por el cli ente, el personal en contacto ser tambi n de ti po norma-
ti vo y, podramos deci r, agravado, ya que ste lti mo tendr de buen grado
tendenci a a hacer ms para atraer los favores de su jefe.
En resumen, estas reflexi ones sobre la gesti n del personal en contacto debe-
ran permi ti r tener ms en cuenta las especi fi ci dades de la si tuaci n de este
personal, si mpli fi cndole sus tareas y valori zando su estatuto, para darle la
posi bi li dad de desempear conveni entemente su papel pri mordi al en materi a
de marketi ng.
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Op. cu.
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6 4 Se rvucci n
3.4. ANEXO: FICHA DESCRIPTIV A DE L A INSCRIPCION
DE UN CL IENTE POR UNA RECEPCION DE HOTEL
DATE:I/071I976
~
MTl;K)POlE
TITRE: INSCRIPCION:
CL IENTE CONRESERVA
357
PRSIDENCE I
MISSION: DlAECTION GNRAL E O'EXPlOITATION
OIRECTlON TECHNIOUE .
Acogi da sonri ente y corts.
En la medi da de lo posi ble, dejar cualqui er otra acti vi dad para ocuparse del
cllente. SI el recepci oni sta est solo y ocupado a.l telfono, sonrelr o hacer un
gesto al cuente para moetrarle le ha vi sto.
Preguntar a.l cllente si ha reservado.
Comparar el nombre sobre el planrung y la hoja alfabt.ca de llegada.
Dar a.l cllente su llave de habi taci n ndcandole la si tuaci n.
Desearle buena estanci a, buenos di as o buenas .nocnas.
Sobre el plannmg de las llegadas, borrar el nombre. a lpi z e Inscrlblrlo en
letras rojas maysculas a pluma.
I Copyr qtt NOVOTEL. tous dr oltS de reprOClUCtlOO r eser ves JOUr '''''''' ""y;;.
COOE
La ge sti n de l pe rsonal e n contacto 6 5
~
MTRCPOL E
357
cooe
TITRE: SUlTE 1
INSCRIPCION: CL IENTE CON RESERVA
I t., I I
PRSIDENCE I
MISSION: DlRECTlON GNRAlE O'EXPlOfTATION
OIRECT1ON TECHNIOUE I
DATE: 1/ 07/ 1976
Completar el plannng con:
n li mero de noches
nmero de personas
escri bi r" A" casi lla de llegadas.
Establecer una nota de hotel con nombre, apelli do, la d!reccln del
cllente(segli n el i mpreso).
Hacer una X en la columna plannng que i ndi ca "nota abi erta". Colocar la
nota en el cajn "notas pendi entes" despus de haber facturado la habi taci n.
Todas las futuras transacci ones ser.n regi stradas (ver mecanografi a).
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6 6 Se rvucci n
DATE: 1.07.76
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MEmoPa.E
COOE
357.1
nTRE: INSCRIPCION: CL IENTE SIN RESERVA I
1- - - - 1
PRSIDENCE I
MISSION: DlRECTlON GNRAL E O'EXPlOlTATION
~~ ~N~E _
Si hay habi taci ones di sponi bles ni nguna di fi cultad, si el hotel est completo,
2 hi ptesi s posi bles:
1') - Encontrarle un alojami ento en un NOVOTEL veci no;
2') - O en un hotel equi valente.
Se har esperar al cUente en el bar durante eetas operaci ones.
El cl1ente es tratado con tacto (cl1ente habi tual, ocasi onal, buen cUente, hora
del di a, anulaci ones posi bles, reservas dudosas son las poabtldades).
Demostrar una gran Oexi b1l1dad y un espi ri tu comerci al. No sor ri gi do y no
dr una respuesta negati va categri ca.
Hacsr si empre lo mxi mo para. sati sfacer al cUente.
PAGO CONANTEL ACION:
En el caso de una llegada tarda, si n reeerva o de un cuente dudoso o si n
maletas, se pi de al cl1ente que pague el preci o de su habi taci n a su llegada.
El mamo proced1m1ento se apltca cuando un cl1ente se ni ega a dar su
i denti dad completa.
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J Centro a~ Inlurmaci on y . sesoramlento ai bllogrti co I
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CAPITUL O 4
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L a gesti n del soporte fsi co.
4.1. INTRODUCCION
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L a concepci n y el funci onami ento de los soportes fsi cos de las servucci ones
son generalmente confi ados a arqui tectos (el centro Pornpi dou o el Museo del
L ouvre), a i ngeni eros (el Boei ng 747 o los vagones del T.G.V.*). Cada vez ms,
los trabajos son atendi dos por equi pos pluri di sci pli nari os que i ntegran especi ali -,
dades tan di versas como la seguri dad, el manteni mi ento, las vas de ci rculaci n,
los espaci os verdes, la roboti zaci n, las colas de espera, la i nsonori zaci n, la
evacuaci n de los olores (los grandes centros comerci ales regi onales, EPCOT**).
En numerosos pases, ya que se trata de la creaci n y de la organi zaci n de los
lugares abi ertos al pbli co, la compleji dad de las reglamentaci ones i mpone pa-
sar por especi ali stas que la empresa de servi ci o debe coordi nar y controlar estre-
chamente, a ri esgo de obtener soportes fsi cos bi en di ferentes por sus caracters-
ti cas y por su coste de lo que haba si do conveni do.
No es sorprendente que el experto en marketi ng desempee un papel ecli psa-
do. No es reconoci do ni por su competenci a en materi a de estti ca, ni por su
comprensi n de los problemas ergonmi cos, o de los planteados por la puesta
en prcti ca de las nuevas tecnologas. Si n embargo, la gesti n del soporte fsi co,
puede que sea engendrar problemas de marketi ng o al contrari o susci tar oportu-
ni dades de marketi ng. En una pri mera parte, pasaremos revi sta a los papeles del
soporte fsi co, luego nos i nteresaremos por el i mpacto de las nuevas tecnologas
sobre los servi ci os, antes de abordar las i mpli caci ones di recti vas li gadas a la
puesta en marcha del soporte fsi co.
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T.V.G.: Tren de Gran Veloci dad. ( N. d e l T.).
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6 8 Se rvucci n
4.2. L AS FUNCIONES DEL SOPORTE FISICO
4.2.1. EL DIL EMA ESCAPARATE-FABRICA
El soporte fsi co de una servucci on debe ser a la vez un buen vector de
comuni caci n =-el escaparate del servi ci o propuesto- y una buena herrami en-
ta de trabajo =-Ia fbri ca de hacer servi ci os.
Se i ntenta obtener dos resultados si multneamente:
4.2.1.1. Un resultado en el campo del ambi ente
L os servi ci os en efecto necesi tan una puesta en escena recurri endo a un
decorado y a una colocaci n de los actores. Ya en 1974, Phi li p Kotler' llamaba
la atenci n sobre los fenmenos de ambi ente y sobre su i mportanci a en marke-
ti ng.
Se pueden constatar grandes negli genci as en la gesti n de estos ambi entes:
por ejemplo la tri steza de las salas de espera de numerosas profesi ones li berales
o la fealdad si ni estra de los aparcami entos subterrneos de centros comerci ales.
Tambi n hay tradi ci ones de sobri edad, como si un ambi ente acogedor y vi vo
pudi era perjudi car el profesi onali smo de las prestaci ones. Es el caso de algunos
hospi tales y clni cas y de muchos locales de la admi ni straci n abi ertos al pbli -
co. L os patri moni os i nmobi li ari os anti guos plantean costosos problemas de re-
novaci n y debemos ci tar el esfuerzo de la SNCF de moderni zaci n de algunas
grandes estaci ones.
Como en el teatro, la puesta en escena no es un fi n en s, debe estar al
servi ci o de una i dea: faci li tar la i nteracci n entre el personal en contacto y el
cli ente, susci tar las acti tudes y comportami entos que condi ci onan un buen ser-
vi ci o. El ambi ente buscado puede ser comerci al o profesi onal, desori entador o
tradi ci onal, lujoso o barato, nti mo o ampli amente abi erto al pbli co, entre
otros muchos cri teri os de elecci n.
4.2.1.2. Un resultado funci onal
Junto al resultado estti co y sensori al, el soporte fsi co debe desde luego
faci li tar la reali zaci n materi al del servi ci o. Ti ene que desempear funci ones
tcni cas. Es necesari o acoger i nputs- bajo la forma de productos acabados y
semi acabados, y de fuerza de trabajo del personal y de la cli entela. Hay que
li berar outputs, es deci r cli entes servi dos y de preferenci a sati sfechos.
Fi nalmente hay que organi zar acti vi dades de transformaci n de los i nputs
en outputs. Cuando se comparan estas fbri cas de vender que son los hi permer-
cados, se ven claramente las grandes di ferenci as entre el resultado funci onal de
los unos y de los otros. L a acogi da de los i nputs plantea el problema de la
recepci n de las mercancas, de la organi zaci n de las reservas, de los puestos
I Atrnospheri cs as a marketi ng tool, Journal o/ Re tai li ng, 50, 1974, p. 48-64.
La ge sti n de l soporte fsi co 6 9
de trabajo en los talleres de transformaci n, del aparcami ento y de los accesos
uti li zados por la cli entela.
L a li beraci n de los outputs, es el funci onami ento del sector de las cajas de
sali da. Por lti mo, el proceso de transformaci n de los i nputs en outputs, es la
adqui si ci n di ari a por centenares de cli entes, de ci erto nmero de productos.
Esto supone un surti do di sponi ble, bi en sealado, pasi llos de ci rculaci n am-
pli os, carros en buen estado de funci onami ento.
Esta descri pci n es si mpli sta, porque falta un elemento esenci al que es la
i ncerti dumbre del funci onami ento li gado al comportami ento del consumi dor.
Esfuerzos consi derables se hacen para li mi tar esta i ncerti dumbre y prever los
flujos de cli entela. No deja de ser verdad que el resultado funci onal del soporte
fsi co es tambi n su capaci dad de absorber perturbaci ones externas a un coste
que no sea prohi bi ti vo. Puede tratarse de gastos de i nversi n o de gastos de
funci onami ento exagerados -un hotel saturado nueve meses de cada doce. Pue-
de i gualmente tratarse de coste de i nsati sfacci n del cli ente- larga cola de
espera desorgani zada y poco confortable. En estos dos ejemplos los costes de
absorci n de los flujos son demasi ado altos.
4.2.1.3. L a gesti n del ambi ente y de lo funci onal
Concebi r un soporte fsi co que d i gualmente resultados en trmi nos de
funci onali dad y de ambi ente no es cosa fci l. Para i lustrar la di fi cultad podemos
tomar un ejemplo li mi tado, el de la si lla de restaurante. Para la li mpi eza di ari a
de los suelos se ponen las si llas sobre .las mesas, lo que est prohi bi do por los
reglamentos sani tari os. Si se qui ere respetar la ley, se pueden recostar las si llas
sobre las mesas. Esta mani pulaci n es demasi ado cansada, sobre todo si se trata
de una si lla confortable y pesada y el materi al se estropea rpi damente. Adems,
el respaldo debe ser bajo, si no toca el suelo cuando la si lla est al revs; si n
embargo la altura del respaldo es un elemento de comodi dad del cli ente y tam-
bi n un elemento faci li tador, ya que puede colgar su ropa o su bolso. .
Una soluci n adoptada por algunas cafeteras consi ste en tener butacas con
brazos muy separados que servi ran para enganchar las butacas a las mesas
durante la li mpi eza de la sala (respeto de los reglamentos, mejora de la comodi -
dad del cli ente, economa de movi mi ento, pero desgraci adamente consumo su-
plementari o de espaci o).
Si no exi ste soluci n i deal, se pueden buscar trmi nos medi os i nteli gentes.
Es, por ejemplo, la uti li zaci n de i sletas di versi fi cadas con acceso di recto en las
cafeteras que permi te conservar lo esenci al de la efi caci a de esta tecnologa
aumentando a la vez la- autonoma del cli ente y di versi fi cando los ambi entes.
En cambi o, la cabi na de separaci n uti li zada por muchas agenci as bancari as
puede que mejore funci onalmente la seguri dad, pero va en detri mento del am-
bi ente comerci al. '
Ms all de estos trmi nos medi os di fci les entre ambi ente y funci onali dad, _
hay que pensar en las mi si ones asi gnadas a estas dos facetas de la servucci n,
que son el escaparate y la fbri ca. El mejor escaparate de la servucci n puede
ser la puesta en escenade la faceta fbri ca. Es el efecto buscado por los ambi en-
tes sobri os de las ti endas de descuento que se dan un ai re de almacn con un
70 Se rvucci on
api lami ento de mercancas. Al contrari o, se puede querer ocultar completamen-
te el hecho de que personas ejecutan tareas pesadas y cansadas, dando al conjun-
to del soporte fsi co y del personal en contacto un ai re de oci o y de relajaci n.
Si n embargo, en la mayora de los casos, las dos facetas escaparate y fbri ca
son necesari as y deben coexi sti r. Es el complemento de la bsqueda del equi li -
bri o entre lo relaci onar y lo funci onal en la gesti n del personal en contacto.
4.2.2. L A GESTION DEL ESPACIO
L a pri mera caractersti ca del entorno fsi co de un servi ci o es el espaci o en el ,
que van a evoluci onar el personal en contacto y la cli entela. L a escasez de
emplazami entos di sponi bles acreci enta el preci o del metro cuadrado y susci ta
numerosas tentati vas de mi ni aturi zaci n del espaci o. El' personal en contacto
desea controlar una parte al menos del espaci o, y apreci a poco' tener que traba-
jar en un espaci o abi erto a los cli entes, de ah los mostradores, las ventani llas,
las zonas prohi bi das, los armari os que si rven de tabi que, etc.
Fi nalmente, cuanto ms soli ci tado est el cli ente de parti ci par en la reali za-
ci n del servi ci o, ms acti vo est, y ms espera que el espaci o organi zado sea
un espaci o de servucci n, ampli amente abi erto al pbli co. De estas tres observa-
ci ones se puede deduci r la di fi cultad que hay para domi nar un espaci o caro, y
para organi zar un espaci o de li bertad. Es necesari o, pues, admi ni strar el espaci o.
4.2.2.1. L a gesti n de los flujos
Es esenci al cuando uno se i nteresa por los servi ci os de masa. Es al mi smo
ti empo un factor de producti vi dad de la servucci n y de comodi dad i ndi vi dual
de una cli entela numerosa. Para admi ni strar los flujos de cli entes de un hi per-
mercado, se necesi tan pasi llos ampli os de ci rculaci n que aparecen desi ertos la
mayor parte de la semana, pero que pueden absorber gran nmero de cli entes
cuando ti enen la posi bi li dad de i r, los vi ernes por la tarde y los sbados. '
Esta apuesta por el volumen de los flujos no la hacen todos los hi permerca-
dos y stos pueden cada ao reduci r cada vez ms la ampli tud de sus pasi llos. ' '
Con este acondi ci onami ento del espaci o, han di suadi do a su cli entela de i r en
horas punta.
G. D. Upah y J. W. Fulton- ci tan con razn la renovaci n de barri os anti -
guos y la organi zaci n de las zonas peatonales por la empresa.Rouse. Este desa-
rrollador ha contri bui do a la resurrecci n de los centros de la ci udad en las
metrpoli s ameri canas combi nando ambi ente hi stri co y ambi ente comerci al,
pero tambi n separando de forma estri cta los flujos peatonales y los flujos de
automvi les. Esta comodi dad reencontrada del peatn expli ca 'el xi to de
Qui ncy Market en Bastan y de South Street Seaport en New York, as como el
de las zonas peatonales de muchas ci udades europeas. Estri tambi n todas
2,,"i t""fi n" rr"'Mi on i n servi ce marketi ng. i n Actes du Collge de I'Uni versi t de New York
consagrado al tema Servi ce encounters, 1983.
La ge sti n de l soporte fi si co 71
aquellas ci udades -y son las ms numerosas- que obti enen resultados medi o-
cres porque sus zonas llamadas peatonales si guen si endo accesi bles a los auto-
mvi les.
4.2.2.2. L a mani pulaci n del espaci o
A un enfoque comerci al cgelo-todo corresponde una servucci n poli valen-
te. L a ni ca forma de escapar a la obli gaci n de las servucci ones especi ali zadas,
es concebi r una mani pulaci n del espaci o fci l y rpi da de reali zar.
En un pri mer ni vel de acci n, se trata de poder transformar la funci n y el
ambi ente de una parte del soporte fsi co si n modi fi car el resto. Esto corresponde
a una necesi dad de flexi bi li dad en la capaci dad atri bui da si multneamente a
dos segmentos de la cli entela. Es lo que hace la compaa erea escandi nava
SAS cuando modi fi ca, a placer y en el lti mo momento en funci n de las reser-
vas, el espaci o de la cabi na atri budo respecti vamente a las clases negoci os y tu-
ri sta.
En un segundo ni vel de acci n, se trata de consi derar en los mi smos espaci os
cli entelas di ferentes en momentos di ferentes. Unos pueden buscar entornas con
fuerte i ntensi dad de i nformaci n y otros entornas con poca i ntensi dad de i nfor-
maci n. Segn Albert Mehrabi an- el entorno con poca i ntensi dad de i nforma-
ci n est asoci ado a las noci ones de seguri dad, homogenei dad, si mpli ci dad, etc.
El soporte fsi co en este caso se caracteri za por una luz tami zada, un bajo ni vel
sonoro, colores relajantes. El entorno con fuerte i ntensi dad de i nformaci n con-
tri buye a crear una experi enci a exci tante movi li zando la atenci n del cli ente.
L a mani pulaci n del espaci o se practi ca desde hace mucho ti empo por los
grandes almacenes. Saben perfectamente, en los perodos de fi n de ao, acrecen-
tar la i ntensi dad de i nformaci n graci as a la transformaci n del soporte fsi co.
Tentati vas ms si stemti cas se hacen actualmente en la i ndustri a de la restaura-
ci n, en el sector del oci o y tambi n en el de las acti vi dades de formaci n per-
manente.
4.2.3. L A GESTION DEL TIEMPO
El modelo de la servucci n descri to en el captulo anteri or es estti co. Inte-
gra el espaci o, pero la noci n de ti empo queda oculta. Si n embargo, 'la combi na- .
ci n del espaci o y del ti empo es la que permi te una gesti n di nmi ca de la ser-
vucci n.
4.2.3.1. L as di mensi ones del ti empo
Respecto a la reali zaci n de un servi ci o, el ti empo no es una di mensi n
ni ca. En reali dad, a cada elemento consti tuti vo de la servucci n, as como al
resultado' de sus i nteracci ones, va li gada una noci n di ferente de ti empo y pode-
mos dar algunos ejemplos.
3 Publi c olace s and ori va soace s. New York. Basi c Books. 1976.
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72 Se rvucci n
Para el personal, el punto sensi ble es la ampli tud horari a. Exi sten profundas
di ferenci as entre las acti vi dades de servi ci o segn se tenga o no la posi bi li dad
, de li mi tar el ti empo de apertura y de una forma general el acceso de la cli entela.
Esta comodi dad del personal en contacto alcanza su mxi mo cuando la am-
pli tud horari a est li mi tada y el acceso de la cli entela controlado por la peti ci n
de hora. Este domi ni o del ti empo debera en pri nci pi o tener su justi fi caci n en
una cali dad muy grande en la relaci n con el cli ente (confi denci ali dad, di sponi -
bi li dad, etc.).
Para el soporte fsi co, el ti empo de apertura de una nueva uni dad de la red
es a menudo un momento crti co. El rodaje necesari o de la fbri ca choca con
la campaa promoci onal del escaparate que susci ta una afluenci a de vi si tan- ,
tes demasi ado numerosos para ser servi dos correctamente. L os lanzami entos
publi ci tari os de nuevas uni dades son algunas veces demasi ado i mportantes y
pueden tener efectos negati vos duraderos.
En el caso de los consumi dores, el uso del ti empo va con la cultura y puede
vari ar consi derablemente de un pas a otro pero tambi n de un segmento a otro.
En el captulo dedi cado a la gesti n de la parti ci paci n del cli ente se i nsi ste
sufi ci entemente en la i mportanci a de la percepci n del ti empo para no i nsi sti r
ms en ello.
Fi nalmente, est la rapi dez del servi ci o, es deci r, el ti empo necesari o para la
reali zaci n de una prestaci n. Esto es objeto de di versas medi das: cronometraje
de la duraci n, exacti tud del horari o, que estn di rectamente tomadas de las
tcni cas de organi zaci n ci entfi ca del trabajo. Es, en efecto, la mi sma noci n
de ti empo que la de los i ngeni eros-mtodos.
No se puede rendi r mejor cuenta de la di versi dad de las di mensi ones del
ti empo que juntando a la palabra una caractersti ca notable que resuma cada
uno de los ejemplos anteri ores. Se ha hablado sucesi vamente del ti empo-poder,
del ti empo-aconteci mi ento, del ti empo-cultura y del ti empo-cronmetro. No es
extrao que cause problemas que hay que admi ni strar.
)
4.2.3.2. L os problemas de gesti n del ti empo
Podemos reagrupar los problemas en tres categoras. Ante todo est el pro-
blema de determi nar, para un servi ci o dado, el ti empo ms apropi ado: ti empo
mni mo o ti empo ajustado. El ti empo mni mo es el que se ha veri fi cado estads-
ti cai nente como el sufi ci ente para asegurar correctamente la parte funci onal de
la prestaci n. El ti empo relaci onal est voluntari amente mi ni mi zado. El ti empo
ajustado es el de una prestaci n que exi ge di sponi bi li dad y un ri tmo lento. L a
restauraci n rpi da es de ti empo mni mo, la restauraci n gastronmi ca de ti em-
po ajustado. Pasar tres horas en la mesa no qui ere deci r que el ti empo ajustado
ha si do bi en admi ni strado. Esto depende del grado de atenci n ,que ha si do
concedi do al di ente (di sponi bi li dad relaci onal). L os ri tmos lentos son muy di f-
ci les de admi ni strar pues hay que mi ni mi zar la espera pasi va que puede vari ar.
de un cli ente a otro.
L uego est el i nters de preci sar si las caractersti cas del servi ci o ofreci do
hacen trabajar pri nci palmente en ti empo estndar o en una duraci n de ti empo
i nci erto. L as prestaci ones de servi ci o ms complejas son a menudo de duraci n
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La ge sti n de l soporte fi si co 73
de ti empo i nci erto, pero no todas. Si se puede esperar que las prestaci ones de
ti empo ajustado y de duraci n de ti empo i nci erto sean numerosas, la reali dad
es totalmente di ferente. Por ejemplo, la tradi ci n de los ci rujanos es conceder
poco ti empo relaci onal a sus cli entes, sus i ntervenci ones son ms o menos com-
plejas, algunas ti enen una duraci n estandari zada, otras ti enen una duraci n
i nci erta, en cambi o, la prestaci n global est generalmente asegurada en ti empo
mni mo y no en ti empo ajustado.
A travs de estas dos categoras de problemas se subraya un i nconveni ente
mayor de una servucci n poli valente. Entre los numerosos servi ci os ofreci dos
por una servucci n poli valente, si empre se encuentra una mezcla de ti empo
mni mo y ajustado, de duraci n estandari zada y de duraci n i nci erta. Para
resolver estos problemas de ti empo se necesi tan, no slo soportes fsi cos di fe-
rentes, si no ai slados unos de otros. En un banco, un mostrador con ventani llas
debe buscar el ti empo mni mo. Se presta mal al funci onami ento de una presta-
ci n de ti empo ajustado, sobre todo si su duraci n es i nci erta. Para' conservar
la poli valenci a y pali ar esta di sfunci n, se ha i nventado para un mi smo puesto
de trabajo un soporte fsi co banco de pi e (de ti po mostrador) y banco sentado
(de ti po escri tori o).
El cajero debe uti li zar con el di ente una u otra parte dei soporte fsi co puesto
a su di sposi ci n, segn la compleji dad de la prestaci n y el ti empo uti li zado.
Pero se necesi ta un flujo muy moderado de cli entela, que no cree cola se espera,
si no el cajero tendr muchas di fi cultades para pasar al banco sentado conce-
di endo un ti empo ajustado de duraci n i nci erta a un cli ente, cuando los si gui en-
tes no reclaman ms que un ti empo mni mo para una transacci n corri ente.
Fi nalmente, la lti ma categora de problemas li gados a la gesti n del ti empo
atae a la di sti nci n que hay que operar entre el ti empo i ndi vi dual dedi cado a
cada cli ente y el ti empo colecti vo en el que grupos de cli entes estn juntos. L os
ti empos colecti vos son el estado natural de los ti empos de espera, de los ti empos
pasi vos. Si la relaci n ti empo i ndi vi dual-colecti vo se i ncli na haci a este lti mo
factor, es necesari o admi ni strar este desequi li bri o, sea reduci endo el ti empo
colecti vo, sea enri queci endo, acti vando el ti empo colecti vo. Una vez ms, los
ti empos i ndi vi duales y los ti empos colecti vos necesi tan soportes fsi cos adapta-
dos y por tanto di ferentes.
En la gesti n de los soportes' fsi cos tradi ci onalmente se ha prestado ms
i mportanci a al lugar de uso, por ejemplo, la noci n de proxi mi dad, 'que al ti em-
po de uso. Si n embargo, las exi genci as de la demanda para numerosos servi ci os
van haci a las 24horas sobre 24y el ti empo se hace algunas veces ms i mportan-
te que la di stanci a. L a oferta puede responder a esta demanda a costes razona-
bles porque se di spone de.nuevas tecnologas.
4.3. L A AUTOMATIZ ACION DE L OS SERVICIOS
.
Informati zaci n, automati zaci n, y roboti zaci n no ataen slo a las fbri -
cas. L as nuevas tecnologas modi fi can tanto los puestos de trabajo en los servi -
~i u~~U1HU tu Id i mlu:si li a.
74 Se rvucci n
Este desarrollo si multneo subraya la i mbri caci n creci ente entre productos
y servi ci os y ms preci samente entre las tecnologas de vanguardi a y los servi -
ci os que acompaan su reali zaci n. Numerosos son los sectores de acti vi dades
en los que las empresas no pueden tener estrategi as i ndustri ales si n consti tui r
parejas productos-servi ci os. Unas tras otras, las acti vi dades de servi ci o tendrn
de aqu al ao 2000 una fuerte i ntensi dad de capi tal.
4.3.1. L AS NUEVAS TECNOL OGIAS y EL ENFOQUE DE MERCADO
L a evoluci n de las tecnologas es rpi da por ms de una razn. Sus apli ca-
ci ones se multi pli can, los costes de funci onami ento evoluci onan a la baja pero
la i nversi n i ni ci al permanece alta. Fi nalmente la puesta en funci onami ento es
compleja y necesi ta un ti empo de aprendi zaje cada vez ms largo. En relaci n
a una estrategi a de mercado esto conduce a hacer dos observaci ones.
4.3.1.1. Equi pos especi ali zados para mercados di ferenci ados
L as empresas de servi ci os en red deben estudi ar con mucha prudenci a la
adecuaci n de la tecnologa a la oferta de servi ci os. Actualmente, las tcni cas
de tratami ento de la i nformaci n permi ten tratar con la mi sma mqui na tran-
sacci ones cuyo grado de compleji dad vara consi derablemente. Es una ventaja
tecnolgi ca que puede transformarse en i nconveni ente comerci al. El ejemplo
del cajero automti co de banco (CAB) mli lti -funci ones es revelador. L os fabri -
cantes de equi pos convenci eron a los bancos en ci erta poca de cambi ar los
si mples di stri bui dores de bi lletes por CAB multi -funci ones. Estos CAB permi -
ten a los cli entes reti rar di nero lqui do, pero tambi n i nterrogar el saldo de sus
di ferentes cuentas y proceder a transferenci as de cuenta a cuenta. L a reti rada
de di nero dura un mi nuto, la uti li zaci n de todas las posi bi li dades de di cha
mqui na puede requeri r unos di ez mi nutos. L a pri mera operaci n es una ruti na
para muchos cli entes, que esperan que las cosas vayan depri sa. Recurri r a opera-
ci ones complejas y poco frecuentes es un ri esgo que desvi rta las previ si ones de
demora en las colas de espera que pueden consti tui rse ante un CAB en las horas
punta. L as consecuenci as comerci ales pueden ser di versas: la tensi n Y el ner-
vi osi smo en la cola de espera, el abandono de este CAB por los cli entes con
pri sa, la auto-censura del cli ente sofi sti cado que ya no se atreve a uti li zar todas
las P9si bi li dades del CAB. "
Una vez ms, una servucci n en auto-servi ci o cuya mi si n pri nci pal es ase-
gurar una prestaci n repeti ti va de gran volumen, de mi ni -margen y rpi da no
puede al mi smo ti empo asegurar una prestaci n compleja y' poco frecuente,
aunque exi stan las posi bi li dades tcni cas. Actualmente se constata una vuelta a
los CAB especi ali zados en el reti ro de di nero y a los CAB multi -funci ones en
acti vi dad en los que se ha supri mi do el acceso a las operaci ones complejas.
4.3.1.2. L ogsti ca al menor coste ~logsti ca evoluti va y flexi ble,
L as logsti cas a bajo coste de funci onami ento estn concebi das para admi ni s-
trar i mponames VU1UCUC~. Ci . vi .:,: ~ mcrcadcs de masas ~~ 105 'l"P 1()~'
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La ge sti n de l soporte fsi co 75
mrgenes uni tari os son muy dbi les. Estas logsti cas deben ser fuertes, es deci r,
que los i nci dentes de manteni mi ento deben ser escasos y el coste de manteni -
mi ento bajo. Deben entonces ser si mples, lo que ti ene como consecuenci a vol-
verlas i nadaptadas al tratami ento de casos parti culares.
Hablando a la prensa, despus de unos i nci dentes en la lnea C del R E R *,
un responsable de la SNCF subray la compleji dad de la i nterconexi n SNCF-
RATP**, debi da a la mezcla sobre las mi smas vas de trenes de largo recorri do,
de correos y de cercanas y al transporte di ari o de 250.000 vi ajeros en esta ni ca
lnea de C. Conclua: En estas condi ci ones de explotaci n, el menor grano de
arena provoca retrasos en cadena.
Esta observaci n es tan vli da para las tecnologas soft, es deci r los progra-
mas, como para las tecnologas hard.
En el campo de la gesti n de fi cheros, aunque tcni camente se pueda hacer
en razn de la capaci dad de memori a, no es seguro que sea i nteresante poner
en el mi smo fi chero cli entes con un hi stori al largo y complejo y cli entes con un
hi stori al corto y escueto. L os pri meros necesi tarn un enfoque comerci al y muy
adaptado y esto justi fi ca una logsti ca i nformti ca flexi ble y evoluti va que per-
mi ta tratami entos i ndi vi duali zados. L os segundos sern ordenados estadsti ca-
mente con la ayuda de i ndi cadores globales y colecti vos.
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4.3.2. L OS NUEVOS SOPORTES
L a automati zaci n reagrupa todas las mqui nas o conjuntos de mqui nas,
mono o multi -funci onales, capaces de reali zar una seri e de tareas programadas.
Davi d Colli er', al uti li zar sei s ni veles de automati zaci n, subraya la ampli tud
de las apli caci ones ya reali zadas en los servi ci os que podemos resumi r con la
ayuda de algunos ejemplos. '
Ni vel 1: el robot de secuenci a preestableci da y fi ja est presente en gran nmero
de los servi ci os. Es el caso de los peajes automti cos de aparcami entos y auto-
pi stas.
Ni vel 2: el robot de secuenci a vari able y fci lmente modi fi cable est i gualmente
uti li zado en algunas acti vi dades de servi ci o. Son los cajeros automti cos en la
banca, las cajas de los supermercados con lectura pti ca, las llaves electrni cas
de habi taci ones de hoteles, las frei doras automti cas de la restauraci n rpi da.
Ni vel 3: el robot de memori a est presente en los servi ci os, como en la i ndustri a,
bajo la forma de mqui nas de tratami ento de texto y de contestadores-
regi stradores.
Ni vel 4: el robot de mando numri co est actualmente muy poco uti li zado en
los servi ci os.
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RER: Red Express Regi onal. ( N. d e l T.).
RATP: Organi smo Autnomo de los Transportes Pari si enses. ( N. d e l T.).
4 The servi ce sector revoluti on: the automati on of servi ces, Long Range Planni ng, vol. 16,
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76 Se rvucci n
Ni vel 5: el robot de i nteli genci a arti fi ci al ti ene gran i nters para servi ci os muy
complejos de organi zar como los si stemas de transferenci a de fondos electrni -
cos o en el sector de los transportes de masas en los lugares adecuados para ello.
Ni vel 6: el si stema totalmente automati zado empi eza a entrar en los servi ci os
de comuni caci n -es el caso de las centrales telefni cas- o en los servi ci os
li gados a las tecnologas de vanguardi a- es el caso de la lanzadera espaci al,
cuyas reci entes di fi cultades han si do provocadas por las carenci as de la di rec-
ci n y no por las de la tecnologa.
Tenemos entonces una tecnologa cada vez ms sofi sti cada que est puesta a
di sposi ci n de los servi ci os y apli cada por las empresas ms di nmi cas. En
muchos casos, estos nuevos soportes tcni cos se i ntegran a los soportes i nmobi -
li ari os tradi ci onales. Pero es hora de darse cuenta que pueden tambi n susti tui r
pura y si mplemente a los soportes exi stentes. .
El servi ci o de los medi os de pago es una de las razones que ha llevado a los
bancos a desarrollar redes de agenci as de proxi mi dad. L os cajeros automti cos
pueden aparecer en las paredes de las agenci as o en su i nteri or. Es la i ntegraci n
del soporte tcni co en el soporte i nmobi li ari o. L os mi smos cajeros automti cos
pueden i gualmente estar i mplantados fuera de la agenci a en los lugares pbli cos,
en las ti endas, los edi fi ci os de ofi ci nas. Adems, los termi nales en puntos de
venta de los que se equi pan los comerci antes, faci li tan tambi n el acceso y el
uso de los medi os de pago. Fi nalmente, el banco a domi ci li o se i ntroduce lenta-
mente. Todo esto es un movi mi ento progresi vo de susti tuci n, ya que el soporte
tcni co desposee al patri moni o i nmobi li ari o de su funci n de proxi mi dad.
Nuevos soportes estn di sponi bles cuesti onando la exi stenci a de los anti -
guos, y nuevas mi si ones deben estar aseguradas por los soportes fsi cos para
confortar las servucci ones en las que se i ntegran. Todo esto conlleva un nmero
i mportante de consecuenci as gerenci ales.
4.4. L AS CONSECUENCIAS GERENCIAL ES
L as consecuenci as gerenci ales se pueden reagrupar en cuatro secci ones:
_ L a gesti n i ntegrada de los patri moni os i nmobi li ari os y tecnolgi cos.
- L a funci n estructuradora del soporte fsi co.
- L a gesti n de la capaci dad.
L a cali dad del servi ci o y del manteni mi ento.
4.4.1. L A GESTIN INTEGRADA DE L OS PATRIMONIOS
INMOBIL IARIOS Y TECNOL OGICOS .
E!!: 0!'.t!'0!.Jt:' l~~f':rvllr.ci nti ene por objeti vo i denti fi car las di sfunci ones, una
de cuyas causas es la falta de cohesi n de los di ferentes elementos que consti tu-
La ge sti n de l soporte flsi co 77
yen el soporte fsi co. L a heterogenei dad de los elementos del soporte fsi co va
creci endo. Muy a menudo en las empresas de servi ci os en red, el patri moni o
i nmobi li ari o y el parque de los equi pos tecnolgi cos estn bajo la responsabi li -
dad de equi pos di ferentes. Esto no faci li ta la bsqueda de la cohesi n. Adems,
para la decoraci n y el arreglo de los edi fi ci os, los i nterlocutores exteri ores son
ms bi en arqui tectos y decoradores, y para los equi pos y las mqui nas, los
i nterlocutores son ms bi en i ngeni eros. U nos y otros, para poder coordi nar sus
i ntervenci ones, necesi tan referi rse a un pli ego de condi ci ones donde se preci san
las mi si ones y el funci onami ento de la servucci n. L a empresa de servi ci o debe
llevar la i ni ci ati va, asegurar las condi ci ones de la cooperaci n entre lo i nmobi -
li ari o y la tcni ca, y rechazar fi rmemente la domi naci n completa de los hom-
bres de arte.
4.4.2. L A FUNCION ESTRUcrURADORA DEL SOPORTE FISICO
El i ncremento regular de la parti ci paci n del cli ente en la reali zaci n del
servi ci o y la desapari ci n progresi va del personal en contacto dan una funci n
cada vez ms estructuradora al soporte fsi co. Hay pues una i ngeni era de las
i nfraestructuras terci ari as y el nmero de las acti vi dades de servi ci o de gran
i ntensi dad de capi tal se i ncrementa si n cesar. El peso de las amorti zaci ones
obli ga a organi zar la uti li zaci n conti nua de los equi pami entos. Es el caso de los
avi ones naturalmente, pero podra ser el caso de los locales y de los equi pami en-
tos uni versi tari os.
Esta polti ca del pleno-empleo del soporte fsi co i nfluye i ndi rectamente en
la gesti n de los recursos humanos, favoreci endo, por ejemplo, el trabajo a
ti empo parci al. En cambi o, la baja de los costes de mano de obra en las cuentas
de explotaci n no parece acompaar el alza de las i nversi ones. Numerosas son
las acti vi dades de servi ci o que se convi erten en acti vi dades de gran i ntensi dad
de capi tal, pero que si guen si endo de gran i ntensi dad de mano de obra. Este
fenmeno es i nqui etante para la rentabi li dad de las empresas. Es posi ble que
slo pueda ser frenado por transformaci ones radi cales de servucci ones. En este
caso, habr en los prxi mos aos una ola de i nnovaci ones que se apoyarn en
las nuevas tecnologas y el ni vel creci ente de i nstrucci n de los consumi dores
deseosos de parti ci par en la reali zaci n del servi ci o.
4.4.3. L A GESTION DE;L A CAPACIDAD
L a i ntrusi n creci ente.de la tecnologa en el soporte fsi co de la servucci n
obli ga a la empresa a di soci ar completamente las acti vi dades de pequeo y gran
volumen. L a tradi ci n del terci ari o es, si n embargo, adaptarse pasando de uno
a otro segn el estado de! mercado. Exi ste pues una revoluci n cultural en la
gesti n de la capaci dad. Segn Thodore L evi tt-, la aceptaci n de los compro-
5Producti on-li ne anoroach ,i o servi ce. Harvard Busi ne ss Re vi e w. senti ernbre-octuhre 1972.
p. 41-52.
78 Se rvucci on
mi sos que acompaan una acti tud semejante i mpi de especi ali zar la servucci n,
sacar plenamente provecho de las nuevas tecnologas, y provoca fracasos cos-
tosos.
L a gesti n de la capaci dad plantea tambi n un problema de organi zaci n.
J. D. Thornpson- demostr que las empresas que son si stemas abi ertos al entor-
no se esfuerzan en ai slar sus tecnologas de base de las i nfluenci as exteri ores
porque es un factor de efi caci a. Es lo que hacen las empresas i ndustri ales prote-
gi endo sus herrami entas de producci n gradas a tcni cas de almacenami ento,
de ali sado, de previ si n y de raci onami ento. Esta lti ma es la que mejor funci o-
na en los servi ci os, pero ya que se trata de selecci n restri cti va de cli entes puede
ser una soluci n de marketi ng poco sati sfactori a. El ali sado de la demanda
graci as a preci os di ferenci ados funci ona bastante bi en. Si n embargo, el almace-
nami ento bajo forma de reserva o de cola de espera ti ene lmi tes de toleranci a
rpi damente alcanzados y la gesti n previ si onal de la capaci dad bajo la forma
de plani fi caci n del personal reserva en la prcti ca numerosas sorpresas. Peter
Mi li s y Dermi s Moberg? afi rman que las empresas de servi ci o ti enen grandes
di fi cultades en ai slar sus tecnologas de base ya que estn en i nteracci n di recta
con la cli entela que crea la i ncerti dumbre. Slo se puede, segn ellos, obtener
este ai slami ento protector li mi tando y si mpli fi cando al mxi mo el servi ci o ofre-
ci do al cli ente. El ai slami ento no sera, pues, un factor de efi caci a ms que para
servi ci os de masa muy escuetos y banali zados para los que el consumi dor o bi en
no tendra elecci n, o bi en se dejara solamente gui ar por el preci o. Para todos
los dems casos de servi ci os hay que alejarse del modelo Thompson, aceptar
admi ni strar un si stema ampli amente abi erto sobre el entorno y negoci ar perola-
nentemente las i nfluenci as exteri ores. Es i mportante para el concepto de servuc-
ci n levantar acta de esta si tuaci n.
4.4.4. LA CALIDAD DEL SERVICIO Y EL MANTENIMIENTO
Con las nuevas tecnologas el soporte fsi co ya no es si mplemente la i nfraes-
tructura necesari a para la fabri caci n del servi ci o, es cada vez ms el faci li ta-
dor de la regulari dad de la cali dad de la prestaci n. Con los automati smos de
su frei dora, McDonald's ha puesto los medi os para mi ni mi zar las di ferenci as de
cali dad. Un conjunto sani tari o que se li mpi e slo permi te a un hotel de preci o
y de servi ci o reduci dos controlar una vari able esenci al que es la hi gi ene y la li rn-
. .
pi eza. .
Esta nueva mi si n del soporte fsi co no puede estar asegurada si no se reco-
noce plenamente el papel clave del manteni mi ento. L os Abri bus* y todo el
mobi li ari o urbano de la soci edad Decaux dan un ejemplo estupendo de la i m-
portanci a concedi da al manteni mi ento de los soportes y de 1<1capaci dad de
hacer de ello una ventaja de marketi ng, tanto de cara a los muni ci pi os, como de
Abri bus: Coberti zo para las paradas del autobs. (N. de l T.) .
6 O rgani zati on i n acti on, New York, McGraw-Hi ll, 1967.
7 ::?:!C;::::~!"':~of th,. t"rhnnlngy of servi ce ooerati ons, Acade my of Manage me nt Re vi e w, vol. 7,
n.' 3, 1982, p. 467-478.
La ge sti n de l soporte flsi co 79
cara a los soportes publi ci tari os competi dores. Desgraci adamente es una excep-
ci n. L as empresas de servi ci o son ms sensi bles al coste de manteni mi ento que
al tri unfo de marketi ng en el que se puede converti r. El manteni mi ento es vi vi -
do como una restri cci n, no como una oportuni dad. Si no, no habra cabi nas
telefni cas estropeadas, cajeros automti cos que no funci onan, carros de gran-
des almacenes de ventas con ruedas defectuosas, as como no habra Abri bus
deteri orados, pues ei manteni mi ento est organi zado con el fi n de una i nterven-
ci n rpi da.
4.5. CONCLUSION
L as caractersti cas del soporte fsi co de numerosos servi ci os est evoluci o-
nando rpi damente porque la auto mati zaci n es una reali dad en los servi ci os,
as como en la i ndustri a. Es verdad que la cultura domi nante y tradi ci onal del
terci ari o no prepara para las nuevas tecnologas a la mayora de las empresas
exi stentes. L a auto mati zaci n dar entonces a una mi nora la oportuni dad de
adqui ri r una ventaja competi ti va. Tambi n hay creaci n de empresas graci as a
este nuevo perfi l de los empresari os que domi nan la logsti ca. Si n embargo
necesi tan medi os fi nanci eros para enfrentarse a i nversi ones tcni cas a las que el
mundo bancari o no est todava acostumbrado cuando se habla de soci edades
de servi ci o.
Esta evoluci n del soporte fsi co deber expli carse claramente a los consumi -
dores para que vean el benefi ci o o la ventaja que pueden sacar de ello. En
reali dad, se van a acostumbrar a obtener un servi ci o i nmedi ato y si empre di spo-
ni ble y sus expectati vas sern ms exi gentes. L os efectos sobre el personal de la
empresa de servi ci o sern todava ms i mportantes porque la automati zaci n
en los servi ci os plantear los mi smos problemas que en la i ndustri a. Habr que
resolver problemas de cuali fi caci n tanto a ni vel del personal de ejecuci n
como al del entorno.
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Di fe re nci aci on de li cada.
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PARTE SEGUNDA
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5.1. INTRODUCCION
Un hombre de negoci os pari si ense va a pasar un da a Marsella para vi si tar
a los cli entes. L a secretari a ha hecho tres reservas: el vi aje en avi n en Ai r Inter,
el alqui ler de coche en Europcar y una habi taci n en Sofi tel Vi eux Port. Una
li sta que, aunque parci al de los servi ci os que uti li za en esta ocasi n, es muy i ns-
tructi va:
- Sale de su ofi ci na, en el centro de Pars; son las 16 h 10m.
- Aparca su coche en el aparcami ento de Orly Oeste.
- Se presenta en el mostrador de i nscri pci ones, en el que una azafatacomprue-
ba su reserva, arranca el ti cket de vuelo y le da una tarjeta de embarque.
- Espera en la sala de embarque hasta el avi so del vuelo; son las 17 h 10m, el
vuelo es a las 17 h 30 m.
- Se di ri ge al avi n, da su tarjeta de embarque a la azafata, eli ge un asi ento y
se si enta, despus de haber colocado su equi paje.
- Si empre sentado y entreteni ndose comol puede, espera que despegue el
avi n, y luego aterri ce una hora ms tarde. ,1
- Sale del avi n y se presenta en el mostrador de Europcar en Mari gnane; son
las 18 h 40 m.
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- Fi rma el contrato de alqui ler y va a buscar el coche al aparcami ento.
- Se di ri ge al Sofi tel Vi eux Port y aparca su coche en el stano del hotel; son
las 19 h30 m.
- Se presenta en recepci n, donde, all tambi n, se comprueba su reserva y se
le atri buye una habi taci n.
- Sube a su habi taci n, arregla su equi paje. Puede que se lave un poco.
- A las 20 horas, se di ri ge a uno de los restaurantes del hotel, cena, y vuelve a
su habi taci n. ve la televi si n. rellena la fi cha de desayuno y se duerme.
91
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92 Se rvucci n
7h 30 m al da si gui ente, se le trae el desayuno a la habi taci n. Abluci ones.
8 h 30 m, en la recepci n, paga, coge el coche y va a su pri mera ci ta.
- Despus de su jornada de trabajo, lo volvemos a encontrar a las 18h 30 m,
aparcando su coche en el aparcami ento de Mari gnane, para coger el avi n de
Pars a las 19 h 10m, y volver a hacer el proceso horari o para llegar a su casa
en Versai lles haci a las 21 horas.
Esta li sta de servi ci os es ya muy larga, y si n embargo, est claro que nuestro
hombre de negoci os ha podi do y ha debi do uti li zar ms de lo que ha si do
evocado en esta descri pci n. Di cho esto, debemos observar vari as cosas: pri me-
ro es cli ente de tres soci edades de servi ci os, Ai r Inter, Europcar y Sofi tel, y de
otras dos que no son nombradas, el Aeropuerto de Pars y el Aeropuerto de
Marsella-Provenza,
En cada una de estas empresas, no ha uti li zado un servi ci o si no los servi ci os
entre aquellos que han puesto a su di sposi ci n. Por lti mo, observar la gran
compleji dad de este conjunto, en el que mani fi estamente un proceso de aprendi -
zaje es necesari o para que nuestro hombre de negoci os sea efi caz y no pi erda
demasi ado ti empo para cada uno de los servi ci os que consume.
L os desarrollos que si guen se dedi can a la comprensi n de esta oferta de
servi ci os hecha por las empresas. Cules son los servi ci os que ofrece a su cli en-
te? Cmo se puede anali zar esta oferta? Cules son los modos de funci ona-
mi ento? Cules son los ti pos y las modali dades de deci si n que permi ten mejo-
rar la efi caci a de esta oferta? Hay que observar que la noci n de la oferta de
servi ci o para la empresa de servi ci o corresponde a la noci n de polti ca de
producto para la empresa i ndustri al; se trata, pues, aqu del pri mer elemento del
marketi ng mi x.
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) 5.2. L A OFERTA DE SERVICIOS: ANAL ISIS CONCEPTUAL
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Todo el concepto de oferta de servi ci os se apoya en la constataci n, que es
hasta tri vi al, de que toda empresa de servi ci os no propone uno si no vari os servi -
ci os a la cli entela. Es una si mpli fi caci n cmoda, pero marcada con el sello del
no profesi onali smo, pensar que el hostelero, la estaci n de servi ci o, el transpor-
tador, el hi permercado o la soci edad de i ngeni era y la banca, son mono-
servi ci os; todos ofrecen vari os servi ci os de di ferentes ti pos y cuya naturaleza
necesi ta ser preci sada.
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5.2.1. L OS SERVICIOS EL EMENTAL ES
Todo hotel de tres estrellas en Franci ~ ofrece un conjunto de servi ci os, de
los que tenemos aqu vari os ejemplos: adems del complejo habi taci n-cuarto
de bao, encontramos una recepci n, un restaurante, un bar, y en algunas cade-
;: .; : : ; una ;: : i~: : i: : : : .,!.!~2~2!"':2~i ""~t0, ptr Ad mi smo. la estaci n de servi ci o de
autopi sta, adems de la venta de gasoli na, pone a di sposi ci n de sus cli entes una
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La ofe rta de se rvi ci os 93
ti enda, mqui nas de bebi das, aseos, una rea de estaci onami ento, etc. Conven-
dremos en que cada uno de estos servi ci os ofreci dos es un servi ci o elemental.
Todos estos servi ci os elementales no ti enen la mi sma i mportanci a; podemos'
di sti ngui r dos ti pos: el servi ci o de base y los servi ci os peri fri cos.
5.2.1.1. El servi ci o de base
El servi ci o de base puede ser defi ni do desde dos puntos de vi sta; desde el del
cli ente en pri mer lugar: el servi ci o de base consti tuye la razn pri nci pal por la
que el cli ente va o se di ri ge a la empresa de servi ci o; en otras palabras, el
servi ci o de base es el que va a sati sfacer la necesi dad pri nci pal del cli ente. Uno,
va al hotel para pasar una noche o una temporada, se di ri ge a una compaa
area para i r de una ci udad a otra, se para en una estaci n de servi ci o para,
llenar el depsi to y va a un restaurante para hacerse servi r una comi da.
Hay que observar que esto no consti tuye la razn por la que el cli ente eli ge
tal empresa de servi ci o antes que otra. L a elecci n entre vari as empresas de
servi ci o que ofrecen un servi ci o de base equi valente que sati sfar la necesi dad
del cli ente se efectuar a parti r de otros cri teri os, tales como la locali zaci n del
hotel o de la estaci n de servi ci o, un horari o de vuelo que convenga mejor, etc.
5.2.1.2. L os servi ci os peri fri co s
El servi ci o peri fri co es un servi ci o de menor i mportanci a, ofreci do por la
empresa de servi ci o y que no corresponde a ni nguna de las dos condi ci ones del
servi ci o de base pri nci pal. Si el servi ci o de base pri nci pal es ni co, los servi ci os
peri fri cos pueden ser numerosos; como lo muestra la Fi gura 5.1, estn si tuados
en torno al servi ci o de base, al cual faci li tan el acceso o aaden valor.
S8 =Ser vicio de base pr incipal
SP1..." =Ser vicio per ifr ico 1...n
Fi gura 5.1. Servci os de base y per fr cos
94 Se rvucci on
Por ejemplo, en el trayecto Pars-Nueva York por Ai r France, el servi ci o de
base est consti tui do por el hecho de ser transportado desde el aeropuerto de
Roi ssy-Charles de Gaulle hasta el de Kennedy; los servi ci os peri fri cos son en-
tonces el si stema de reserva, de regi stro, la colocaci n del equi paje en la bodega,
la comi da a bordo, el ci ne, etc. Ni nguno de estos servi ci os peri fri cos consti tuye
la razn pri nci pal por la que el cli ente se encuentra en el avi n Pars-Nueva
York, y por otra parte todos podran ser supri mi dos si n que Ai r France deje de
ser una compaa area.
Di cho esto, en un si stema dado, algunos servi ci os peri fri cos estn consi de-
rados como necesari os y obli gatori os por la empresa para acceder al servi ci o de
base pri nci pal, otros no lo son. El si stema de reserva y la i nscri pci n son obli ga-
tori os: un pasajero no puede i r de Pars a Nueva York en Ai r France si n reserva
ni regi stro. Observamos que esta obli gaci n, absoluta para el cli ente, no es ms
que una necesi dad relati va ya que est li gada al modo de funci onami ento de la
compaa y que ste si empre puede ser modi fi cado. Tenemos adems famosos
ejemplos de compaas que han supri mi do su si stema de reserva.
Otros servi ci os peri fri cos no son obli gatori os, lo que qui ere deci r que pue-
den ser o no uti li zados por el cli ente, como el ci ne, la comi da, la ti enda li bre de
i mpuestos a bordo o los aseos. Corresponden a las necesi dades y deseos del
pasajero, y consti tuyen un suplemento para el servi ci o de base; mejoran su cali -
dad.
En total, tres ti pos de servi ci os elementales han si do i denti fi cados; el servi ci o
de base y dos ti pos de servi ci os peri fri cos: uno necesari o para la reali zaci n del
servi ci o de base, el otro consti tuyendo un suplemento en relaci n al servi ci o de
base. Este conjunto de servi ci os elementales forma la oferta de servi ci os de la
empresa, i lustrada por la Fi gura 5.1.
5.2.1.3. Naturaleza de los servi ci os elementales
Cada servi ci o elemental, sea de base o peri fri co, es el ou tpu t de su propi a
servucci n; en otras palabras, en una empresa de servi ci o, hay tantas servucci o-
nes como servi ci os. Todos los desarrollos sobre la servucci n del captulo I son
vli dos para c~da servi ci o elemental.
. Dos puntos merecen ser subrayados:
- En la mayora de las ofertas de servi ci os, junto a las servucci ones tradi ci o-
nales con personal, coexi sten servucci ones autornati zadas en el senti do am-
pli o de la palabra, es deci r, reali zadas ni camente por el cli ente, si n personal en
contacto. Hay que estar, pues, atento a los problemas de coherenci a que puede
plantear al ni vel del cli ente. .
- En efecto, y es el segundo punto, todas las servucci ones de la oferta de
servi ci os ti enen un elemento comn y,' en general.. es el ni co: el cli ente. El
mi smo i ndi vi duo, cli ente, formar parte de todas las servucci ones de la oferta
de servi ci os que eli ge hacer funci onar, o que la empresa le i mpone; el cli en-
te consti tuye realmente la pi eza central del di sposi ti va, tal corno lo i lustra la Fi -
gura 5.2.
0;1
La ofe rta de se rvi ci os 95
)
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)
)
)
5.2.2. EL CONCEPTO DE SERVICIO GL OBAL
El conjunto de los servi ci os elementales, base y peri fri cos, no son enti dades
yuxtapuestas, si n relaci n entre s; al contrari o, cada uno de ellos est conectado
con todos los dems. L a oferta de servi ci o forma as un si stema, con todas
las propi edades y las reglas de funci onami ento que han si do descri tas en el Cap-
tulo 1. L os consti tuyentes de este si stema son los si gui entes:
- L os elementos del si stema estn formados por cada servi ci o elemental y su
servucci n.
- Cada elemento est conectado con todos los dems; estas relaci ones se efec-
tan por el ni co elemento comn a todas las servucci ones, es deci r, el cli ente.
- Como todo si stema, el si stema de oferta funci ona haci a un objeti vo, es deci r,
un resultado. Denomi naremos este output el servi ci o global.
L a Fi gura 5.3 i lustra este si stema de la oferta de servi ci os.
El servi ci o global es un concepto bastante teri co: desde el momento en que
se consi dera que el conjunto formado por los servi ci os elementales es un si ste-
ma, las reglas de funci onami ento de los si stemas i ndi can que estos ti enen un
objeti vo o output: este output debe exi sti r, pero no ti ene una reali dad evi dente
a pri ori que llamamos servi ci o global. Es pues muy di fci l defi ni r el servi ci o
global y preci sar su conteni do.
Para ser completo, hay que aadi r que toda oferta de servi ci os, y por tanto
su output, el servi ci o global, slo puede ser concebi da y reali zada en funci n de
las necesi dades de un segmento de cli entela: a toda oferta de servi ci os corres-
ponde un segmento.
Podemos observar que el servi ci o global corresponde a un proceso natural
de i ntegraci n y de si mpli fi caci n en la mente del cli ente. No es raro, en efecto,
despus de una si tuaci n de servi ci o, que le pregunten a uno como cli ente si se
est sati sfecho del vi aje, del hotel, del restaurante, del alqui ler de coches, del
banco, etc. El cli ente, en esta si tuaci n, no entra en el detalle de la sati sfacci n
conectada a cada uno de los servi ci os uti li zados en el hotel, el banco o la compa-
a area; es un ndi ce de sati sfacci n global y si mpli fi cador lo que est expre-
sando. Y, efecti vamente, el cli ente, en la mayora de los casos, es capaz de
responder, en una escala restri ngi da, si est sati sfecho o no, porque esto corres-
ponde a un movi mi ento natural de su mente: i ntegra el conjunto de los servi ci os
de los que se ha benefi ci ado, si n entrar en una evaluaci n i ndi vi dual de cada
uno de ellos. L a hi ptesi s que se hace aqu es que este proceso se apli ca a este
concepto de servi ci o global, que este lti mo es el que el cli ente evala.
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5.2.3. EL CASO DE V ARIOS SERVICIOS DE BASE
L a defi ni ci n del servi ci o de base,. tal como ha si do estableci da anteri ormea-
te, est hecha desde un punto de vi sta de marketi ng, ya que un servi ci o de base
se defi ne a parti r del cli ente: es la razn pri nci pal por la que un cli ente vi ene o
se di ri ge a i a cr upr c~a Jc : : tCl- V .c.o, ! . -1\:cc:;i d.~~pF:'~~i ;:::!que !~!e!'!!:!sati sfacer.
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96 Se rvucci n
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Fi gura 5.2. El cli ente elemento comn de todas lasservucci ones de la oferta de servi ci os
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Fi gura 5.3. L a oferta de.servi ci os vi sta como un si stema
S
E
R
V
I
C
b \1111" SEGMENTO
G
L
O
B
A
L
La ofe rta de se rvi ci os 97
Pero en toda oferta de servi ci o, y parti cularmente en las que son un poco
sustanci osas, se puede encontrar un peri fri co que consti tuye para algunos cli en-
tes la razn pri nci pal de su veni da, y se convi erte as en un servi ci o de base.
Este nuevo servi ci o de base, llamado deri vado, con algunos otros peri fri cos,
se converti r a su vez en una oferta de servi ci os, que conduzca a su propi o
servi ci o global para otro segmento de cli entela. Convendremos, pues, en que
exi ste un servi ci o de base pri nci pal, y uno o vari os servi ci os de base deri va-
dos. L a Fi gura 5.4 i lustra este punto.
El ejemplo ms senci llo es otra vez el del hotel que ofrece; junto con presta-
ci ones hosteleras tradi ci onales, un restaurante: unos cli entes pueden veni r slo
por el restaurante, y comer, si n por eso ser cli entes del hotel. El restaurante es
un servi ci o peri fri co del servi ci o de base pri nci pal que es la habi taci n, pero
se convi erte en este caso preci so en otro servi ci o de base, el servi ci o de base
deri vado, con sus peri fri cos, telfono, aseos, aparcami ento, etc., y esto para un
segmento di ferente del formado por los cli entes que vana dormi r al hotel. Estos
,~
I
SERVICIO I .
GLOBAL IIII SEGMENTO 1
PRINCIPAL
"
SERVICIO I .
GLOBAL 11I1. SEGMENTO 2
DERIVADO
\ I
,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
Fi gura 5.... 5i "lt:nu. ut: ot:Claut: st:nki os \:00 us servi ci os ue base
98 Se rvucci on
segmentos de cli entela presentan moti vaci ones, expectati vas y estn en si tuaci o-
nes que no son las mi smas. Por otra parte, sera muy posi ble en este ejemplo
que el hotel supri ma el restaurante; no dejara por eso, de ser un hotel, y es la
di ferenci a entre un servi ci o de base pri nci pal y un servi ci o de base deri vado.
Podra tambi n prohi bi r el acceso al restaurante a los no cli entes del hotel, y
mantenerlo as ni camente en servi ci o peri fri co.
En defi ni ti va, la oferta de servi ci os de una empresa de servi ci o es un comple-
jo de servi ci os elementales. Cada uno de esos servi ci os elementales consti tuye
el OUlpUI de un si stema de servucci n; todos estos si stemas de servucci n ti enen
un elemento comn, el cli ente. Se di sti nguen entre estos servi ci os elementales,
los servi ci os de base pri nci pal y deri vado, as como los servi ci os peri fri cos. Por
otra parte, el conjunto formado por los servi ci os elementales consti tuye tambi n
un si stema, con todas las caractersti cas de funci onami ento de los si stemas
abi ertos, y presenta pues un output que es el i mportante concepto de servi ci o
global asoci ado al segmento que le corresponde.
En trmi nos de deci si n de marketi ng y ms generalmente de deci si ones
di recti vas, cules son las i mpli caci ones de este anli si s conceptual?
5.3. L A OFERTA DE SERVICIOS:
PRINCIPAL ES DECISIONES
En materi a de marketi ng, las deci si ones conectadas con la oferta de servi ci os
son capi tales: corresponden, en efecto, al pri mer elemento del marketi ng mi x,
es deci r, la polti ca de producto para las empresas i ndustri ales, Para las empre-
sas de servi ci o, estas deci si ones son, naturalmente, ante todo de marketi ng, pero
tambi n son mucho ms: en la medi da en que los servi ci os son produci dos y
consumi dos si multneamente, estas deci si ones ataen tambi n a la servucci n;
parti ci pan, pues, del campo de las operaci ones y toman prestados los mtodos
y las tcni cas de lo que se ha conveni do en llamar las ope rati ons managame nt.
5.3.1. L A OFERTA EN SU GL OBAL IDAD
Est claro que el pri mer problema que hay que resolver en una empresa de
servi ci o es responder a la pregunta: qu servi ci o de base, qu servi ci os peri fri -
cos? Se trata, pues, de hacer una li sta de los servi ci os que se ofrecen y de defi ni r
cada uno de ellos. El verdadero problema resi de en los servi ci os peri fri cos,
si endo relati vamente fci l de i denti fi car el servi ci o' de base pri nci pal o deri vado.
Consti tuyendo este conjunto de servi ci os un si stema, es necesari o no slo
deci di r cada uno de los elementos, si no tambi n las relaci ones que los renen ,y
que deben desembocar en el servi ci o global. L a aproxi maci n matri ci al es i nte-
resante; permi te exami nar de forma exhausti va el problema de las relaci ones
entre los servi ci os elementales, como lo muestra el Cuadro 5.1. Resulta necesari o
rellenar todas las casi llas que esta matri z para i denti fi car las i nfluenci as recpro-
('~<; elf' cada uno de 108 servi ci os sobre todos los dems. Este ejerci ci o, por i ngra-
to que parezca, es i mportante porque permi te 'dar soore i a ofena UC ~C.l v.ci cs
La ofe rta di ! se rvi ci os 99
una vi si n global y no slo deci di r una li sta que se puede alargar ~acortar a vo-
luntad.
: .; ('\0
En
efecto, cada servi ci o elemental tomad? i ndi vi dualmente puede fci lrnen-
J j) te justi fi carse; si empre se encontrarn algunos cli e~te~ i nter~s~dos por talo cual
~: serVICIO.L a tendenci a natural de las empresas es aadi r serVICIOSconforme pasa
el ti empo, ya que aporta una ci fra de ventas suplementari a. Se constata una
especi e de estrati fi caci n, una acumulaci n de servi ci os, ya que paradji camen-
te las organi zaci ones son muy reti centes cuando se trata de abandonar talo cual
servi ci o.
L a verdadera di fi cultad es mi rar y deci di r la oferta de servi ci o en su globali -
dad, teni endo por lgi cas, adems del saber-hacer y de las fi nanzas, las.earacte-
rsti cas del servi ci o global al que se qui ere llegar para sati sfacer las necesi dades
de un segmento elegi do previ amente. El centro del problema es ser capaz de
hacer la selecci n de estas necesi dades, para poder concebi r una oferta de servi -
ci o recogi da que sati sfaga las necesi dades verdaderamente i mportantes del
segmento elegi do. Se olvi da demasi ado a menudo una regla de oro que di cta el
si mple senti do comn: cuanto ms se aumenta el nmero de servi ci os ofreci dos,
ms peli gro hay de que los ri esgos de no ser excelente en cada uno de ellos sea
i mportante, y por tanto ms i mportante es el ri esgo de ami norar la cali dad del
servi ci o global.
) - L as empresas de servi ci o que ti enen xi to son las que proponen ofertas de
I
servi ci os pe rformante s, es deci r, senci llas y compuestas por un nmero de servi -
ci os li mi tados; son empresas que manti enen sus ofertas, no las revi san ms que
raramente y en todo caso lo hacen con una pti ca global.
- I
Cuadro 5.1. Matri z de las relaci ones entre servi ci os elementales
SB PI P2 P3 P4 Pn SG
SB
PI
V//////////,
'//////////,
P2
1 /. I//~
P3
P4
~
Pn
SO
1 /.
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) Un segundo conjunto de deci si ones que hay que tomar para la reali zaci n
de una oferta de servi ci o est consti tui do por las elecci ones de servucci n de
) f: " I cada uno de los servi ci os elementales. Para cada uno de ellos, es necesari o
)(t) defi ni r lbs elementos del si stema, soporte fsi co, equi po, personal en contacto,
as como el funci onami ento de este si stema, es deci r, el ti po de i nteracci n entre
) el cli ente y los dems elementos del si stema que desemboca en la producci n
del servi ci o elemental. Estas elecci ones son muy i mportantes ya que condi ci o-
nan por una parte la cali dad de cada servi ci o elemental as como la funci n y
a parti ci paci n del cli ente.
Por ejemplo, en una estaci n de servi ci o, una vez tomada la deci si n de
i nclui r en la oferta de servi ci o la li mpi eza del coche, se debe deci di r el cmo:
mqui na mani pulada por el cli ente, o li mpi eza tradi ci onal por un empleado de
la estaci n? Esta deci si n es, para un mi smo servi ci o, una elecci n entre dos
servucci ones di ferentes, con funci ones para el cli ente fundamentalmente di fe-
rentes, as como formas de gesti n muy di ferentes tambi n para la estaci n.
100 Se rvucci n
5.3.2. SERVUCCION DE L OS SERVICIOS EL EMENTAL ES
)
)
)
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)
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)
)
)
)
)
)
)
)
5.3.3. CAL IDAD DE L A OFERTA DE SERVICIOS
'as deci si ones que ataen a las servucci ones de cada uno de los servi ci os
elementales llevan naturalmente a deci di r la cali dad de los outputs y, por tanto,
la cali dad del servi ci o global. L a noci n de cali dad no es cosa fci l de entender
ara los productos, y menos an para los servi ci os.
L a li teratura centrada especfi camente en la cali dad de los servi ci os no es
parti cularmente abundante; W. E. Sasser e l al. I dedi can un captulo a lo que
llaman el ni vel des.eIyi ci o; J. . Fi tzsi mmons y R. S. Sulli van- se centran ms
en el rendi mi ento y el control de cali dadf G, Nl ..'Hostage
3
habla de~O.ti oL de
cali dad cetrando su atenci n en la (unci n -.d~L p.ersonal.-Es seguro, en todo
caso, que este problema es cruci al, aunque conceptualmente est, por ahora,
bastante mal soluci onado.
En el captulo 1, ya se abord la problemti ca de la cali dad de los servi ci os
bajo el ngulo de la servucci n; es i mportante volver a ello i ntegrndole i rnpli -
caci ones del concepto de oferta de servi ci os.
5.3.3.1. Problemti ca de la cali dad
. El problema de.la cali dad, ya complejo para los productos tangi bles, lo es
todava ms para los servi ci os. En efectohay acuerdo generalmente para deci r
que la cali dad est hecha de dos elementos, uno objeti vo y otro subjeti vo. L a
cali dad objeti va es la que ti ene que ver con los consti tuyentes fsi cos delproduc-
)
)
)
)
)
)
. I W. E. Sasser, R .:P. Olsen y D. D. Wyckoff, Manage me nt 01 se rvi ce ope rati ons. L ondres-Boston-
Sydney, AlIyn and Bacon, 1978.
2 Se rvi ce ope rati ons manage me nt, New York, McGraw-Hi lI. 1982.
j Qua li ty control i n servi ce busi ness, Harvard Busi ne ss Re vi e w, juli o-agosto 1975.
La ofe rta de se rvi ci os 101
to; la cali dad subjeti va es el hecho de la sati sfacci n del consumi dor por la va
de.su percepci n, de sus expectati vas y de los atri butos que da al produc!J
r En todos los casos, si no se puede actuar sobre la cali dad subjeti va ms que
..por la adecuaci n del producto a las necesi dades de un segmento, si empre es
posi ble asegurarse de su cali dad objeti va al fi nal del proceso de producci n,
antes de que el producto est en contacto con el consumi dor: son las tcni cas
.en conoci das de control decali dad.
En el caso de los servi ci os, esta di cotoma entre producci n y consumo no
exi ste, o slo exi ste 'en un grado menor. As slo] hay cali dad objeti va en el
soporte fsi co y, en un grado menor, en el personal en contacto, pero esta cali -
dad se apli ca a Q.Q.J:lementos de la servucci n, no al servi ci o.]
En reali dadda cali dad del servi ci o no es ms que una cali dad de resultado, 7 .
l~que qui ere deci r qu~ el !i i re~ti v? no ti ene 'ni ngn .medi o d~asegurarse de su, r .3
ni vel antes de su consumo por el cli ente, ya que hay si multanei dad de la produc- ~.
ci n y del- consumo. Esta cali dad puede y debe ser medi da objeti vamente, pero'
, no puede ser controlada antes de que el servi ci o haya si do vendi do.
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5.3.3.2. Defi ni ci n de la cali dad
Es posi ble proponer una defi ni ci n, aunque somera, de la cali dad del servi -
ci o: ~ervi ci o de buena cali dad es el que, en una si tuaci n dada, sati sface al
cli ente, ,:t)
Si se acepta esta defi ni ci n, se debe observar ante todo que la cali dad se
, expresa globalmente, y est di rectamente en funci n de la sati sfacci n que saca
el ,cli ~nte de esta p~estaci n eI1;su conjunto. Por otra parte,{ a caractersti ca
pri nci pal de esta cahdad, ademas del hecho de que nunca es Wumda, es que
si empre es relati va.-'(Dos cli entes, que obti enen exactamente el mi smo servi ci o,
y que estn los dos en la mi sma si tuaci n, podrn tener percepci ones de la
cali dad del servi ci o muy di ferentes, si sus esti los de vi da y sus expectati vas son
di sti ntas, Adems, esta relati vi dad se expresa tambi n para una mi sma persona,
que obti ene un mi smo servi ci o, pero en dos si tuaci ones di ferentes; es el caso
clsi co del ejecuti vo de empresa que uti li za, para su trabajo, un hotel de cadena,
muy sati sfecho de la prestaci n en esta si tuaci n, y que se v.e decepci onado por
el mi smo hotel cuando va un fi n de semana con su fami li a y encuentra el hotel
y la prestaci n en general tri ste y fra.
~
+;
1"
i: f;
>" /
1:1
/ ,'
.;1
'j
j '
5.3.3.3. Ni vel de cali dad
. E1ni vel de cali dad de un servi ci o depender de un ci erto nmero de vari a-
r bles: "
I . .
- Adecuaci n entre las expectati vas del segmento de cli entela elegi do y la pres-
taci n global, es deci r, .elservi ci o global. / . ,
- Consti tuyentes del servi ci o global, es deci r, de la oferta de servi ci o .
>
- Consti tuyentes de cada servi ci o elemental: cali dad del soporte fsi co y de los
\...--equi pos a di sposi ci n delpersonal en contacto y/o del cli ente; cali dad del perso-
. . ,
i
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.'
i r
'1
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~1). \
1
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j;
;;!
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102 Se rvucci n
nal en contacto, y su empata con el cli ente; cali dad de la i nteraci n que se va
a establecer entre los tres elementos de base de la servucci n para desembocar
en la producci n del servi ci o elemental, el ni vel de parti ci paci n requeri da del
cli ente es un elemento i mportante de esta i nteracci n; por lti mo, la cali dad de
la i nteracci n que exi sti r con los dems cli entes, o mejor, su neutrali dad.
--
r./ - Capaci dad de mantener un ni vel de cali dad estndar en el ti empo, es deci r,
\ cli ente tras cli ente, da tras da, y esto en toda la red; en pocas palabras, estadari -
,) \ zaci n de la cali dad en el ti empo y en el espaci o.
- Forma en la que cada uno de los servi ci os elementales estn di spuestos para
l ~esembocar en el servi ci o global.
L as deci si ones sobre estas di ferentes vari ables son las que determi nan la
cali dad del servi ci o global. .
5.3.3.4. Veri fi caci ones y medi das
1
L a cali dad objeti va de los elementos de la servucci n, esenci almente la del
j /soporte fsi co y del personal en contacto, slo puede obtenerse por una polti e
de veri fi caci n si stemti ca y de test. Esta tcni ca ha si do llevada hasta el extre-
mo por las compaas areas en el pi lotaje de los avi ones: para llegar a' una
seguri dad mxi ma, cali dad por lo menos i ndi spensable, la tcni ca de los check-
li sts y de los tests, en ti erra y en vuelo, es ampli amente uti li zada para veri fi cr,
antes de cada uti li zaci n, el buen funci onami ento de los pri nci pales rganos del
avi n; es ci erto que la no cali dad, es deci r, el ri esgo, en este caso preci so se
evala en centenares de vi das humanas y en mi llones de francos. Si n llevar las
cosas tan lejos, en estos mtodos son en los que deben i nspi rarse las empresas I
de servi ci o, sobre todo para los soportes fsi cos mani pulados 'di rectamente por
los cli entes. '
Por otra parte, pensar que una polti ca de cali dad de servi ci o puede pasar
si n medi das regulares y preci sas sobre un ci erto nmero de cri teri os, es una .
aberraci n. Ya hemos vi sto este punto en el captulo 1, pero es necesari o recor-
darlo aqu; no medi r la cali dad, o las di mensi ones que permi ten acercarse a ella -
i ndi rectamente, es en muchos casos una forma de taparse la cara, de no querer
darse cuenta de una cali dad de servi ci o medi ocre.
Queda por descubri r y poner en marcha una batera de i ndi cadores, di recta
o i ndi rectamente conectados con la cali dad, y comparar .el resultado .ae.lasJP.e-
di das efectuadas al ni vel de cali dad que se ha fi jado 'como est~ndar~.Hay-q:ule
r \ .
i nclui r en estas medi das encuestas si stemti cas a los cli entes. .
5.3.4. ORGANIZ ACION DE L OS SERVICIOS EL EMENTAL ES
Como hemos vi sto, el conjunto de los servi ci os elementales forma un si ste-
ma cuyo funci onami ento desemboca en el servi ci o global. Es pues nec,esari o,
para la empresa de servi ci o, organi zar un si s!.ema, di sponer los di feren:tes-seryo'
ci cs cllli ~~!.u.l.::;;-es deci r, sus scrvucci cncs, ~L i lculai i d0;)i,i ~a~(i.~~J c1J . ~tJ .~H1a,
La ofe rta de se rvi ci os 103
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para.permi ti r un funci onami entosati sfactori odel si stema y desembocar as en
l.!.l!servi ci o global de cali dad.
Esf cnji i i i to 'de deci si onesse refi ere explci tamente a las tcni cas de gesti n
de la producci n, por lo que se puede consi derar toda uni dad de servi ci o (hotel,
agenci a de banco, agenci a de alqui ler de coches, aeropuerto y compaa area,
estaci ones, etc.) como una fbri ca que produce servi c~os.
5.3.4.1. L as tcni cas de di recci n de la producci n
Segn J. A. Fi tzsi mmons y R. S. Sulli van", se di sti nguen tradi ci onalmente
tres grandes ti pos de procesos de producci n:
- .proyecl0: en general son acti vi dades de i mportante duraci n, de volumen
bajo, en las que el producto es complejo y ni co. En la i ndustri a se trata, por
ejemplo, de la construcci n de conjuntos complejos (aeropuertos, fbri cas) o
pi ezas o mqui nas ni cas. ~los servi ci os se encuentra la i ngeni era, la consul-
tara, los abogados, etc.
- ~ob shop) : acti vi dad de poca duraci n, bajo volumen, producto per-
sonali zado o a peti ci n. En la i ndustri a son por ejemplo, la fabri caci n de mue-
bles o la i mprenta; en los servi ci os, sani dad, reparaci n del automvi l o restau-
rante tradi ci onal.
- L a cadena (li ne or flow) : acti vi dad de poca duraci n, volumen alto, produc-
tos~~ari zados, si stema poco flexi ble. En la i ndustri a son, naturalmente, to-
dos los ti pos de fabri caci n en cadena, desde el automvi l hasta la bombi lla
elctri ca. Para los servi ci os, el mejor ejemplo parece ser la cafetera. Este ti po
de organi zaci n puede ser (y debe ser) llevada hasta el extremo en algunos casos
-refi neras de petrleo o aceras-> en los que la cadena es conti nua, es deci r,
funci ona 24 horas sobre 24.
Estos tres grandes ti pos de organi zaci n corresponden a tcni cas de produc-
ci n muy parti culares que no pueden ser presentadas aqu. Si n embargo, es
evi dente que, para una empresa de servi ci o, la deci si n de ori entarse haci a tal
o cual ti po es fundamental y que por ejemplo L evi tt', haci endo la apologa del
si stema MacDonald, predi ca que las empresas de servi ci o, cuando es posi ble,
pasen del taller (artesanal) a la cadena. Un examen profundo de las ventajas y
de los i nconveni entes de la organi zaci n en talleres o en cadena para los servi -
ci os aparece en W. E. Sasser e l al. L a cadena exi ge grandes volmenes, por
tanto, mercados muy grandes, de compra repeti ti va; es por defi ni ci n hi peres-
peci ali zada, poco flexi ble pues, y presenta rentabi li dades en general i nteresan-
tes, porque es por naturaleza fci lmente reproduci ble.
L a organi zaci n en taller presenta en cambi o, ventajas e i nconveni entes i n-
versos; volmenes ms pequeos, mercados ms restri ngi dos, menos o poco
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104 Se rvucci n
Cuadro 5.2. Caractersti cas constrastadas entre la organi zaci n en cadena y el taller
Cadena Taller
l. Los se rvi ci os
Servi ci o global
Nmero servi ci os ofreci dos
Secuenci a
Volmenes
Preci os
Uni co
Bajo
Rgi do
Altos
Bajos
Mlti ple
Alto
Flexi ble
Medi os/bajos
Medi os/altos
2 . Las se rvucci one s
Soporte fsi co
Personal en contacto
Cli ente
Sofi sti cado
especi ali zado
Baja cuali fi caci n
Tarea senci lla/repeti ti va
Segmento ni co
Sofi sti cado
poli valente
Alta cuali fi caci n
Tarea compleja/poli valente
Vari os segmentos
3 . Caracte rsti cas ge ne rale s
Estandari zaci n
Reproducti bi li dad
Flexi bi li dad
Control de cali dad
Alta
Fci l
Baja/nula
Fci l
Baja
Deli cada
Alta/medi a
Di fci l
especi ali zados y mucho ms flexi bles;la rentabi li dad puede permanecer i ntere-
sante (preci os ms elevados), pero la reproducti vi dad es ms compleja y hasta
en algunos casos i mposi ble.
El Cuadro 5.2resume las caractersti cas i nherentes a los dos ti pos de organi - .
zaci n yesto de forma muycontrastada, de forma que hace resaltar sus especi fi -
caci ones. En trmi nos de di recci n; uno de los grandes peli gros consi ste en
pasar, i nsensi blemente y de forma no consci ente de un ti po a otro, si n darse
cuenta que esto supone si stemas muy di ferentes.
5.3.4.2. L a uti li zaci n de los di agramas
Ya se trate de taller o cadena, o de la combi naci n apropi ada y consci ente
de los dos, un anli si s en trmi nos de secuenci aM)as operaci ones a travs de
un di agrama, o flow chart, si empre es necesari o, \{jflow chart permi te anali zar'
la di stri buci n de los soportes fsi cos de los ser~os de empresa, la compren-
si n de los flujos fsi cos y de i nformaci n en la oferta de servi ci os. . --
L a Fi guraS.S da un ejemplo de flow chart para un vi aje en avi n. No se
puede representar todo en una pgi na, naturalmente, y hemos elegi do fracci o-
nar un peri fri co, la i nscri pci n. T~llejerci ci o permi te plantearse algunas pre-
guntas:
- L os servi ci os elementales son accesi bles en una secuenci a lgi ca?
INFORMACION
DESPLAZ AMIENTO
ESPERA
ESPERA
INFORMACION
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DESPLAZ AMIENTO
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106 Se rvucci on
- Estn equi li bradas las capaci dades de cada servi ci o? No exi sten cuellos de
botella?
- Cul es la flexi bi li dad de la que se di spone en cada momento?
- Pueden los servi ci os elementales ser combi nados, o se deben consi derar
otros servi ci os elementales que hay que poner en paralelo?
- En el i nteri or de cada servi ci o elemental, han si do bi en defi ni das las acti vi -
dades requeri das del cli ente y del personal en contacto, y son coherentes con las
acti vi dades requeri das en las si gui entes etapas?
- L a concepci n y la di stri buci n de los di ferentes soportes fsi cos y equi pos
faci li tan de la mejor forma posi ble la secuenci a de los servi ci os elementales, su
accesi bi li dad fsi ca y las acti vi dades requeri das tanto del cli ente como del perso-
nal en contacto?
Esta reflexi n segui da de las deci si ones sobre el si stema de'organi zaci n de
los di ferentes servi ci os elementales, as como la accesi bi li dad, su capaci dad y su
secuenci a, permi te concebi r o mejorar el funci onami ento del si stema global de
servucci n y desembocar as, para el cli ente, en el servi ci o global deseado.
5.3.5. L OS SERVICIOS DE BASE DERIVADOS
Vi mos, en la pri mera parte de este captulo (Fi gura 5.4) que la empresa de
servi ci os poda ofrecer vari os servi ci os de base, uno pri nci pal, los dems deri va-
dos. Estos servi ci os de base y sus peri fri cos (que pueden seri es comunes), de-
sembocan en un servi ci o global pri nci pal y otros servi ci os globales que se han
llamado, ellos tambi n, deri vados.
El caso ms extendi do de esta si tuaci n es el del restaurante de hotel que, de
servi ci o peri fri co, se convi erte en servi ci o de base anexo cuando los cli entes
slo vi enen a tomar un almuerzo o una cena; puede ocurri r lo mi smo con el bar,
si el hotel ti ene alguno, o con la pi sci na.
Hay que entender que esta si tuaci n resulta de una deci si n explci ta o i m-
plci ta de la di recci n. Si empre habr algn cli ente para elegi r un peri fri co
Como servi ci o de base; el problema es: lo qui ere la di recci n? Deci de que es
posi ble y preferi ble? Esta deci si n conlleva en efecto algunas i mpli caci ones que
hay que exami nar.
5.3.5.1. L a elecci n de una lgi ca
A propsi to del restaurante, hay que observar ante todo que este servi ci o de
base deri vado ha si do concebi do en una lgi ca de peri fri co; en funci n del
servi ci o de base pri nci pal que debe llevar a un servi ci o global. L uego, como es
a menudo el caso, por razones econmi cas fci lmente comprensi bles es por lo
que el restaurante se abre a los no cli entes del hotel, para aumentar sugrado de
uti li zaci n y por tanto el benefi ci o, efectuado sobre ese servi ci o con altos costes
fi jos. L as lgi cas de concepci n de un servi ci o de base y de un servi ci o peri fri co
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La ofe rta de se rvi ci os 107
Cuadro 5.3. L os servi ci os elementales de una estaci n de servi ci o
SBP l. Gasoli na
2. Equi po li mpi eza parabri sas AS
3. Equi po control presi n neumti cos AS
4. Agua AS
5. Ti enda AS
6. Aseos
7. Caja
8. Telfono
9. Equi po de li mpi eza exteri or AS
10. Equi po de aspi raci n para i nteri or de coches AS
1l. Cambi o de acei te y engrasado TRAD
12. Reparaci n automvi l TRAD
13. Venta y colocaci n de neumti cos nuevos TRAD
14. Venta y colocaci n de auto-adi o TRAD
15. Venta vehculos
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SBD
SBD
SBD
SBD
SBD
AS =Auto servi ci o
TRAD =Tradi ci onal
SBP =Servi ci o de base pri nci pal
SBD =Servi ci o de base deri vado
Un poco di ferente es el caso de la yuxtaposi ci n de vari os servi ci os de base,
el uno si endo naturalmente si empre el pri nci pal, los dems anexos, pero resul-
tando este carcter mucho ms de una vi si n de la empresa que de la del cli ente.
El anli si s de una estaci n de servi ci o de la peri feri a de una gran ci udad es a
este propsi to muy reveladora: el Cuadro 5.3 da la li sta de los servi ci os elemen-
tales y la Fi gura 5.6 su di sposi ci n en servi ci os globales.
L a mayor parte de estos servi ci os ofreci dos ti enen que ver con el automvi l,
es la lgi ca i nterna de esa oferta de servi ci os. Pero estamos en presenci a de
qui nce servi ci os elementales, de los que ocho pueden ser, y son, en la mayora
de los casos, servi ci os de base y no peri fri cos del servi ci o de base pri nci pal que
es la di stri buci n de gasoli na. Nos encontramos, pues, ante una yuxtaposi ci n
de servi ci os de base que ti enen pocas relaci ones entre s, a no ser que todos
ti enen que ver con el coche.
L a i dea de base de los que conci bi eron esta estaci n de servi ci o era que todos
esos servi ci os deban generar volumen en materi a de venta de gasoli na y, enton-
ces, ser peri fri cos en relaci n a ese servi ci o de base pri mari o; la encuesta sobre
'el terreno muestra que no ocurre nada de eso y que el automovi li sta puede i r,
y va en general, buscando especfi camente cada uno de los servi ci os. Esto ti ene
pues que ver con una ofertade servi ci o, cuyo carcter, base o peri fri co, no es
domi nado, en el que la deci si n no es tomada con conoci mi ento de causa.
Vari os servi ci os de base conllevan obli gatori amente vari os servi ci os globales
y, por tanto, si rven a vari os segmentos de cli entela con moti vaci ones, comporta>
mi entos y expectati vas di ferentes. Es la pri mera di fi cultad de ofrecer vari os
servi ci os de base: es la mezcla de cli entelas y la obli gaci n, para sati sfacerlos,
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108 Se rvucci n
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Fi gura 5.6. L os servi ci os globales de una estaci n de servi ci o
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La ofe rta de se rvi ci os 109
5.3.5.2. L a cohabi taci n de segmentos di ferentes
L a segunda di fi cultad, y que va a i nflui r en la cali dad de los servi ci os respec-
ti vos que cada segmento obtenga, vi ene de la cohabi taci n en el mi smo soporte
fsi co de estos segmentos de cli entela di ferentes, con comportami ento di feren-
tes. Est claro que comportami ento, exi genci a y expectati vas son sensi blemente
di ferentes cuando se va al restaurante de un hotel a pasar una velada con ami gos
o para una comi da de negoci os y cuando, como cli ente del hotel, uno cena ah
porque hay que ali mentarse y es la soluci n ms cmoda.
Cmo actuar, para el restaurante de hotel, para acomodar y sati sfacer si -
multneamente a las dos cli entelas? El gran peli gro consi ste en no especi ali zarse
ni por el uno ni por el otro, y por tanto no sati sfacer a ni nguna de las cli entelas
completamente.
5.3.5.3. L os problemas de capaci dad
L a tercera di fi cultad provi ene de los problemas de capaci dad de esos servi -
ci os de base anexos. Qu capaci dad? Cmo arreglrselas para estar seguro que
los cli entes del hotel si empre encontrarn si ti o a la hora que eli jan? L a deci si n
de capaci dad es todava ms deli cada de tomar en este caso, porque hay que
anti ci par dos ti pos de demanda di ferentes, y que se conjugan.
5.4. CONCL USION
Este captulo se ha dedi cado a desmontar el mecani smo de la oferta de servi -
ci os de la empresa de servi ci os. L as empresas de servi ci os proponen a sus cli en-
tes vari os servi ci os elementales que-forman un conjunto, estructurado en servi -
ci os de base y peri fri cos. Este conjunto forma un si stema que desemboca en un
servi ci o global evaluado por el cli ente. Para el gestor de la empresa de servi ci o,
las deci si ones que deben ser tomadas se arti culan en torno a los si gui entes te-
mas:
- L a oferta-en su totali dad, es deci r, la deci si n sobre el conjunto en s.
- L as servucci ones que van li gadas a cada servi ci o elemental.
- .L a cali dad de los servi ci os elementales y la cali dad del servi ci o global.
- L a di stri buci n, la secuenci a que segui r el cli ente a travs de los servi ci os
elementales.
-: El hecho de deci di r que podr haber vari os servi ci os de base en la oferta de
servi ci o.
Es di fci l conclui r un captulo as, si n i ntentar dar algunos elementos de
reflexi n sobre lo que es la profesi onali dad. El profesi onal es el que conoce bi en
su ofi ci o. En los servi ci os; sati sface al menos ci nco cri teri os:
- L a oferta de servi ci o. que pone a di sposi ci n de su ci entela est bi en adapta-
da a las necesi dades del segmento eegi do.
.
110 Se rvucci on
- El servi ci o de base es absolutamente i rreprochable; como corresponde a la
pri nci pal necesi dad que los cli entes vi enen a sati sfacer, stos no perdonarn la
menor negli genci a.
- L a cali dad de cada uno de los servi ci os peri fri cos debe ser buena, no debe
fallar ni uno solo ni ser medi ocre; es mejor no ofrecer un peri fri co, antes que
ofrecer uno de cuya cali dad no se est seguro.
- L a marca del profesi onal se reconoce por la excelenci a de la di stri buci n de
las relaci ones entre los servi ci os elementales: el cli ente los ti ene a su di sposi ci n,
con las servucci ones di spuestas a funci onar en el momento en que lo necesi ta.
Es una di stri buci n flui da y natural entre los di ferentes servi ci os: la secuenci a
se desarrolla de forma normal y senci lla para el cli ente, si n que tenga que men-
di gar o esperar, de modo que olvi de todo lo que supone para la empresa en
trmi nos de preparaci n y de di sponi bi li dad.
- Adems, el di rector de la servucci n slo es un buen profesi onal cuando est
atento a todos los detalles de la servucci n, del soporte fsi co y del personal en
contacto sobretodo. En otras palabras, la costumbre, la vi da di ari a no le ci ega
ante los pequeos defectos, la falta de ri gor en la presentaci n y el funci ona-
mi ento del soporte fsi co y del personal en contacto.
Recordaremos fi nalmente que la oferta de servi ci o forma la pri mera vari able
de deci si n del marketi ng mi x, que la polti ca de oferta de servi ci o, para la
empresa de servi ci o, es equi valente a la polti ca de producto para la empresa i n-
dustri al.
Obras de referenci a (adems de las ci tadas en este captulo):
E. S. Buffa, Mode rn producti on manage me nt, New York, J. Wi ley, 1973.
P. Veys, Contri buti on a l'tude de s se rvi ce s, tsi s de doctorado, Insti tut d'Admi -
ni strati on des Entrepri ses, Uni versi t de Droi t, d'Economi e et des Sci enci es
d'Ai x-Marsei lle, novi embre 1981.
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CAPITUL O 6
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L a polti ca de comuni caci n
6.1. INTRODUCCION
L a comuni caci n en el senti do en el que se enti ende aqu equi vale a la
palabra ameri cana promoti on; es la segunda vari able del marketi ng mi x, segn
la famosa termi nologa de McCarthy. L a acepci n del trmi no es aqu muy
ampli a ya que se recogen en esta rbri ca las deci si ones que conci ernen al con-
junto de los mensajes que la empresa emi te haci a sus pbli cos, cualqui era que
sean los soportes. Esto va desde la publi ci dad, naturalmente, hasta las relaci ones
/ pbli cas, pasando por el personal, la seali zaci n, los comerci antes,etc.
Es ante todo la di versi dad y su corolari o, la compleji dad de la comuni caci n
.de la empresa de servi ci o, las que sern anali zadas; se reflexi onar despus para
destacar algunos grandes pri nci pi os para una polti ca de comuni caci n en la
empresa de servi ci o.
6.2. DIVERSIDAD Y COMPL EJIDAD
DE L A COlVIUNICACION
6.2.1. TODO HABL A EN UNA EMPRESA DE SERVICIO
Para entender bi en los problemas de comuni caci n de la empresa de servi -
ci o, hay que ponerse, como ocurre a menudo, en el lugar del cli ente, mi rar,
escuchar, y actuar con sus ojos, sus odos. su mente y su cuerpo. Cuando se hace
este ejerci ci o, se observa muy pronto que todos los componentes fsi cos de la
servucci n, vi si bles para el cli ente, as como su funci onami ento, consti tuyen
soportes cargados de si gni fi cado para ste. Pero el desci fraje no es, si n embargo,
fci l: la i nformaci n emi ti da es si empre dual; si queremos verdaderamente en-
tender los mensajes que el cli ente reci be, hay que uti li zar con ri gor los mtodos
desarrollados por R. Barthes' para la escri tura y la palabra, donde se dedi ca a
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112 Se rvucci n
di sti ngui r el si gni fi cado del si gni fi cante y a i nterpretar las relaci ones y el
conteni do.
Se pueden aproxi mar esos anli si s a una de las i deas fundamentales de
M. Macl.uhan- que, hablando de publi ci dad, sosti ene que el soporte es ms
i mportante que el mensaje; esta afi rmaci n, por muy excesi va que sea, permi te
ver las servucci ones con ojos de cli entes, es deci r, con ojos nuevos.
Un ejemplo senci llo, tomado de la vi da coti di ana, permi te i lustrar este enfo-
que, el cual puede apli carse naturalmente a los casos ms complejos. Una pareja
va al restaurante una noche: cules son los mensajes que reci be durante esta
prestaci n de servi ci o?
- L a locali zaci n, barri o y calle, es en s una pri mera i ndi caci n sobre el ti po
de restaurante de que se trata, en trmi nos de esti lo y de cli entela probable,
segn la reputaci n yla frecuentaci n del barri o o de la calle.,
- Nuestra pareja llega luego al restaurante; todava esten la calle.Tres facto-
res van a estar cargados de si gni fi cado: la locali zaci n, la ensea o rtulo y el
aspecto exteri or.
a ) Es el restaurante fci lmente locali zable e i denti fi cable? Esto consti tuye
ci ertamente un pri mer mensaje sobre la gesti n de la servucci n, posi ti vo o ne-
gati vo.
b) L uego el rtulo, su texto, su grafi smo ysu estado fsi co.El texto en pri mer
lugar, con el nombre yla denomi naci n Chez Angle, Aux troi s canards o
L a Gri lleri e, etc., tantos nombres no neutros para el cli ente, pues evocan en
l i mgenes yti pos de coci na yde servi ci os di ferentes. A este nombre en general
se le une una denomi naci n, mesn, bar restaurante, restaurante, que permi te al
cli ente clasi fi car el estableci mi ento en una categora. Por lti mo, el estado fsi co
del rtulo: tamao, materi al uti li zado, grafi smo, colocaci n en el espaci o por
una parte y condi ci n en la que se encuentra, en buen o mal estado. Todo esto
consti tuye un conjunto de i nformaci ones cuali tati vas, posi ti vas o negati vas, que
se aferran en la mente del cli ente; a esto se aaden i nformaci ones del tercer ele-
mento:
e) El aspecto exteri or. Se trata de un conjunto arqui tectni co y decorati vo
vi si ble desde la calle: son atracti vos los colores y las formas, dan ganas de
entrar? Sugi eren en todo caso el esti lo y la cali dad de lo que se va a encontrar
en el i nteri or. Tan i mportante es, al'menos, el estado de manteni mi ento: es
i rreprochable el conjunto, como nuevo, o se ven si ti os en los que la pi ntura est
desconchada, el polvo se'acumula, las bombi llas no funci onan, etc.
Estos tres elementos, ms alldel si gni fi cante consti tui do por las palabras
uti li zadas, el grafi smo, yla estti ca arqui tectni ca ydecorati va, forman un con-
junto de si gni fi cados sobre lo que el cli ente va a encontrar en el i nteri or del
restaurante: su esti lo, su ambi ente, la cali dad dela comi da, el ri gor de la di rec-
ci n en general. Todos estos elementos exteri ores forman i mpresi ones que acre-
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" Pou r com pr e n d r e le s m e d i a s, Tours, Mame, coll, Poi nts, 1967.
La polti ca de comuni caci n 113
di tan o no la prestaci n i nmi nente; al mi smo ti empo estas i mpresi ones y estos
si gni fi cados son los que van a defi ni r en la mente del cli ente el ni vel de sus
expectati vas en relaci n con la prestaci n, y determi nar as por una parte, a
pri ori , su ni vel de sati sfacci n.
Podramos as segui r a nuestra pareja a lo largo de su experi enci a, desci fran-
do las i mpresi ones en la entrada, la acogi da del personal, el men, el decorado,
la presentaci n de los platos, etc., hasta la cuenta mi sma, su presentaci n y su
conteni do, pero sera demasi ado largo. El mtodo y sus conclusi ones permane-
cen i dnti cos: todo habla en una empresa de servi ci o, todo es mensaje para el
cli ente. L a gran di fi cultad de gesti n resi de en una concepci n de la servucci n
apropi ada al servi ci o que se qui ere ofrecer, y en el ri gor del manteni mi ento
de la multi tud de detalles que consti tuyen esta servucci n y los mensajes que
emi te.
6.2.2. DIFICUL TAD DE COMUNICAR L O QUE ES EL SERVICIO
A pesar de la multi tud de mensajes que reci be el cli ente en una si tuaci n de
servi ci o, no deja de ser muy di fci l para la empresa comuni car lo que es el
servi ci o; he ah una de las paradojas, y no de las menores, de la di recci n de
estas empresas. En efecto, la caractersti ca ms fundamental de los servi ci os es
su i nmateri ali dad: no se les puede ni ver, ni tocar, ni oler, ni or; no se les puede
por tanto representar por la fotografa o por el di bujo, o hacerlos ver. Esto
consti tuye un hndi cap consi derable para la comuni caci n, publi ci tari a o de
otro ti po. Slo se podran mostrar susti tutos del servi ci o, en general elementos
de la servucci n, soporte fsi co, personal en contacto o cli ente, pero en ni ngn
momento el servi ci o en s.Slo se le podr descri bi r bajo forma verbal yenume-
rar sus benefi ci os para el cli ente.
6.2.3. L OS DIFERENTES MEDIOS DE COMUNICACION
A pesar de la di fi cultad de comuni car, i ntui ti vamente se puede deci r que si
todo habla en una empresa de servi ci o, los medi os de comuni caci n a su
di sposi ci n son numerosos y vari ados. L o veremos a conti nuaci n de estos de-
sarrollos: en reali dad lo son, y hasta mucho ms que en el caso clsi co de una
empresa que fabri ca productos tangi bles.
Para enumerar y clasi fi car estos medi os de comuni caci n, debemos volver
al esquema de base de Iacomuni caci n que se muestra en la Fi gura 6.1.
EMISOR: ~ MENSAJ E ~ RECEPTOR
t codificacin decodificacin t
fe e d ba ck
Vin'nt"Q h 1 ),l 4:;!~Q"''''-.'''''o ,Jo .. . .... ..,.,. . . . - : "o ...:A_
- -0--- y --- -- --------- _ __ __ ..,
(Fue nte : B. Brochani i y J . Le ndre vi e , L e Publi cator, Pari s, Dalloz, 1983 .)
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114 Se rvucci on
En el caso que nos i nteresa, el emi sor si empre es la empresa de servi ci o,
estando el receptor consti tui do por el conjunto de los cli entes, actuales o poten-
ci ales;en cuanto al mensaje concebi do por la empresa, necesi ta un soporte para
llegar al cli ente. c---
Para la empresa de servi ci o, se cuentan tres conjuntos de soportes: los dos
elementos de la servucci n admi ni strados di rectamente por la empresa, que son
el personal en contacto yel soporte fsi co, yel tercero consti tui do por los medi os
de comuni caci n tradi ci onales a di sposi ci n de toda empresa para su comuni ca-
ci n exteri or. L a Fi gura 6.2muestra el si stema de comuni caci n de la empresa
de servi ci o. -----J
L a especi fi ci dad del problema de comuni caci n aparece claramente, ya que
adems de los medi os de comuni caci n tradi ci onales, di spone y debe uti li zar
otros dos canales, que son los dos elementos de base de la .servucci n:
- Por el personal en contacto es por el que pasa todo un conjunto de mensajes
que emi te la empresa en provecho de sus cli entes.
- Ocurre lo mi smo con el soporte fsi co, que estde alguna forma revesti do
de i ndi caci ones dadas al cli ente.
En resumen, la empresa de servi ci o di spone de dos grandes conjuntos d
u
canales de comuni caci n: un pri mer conjunto de canales est consti tui do por
los medi os materi ales -es la comuni caci n a travs de medi os- yun segundo
conjunto consti tui do por los medi os humanos -es la comuni caci n i nterperso-
nal, di sti nci n clsi ca.
Adems, la comuni caci n de la empresa de servi ci o se di ri ge a dos grandes~
ti pos de pbli co: la comuni caci n i nterna estdi ri gi da haci a sus cli entes actua-
les, es deci r, los que estn comprometi dos en el proceso de servucci n, estando .
la comuni caci n externa desarrollada en provecho de sus cli entes actuales, pero )
tambi n potenci ales; en todo caso el conjunto de los que no estn en el proces9
de servucci n, .
El cruce de estas dos di mensi ones lleva a un cuadro (Cuadro 6.1) que permi -
te hacer una ti pologa de los medi os de comuni caci n de que di spone la empre-
sa de servi ci o. Si n pretender la exhausti vi dad de los i tems conteni dos en cada
uno de los cuadrantes, estas casi llas dan la posi bi li dad de ver de forma si ntti ca
EMPRESA
DE SERVICIO
~

~
PERSONAL EN
CONTACTO
~

~
CLIENTE
SOPORTE
FISICO
MEDIOS DE
COMUNICACION
TRADICIONALES
Fi gura .l. ii': i si stema de comuni caci n de i a empresa de servi ci o
La polti ca de comuni ci i ci on 115
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Cuadro 6.1. L os medi os de comuni caci n de la empresa de servi ci o
Comuni caci n a travs
de medi os
Comuni caci n
i nterpersonal
Comuni caci n i nterna
p.l.v.
seali zaci n
. gua de uti li zaci n
personal en contacto
personal comerci al
cli entes
. Comuni caci n externa
ensea
paneles de seali zaci n
publi ci dad
mai li ng
folletos
fuerza de venta
relaci ones pbli cas
el conjunto de los medi os de comuni caci n, mostrar su compleji dad, su di versi -
dad y la di fi cultad de encontrar equi li bri o y coherenci a entre todos estos me-
di os.
Es i nteresante recalcar aqu que los medi os de comuni caci n de la empresa
de servi ci o di fi eren sensi blemente de los de la empresa fabri cante de productos
tangi bles. En efecto, esta lti ma di spone de los medi os clsi cos, que son el
producto ysu embalaje (as como su marca ysu logoti po), los di ferentes medi os
publi ci tari os yel mai li ng, las relaci ones pbli cas, la fuerza de venta yla publi ci -
dad en el lugar de venta. Dejando de lado la p.l.v., cuyo conteni do es sensi ble-
mente di ferente, ylas guas de uti li zaci n, se puede deci r que el conjunto de la
comuni caci n i nterna (en el senti do en el que aqu se enti ende) no exi ste para
la empresa i ndustri al clsi ca. .
En el Cuadro 6.1, algunos i tems necesi tan algunas expli caci ones.
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6.2.3.1. Comuni caci ni nterna/medi os
Se trata aqu de la comuni caci n desti nada a los cli entes actuales de la em-
presa de servi ci o, porque se ven comprometi dos en el proceso de servucci n;
esta comuni caci n uti li za soportes materi ales.
- L a publi ci dad en el lugar de venta reagrupa, en su acepci n clsi ca, los
medi os de anunci ar el producto en el estableci mi ento del di stri bui dor, con la
ayuda de paneles, carteles, exposi tores, etc. En el caso de los servi ci os, son los'
carteles, paneles, pequeos folletos sobre un mostrador, cuyo objeti vo es i nfor-
mar al cli ente sobre los servi ci os ofreci dos por la empresa, y naturalmente ha-
ci ndolos resaltar. El ejemplo ms patente es el de los bancos, con toda la docu-
mentaci n que se encuentra en las agenci as, que alaban los mri tos de talo tal
producto bancari o:
- L a seali zaci n consti tuye el conjunto de todas las i ndi caci ones fi jas que
ayudan al cli ente a moverse y comportarse de forma i nteli gente y efi caz en el
i nteri or del soporte fsi co; es en reali dad una ayuda a la parti ci paci n acti va del
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116 Se rvucci on
hotel, ser la i ndi caci n con flechas y nmeros de las habi taci ones, de las salas
de reuni n, de los aseos, etc., en una ofi ci na de correos, son los paneles que
i ndi can la especi ali zaci n de cada ventani lla, el de los horari os de apertura, etc.
- L as guas de uti li zaci n tambi n se desarrollan con el objeti vo de faci li tar la
parti ci paci n del cli ente; son un poco semejantes a los modos de empleo ofreci -
dos con la mayor parte de los bi enes duraderos. Es una pequea placa que
resume todos los servi ci os a di sposi ci n del cli ente, as como sus modali dades
y reglas de funci onami ento.
6.2.3.2. Comuni caci n mterna/nterpersonal
Otra vez aqu se trata de comuni caci n en provecho de los cli entes actuales,
durante el proceso de servucci n, y transmi ti do por personas.
,
- El personal en contacto consti tuye un medi o de comuni caci n pri vi legi ado
para la empresa de servi ci o, el ms ori gi nal, el ms potente, pero tambi n el ms
di fci l de manejar. No es necesari o volver a las funci ones y mi si ones del perso-
nal en contacto, si mplemente recordar que debe ayudar al cli ente, i nformarle y
convencerlo, es deci r, vender.
- El personal comerci al, i nterno, es si mplemente un personal de acogi da y de
venta en el i nteri or de la servucci n; es di ferente del personal en contacto, en
la medi da en que su papel operaci onal es muy dbi l, i ncluso nulo. Su razn de
exi sti r es la ayuda o la venta al cli ente.
- L os cli entes mi smos comuni can entre ellos en el i nteri or del proceso de
servucci n. Este fenmeno no est, naturalmente controlado di rectamente por
la empresa pero exi ste y como hemos vi sto en el Captulo 1, ti ene un i mpacto
nada despreci able sobre la cali dad del servi ci o ofreci do. Es pues i mperati vo
para la empresa, o bi en uti li zar este medi o, o bi en neutrali zarlo cuando no es
deseable.
Dos ejemplos de la uti li zaci n de este fenmeno son muy clsi cos:
- El Club Medi terrneo, que si stemti camente favorece los i ntercambi os entre
cli entes, como por ejemplo con mesas de ocho i nvi tados en los restaurantes, de
forma que aunque vayan por parejas, se establezca una comuni caci n entre
ellos. .
~ L os organi smos de formaci n de ejecuti vos, que di sponen sus salas de reu-
ni n en forma de herradura, y esti mulan as la i nteracci n entre los parti ci pan-
tes. En estos dos casos, se favorece la comuni caci n por la empresa, pero hay
poco o ni ngn control del mensaje.
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6.2.3.3. Comuni caci n externa/medi os
Muchos medi os de comuni caci n bajo esta secci n son tradi ci onales y bi en
conoci dos, sobre todo lo que es publi ci dad y mai li ng; se di ri gen al conjunto de
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exteri or de la empresa. Pocos comentari os son necesari os sobre estos medi os de'
La polti ca de comuni caci n 117
comuni caci n tradi ci onales, salvo -tal como acabamos de ver- la observaci n
hecha por los autores hace muchos aos. Todava es de actuali dad porque este
problema no ha si do, por lo que sabemos, objeto de i nvesti gaci n ni por los
profesi onales ni por los i nvesti gadores en publi ci dad: L a i n materi ali dad de los
servi ci os ofreci dos hace parti cularmente deli cada la comuni caci n de la empre-
sa con sus cli entes reales, pero sobre todo potenci ales. En efecto, aunque slo
sea a ni vel publi ci tari o, cmo traduci r en i magen algo que, por defi ni ci n, no
ti ene apari enci a fsi ca?>.
- L a ensea o rtulo para muchas empresas de servi ci o es capi tal; por su
logoti po, su forma, sus colores, y en ci ertos casos su si gni fi cado, es lo que i denti -
fi ca y di ferenci a la empresa. Es el si gno de reconoci mi ento. "Graci as a la ensea
ya su presenci a en todas las uni dades es por lo que una red se convi erte en una
reali dad de marketi ng; la ensea puesta al frente de una uni dad marca su perte-
nenci a a la empresa y debe i ndi car claramente el concepto que se va a encontrar.
Va a servi r de seal para i ndi car al cli ente su locali zaci n, y su repeti ti vi dad va
a contri bui r fuertemente a desarrollar su notori edad.
- L os paneles de seali zaci n presentan tambi n una i mportanci a vi tal para
algunas empresas de servi ci o, como la hostelera por ejemplo, ya que son los que
van a permi ti r a los cli entes di ri gi rse haci a la uni dad y entonces converti rse en
cli entes. Tres elementos son i mportantes para estos paneles: su locali zaci n, su
legi bi li dad y su poder expli cati vo, la repeti ti vi dad que aportan al rtulo; si n
embargo, hay que observar la reglamentaci n muy restri cti va que exi ste para
stos en numerosos muni ci pi os.
- L os folletos, por lti mo, consti tuyen uno de los medi os de comuni caci n
predi lectos de la empresa de servi ci o, porque con este soporte es con el que
mejor puede expli car las prestaci ones ofreci das; en un folleto podemos com-
bi nar con sufi ci entes detalles texto e i mgenes, en un espaci o relati vamente
poco raci onado. Al mi smo ti empo, el folleto permi te formali zar las modali dades
de i ntervenci n de la empresa cuando es necesari o. Pero el mayor i nconveni en-
te resi de en el coste elevado proporci onado al lector.
i '
,
'1
:
6.2.3.4.. Comuni caci n externa/i nterpersonal
Bajo esta rbri ca se encuentran dos medi os de comuni caci n tradi ci onales,
fuerza de venta y relaci ones pbli cas; conoci dos en todas las empresas, y ha-
bi endo si do objeto de mucha li teratura, necesi tan pocos comentari os. Hay que
observar si mplemente que en los servi ci os la frontera entre los dos no est muy
clara; dnde deja de serventa, y dnde empi eza la relaci n pbli ca? L os dos
son necesari os pero el equi li bri o es di fci l de encontrar. L os dos obedecen a la
mi sma raci onali dad: hacer que la empresa est presente en la mente de los
cli entes potenci ales corno una de las pri meras posi bi li dades (top 01the mi ndi
3P F.i ,!li er v F..L angeard. I li le annroche nouvelle el" marketi ng des servi r-es. RpvlIP Frnnrni se
de Ge sti on, novi embre 1975.
118 Se rvucci on
cuando se hace notar la necesi dad del servi ci o, y en la mente de los prescri ptores
cuando se encuentran en la si tuaci n de desempear su papel.
En total el conjunto de los medi os de comuni caci n del que di spone la em-
presa de servi ci o est muy di versi fi cado, compuesto de medi os heterogneos
que si guen, cada uno, su propi a raci onali dad.
6.2.4. EL BOCA - OREJA
No se podra anali zar de forma completa la problemti ca de la comuni ca-
ci n de la empresa de servi ci o si n antes menci onar el fenmeno capi tal que es
el boca-oreja. Es el resultado de la soci ali zaci n de los i ndi vi duos; es el mi smo
fenmeno que los soci logos y los peri odi stas llaman el rumor, pero de menor
ampli tud. Se trata de transmi si n de i nformaci ones posi ti vas o negati vas sobre
el servi ci o ofreci do por una empresa, segn la cadena mostrada en la Fi gura 6.3.
Al pri nci pi o el cli ente experi menta el servi ci o y habla de ste a su fami li a,
ami gos o relaci ones, las personas A y B. En general slo hablar, por propi a
i ni ci ati va, de un servi ci o nuevo y ori gi nal; se acuerda y slo qui ere hablar de
ello porque este servi ci o es muy di ferente de los dems y porque ha quedado
muy sati sfecho o muy decepci onado. Nuestro cli ente va a descri bi rlo, deci r de
l cosas buenas o malas, nombrarlo, si tuarlo, etc. El conjunto habr pasado por
el pri sma de su percepci n con dos caractersti cas -si mpli fi caci n y subjeti vi -
dad de la reali dad transmi ti da- y dos consecuenci as pri nci pales -acrecenta-
mi ento de la notori edad yganas de probar el servi ci o o no por las personas A y B.
L a persona B podr a su vez transmi ti r estas i nformaci ones sobre el servi ci o
a las personas C y D, segn el mi smo mecani smo que acabamos de ver, de modo
que asi sti mos probablemente a una si mpli fi caci n ms acentuada, a una cari ca-
tura posi ti va o negati va de la reali dad.
A menudo, el proceso del boca-oreja puede i nverti rse; la i ni ci ati va de la
demanda de i nformaci n pertenece a la persona A, B, C o D, qui en, antes de
comprar tal servi ci o, busca acti vamente i nformaci n sobre este servi ci o; har
entonces preguntas a su alrededor, a personas que segn ella son suscepti bles de
conocer este servi ci o. En este caso, si bi en la i ni ci ati va no es la mi sma, el proce-
so y su resultado son i dnti cos a los del caso precedente.
Si el boca-oreja es posi ti vo, el fenmeno llega a un resultado capi tal en
trmi nos de marketi ng: dar ganas a los no cli entes de i r a comprar el servi ci o o
al contrari o, si es negati vo, desarrollar en su lugar una verdadera aversi n, que
ser entonces muy di fci l de cambi ar.
CUENTE ------t.~PERSONA A
l .
PERSONA B PERSONA C
l ~PERSONA o ETC.

'1i '! . e "1 ,.... ~ _ ..J ... l \., .... ~...._ . :

..6... ""..,Jo . . . _ . . .. . . - 'V . -.J-
La poli ti ca de comuni caci n 119
Hay que observar, de paso, que el boca-oreja est as muy cerca del concepto
de lder de opi ni n ..L a fuerza de persuasi n y de i nfluenci a es consi derable por
la credi bi li dad del emi sor qui en, en la mente del receptor, es objeti vo y no
puede ser sospechoso de ni ngn lazo con el prestatari o de servi ci os.
El aspecto cuanti tati vo del fenmeno es sorprendente: cuando se pregunta a
cli entes de talo tal empresa de servi ci o cmo han conoci do la empresa, a menu-
do una mayora abrumadora (ms del 60 % de los cli entes i nterrogados) ci ta el
boca-oreja como el pri mer medi o. Es el caso de los restaurantes Beni hana, de
las cadenas de hoteles L a Qui nta en los Estados Uni dos, y Novotel en Franci a.
Nuestros mejores vendedores son nuestros cli entes: este lema publi ci tari o
con connotaci n retro muestra que el conoci mi ento del fenmeno no es nue-
vo; muestra sobre todo que la ni ca forma de obtener un boca oreja posi ti vo es
sati sfacer al cli ente. Esto pasa por la cali dad del servi ci o, por su excelenci a.
Observemos por lti mo que algunas empresas de servi ci o slo adqui eren su
notori edad por el boca-oreja, de tan nuevos, sorprendentes, excelentes que son
sus servi ci os y corresponden a una necesi dad mani fi esta del consumi dor. Otros
desarrollan hbi les campaas publi ci tari as en operaci ones de relaci ones pbli -
cas ni camente desti nadas a reforzar un fenmeno de boca-oreja posi ti vo.
Esta pri mera parte tena por objeto mostrar la compleji dad del problema de
comuni caci n de la empresa de servi ci o, y la di versi dad de los medi os de los
que di spone. Frente a esta problemti ca, ahora es necesari o pasar revi sta a los
pri nci pales elementos a tener en cuenta para desarrollar y reali zar una estrategi a
de comuni caci n en una empresa de servi ci o.
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6.3. EL EMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA
DE COMUNICACION
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6.3.1. PRINCIPIOS DE ESTRATEGIA DE COMUNICACION
L a concepci n, el desarrollo y la ejecuci n de una estrategi a de comuni ca-
ci n en una empresa de servi ci o debe repetar los pri nci pi os generales y funda-
mentales de toda estrategi a de comuni caci n, vli dos tanto para las empresas
i ndustri ales como para las empresas de servi ci o. B. Brochand y J. L endrevi e",
aunque sus propsi tos sean ms cuesti n de publi ci dad que de comuni caci n en
su senti do ampli o, i denti ti can clara y fuertemente ocho pri nci pi os que no es
i nti l recordar aqu.
)
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)
6.3.1.1. El pri nci pi o de exi stenci a
Una estrategi a de comuni caci n debe ser escri ta, di fundi da y aceptada por
todos los que estn di rectamente i mpli cados, sea en el i nteri or de la empresa
o en el caso de mi embros exteri ores.
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) Una ~e las cuali ~ades esenci ales de una estrategi a. de comuni caci n, es la
. de haber si do concebi da para durar, Desarrollar una i magen clara de un con-
) cepto de servi ci o, y, por tanto, de una marca, construi r la personali dad de sta,
) requi ere ti empo, empeo y tenaci dad. Si empre es un proceso que se exti ende
sobre vari os aos.
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12 0 Se rvucci on
6.3.1.2. El pri nci pi o de conti nui dad
6.3.1.3. El pri nci pi o de di ferenci aci n
L a di ferenci aci n, posi ti va claro est, es el resultado de una polti ca de mar-
keti ng aceptada; la comuni caci n debe contri bui r a eso. Se habla del cdi go
publi ci tari o de la marca. L e da su personali dad, afi rma su i denti dad, le otorga,
a los ojos del consumi dor, un carcter i ni mi table. Esto es verdad para la publi -
ci dad pero tambi n para todos los dems medi os de comuni caci n de los que
di spone la empresa de servi ci o.
6.3.1.4. El pri nci pi o de clari dad
Una buena comuni caci n debe ser clara. Debe de apoyarse en i deas con-
tundentes y senci llas ... Una estrategi a demasi ado compli cada (...), cuyo razona-
mi ento es demasi ado suti l y cuyos pri nci pi os de funci onami ento son muy com-
plejos, puede dar malos resultados. Para las empresas de servi ci o, este
pri nci pi o es cardi nal: a la senci llez de las servucci ones, de las ofertas de servi ci o
y de la fi jaci n de tari fa debe corresponder senci llez y clari dad en la comuni ca-
ci n.
6.3.1.5. El pri nci pi o de reali smo
Este pri nci pi o, ms estri ctamente publi ci tari o, trata de los objeti vos y de los
medi os: no tener objeti vos desmesurados en relaci n con los medi os de que ~e
di spone.
6.3.1.6. El pri nci pi o de decli naci n
Una estrategi a de comuni caci n debe poder ser adaptada si n perder su fuer-
za a las di ferentes formas de comuni caci n (promoci n, relaci ones pbli cas,
etctera), as como a los di ferentes medi os; este pri nci pi o es tambi n muy i m-
portante para las empresas de servi ci o ya que, as como hemos vi sto anteri or-
mente, los medi os de comuni caci n de los que di sponen son parti cularmente
numerosos y di versi fi cados.
6.3.1.7. El pri nci pi o de coherenci a
Este pri nci pi o no requi ere comentari os parti culares; la coherenci a es una
condi ci n necesari a pero no sufi ci ente del xi to de cualqui er estrategi a.
La polti ca d e comuni caci n 12 1
6.3.1.8. El pri nci pi o de aceptabi li dad i nterna
De una forma general, la comuni caci n y sus mensajes deben no slo ser
odos y entendi dos por los consumi dores, si no tambi n por el pbli co i nterno
de la empresa: empleados, obreros, ejecuti vos, etc. Este pri nci pi o es del todo
fundamental para una empresa de servi ci o, ya que una parte de la comuni ca-
ci n, y no la menos i mportante, ser efectuada por el personal, sobre todo el
personal en contacto con el cli ente. De ah la necesi dad de haberle expli cado y
vendi do la estrategi a de comuni caci n antes de las grandes campaas en los
medi os.
Estos pri nci pi os, cuyos autores B. Brochand y J. L endrevi e reconocen que
se deben al senti do comn y a la experi enci a, deben ser respetados en una
estrategi a de comuni caci n para una empresa de servi ci o, si n por eso garanti zar
el xi to de di cha estrategi a; consti tuyen condi ci ones necesari as pero no sufi ci en-
tes de xi to.
Nos li mi taremos ahora a los problemas especfi cos de la deci si n de comuni -
caci n en las empresas de servi ci o, especi fi ci dad debi da bi en a la naturaleza del
problema que hay que resolver, bi en a la i mportanci a que revi ste para los servi -
ci os.
6.3.2. OBJETIVOS DE COMUNICACION
Comuni car mensajes no puede en ni ngn momento consti tui r un fi n en s;
deben ser organi zados para alcanzar objeti vos. Adems, estos objeti vos deben
estar adaptados a las parti culari dades de la empresa de servi ci o. Se pueden
di sti ngui r cuatro grandes objeti vos: atracci n, fi deli dad, modi fi caci n de la de-
manda y faci li taci n.
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6.3.2.1. Atracci n
Atraer nuevos cli entes es uno de los objeti vos pri ori tari os de toda empresa;
para eso, la empresa de servi ci o uti li zar los medi os de comuni caci n externos
descri tos anteri ormente. Pero, qui nes son estos nuevos cli entes, y cmo
atraerlos?
El anli si s del mercado potenci al de un servi ci o hace aparecer cuatro catego-
ras de actores:
- los cli entes de la empresa;
- los cli entes de las empresas competi doras;
- los no-cli entes relati vos, que si enten la necesi dad, ti enen los medi os para
sati sfacerla, pero no son cli entes de ni nguna empresa, bi en por falta de conoci -
mi ento de su exi stenci a, bi en porque si enten prohi bi ci ones de orden psi co-
soci olgi co que se lo i mpi den;
- los no-cli entes absolutos, que si enten la necesi dad, pero no pueden sati sfa-
cerla hi en Dar falta de .medi os fi nanci eros. bi en nor i mnosi bi li dad fsi ca. no
exi sti endo l servi ci o all{ donde se encuentran. - .
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12 2 Se rvucci on
L a atracci n de nuevos cli entes se har entonces sobre la tercera categora pri -
mero, ya que es ms permeable; luego la segunda, cuando el mercado llega a su
madurez, y el mercado actual es i gual al mercado potenci al. Esta atracci n se
efectuar de forma clsi ca, con campaas de publi ci dad, mai li ngs o a travs de
la fuerza de venta, segn tres formas pri nci pales:
- Acci ones de notori edad, dedi cadas a dar a conocer la marca y la prestaci n
ofreci da, para colocar a la empresa en el top o/ the mi nd; el top o/ the mi d, en
los servi ci os, es el conjunto de las marcas o de los rtulos que aparecen espont-
neamente en la mente del cli ente cuando si ente la necesi dad; estar en el top o/
the mi nd es evi dentemente cruci al para una empresa de servi ci o, porque si no,
no consti tuye ni si qui era una posi bi li dad consi derada por el cli ente en el mo-
mento de su elecci n y entonces no ti ene ni nguna posi bi li dad de ser elegi da.
-Acci ones de posi ci onami ento, que i nsi sten en ci ertos atri butos de la presta-
ci n especfi camente desarrollados para ci ertos segmentos, y cuyo objeti vo es
una di ferenci aci n frente a la competenci a y por tanto una atracci n de una
parte de la cli entela de esta lti ma.
- Por lti mo, acci ones llamadas de desmi ti fi caci n, que i ntentan ami norar,
i ncluso eli mi nar, las prohi bi ci ones psi cosoci olgi cas de los no-cli entes relati vos.
Estas acci ones se reali zarn a travs de mai li ngs, de la publi ci dad y por la
fuerza de venta; estos dos lti mos medi os deben ser mani pulados con Ci erta
precauci n por las empresas de servi ci o.
a) L a publi ci dad. L a naturaleza i ntangi ble del servi ci o i mpone a la publi ci -
dad una di fi cultad i mportante: la i mposi bi li dad de mostrarlo y la obli gaci n de
recurri r a susti tutos tangi bles. Es el punto pri nci pal que desarrolla G. D. Upah"
de la agenci a Young & Rubi cam, y que lleva a W. R. George y a L . L . Berry" a
proponer las si gui entes recomendaci ones:
capi tali zar sobre el boca-oreja;
procurar smbolos tangi bles;
hacer que el servi ci o sea entendi do;
tener conti nui dad;
prometer lo que es posi ble.
b) L a fuerza de venta. Tradi ci onalmente, la tarea pri nci pal de un represen-
tante, de un vendedor, es vender, es deci r, vi si tar a un cli ente e i rse con un
pedi do. Esto slo es posi ble porque el acto de compra est' di soci ado del de
consumo: el cli ente almacena productos para sati sfacer una necesi dad ms tar-
de. Ah otra vez, esta di cotomi a no exi ste para la mayora de los servi ci os: el
cli ente slo puede comprar en el momento en el que qui ere sati sfacer su necesi -
dad.
5 Impressi ons management i n servi ce marketi ng, i n AMA Proce e di ngs, Nue vas.pe rspe cti vas e n
marke ti ng de se rvi ci os, L. Berry, ed., Chi cago, 1983.
,J UUIOelIneS ror tne acverri si ng 01-servi ces, i 3USIIH' :SS .I.=- u r tzvn s, juli o-agosto 90i.
La poli ti ca de comuni caci n 12 3
L a fuerza de venta en una empresa de servi ci o se ve as desarmada, en la
i ncapaci dad de cumpli r con su tarea pri nci pal. Es llevada a desempear un
papel bastante cercano al de la relaci n pbli ca, a transmi ti r mensajes para
cli entes potenci ales, a arreglrselas para que, cuando el cli ente si enta la necesi -
dad, la empresa se encuentre en el top o/ the mi nd. Pero esto es un trabajo
totalmente di ferente, que hace di fci l tanto la moti vaci n de los vendedores
como el control de su acti vi dad. En muchas empresas de servi ci o se encuentran
fuerzas de venta cuya exi stenci a ti ene poca o ni nguna justi fi caci n.
6.3.2.2. Fi deli dad
Fi deli zar la cli entela es un segundo objeti vo de comuni caci n para la empre-
sa de servi ci o, tan esenci al como el pri mero; el blanco est formado por los
cli entes actuales y es entonces, ante todo, una tarea de la comuni caci n i nterna
de la servucci n.
Pero qu entendemos por cli ente fi el? L a li teratura de marketi ng es abun-
dante sobre el tema: se ha acordado que un cli ente es fi el a una marca cuando,
pudi endo elegi r, compra si empre la mi sma marca para un producto determi na-
do. En los servi ci os, ha habi do pocas i nvesti gaci ones en este campo; se defi ni r
al cli ente fi el de forma si mi lar: es el que en una si tuaci n determi nada, y cuando
puede elegi r, efectuar todas sus compras de servi ci os en la mi sma empresa, del
mi smo rtulo, en un perodo determi nado.
Parece di fci l, y hasta poco reali sta, obtener por parte del cli ente un grado
de fi deli dad del 100 %; en cambi o, hacer pasar la tasa de fi deli dad de un cli ente
del 25 al 50 %, hasta el 75 %, es muy posi ble y seguramente muy provechoso.
Si n embargo, las empresas de servi ci o deben, para llegar a este resultado, apro-
vechar la oportuni dad del contacto di recto que ti enen con sus cli entes en la
servucci n, desarrollando una poli ti ca de comuni caci n adecuada.
Esta comuni caci n pasar pri nci palmente por el personal en contacto, por
la excelenci a de su acogi da, y por procedi mi entos que ti endan a averi guar y a
faci li tar al mxi mo la veni da prxi ma del cli ente. Podr tambi n tomar la for-
ma de una comuni caci n promoci onal, dando al cli ente ventajas li gadas a su
volumen de compra,
Estas polti cas de comuni caci n i nterna slo pueden ser efi caces si la empre-
sa posee un buen conoci mi ento previ o de su cli entela en trmi nos de fi deli dad,
y slo si esas acci ones estn di ri gi das con mucha preci si n. Es por otra parte
sorprendente constatar el gran nmero de empresas de servi ci o que i gnoran la
reali dad y la ampli tud de este fenmeno, y slo fundan sus reflexi ones en datos
de orden cuali tati vo, hasta anecdti co.
6.3.2.3. Modi fi caci n de la demanda
Si endo fi ja la capaci dad de la uni dad de servucci n, las empresas son lleva-
das a desarrollar campaas de comuni caci n que i ntentan desplazar una parte
de la demanda, que se mani fi esta espontneamente en temporadas altas, haci a
temporadas bajas; se trata en general de campa~as puoi i ci tari as asoci adas a
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12 4 Se rvucci n
condi ci ones de tari fas especi ales. Estas tcni cas sern anali zadas en detalle en
el captulo si gui ente sobre los preci os.
6.3.2.4. Faci li taci n
El lti mo gran objeti vo de comuni caci n al que debe dedi carse la empresa
de servi ci o es faci li tar al mxi mo el papel que se espera del cli ente en la servuc-
ci n.
Una comuni caci n i nteli gente en el i nteri or de la servucci n consti tuye el
faci li tador i ndi spensable de la parti ci paci n del cli ente: es el papel correspon-
di ente a la seali zaci n i nterna de la servucci n.
Esta seali zaci n es a menudo defi ci ente en las uni dades, porque no est
concebi da con el mi smo ri gor que la servucci n. En muchos casos la aaden
segn venga, en funci n de las preguntas repeti das de los cli entes, los di rectores
que, al no ser especi ali stas de la comuni caci n, no dan si empre la buena i nfor-
maci n ni la buena forma. El resultado queda en general muy chapucero, y
resta crdi to a la prestaci n si gui ente. Una buena seali zaci n i nterna posee
ci erto nmero de caractersti cas:
- Debe de ser clara y senci lla, en un soporte cui dado, concebi do especi almente
para ello por profesi onales.
- El nmero de i nformaci ones debe de ser el ms bajo posi ble, pero todas las
i nformaci ones necesari as deben estar presentes; i nformaci ones demasi ado nu-
merosas no sern ledas por el cli ente, fenmeno muy conoci do en publi ci dad.
- El grafi smo debe ser legi ble y elegante, llamando la atenci n si n ser provoca-
dor, ni estropear el decorado, si no al contrari o reforzndolo.
- El emplazami ento debe de ser tal, que las i nformaci ones estn a la vi sta del
cli ente en el momento en que lo necesi te. Por lti mo, esta i nformaci n debe ser
coherente, debe uti li zar el mi smo ti po de soporte, la mi sma di sposi ci n y los
mi smos colores en todas las servucci ones de la oferta de servi ci o, para reforzar
el aspecto profesi onal del prestatari o.
En resumen, hay que hacer una seali zaci n de profesi onal, pero enfocada
haci a el cli ente. El cri teri o de base es el si gui ente: un cli ente que vi ene por
pri mera vez a la uni dad debe poder, solo, evoluci onar a gusto en la oferta de -
servi ci o y sus servucci ones, y tener desde el pri nci pi o un comportami ento de
parti ci paci n normal.
6.3.3. GESTION DE L AS EVIDENCIAS
Admi ni strar las evi denci as.consi ste en organi zar ci ertos detalles del soporte
fsi co, de forma que este arreglo tenga un si gni fi cado preci so para el cli ente; la
i nformaci n transmi ti da credi bi li za el servi ci o, lo mejora, si n tener necesi dad
de ser consci entemente desci frado por el cli ente.
Th. L cvi tt, en su esti le muy parti cular, es qui en mejor descri be 5t ilvu- ti
La polti ca de comuni caci n 12 5
acci ones: Si los productos tangi bles deben ser "i ntangi bi li zados", para tener
ms atracci n sobre los cli entes, entonces, los productos i ntangi bles (los servi -
ci os) deben ser "tangi bi li zados", lo que el profesor L . L . Berry? llama "admi ni s-
trar la evi denci a". Idealmente, esto debe ser hecho de forma repeti ti va y si ste-
mti ca, es deci r, i ndustri ali zada. Por ejemplo, los hoteles envuelven los vasos
para los di entes en bolsi tas nuevas o capas de plsti co, colocan en el asi ento de
los aseos una banda de papel sani ti ze d, y pli egan la punta del papel hi gi ni co en
forma de flecha. Todas estas acci ones di cen, con una clari dad afi rmati va y
si lenci osa que "la habi taci n ha si do especi almente li mpi ada para su uso y
comodi dad" y, si n embargo,ni nguna palabra es pronunci ada para deci rlo. De
todas formas, las palabras seran menos convi ncentes, y tampoco se podra con-
tar con los empleados para deci rlas cada vez, o para deci rlas de forma convi n-
cente. L os hoteles as no slo han "tangi bi li zado" su promesa, si no que tambi n
han i ndustri ali zado su reali zaci ns".
Es pues necesari o desarrollar medi ante el soporte fsi co todo un conjunto de
si gni fi cados posi ti vos, de smbolos que forman solos una verdadera polti ca
de comuni caci n, desti nada a mejorar la percepci n del servi ci o por el cli ente.
6.3.4. L OS GRANDES EQUIL IBRIOS
L a polti ca de comuni caci n de una empresa de servi ci o debe con sus arbi -
trajes desembocar en equi li bri os sobre dos planos, el de los medi os, y el de los
ni veles de deci si n.
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6.3.4.1. Equi li bri o de los medi os
a) Enfoque global. L os medi os de comuni caci n de la empresa de servi ci o
con sus cli entes son numerosos y vari ados, como lo ha mostrado el Cuadro 6.1.
Es, pues, necesari o concebi r la polti ca de comuni caci n de una forma global, que
tenga en cuenta todos los medi os de los que di spone la empresa, desde la publi -
ci dad hasta el personal- en contacto; llegamos as a un mi x de comuni caci n
especfi camente adaptado a la naturaleza de los servi ci os, es deci r, netamente
ms extenso que el del marketi ng clsi co de los productos tangi bles.
b) El pri nci pi o de decli naci n. L a efi caci a de la polti ca de comuni caci n se
obtendr apli cando el pri nci pi o de decli naci n vi sto anteri ormente; hay que
desarrollar un logoti po, un grafi smo, colores, temas y smbolos comunes que
encontraremos decli nados en cada uno de los medi os empleados por la empresa
de servi ci o. Para que este ri gor y esta coherenci a puedan i mponerse, la uni ci dad
de la concepci n y de lf deci si n son necesari as, as como la conti nui dad en el
ti empo de la mi sma polti ca. L os mejores ejemplos en este campo son segura-
mente los dados por los ameri canos, con la cadena de los restaurantes McDo-
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7 Servi ce marketi ng i s di fferent, Busi ne ss. mayo-juni o 1980.
8 Th. L evi tt. Marketi ng i ntangi ble products and product i ntanzi bles. Harvard Busi ne ss Re vi e w.
mayo- junio 1981. - ..
12 6 Se rvucci n
nald's a la cabeza; ms cerca de nosotros, la cadena de los hoteles Novotel est
cerca de haber logrado esta di fci l empresa, a excepci n de su polti ca publi ci ta-
ri a, y en muchos hoteles de su seali zaci n i nterna.
6.3.4.2. Equi li bri o de los ni veles
L as empresas de servi ci o i mportantes son empresas en redes, cadenas; hay,
pues, en materi a de comuni caci n dos ti pos de responsabi li dad, una naci onal,
la de la sede, la otra local, la de la uni dad.
a) Ni vel naci onal. El ni vel naci onal es evi dentemente el de la di recci n de
marketi ng de la empresa de servi ci o. Estas responsabi li dades se refi eren al con-
junto de la red para desarrollar en la mente del pbli co la i magen de una enti -
dad ni ca, no de una yuxtaposi ci n de pequeas uni dades di ferentes. Estas
responsabi li dades se ejercen sobre ci erto nmero de planos:
- L a di recci n de marketi ng es ante todo responsable del mi x global de comu-
ni caci n de la empresa de servi ci o, es deci r, de la extensi n de este mi x, as
como de los arbi trajes y por tanto de los presupuestos que afectan a cada uno
de los medi os.
- Es luego responsable de la concepci n de esta comuni caci n, por lo que se
refi ere al conteni do, es deci r, de sus mensajes y de su forma, pero tambi n del
estableci mi ento de normas que debe respetar el ni vel local.
- A la di recci n de marketi ng es a qui en le toca, a travs del mi x de comuni ca-
ci n, la responsabi li dad de construi r una i magen posi ti va y di ferenci adora de la
empresa y sobre todo de su marca; debe adems i mponer en la mente del pbli -
co un posi ci onami ento muy claro de esta marca o rtulo.
- Otra de sus mayores responsabi li dades es la atracci n de nuevos cli entes. Se
encarga, pues, pri nci palmente de las acci ones publi ci tari as y promoci onales,
cuyos costes muy elevados slo pueden justi fi carse si estas acci ones benefi ci an
a una red entera. L a efi caci a de estas acci ones estar condi ci onada por la homo-
genei dad de las prestaci ones efectuadas por la red, porque en los.servi ci os, un
pri nci pi o publi ci tari o i mportante debe ser respetado: hay que actuar antes de
hablar; en otras palabras, slo se puede hacer publi ci dad sobre un punto deter-
mi nado si uno est seguro que este punto o esta parti culari dad exi ste realmente
en cada una de las uni dades que componen la red.
- L a di recci n de marketi ng es, por lti mo, responsable del marketi ng i nterno;
se desarrollar este punto un poco ms adelante. r
b) El ni vel local. El ni vel local, en materi a de comuni caci n, estconsti tui do
por el responsable de la uni dad, el di rector de la servucci n tomado en su
senti do ampli o. Sus responsabi li dades en este campo varan en fupci n de la
di mensi n de la uni dad, as como del ti po de prestaci ones: est claro que el
di rector de una ti enda Carrefour tendr responsabi li dades mayores que el di rec-
tor de una uni dad ce fast food Free Ti me. Si n embargo, muchas de ellas son co-
UJUIH;~.
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.:...
La poli ti ca de comuni caci n 127
El di rector de la uni dad debe ante todo apli car correctamente la polti ca de
comuni caci n deci di da en un plan naci onal en lo que le conci erne, como por
ejemplo la reali zaci n de la publi ci dad en el lugar de venta, respeto de los
procedi mi entos, mensajes que pasar por el personal en contacto, etc.
- El di rector de la uni dad es adems responsable de la buena ejecuci n de la
comuni caci n normal i nterna de la servucci n, efectuada por el conjunto de
los medi os i denti fi cados en el Cuadro 6.1.
- El di rector de la uni dad es, por lti mo, responsable de la comuni caci n en
su entorno lo.cal. Es l, y esto es muy i mportante, qui en debe afi anzar la uni dad
localmente, desarrollar su i magen posi ti va que vi ene a confortar y dar cuerpo a
la i magen naci onal. Esta mi si n se efecta pri nci palmente por operaci ones de
relaci ones pbli cas locales, y una polti ca de presenci a en i nstanci as juzgadas
i mportantes.
6.3.5. EL MARKETING INTERNO
No se puede hablar de comuni caci n en los servi ci os si n evocar el concepto
de marketi ng i nterno, del todo fundamental para las empresas de servi ci o. Des-
de un punto de vi sta general, podemos defi ni rlo de la si gui ente manera: cuando
la di recci n de marketi ng de una empresa de servi ci o deci de una polti ca y unos
planes de acci n de marketi ng, no debe reali zarlos antes de haberlos vendi do
a la red. En otras palabras, la di recci n de marketi ng debe i nformar, cuando
vi ene al caso formar, y en todos los casos convencer de la preci si n y de la
apli cabi li dad de sus deci si ones al conjunto de los di rectores de uni dades y hasta,
en ci ertos casos, al conjunto del personal en contacto.
Si no se hace esto, i nevi tablemente se forma una zanja entre la sede y la red;
los mensajes emi ti dos por la red haci a los cli entes ya no estn controlados,
llegando i ncluso a estar en di sonanci a con los de las sedes. Esta no-coherenci a
desemboca entonces en una prdi da de credi bi li dad de las acci ones de la sede
en la mente del cli ente y en una i nefi caci a de la polti ca de marketi ng, i ncluso
con efectos perversos y negati vos en lo que se refi ere a la i magen de la empresa
de servi ci o.
No hay nada ms desagradable e i ncluso ms vejatori o para el personal en
contacto que estar i nformados de una acci n de su empresa a travs de la publi -
ci dad o de los cli entes mi smos. Se encuentran i ncapaces de expli car los porme-
nores a su i nterlocutor y la ni ca posi bi li dad que les queda es ser muy crti cos
de cara a esta acci n para segui r teni endo crdi to a los ojos del cli ente.
Toda acci n de marketi ng naci onal, y si ngularmente las de comuni caci n,
debe acompaarse de un' plan' de marketi ng i nterno, es deci r, de venta y de
expli caci ones a las uni dades. Esto sobrecarga an ms los procedi mi entos de.
marketi ng, pero es absolutamente necesari o para el xi to de cualqui er opera-
ci n. Volveremos a este punto ms adelante, en el captulo dedi cado a las redes.
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CAPITULO 7
Poltica de precios
7.1.' INTRODUCCIO~
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L a tercera vari able del marketi ng mi x, la vari able preci o, est cargada de
contradi cci ones: senci lla en apari enci a, es en reali dad muy compleja de mani pu-
lar; de un acceso raci onal por excelenci a, puesto que de esenci a cuanti tati va, se
apoya muy a menudo en jui ci os de orden subjeti vo: rpi da de poner en marcha,
es objeto de tantas restri cci ones, sobre todo la de la reglamentaci n, que el
margen de li bertad del gestor puede ser muy pequeo.
No se hablar en este captulo de la teora econmi ca clsi ca de la formaci n
de preci os; est ampli amente desarrollada en todos los manuales de base y,
, sobre todo, es de un i nters muy relati vo. Se enti ende rpi damente cuando se
practi ca la gesti n de las empresas desde el punto de vi sta de"marketi ng que el
.volumen de la demanda es el resultado no slo del ni vel de los preci os, si no del
conjunto de los esfuerzos de marketi ng de la empresa, es deci r, de su marketi ng
mi xas como el de los pri nci pales competi dores, ya que el preci o no es ms que
un elemento de este conjunto yen muchos casos no el ms i mportante. No deja
de ser verdad que esta teora, de una senci llez nti da, i mpregna todava los
razonami entos ylas deci si ones de la mayora de los gestores, haci ndoles adop-
tar i mplci tamente un modelo de comportami ento de consumi dor raci onal, el
horno e conomi cus, que en su mente reacci onar de forma determi ni sta a cual- .
qui er vari aci n de preci o.
Este captulo sobre el preci o i ntenta luchar contra estas i deas, i mportantes
claro, pero excesi vamente si mpli fi cadoras. Se exami narn en pri mer lugar los
pri nci pales problemas li gados a la deci si n sobre el preci o en las empresas de
servi ci o, luego se extraer un ci erto nmero de pri nci pi os que ayuden a tomar
esta deci si n.
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7.2.PROBLEMATICADEL PRECIO EN LOS SERVICIOS
11
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1
El estableci mi ento del preci o de los serV1ClOSde una empresa supone la
comprensi n profunda detres fenmenos pri nci pales: el de los costes, el de la
percepci n de los cli entes y el de la regi amentaci on.
. .
129
13 0 Se rvucci on
7.2.1. EL PROBL EMA DE L OS COSTES
El conoci mi ento preci so de los costes uni tari os de bi enes ofreci dos en un
mercado es capi tal para la empresa, ya que, en muchos casos, este coste consti -
tuye la base sobre la que se calcula el margen, para desembocar en el preci o de
venta. Este coste uni tari o, si n ser el ni co elemento de referenci a de la deci si n,
consti tuye, si n embargo, uno de sus ms sli cos pi lares; es el resultado del co-
ci ente del coste total por el volumen produci do, si endo el coste total la suma de
los costes fi jos y de los costes vari ables.
Se i mpone aqu, un pequeo parntesi s de orden semnti ca: as como lo
expli ca E.S. Buffa 1, la noci n del coste vari able o fi jo, por i nteresante que sea,.
no debe tomarse en el senti do rgi do de los cnones de la contabi li dad analti ca.
L a noci n que se debe uti li zar, mucho ms prxi ma a la reali dad, ms empri ca,
es la del coste di rectamente i mputable a la uni dad produci da o al conjunto de
uni dades produci das, o no di rectamente i mputable. .
Est claro que el coste uni tari o est tanto ms preci samente deli mi tado en
cuanto que la proporci n de los costes fi jos en el coste total es baja. Si n embar-
go, en los servi ci os, si se exceptan algunas ramas como la restauraci n y la
di stri buci n, la proporci n de costes fi jos se eleva, .en la mayora de los casos,
a ms de nueve dci mas partes del coste total. As el coste uni tari o es una
funci n constantemente decreci ente en funci n del nmero de uni dades de ser-
vi ci o fabri cadas. L a fi gura 7.1 i lustra este fenmeno. Hay que sealar que no es
del todo el caso de los bi enes tangi bles, ya que muy rpi damente, con el volu-
men, los costes vari ables, esenci almente materi as pri mas y mano de obra, se
hacen ampli amente mayori tari os en el coste total. ,
En estas condi ci ones, cmo uti li zar para los servi ci os el coste uni tari o como
Costes var iables
---------1------ Costes fijos
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Capacidad
Fi gura 7.1. Di agrama de los costes en los servi ci os
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Poli ti ca de pre ci os 13 1
punto de referenci a para la fi jaci n de la tari fa? Esto evi dentemente no es posi -
ble, ya que no se sabe a pri ori el volumen de uni dades de servi ci o que va a poder
ser fabri cado.
En estas condi ci ones, el mtodo ms seguro es uti li zar como punto de refe-
renci a el del punto muerto, que ser de alguna manera mani pulado al revs: se
har vari ar los preci os y por tanto la contri buci n, para llegar a un punto muer-
to compati ble con la capaci dad de la uni dad de servucci n, la tasa esperada de
ocupaci n o de uti li zaci n, que se comparar con las posi bi li dades del mercado.
Para entender bi en esta mecni ca de los costes en los servi ci os, tomemos un
ejemplo, fi cti ci o por supuesto y muy si mpli fi cado, pero cuyas ci fras si guen si en-
do verosmi les. Se trata de un hotel, nuevo, tres estrellas, con una capaci dad de
120 habi taci ones.
L as ci fras clave son:
- Coste de i nversi n, ms gastos fi nanci eros correspondi entes al ao, con una
.amorti zaci n li neal en J 5 aos: 4mi llones de francos.
- Coste de explotaci n anual (personal, manteni mi ento, energa): 1,5 mi llones
de francos.
Coste total anual fi jo: 5,5 mi llones de francos.
Coste total fi jo correspondi ente al da: 15.000 francos.
Coste vari able por habi taci n (productos de acogi da, sbanas, etc.): 40 francos.
Preci o de venta previ sto de la habi taci n: 300 francos.
El cuadro 7.J da para los di ferentes ni veles de ocupaci n posi bles, la ci fra
Cuadro 7.1. Ci fra de ventas, costes y resui tados de un hotel
Habi taci ones
Ci fra de Costes Costes Coste
Coste P' di d B ti
ventas fi jos vari ables total
uni tari o er 1 as ene ICIO
10 3 15 0,4 15,4 1.540 12,4 O
20 6 15 0,8 15,8 770 9,8 O
30 9 15 1,2 16,2 513 7,2 O
40 12 15 I, 16,6 385 4,6 O
50 15 15 2,0 17,0 308 2,0 O
60 18 15 2,4 17,4 257 O 0,6
70 21 15 2,8 17,8 220 O 3,2
80 24 15 3,2 18,2 192 O 5,8
90 27 15 3,6 18,6 171 O 8,4
100 30 15 4,0 19,0 154 O 11,0
110 33 15 4,4 19,4 140 O 13,6
120 36 15 4,8 19,8 128 O
16,2
Nota : salvo para la pri mera columna, que da el nmero de habi taci ones vendi das, las dems ci fras
son. mi les de francos.
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13 2 Se rvucci n
de ventas, los costes fi jos, vari ables, totales y uni tari os, as como el i mporte de
las prdi das o benefi ci os; este cuadro est por.otra parte representado en grfi co
en la fi gura 7.2.
En nuestro ejemplo, el punto muerto se alcanza a parti r de la 58."habi taci n
vendi da en el da, lo que equi vale a una tasa de ocupaci n del 48 %. Aqu es
donde el anli si s de los costes en los servi cos toma toda su ampli tud: si el
hostelero slo alqui la de medi a 40 habi taci ones por da (tasa de ocupaci n del
Miles
de fr ancos
18
16
14
12
10
8
6
4
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2
4
6
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10
12
14
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Costes fijos
Cifr a de ventas
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Punto muer to /
Resultado
Costes
var iables
1<lgura I.J .. CUra ne ventas, costes, resultados de un hotel
Poli ti ca de pre ci os 13 3
33%), perder di ari amente 4.600 francos, o sea cerca de 1,7mi llones de francos
al ao. Si sobrepasa el punto muerto y, di gamos, dobla su tasa de ocupaci n
(66 %), lo que no consti tuye un resultado extraordi nari o, alqui la de medi a 80
habi taci ones/da; su benefi ci o es de 5.600 francos por da, o sea ms de dos
mi llones de francos al ao. Con una tasa de ocupaci n muy buena (80 %) el
benefi ci o es de ms de 3,6 mi llones de francos por ao; en este ni vel, el peri odo
de recuperaci n (pay back) de la i nversi n i ni ci al (42 mi llones de francos) es de
5,5 aos.
Estas ci fras, por muy i nteresantes que sean, deben ser completadas por las
del mercado: el mercado debe ser sufi ci ente en volumen y debe responder favo-
rablemente a este preci o de 300 francos la habi taci n; se puede as hacer vari ar
este preci o en funci n de las esti maci ones de los ni veles de.la demanda y exami -
nar los di ferentes puntos muertos y sus consecuenci as fi nanci eras.
Corno se observa, el punto muerto desempea un papel clave del todo funda-
mental: por debajo, las prdi das son consi derables, por arri ba, los benefi ci os lo
.son i gualmente; el muy bajo i mporte de los gastos vari ables es el que hace estas'
di ferenci as tan i mportantes.
El coste uni tari o no puede, por tanto, tenerse en cuenta para la determi na-
ci n del preci o, y todava menos el coste margi nal; la tentaci n de li qui dar
los preci os es, en efecto, grande para las empresas de servi ci o, una vez alcanzado
el punto muerto ... Volveremos sobre esto ms adelante.
A este si stema de coste van asoci ados como corolari o ri esgos muy altos: a
gananci as esperadas muy i mportantes, ri esgos muy i mportantes, sobre todo
para los servi ci os nuevos, las i nnovaci ones; un testi moni o son las ci fras de Fede-
ral Express, tal como estn presentados por C. L ovelock 2. Federal Express, uno
de los xi tos ms sorprendentes de los aos 70 en los Estados Uni dos, es una
. empresa de transporte y reparto a domi ci li o de paquetes i nferi ores a 25 ki los en
24horas, que opera en el conjunto del terri tori o de los Estados Uni dos:
- Inversi n i ni ci al, 70 mi llones de dlares.
- Sei s avi ones Falcon, 150 empleados, servi ci o en 18 ci udades.
Estas son las ci fras de parti da de esta soci edad, fundada por un joven de
vei nti si ete aos, heredero de los clebres Di xi e Greyhound Bus L i nes, F.W.
Smi th. L a explotaci n empez el 17de abri l de 1973, y transport aquel da i15
paquetes! L a empresa tard 26 meses en alcanzar el punto muerto y perdi
durante este peri odo alrededor de 29 mi llones de dlares; las cuentas del ao
fi scal 197.8 muestran un-benefi ci o, despus de i mpuestos, de 20 mi llones de
.dlares, con una medi a de ms de 30.000 paquetes transportados di ari amente.
El desarrollo y los benefi ci os han segui do as.
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7.2.2. L A PERCEPCION DEL PRECIO POR EL CL IENTE
L a percepci n del preci o por el consumi dor ha si do objeto de numerosos
estudi os por parte de los i nvesti gadores en ci enci as soci ales, sobre todo en psi co- ..
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2 Se rvi ce s marke ti ng. Te xt, case s and r e a d i n g, Englewood Cli ffs, N.J., Prenti ce Hall, 1984.
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13 4 Se rvucci n
loga apli cada y marketi ng. L a mayora de ellos se refi ere a las relaci ones entre
preci o y cali dad y, segn lo que sabemos, todos estn en estado de experi menta-
ci n, y ti enen como soporte productos tangi bles y no servi ci os. Por tanto, en el
campo de los servi ci os, slo se puede proceder a extrapolaci ones y a hi ptesi s
no sosteni das por experi mentaci ones ci entfi cas, si no fundadas en la prcti ca.
Se pueden ordenar los problemas de la percepci n del preci o del servi ci o por
el cli ente alrededor de cuatro temas.
7.2.2.1. Preci o e i nmateri ali dad del servi ci o
El pri mer punto est li gado al hecho de que los servi ci os son i nmateri ales,
i ntangi bles por naturaleza: el consumi dor ti ene di fi cultades en comprender por
qu el preci o de tal servi ci o se si ta en un ni vel tal. En efecto, el mecani smo de
base que permi te al consumi dor juzgar el ni vel de un preci o est consti tui do por
las referenci as debi das a su experi enci a de otros productos si mi lares, pero de
otra marca, y tambi n, muy a menudo i nconsci entemente, por la evaluaci n que
hace de los componentes y de la confecci n del objeto en s, aunque esta evalua-
ci n no est fundada en ni ngn dato seri o. En el caso de un servi ci o, el cli ente
no di spone de esta lti ma referenci a, y por tanto enti ende di fci lmente las razo-
nes del ni vel del preci o, y ti ene a menudotendenci a a consi derarlo demasi ado
alto. Esto se acenta por el hecho de que la empresa no di spone de la herrami en-
ta coste uni tari o para justi fi car, si hay necesi dad, el ni vel del preci o. El resultado
es que si empre habr en la mente y el i nconsci ente del cli ente un fondo de
sospecha sobre la honesti dad del prestatari o, lo que da ci erta ambi gedad a su
relaci n.
7.2.2.2. L as expectati vas de gratui dad
El segundo punto es el corolari o del pri mero: si el cli ente no consi gue encon-
trar razones sati sfactori as que justi fi quen el ni vel del preci o del servi ci o, podr
llevar el razonami ento ms lejos pensando que el servi ci o podra y debera ser
gratui to; en lti ma i nstanci a, si no paga, no tendr la i mpresi n de robar algo,
puesto que no se lleva nada. Esto puede ser parti cularmente ci erto en Franci a,
donde tantos servi ci os estn en manos del sector pbli co y muy a menudo son
grati s para el usuari o, a pesar de su elevado coste para el Estado y de ah para
el contri buyente; el sector de la sani dad es buen ejemplo de ello.
7.2.2.3. L a relaci n preci o/cali dad
El tercer problema de la percepci n del preci o del, servi ci o por el cli ente es
mucho ms clsi co, es el de la relaci n preci o/cali dad. Cuando un consumi dor
est en si tuaci n de comprar un servi ci o, y conoce el preci o antes-del acto de
compra, cul es la i nfluenci a del ni vel de este preci o sobre la percepci n de la
cali dad del servi ci o del cual va a benefi ci arse?
Como hemos. vi sto antes, el conjunto de las i nvesti gaci ones 'en .este campo
se ha di ri gi do a productos tangi bles. Sus conclusi ones convergen en un punto:
exi ste una relaci n entre el ni vel del preci o y la percepci n de la cali dad del
producto: cuantc ~~:; altc, : ~: ; alta es la ~;:li du.:!p~;-ci !:;i .:!z... l\.VU;- ~C~. di ~\;C;5~.-
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Polti ca de pre ci os 13 5
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ci as en lo que se refi ere a la forma de esta relaci n: unos muestran que es li neal
(J.J. Wheatley e t al. 3y A.G. Woodsi de 4), otros se deci den por la no li neali dad
(R.A. Palerson 5). Otra conclusi n i nteresante es, como sugi eren J .c. Olson y J.
Jacoby 6, que las caractersti cas i ntrnsecas (es deci r fsi cas) del producto son
determi nantes ms i mportantes de la cali dad perci bi da que las caractersti cas
extrnsecas como el preci o o la marca.
Qu conclusi ones se sacan de estas i nvesti gaci ones para los servi ci os? Se
puede proponer ante todo, si n gran ri esgo de error, extender a los servi ci os esta
asoci aci n entre ni vel de preci o y cali dad perci bi da; la mecni ca es probable-
mente la mi sma, ya que el preci o desempea en los dos casos el papel de i ndi ca-
dor sobre lo que el cli ente va a encontrar. Es hasta posi ble i r ms lejos y plantear
la hi ptesi s muy plausi ble de que en ausenci a de caractersti cas i ntrnsecas al
servi ci o (es deci r tangi bles), el preci o desempea un papel todava ms i mpor-
tante. Estando ante la i mposi bi li dad de mani pular o probar el servi ci o antes de
comprarlo, el preci o consti tuye el ni co elemento de i nformaci n objeti va de
que di spone el cli ente; as la relaci n acta completamente: cuanto ms cara,
mejor debe ser la prestaci n. El preci o del servi ci o se convi erte entonces en un
verdadero i ndi cador a pri ori de la cali dad de la prestaci n esperada. Esto, si n
embargo, se ve enmarcado por algunos lmi tes: las experi enci as pasadas del
cli ente, su conoci mi ento de la empresa, su conoci mi ento de los preci os de los
competi dores y, naturalmente, su zona de aceptaci n.
7.2.2.4. L a relaci n cali dad/preci o
El lti mo problema es el de la evaluaci n por el cli ente de la relaci n cali -
dad/preci o. Aqu, se trata del jui ci o a posteri ori del cli ente sobre la cali dad de
la prestaci n de la que se ha benefi ci ado, en relaci n con el preci o pagado. Una
vez ms las i nvesti gaci ones en este campo para los servi ci os son casi i nexi sten-
teso Si n embargo, encuestas de cli entela efectuadas por un grupo hotelero fran-
cs, el grupo Accor 7, muestran que los cli entes evalan corri entemente esta
relaci n y la uti li zan como determi nante de su sati sfacci n global de cara al
servi ci o. L a relaci n cali dad/preci o consti tuye, por tanto, un elemento i mpor-
tante de la deci si n de fi jaci n del preci o, ya que es el motor de la fi deli zaci n.
7.2.3. L A REGL AMENTACION DE L OS PRECIOS
L a reglamentaci n de los preci os de los servi ci os, que en lenguaje claro si gni -
fi ca congelaci n de los preci os, ti ene su ori gen en la orden del 30 de juni o de
3 Physi cal quali ty, pri ce and percepti on of product quali ty: i mpli cati ons for retai lers, Journal
vi Re tai ti ng. vol. 57, n.' 2, verano 1981.
4 Relati on of pri ce to percepti on of quali ty i n new products, Journal o/ Appli e d Psychology, 59,
1974. .
5 The pri ce percei ved quali ty relati onshi p: experi mental evi dence, Journal o/ Marke ti ng Re -
, se arch, 7, 1970.
6 Cue uti li zati on i n the quali ty percepti on process, i n Proce e di ngs of the Thi rd Annual Con fe r e n -
ce o Associ ati on for Consumer Research, Ann Arbor, Mi ch., 1972.
; encuesta SObre lOS servicios noi ei eros, i ~oj. i ni orrnaci u i- Jl) vuela.
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13 6 Se rvucci n
1945 que preci sa en su artculo 60 que se apli ca a todos los productos y todos
los servi ci os 8. Esta di sposi ci n, tomada en una poca de fuerte penuri a, tena
como objeti vo luchar contra la especulaci n. L uego, una vez desapareci da la
penuri a, los vi ejos demoni os i ntervenci oni stas del Estado francs hi ci eron que
la di sposi ci n si gui era en vi gor. En los aos que si gui eron hasta hoy, el mal
contra el que haba que luchar era la i nflacci n; si n embargo, muy regularmente
desde hace tres deceni os, el aumento anual de los preci os de los servi ci os ha si do
si stemti camente ms alto en algunos puntos que el de lbs productos. De ah la
opi ni n comnmente admi ti da de que los servi ci os son uno de los motores de
la i nflaci n. El freno, por otra parte muy poco efi caz, si gue si endo la congela-
ci n de los preci os.
Di versas di sposi ci ones legi slati vas y reglamentari as han veni do, naturalmen-
te, a preci sar el rgi men apli cable a cada rama de servi ci os. No es posi ble aqu
entrar en detalles. Si n embargo, es necesari o subrayar los efectos perversos de
tal si tuaci n:
- L as moratori as de la polti ca del Estado en este campo desde 1977 (li mi ta-
ci n de los preci os, luego li berali zaci n, li mi taci n de nuevo, otra vez li berali za-
ci n, luego li mi taci n de algunas ramas) ti enen como resultado una desconfi an-
za profunda de los profesi onales de cara a la autori dad tutelar; ya no creen en
su palabra cuando se i nstaura una li berali zaci n, porque pi ensan que no durar.
Practi can entonces el mxi mo aumento de los preci os cuando ti enen la posi bi li -
dad; los que no lo hi ci eron fueron si stemti camente penali zados en el pasado,
ya que, cuando i ntervi ene la congelaci n, se bloquean los preci os al ni vel alcan-
zado por cada uno.
- El preci o, en algunos sectores, ya no es una vari able del marketi ng mi x
propi amente di cha: las empresas ya no pueden hacerla vari ar li bremente; es casi
una deci si n i mpuesta desde el exteri or y no consti tuye ya un elemento de la
competi ti vi dad.
As han si do anali zados los pri nci pales problemas li gados a la fi jaci n de las
tari fas de los servi ci os; ahora es necesari o exami nar los elementos y los cri teri os
de la deci si n.
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7.3. L A DECISION EN MATERIA DE PRECIOS
L a deci si n sobre el preci o a menudo forma parte del campo reservado a los
ms altos ni veles de la empresa, y esto al. menos por dos razones: el preci o
consti tuye el determi nante pri mordi al de la ci fra de ventas, por tanto, de la
rentabi li dad y, por esto, no parece oportuno delegarlo. El preci o es adems el
ni co componente. del marketi ng mi x por .el que el plazo que transcurre entre
la deci si n y la reali zaci n es muy corto, i ncluso nulo; su apli caci n es i nmedi a-
ta y refuerza elsenti ni i ento de poder de los ni veles altos de la empresa. En la
8 B. Grelon. Le se ntre nri se s de se rvi ce s. Investi gaci ones Panthon-Sorbonne 1Tni 'vf'"i tt' nf' Pa ei e
1, seri e Sci ences juri di ques, Pari s, Economi ca, 1978.
Poli ti ca de pre ci os 137

p
lgi ca de marketi ng, este fenmeno ti ene un i nconveni ente mayor: entre otras
condi ci ones, para que un marketi ng mi x sea consecuente, dosi fi cado y por tanto
efi caz, es necesari o que exi sta coherenci a en la deci si n sobre todos sus elemen-
tos; si la deci si n sobre el preci o sale de este conjunto, toda la coherenci a del
marketi ng mi x es la que se replantea, ya que las lgi cas son entonces di ferentes.
Se observa este fenmeno tanto en las empresas i ndustri ales como en las empre-
sas de servi ci o.
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7.3.1. CONTENIDO DE L A DECISION DE PRECIO
L a palabra preci o est aqu empleada en un senti do ampli o: si gni fi ca que
este elemento del marketi ng mi x reagrupa un conjunto de deci si ones ms nume-
rosas y ms complejas que el ni vel del preci o.
7.3.1.1. El ni vel del preci o
Evi dentemente es la pri mera deci si n. Por otra parte hay que hablar de los
preci os ms que del preci o, ya que la mayora de las empresas de servi ci o bi en
ofrecen vari os ni veles de servi ci o que tari fan di ferente mente, bi en ti enen una
polti ca de tari faci n di ferenci al segn la temporada o segn los segmentos. Tres
factores pri nci pales deben entrar en juego en la deci si n sobre el ni vel de los
preci os:
a) Preci os y marketi ng mi x. Hay que tener en cuenta en pri mer lugar la
fi sonoma general del marketi ng mi x, la polti ca de marketi ng y el posi ci ona-
mi ento de la marca de la empresa de servi ci o. El preci o entra en esta polti ca
de conjunto, y cuando se toman deci si ones que lo defi nen, se toman tambi n
deci si ones sobre los preci os; entonces es di fci l luego volverlas a replantear ya
que la coherenci a de la polti ca de conjunto es la que est en juego.
Evi dentemente, esta polti ca de marketi ng consti tuye un medi o para alcan-
zar los objeti vos de la polti ca general de la empresa, y, sobre todo, sus objeti vos
de rentabi li dad, en los que el preci o, junto con el volumen, son los determi nan-
tes de base. El ni vel del preci o se ve entonces en marcado ampli amente por
los i mperati vos que se fi ja la empresa de servi ci o. '
b) Preci os y volumen de acti vi dad previ sta. El segundo factor est consti tui -
do por la relaci n entre el volumen de acti vi dad previ sta, el preci o y los costes,
.es deci r, el punto muerto. Hemos vi sto anteri ormente que el coste uni tari o no
poda consti tui r un cri teri o de deci si n, menos an el coste margi nal; el ni co
elemento sli do en este campo si gue si endo el punto muerto. Es una herrami en-
ta deli cada de manejar ya que su fi abi li dad se apoya en presunci ones de vari a-
ci ones .de la demanda frente al preci o, y por tanto supone conocer bi en el merca-
do, lo que, en general, no es el caso para servi ci os nuevos.
e) Preci os y mercado. El tercer factor es el mercado, es deci r, a la vez los
competi dores y los consumi dores. Aqu, el pri mer cri teri o de la deci si n est
. consti tui do por lo que Se llama la zona de aceptaci n o de aceptabi li dad. Si n
13 8 Se rvucci on
entrar en detalles tcni cos, desarrollados en el excelente manual de J . L endrevi e
e l a l. 9, es, para un producto o un servi ci o dado, una gama de preci os en el
i nteri or de la cual la proporci n ms grande de consumi dores potenci ales se
declaran di spuestos a comprar.
Ms di fci l de obtener para un servi ci o, porque no se pude presentar fsi ca-
mente el producto al consumi dor. Hay que di ri gi rse, por tanto, a cli entes ente-
rados, que conocen el conjunto de los servi ci os di sponi bles en el mercado. Esta
zona de aceptaci n consti tuye, si n embargo, el i ndi cador fundamental de las
posi bi li dades de deci si n sobre el"ni vel de los preci os. Hay que recordar adems
que en el i nteri or de esta zona de aceptaci n es donde va a i nterveni r para el
cli ente la relaci n preci o/cali dad descri ta anteri ormente.
El segundo cri teri o que hay que tener en cuenta es el de la competenci a: qu
ni vel de preci os adoptar, teni endo en cuenta los de la competenci a y, por tanto,
el posi ci onami ento relati vo de la marca?
Es un cri teri o fundamental, ya que para ci erto nmero de empresas de servi -
ci os en red, los preci os pueden vari ar de un mercado a otro, de una regi n o
ci udad a otra y el jui ci o del cli ente sobre el ni vel alto o bajo del preci o del
servi ci o si empre est en funci n de la competenci a local y de los di ferenci ales
de mercados. Por ejemplo, los consumi dores enti enden muy bi en que para una
mi sma prestaci n hotelera, el preci o de una habi taci n en Pars sea ms alto
que en provi nci a, en el centro de la ci udad que en las afueras.
El tercer cri teri o es el de la elasti ci dad de la demanda en relaci n con el
preci o, es deci r, la respuesta de la demanda a una vari aci n de preci o. Es muy
di fci l de cuanti fi car de forma segura en la reali dad, ya que este concepto econ-
mi co ha si do desarrollado bajo la condi ci n ce te ri s pari bus y slo la larga expe-
ri enci a de un servi ci o y de un mercado determi nados permi te apreci ar su ampli -
tud. Se puede si mplemente emi ti r tres hi ptesi s: es probable que sea vari able
segn los segmentos, que acta por grados tanto ms i mportantes en cuanto que
el preci o uni tari o es ms alto y, por lti mo, que su efecto es largo en hacerse
senti r porque va a actuar ms sobre la segunda compra que sobre la compra en
si , ya que la elecci n real en el momento de la compra del servi ci o es general-
mente nula.
7.3.1.2. El pago en s
L a deci si n sobre el preci o abarca, adems del i mporte, las deci si ones sobre
el pago en s, es deci r, el momento en .el que i ntervi enen los medi os uti li zados
y su organi zaci n general.
a) El momento del pago. El pago del servi ci o puede efectuarse bi en antes de
que el cli ente se benefi ci e de la prestaci n, bi en i nmedi atamente despus, cuan-
do sale del si stema de servucci n. En este campo prevalecen hbi tos soci ales,
que parecen di fci les de replantear. El cli ente paga antes en la mayota de las
acti vi dades culturales =-ci nes, teatros, museos, parques de atracci ones- y tam-
bi n en los transportes colecti vos o el seguro. Para muchas otras acti vi dades de
o ., . 1"'1 r-. 10 ,,, ..,
.J t:' 1 l,..u tU! , I al 1,:), J.....Jti IlUL . .IUJ.
Poli ti ca de pre ci os 13 9
servi ci o, el pago se efecta despus de la prestaci n, como en la hostelera, la
banca y, en general, en todas las acti vi dades en las que es di fci l prever con
antelaci n el i mporte que deber pagar el cli ente.
El momento del pago no es i ndi ferente para la empresa. Pri mero, cuanto
antes se paga, mejor van las fi nanzas, pero sobre todo, a menudo es la certeza
del pago la que est en juego: cmo evi tar, en los hoteles modernos con sali das
mlti ples que un porcentaje, aunque sea nfi mo, de cli entes poco deli cados ol-
vi den presentarse en la recepci n antes de marcharse? L a cadena de hoteles
franceses Ibi s i ntrodujo en las normas el pago a la llegada; tuvo problemas con
cli entes que no aceptan esta prcti ca si n reti cenci as, que pi ensan a pri ori que se
sospecha que son deshonestos. Algunos hoteles de esta cadena ya no respetan
hoy esta norma. Uni camente una organi zaci n i nnovadora del pago puede dar
una soluci n a este problema, como veremos ms adelante.
b) Plazo y crdi to. El plazo para pagar, o el crdi to acordado, forma parte
de la deci si n sobre el preci o. Conceptual mente, estas deci si ones slo consti tu-
, yen una extensi n del momento del pago. Hay que renococer que, hasta hace
poco, esta modali dad casi nunca era consi derada para los servi ci os desti nados
al gran pbli co: el plazo se practi caba slo en el caso de los servi ci os i ndustri a-
les, acompaados de una fecha de venci mi ento preci sa. Desde hace unos aos,
hemos vi sto desarrollarse la prcti ca del crdi to en los servi ci os cuyo coste es
i mportante en relaci n con el presupuesto del consumi dor; es el caso de los
vi ajes organi zados. L a lgi ca de la deci si n es i dnti ca a la de los productos ti po
automvi l o grandes electrodomsti cos: abri r el mercado a segmentos de pobla-
ci n con menos medi os.
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e) L os medi os de pago. L os medi os de pago estn consti tui dos por el di nero
en metli co, el cheque, la tarjeta de crdi to -que en Franci a es, en reali dad,
slo una tarjeta de sali da de caja- y la extracci n automti ca de una cuenta
bancari a. Estos medi os estn ms o menos adaptados a la acti vi dad de la empre-
sa de servi ci o; su aceptaci n forma hoy parte i ntegrante de la deci si n de preci o,
ya que la naturaleza de cada uno de ellos afectar a los costes de la empresa, as
como al ni vel real del preci o.
Todo medi o de pago conlleva costes de cobro y de gesti n. Adems del
puesto de caja, hay que contabi li zar materi almente el di nero en metli co y los
cheques, llevarlos al banco, etc.; ocurre lo mi smo para los di ferentes compro-
bantes de las tarjetas de crdi to. L os di stri bui dores y los prestatari os de servi ci o
en general van a tener, adems, que equi parse con mqui nas de pago electrni co
para automati zar los pagos por tarjeta, lo que supone un coste suplementari o de
i nversi n. Entendemos entonces las dudas de los prestatari os de servi ci o para
aceptar las tarjetas de crdi to, ya que a esos costes hay que aadi r la deducci n
del organi smo emi sor (0,5 a 3% del valor nomi nal de la transacci n), si endo,
por lo general, el plazo de cobro al fi nal del mes. En todos los casos, la extrac-
ci n automti ca consti tuye el medi o de pago ms econmi co para el prestatari o,
pero slo puede uti li zarse para servi ci os de compra regular o frecuente.
Algunos di stri bui dores, enfrentados a este problema cruci al para ellos por el
hecho de lo reduci do del margen uni tari o y del volumen de las transacci ones
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Tal como hemos vi sto antes, el concepto de oferta de servi ci o es, de n modo
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servi ci os elementales que conci be y propone la empresa, adaptado aun segmen-
140 Se rvucci n
As es como la soci edad Carrefour no acepta las tarjetas de crdi to y ha desarro-
llado su propi a tarjeta pri vati va, la tarjeta Pass reservada a sus cli entes fi eles.
El objeti vo es tri ple: faci li tar las operaci ones de paso por la caja, ofrecer nuevos
servi ci os y sobre todo un crdi to re volvi ng sujeto a la posesi n de la tarjeta, y
por lti mo consti tui rse un fi chero de cli entes que pueda servi r de base en el
futuro a otras propuestas.
d) L a organi zaci n del pago. Materi almente, el pago consi ste en un conjunto
de operaci ones entre las que el cli ente y el personal se encuentran cara a cara.
Se trata de una servucci n desti nada a.veri fi car la prestaci n de la que se ha
benefi ci ado o va a benefi ci ar el cli ente, a establecer el preci o si es necesari o, a
emi ti r una factura o un reci bo, y a aceptar y segui r el reglamento. Como todos
los cli entes, por defi ni ci n, deben, pasar por esta servucci n, ah es donde gene-
ralmente se forman aglomeraci ones, colas de espera. Pasaje obli gatori o, la caja
no es nunca, an en ausenci a de colas de espera, un momento de predi lecci n
para el cli ente. Una empresa de servi ci o preocupada por la cali dad de sus servi -
ci os y por la sati sfacci n de sus cli entes debe organi zar las operaci ones de pago
con una tri ple preocupaci n: evi tar las colas de espera, si mpli fi car el proceso
para el cli ente y para s mi sma. "
No exi sten recetas en la materi a; la respuesta ms corri ente a las colas de
espera consi ste evi dentemente en aumentar la capaci dad de la servucci n, es
deci r aumentar el nmero de cajas; es un procedi mi ento a menudo necesari o,
pero muy costoso. Si n embargo, algunas ramas de acti vi dad o empresas han si do
muy i nnovadoras en este campo. Es el caso, por ejemplo, de las empresas de
alqui ler de coches, las cuales hacen fi rmar un i mpreso de tarjeta de crdi to con
el contrato a la sali da de los aeropuertos, eli mi nando as todas las formali dades
de pago. Veri fi can el estado del coche, su ki lometraje, la gasoli na consumi da,
establecen la factura, la mandan al cli ente, y se cobran con el i mpreso de la
tarjeta. El cli ente en todo esto slo ha teni do que aparcar el coche, y dejar el
contrato y las llaves; no hay pues ni nguna espera y s la mxi ma rapi dez, a pesar
del gran nmero de regresos al mi smo ti empo. '
Este si stema, hay que subrayarlo, se apoya en una fuerte confi anza del cli en-
te en la honesti dad del prestatari o. Algunos grandes hoteles de Nueva York han
logrado eli mi nar todas las formali dades del che ck out de la maana, pesadi lla
de sus cli entes por culpa de las largas colas de espera. Se regi stra la tarjeta de
crdi to a la llegada del cli ente, y la noche antes de la parti da, la factura se desli za
debajo de la puerta de la habi taci n, el cli ente la veri fi ca antes de i rse y si est
de acuerdo, no necesi ta pasar por recepci n. El hotel posee su i mpreso, y en
estos hoteles las llaves han si do reemplazadas por tarjetas magnti cas de las que
se cambi a la combi naci n despus' de cada cli ente.
7.3.2. PRECIOS Y OFERTAS DE SERVICIOS
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Polti ca de pre ci os 141
to de cli entela y que desemboca en un servi ci o global para el cli ente. L a estruc-
tura de las ofertas de servi ci os vara mucho de una acti vi dad a otra, de una
empresa a otra, pero i ncluso un concepto muy senci llo consta ya de un mni mo
de ci nco o sei s servi ci os elementales di ferentes.
Desde el punto de vi sta del preci o, el problema que se plantea entonces es
el si gui ente: cmo debemos tari far esta oferta: globalmente o por servi ci o? En
reali dad, exi sten tres posi bi li dades: tari far cada servi ci o elemental consumi do
por el cli ente, tari far ni camente el servi ci o global si n tener en cuenta si el
cli ente ha consumi do o no todos los servi ci os elementales, o bi en una mezcla de
los dos mtodos.
Est claro que el tercer mtodo, consci entemente o no, es el ms empleado;
no es, si n embargo, i nti l exami nar las ventajas y los i nconveni entes de cada
uno de los dos pri meros. L as ventajas de tari far cada servi ci o elemental son,
para la empresa, un mejor domi ni o de los costes y por tanto una mejor rentabi li -
dad y, para el cli ente, una mayor equi dad: slo paga lo que efecti vamente ha
consumi do. L os que no uti li zan talo tal servi ci o no pagan por los que los uti li zan.
Si n embargo, los i nconveni entes son i mportantes. Inevi tablemente el si ste-
ma de pago se hace pesado, complejo y costoso para la empresa y el cli ente.
Pudi endo ser los consumos sensi blemente di ferentes de un cli ente a otro, la
empresa ya no domi na el posi ci onami ento de tari far, y el cli ente no sabe a pri ori
lo que deber pagar. L as cosas estn exactamente i nverti das si la empresa uti li za
el segundo mtodo, el del preci o global ni co: si mpli ci dad extrema y coste mni -
mo del pago, domi ni o del posi ci onami ento tari fari o, expectati vas preci sas por
parte del cli ente, pero senti mi ento de posi ble compensaci n probablemente
, contrapesada por una i mpresi n de gratui dad y de li bertad, y di fi cultad, i ncluso
i mposi bi li dad, de conocer el margen y, por tanto, la rentabi li dad real de cada
servi ci o elemental.
L as empresas de servi ci o practi can, en general, un preci o global consti tui do
por el servi ci o de base y de algunos servi ci os peri fri cos, bi en obli gatori os (la
recepci n de un hotel), bi en- unni memente consi derados como necesari os y que
deben ser i nclui dos en el preci o global. En los bancos estn i nclui dos en la
cuenta cheque y su gesti n la sali da y el depsi to, las extracci ones y las transfe-
renci as, as como los extractos de cuenta.
L a deci si n de la empresa conduci r al si gui ente punto: qu poner en el
preci o global, y qu servi ci os peri fri cos tari far aparte? L a respuesta evi dente-
mente depende de los pesos concedi dos a las ventajas e i nconveni entes de cada
uno de los dos mtodos,pero tambi n de la preocupaci n de i nnovaci n y de
di ferenci aci n atracti va que puede querer desarrollar la empresa. Dos ejemplos
a este propsi to son si gni fi cati vos:
- El Club Medi terrneo-se ha di sti ngui do mucho ti empo de sus competi dores
hosteleros de vacaci ones y: tour ope r a tor s, entre otras cosas por una tari fa todo
i nclui do, excepto las consumi ci ones en el bar: sto ha consti tui do una i nnova-
ci n i mportante en la i ndustri a, con el xi to que desde el punto de vi sta del
cli ente conocemos.
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142 Se rvucci on
alqui ler del vehculo, su ti po y la di stanci a recorri da, Budget i naugur en los
aos 70 el global ki lometraje i li mi tado, parti cularmente i nteresante para el seg-
mento de cli entela que efecta grandes di stanci as. Esta i nnovaci n le permi ti ,
en los Estados Uni dos como en Franci a, ganar rpi damente cuota de mercado,
y colocarse, en volumen, en cabeza de los alqui leres de coches.
7.3.3. PRECIOS Y GESTION DE L A DEMANDA
En la fase de madurez, cuando la polti ca de marketi ng de la empresa de
servi ci o debe ser ms sofi sti cada, la gesti n de la demanda llega a ser una de las
preocupaci ones mayores del responsable de marketi ng. L os trmi nos del proble-
ma son senci llos: frente a una capaci dad fi ja de la servucci n, al menos en el
plazo corto, y a una demanda de ti po estaci onari o que presenta alti -bajos, cmo
i nflui r sobre esta lti ma para ami norar los altos y rellenar los' bajos. L a fi gu-
ra 7.3 i lustra este problema.
Volumen
Capaci dadl~rrrk~~~~~m/?7?
existente
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Perrada de
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Fi gura 7.3. Capaci dad y forma de la demanda
L as superfi ci es A y B representan una demanda exi stente y que no-puede ser
sati sfecha por falta de capaci dad, lo que conlleva una ci erta falta de gananci as,
as como un descontento probable por parte de los cli entes. L as superfi ci es C,
D y E son momentos del da, de la semana, del mes o del ao, en los que la
capaci dad excede a la demanda natural. Qu acci ones 'convi ene mprender
para que una parte de los cli entes que se presentan en los perodos 1 ;" . o B lo
hagan en C, D o E, o ms si mplemente, cmo rellenar los perodos bajos con
nuevos segmentos 'de cli entela?
E. Sasser e l al. 10, los pri meros en i nteresarse por este problema, i denti fi can
10 Mnnnoe me nt oi se rvi ce one rati ons. L ondres-Boston-Svdnev. A llvn ano Bacon. 197R.
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Poli ti ca de pre ci os 143
cuatro ti pos de acci ones para i nflui r sobre la forma de la demanda. Todas i nten-
tan di smi nui r los bajos, pero no si empre descabezar los altos:
- polti ca de tari fas ms bajas en perodos bajos;
- desarrollo de ofertas de servi ci os especfi cas para los segmentos de cli entela
que se presentan en temporada baja;
- desarrollo de los servi ci os complementari os para admi ni strar mejor las colas
de espera en perodos punta;
- creaci n de si stemas de reserva que permi tan aplazar la demanda a los pe-
rodos bajos.
e. L ovelock!', en un enfoque deci di damente de marketi ng, propone modi fi -
car los elementos del marketi ng mi x para admi ni strar la demanda. Su aporta-
ci n pri nci pal, en relaci n a E. Sasser, es la de i nsi sti r en los i mportantes esfuer-
zos de comuni caci n que deben completar toda acci n que i ntenta i nflui r en la
forma de la demanda.
Podramos aadi r a esta li sta una lti ma acci n que necesi ta i magi naci n y
agudeza: ofrecer en temporadas bajas ventajas o servi ci os suplementari os gra-
tui tos, que presenten dos caractersti cas: ser atracti vos para el cli ente y no cos-
tarle nada a la empresa. Esta lti ma acci n, as como la pri mera, son las que
aqu llamarn nuestra atenci n.
7.3.3.1. Reducci n del preci o en temporada baja
Bajar el preci o de venta del servi ci o en temporada baja es seguramente el
mtodo ms senci llo y ms comnmente empleado. L as tari fas de baja tempora-
da abundan en las acti vi dades tursti cas, i ncluyendo el Club Medi terrneo, que
ti ene tari fas de alta, medi a y baja temporada. Se encuentra este ti po de polti ca
en muchas otras acti vi dades: el conjunto de los ci nes ofrece una reducci n del
30 % los lunes, las PTT reducen sus tari fas telefni cas de noche, en fi n de sema-
na y los das de fi esta. Estas prcti cas, ms generali zadas en el otro lado del
Atlnti co que en Franci a, i ntentan al menos tanto bajar las puntas de la deman-
da exi stente como desarrollar una demanda nueva en temporada baja haci ndo-
se atracti vo para nuevos segmentos de cli entela.
Para que este ti po de acci n tenga xi to, hay que reuni r ci erto nmero de
condi ci ones:
- buena comprensi n del funci onami ento del mercado y de los mecani smos
de deci si n del cli ente;
buen conoci mi ento de los segmentos de cli entela;
fuerte i nversi n en comuni caci n;
fuerte baja del preci o.
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Ofrecer a los cli entes en temporada baja ventajas o servi ci os suplementari os
gratui tos aparece evi dentemente en el plano conceptual en una reducci n del
preci o, pero no es perci bi da como tal ni por la empresa, ni por el cli ente. En el
fondo, la senci llez de este ti po de acci n es bbli ca: no tocar la estructura de
tari fa, y conservar por tanto un preci o ni co cualqui era que sea el perodo,
ofreci endo a la vez ventajas o servi ci os suplementari os gratui tos especi ales a los
cli entes de las temporadas bajas.
Como hemos vi sto antes, para que este ti po de acci n sea verdaderamente
un xi to, adems de una fuerte campaa de comuni caci n, los servi ci os suple-
mentari os deben reuni r dos caractersti cas: ser atracti vos para algunos cli entes,
y tener un coste nulo o casi nulo para la empresa. En general, los servi ci os que
ti enen un coste nulo para la empresa estn consti tui dos por la capaci dad i nuti li -
zada, ofreci da bajo algunas condi ci ones a los cli entes. Dos ejemplos merecen ser
ci tados aqu, para i lustrar este ti po de acci n:
a) En 1974, la compaa Ai r Inter, benefi ci ndose de fuertes tasas de creci -
mi ento de su trfi co, se enfrentaba a la vez al problema de vuelos muy cargados
al i ni ci o y al fi nal del da, y de vuelos con poca tasa de ocupaci n en medi o del
da; ms de las dos terceras partes de su trfi co estaban consti tui das por despla-
zami entos por razones profesi onales. Cmo i nci tar a hombres de negoci os a
elegi r vuelos fuera de las horas punta? Ai r Inter no se poda plantear el tocar la
estructura de tari fas; por otra parte, bajar los preci os en las horas de poca acti vi -
dad hubi era si do un error de marketi ng: los estudi os mostraban que, para los
desplazami entos profesi onales, la empresa es la que paga, pero es el vi ajero
qui en eli ge la hora de vuelo, en funci n de' ci erto nmero de i mperati vos. Ai r
Inter eli gi pues recompensar al que deci de y no al que paga cuando se presenta-
ra en un vuelo en horas poco acti vas. Ai r Inter asi gn entonces a cada uno de
sus vuelos un color: rojo para los vuelos- muy soli ci tados, azul para los de poca
demanda. Sei s vi ajes de un cli ente en vuelos azules le dan derecho a un pasaje .
gratui to para l mi smo o para una persona que l eli ja. El resultado fue muy
i nteresante: aumento de la tasa de ocupaci n de los vuelos azules con pasajeros
con tari fa plena, di smi nuci n de la demanda en vuelos rojos que, si n embargo,
si guen estando llenos y mejor percepci n de la compaa por sus cli entes.
b) L a campaa de verano de Novotel procede de la: mi sma gesti n, con el
mi smo xi to. De juli o a septi embre, la cadena de hoteles Novotel efecta una
campaa ni os: adems de un men especi al ms barato para ni os, los me-
nores de di eci si s aos que duermen en la habi taci n de sus padres son alojados
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144 Se tvucci n
Para un balance posi ti vo, se necesi ta adems que preexi sta una caractersti ca
del mercado: la elasti ci dad de la demanda en relaci n al preci o debe ser superi or
al, lo que no sucede si empre. Observemos por otra parte que estas bajas de
preci o en ci ertos perodos compli can consi derablemente las tari fas para las dos
partes, la empresa y el cli ente, lo que no es una ventaja: di fi cultad para la
comuni caci n, posi ci onami ento poco claro.
7.3.3.2. Ventajas suplementari as gratui tas en temporada baja
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Polti ca de pre ci os 145
sobre todo con todas las faci li dades que comportan estos hoteles: pi sci na, jue-
gos, televi si n, etc. El verano para Novotel es una temporada baja, ya que son
hoteles en los que ms de la mi tad de la cli entela est consti tui da por desplaza-
. mi entos profesi onales, menores por tanto en perodo de vacaci ones.
En estos dos ejemplos, los preci os no han si do tocados; se ofrece la capaci dad
que de todas formas no hubi era si do uti li zada.
7.3.4. PRECIOS Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Nadi e duda que la vari able tari fa consti tuye un elemento capi tal de la
competi ti vi dad de las empresas de servi ci o, pero debe ser manejada con muchas
precauci ones. Parti cularmente frente a dos fenmenos, las promoci ones y lo que
se llama comnmente la guerra de preci os.
.7.3.4.1. L as promoci ones
Tanto en i ngls como en francs, la palabra promoti on es un trmi no
ambi guo, vago, que los profesi onales uti li zan con senti dos muy di ferentes, que
van desde la si mple y clsi ca campaa publi ci tari a hasta las acci ones de venta
en los mercados extranjeros ... L i teralmente, si gni fi ca poner a la vi sta, dar valor
al producto. En reali dad, una promoci n sobre un producto es una operaci n
que combi na una baja de preci o asoci ada a una comuni caci n especfi ca, y que
presenta cuatro caractersti cas:
- ser excepci onal;
- ser propuesta para un perodo de ti empo y en un terri tori o li mi tados;
- presentar una baja de preci o del producto o, por el mi smo preci o, una canti -
dad superi or, o el obsequi o de un regalo o de una ventaja cualqui era;
- estar acompaada por una gran campaa de comuni caci n de todos los me-
di os especfi cos,
L as promoci ones sobre los productos aparecen en general en perodo de
madurez y ti enen por objeto acabar con los stocks, pero raramente desarrollar
la demanda global.
Presentando las mi smas caractersti cas que para los productos, las promo-
ci ones de servi ci os responden a i mperati vos di ferentes; C. L ovelock'? propone
una li sta de objeti vos posi bles:
- acrecentar la notori edad del servi ci o;
fomentar la prueba de un nuevo servi ci o;
fomentar la prueba de I.I,nservi ci o exi stente por los no-consumi dores;
- lograr la fi deli dad de una forma u otra de los cli entes exi stentes.
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146 Se rvucci n
Si guen estos objeti vos y estas modali dades, cuando son necesari as y prove-
chosas las promoci ones de servi ci os, sobre todo cuando se trata de fomentar la
prueba de un servi ci o por un nuevo segmento de cli entela. Estas acci ones slo
se hacen peli grosas para la empresa cuando se encuentra en una acti vi dad ma-
dura, con una fuerte competenci a, en la que la promoci n se va a generali zar y
a perpetuar; entonces se enfrenta a una guerra de preci os.
7.3.4.2. L a guerra de los preci os
En el mes de marzo de 1985, en los Estados Uni dos, la soci edad Avi s, nme-
ro dos del alqui ler de automvi les, lanz la si gui ente promoci n: cualqui er
cli ente de tari fa plena puede pagar un suplemento de 49,95 dlares cuando
alqui la un coche para ci nco das y benefi ci arse de una i da"a cualqui er desti no
i nteri or con las compaas aereas Ameri can o Republi c, dos compaas areas
ameri canas muy grandes. Esta promoci n consi ste en ofrecer al cli ente el si -
gui ente mercado: alqulenos un coche durante ci nco das, y le ofrecemos su
bi llete de vuelta por 50 dlares! Unas semanas ms tarde, dos de los pri nci pales
competi dores de A vi s, Hertz, el nmero uno de la i ndustri a, y Budget Rent-a-
Car, el nmero cuatro, ofrecen a sus cli entes ventajas exactamente si mi lares.
Segn P. Houston!', el coste de tal operaci n podra alcanzar para cada uno de
los protagon i stas los 10 mi llones de dlares para los 18 meses que debe durar
la promoci n; este peri odi sta pi ensa que Avi s se ha lanzado en esta aventura
para ganar cuota de mercado y que, evi dentemente, este objeti vo no ha si do al-
canzado.
De una forma general, en fase de creci mi ento del ci clo de vi da del servi ci o,
la guerra de los preci os es absurda; hay si ti o para todos. En fase de madurez
parece, por muchas consi deraci ones, sui ci da: los competi dores, para defender
sus cuotas de mercado, efectan una sobrepuja, razonan en trmi nos de coste
margi nal para justi fi car sus bajas de preci o, y como los costes vari ables son muy
bajos, no hay tope a la baja.
L a espi ral es di abli ca: a cada baja corresponde una subi da del umbral del
punto muerto de la empresa de servi ci o, si n que se constate un aumento de los
volmenes vendi dos, ya que el conjunto de los competi dores baja los preci os.
El consumi dor de servi ci o, si es benefi ci ari o de esta si tuaci n a corto plazo, no
lo es probablemente a medi o plazo, ya que la reducci n de preci os conduce
i nevi tablemente a la qui ebra a esos competi dores que ti enen las reservas fi nan-
ci eras ms vulnerables y, por tanto, a una reducci n de la competenci a por la
eli mi naci n de empresas que no son a la fuerza las que ofrecen peor .cali dad de
serVICIO.
L a respuesta a una reducci n de preci o de un competi dor en los servi ci os
si empre debe ser de otra naturaleza: debe encontrarse con las acci ones vi stas
anteri ormente, buscando la"fi deli dad de los cli entes medi ante ventajas cuyo
coste es nulo o casi nulo para la empresa. Entrar en el engranaje de la guerra de
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preci os es de alguna forma una declaraci n de i mpotenci a y de fracaso, sobre
todo para el lder; demuestra con eso su i ncapaci dad para lograr la fi deli dad de
su cli entela ofreci ndole servi ci os que presentan di ferenci as sufi ci entemente
atracti vas, que no sean el preci o.
En resumen, por muy rpi das, senci llas y agresi vas que sean, las reducci ones
de preci o coyunturales deben ser mani puladas por la empresa con mucha pru-
denci a, i ncluso desconfi anza. Un di rector de marketi ng de una gran empresa de
servi ci o resume bi en esta posi ci n con un pri nci pi o que recalca y prcti ca: se-
ducci n, s, reducci n, no.
No podemos termi nar estos desarrollos sobre las tari fas en las empresas de
servi ci o si n abogar por la senci llez: as como las servucci ones deben ser senci llas
para el cli ente, las ofertas de servi ci os deben ser li mi tadas de forma que sean
comprensi bles y senci llas para e l cli ente, el modo de tari far, en un uni verso de
competenci a, debe tambi n ser senci llo; debe ser comuni cable, de forma que
pueda posi ci onar a pri ori la empresa en la mente del cli ente.
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CAPITULO 8
El marketing y las redes
8.1. INTRODUCCION
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A causa de la cri si s econmi ca, la polti ca de di stri buci n ha adqui ri do i m-
portanci a en el marketi ng mi x de la mayora de las empresas. Para un fabri cante
de productos de gran consumo es ms bi en una polti ca de gesti n de las restri c-
ci enes-y de acompaami ento de las polti cas estructuradoras centradas en el
preci o y sobre todo en el producto. L a polti ca de di stri buci n de una empresa
, de servi ci o se expresa a travs de sus elecci ones de la red. En la gran mayora
de los casos se emplea a fondo en la di recci n de su o de sus redes, no es
sorprendente que la polti ca de di stri buci n o polti ca de red sea una de las dos
. vari ables estructurado ras -con la polti ca de oferta de servi ci o- del marketi ng
mi x,: quedando marcada por la gesti n de las restri cci ones de cualqui er orden:
reglamentari as, soci ales y tcni cas.
,L a polti ca de red es, pues, i mportante y di fci l de manejar. Si el marketi ng
debe i nflui r en la gesti n de las redes, es de esperar que la gesti n de la red
i nfluya con fuerza en la prcti ca del marketi ng.
L a pri mera parte de este captulo se ti tula L a elecci n multi -locali zaci n/
multi -servi ci os y se i nteresa por el equi li bri o que el marketi ng debe reali zar,
entre la polti ca de red y la polti ca de la oferta de servi ci o. L a segunda parte
est dedi cada a la i nfluenci a de la red en la prcti ca del marketi ng y se ti tula
El puesto y la funci n del marketi ng en la organi zaci n.
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8.2. LA ELECCION MULTI- LOCALIZACIONj
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Por razones de compleji dad, el desarrollo si multneo de la red y de los servi -"
ci os ofreci dos es di fci l de domi nar por la empresa. Una buena cobertura del
mercado geogrfi co lleva-a la multi pli caci n de las uni dades de la red. L a hs-
queda de la fi deli dad de la cli entela exi stente llev~ a la multi pli caci n de los
149
150 Se rvucci on
servi ci os peri fri cos y a la penetraci n de nuevos servi ci os de base. Se exami na-
rn sucesi vamente las caractersti cas de tres si tuaci ones ti po, y el conteni do de
cuatro estrategi as de creaci n o de redespli egue de las redes.
8.2.1. L AS SITUACIONES TIPO EN L A REJIL L A
MUL TI-L OCAL IZ ACIONjMUL TI-SERVICIOS
Exi sten tres si tuaci ones ti po muy caractersti cas, que estn presentadas es-
quemti camente en la fi gura 8.1, en la que los dos ejes ti enen en cuenta el
mayor o menor nmero de uni dades en la red y de servi ci os en la oferta.
Multi- Iocalizacin
Cr ecimiento lento negati\i.0...
Rentabilidad baja nula
Ter cer a situacin
Cr ecimiento r pido
r entabilidad alta
Pr imer a situacin
Cr ecimiento medio
Rentabilidad alta
Segunda situacin
''''''''-: Multi-servicios
Fi gura 8.1. L a reji lla muIti -locali zaci njmulti -servi ci os
8.2.1.1. Pri mera si tuaci n: multi -locali zaci n y oferta de un nmero muy li mi tado
de servi ci os.
Esta si tuaci n es el resultado de un desarrollo voluntari amente sosteni do.
Este es el caso de los lti mos vei nte aos de la restauraci n rpi da: oferta li mi ta-
da a hamburguesas, pi zzas, pollo o pastelera. Esta li mi taci n de la oferta a
algunos servi ci os elementales i mpi de la compleji dad de la servucci n, faci li ta la
dupli caci n rpi da de las uni dades de la red y permi te la reali zaci n de si stemas
senci llos de control y, eventualmente, el recurso a la franqui ci a.
El resultado obteni do es doble: una fuerte tasa. de creci mi ento de ci fra de
ventas y un creci mi ento i mportante del benefi ci o neto.
L a estandari zaci n de la prestaci n y la especi ali zaci n de la servucci n son
tpi cas de esta pri mera si tuaci n. As se desarrolla una herrami enta que permi te
una di vi si n rpi da del mercado. Si n embargo, no hay flexi bi li dad y todo rea-
juste del SIstema ae orerta es una tarea ci i i i ci i .
El marke ti ng y las re de s 151
8.2.1.2. Segunda si tuaci n: gran nmero de servi ci os ofreci dos con una red muy
li mi tada
L a servucci n exi ste en una sola uni dad o en un pequesi mo nmero de
uni dades. Es el caso, por ejemplo, de los parques de atracci ones de Di sney
World y Di sneyland o de los restaurantes gastronmi cos con reputaci n i nterna-
ci onal. El funci onami ento de estas uni dades es generalmente muy complejo,
tanto ms en cuanto que est gui ado por un pri nci pi o de excelenci a: la mejor
prestaci n en este campo. Se trata a menudo, pero no si empre, de servi ci os de
presti gi o.
Exi sten vari os servi ci os de base ofreci dos a di ferentes segmentos de merca-
dos. Por ejemplo, en un restaurante gastronmi co podemos encontrar las cenas
de negoci os, los fi nes de semana gastronmi cos, el se m i nari o de nueva coci -
na, la venta por correspondenci a de productos de cali dad: vi no, conservas, la
publi caci n de li bros de recetas.
L a progresi n de la ci fra de ventas es medi a y depende pri nci palmente de la
capaci dad de la empresa para lanzar nuevos servi ci os. En cambi o, el margen
neto es elevado. L a compleji dad de la servucci n es tpi ca de esta segunda
si tuaci n. Bi en domi nada por una di recci n cerca del terreno, genera fama y
vi si bi li dad, que ampli an consi derablemente y de forma duradera la zona de
atracci n.
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8.2.1.3. Tercera si tuaci n: Multi -locali zaci njmulti -servi ci os
L as empresas en esta si tuaci n si empre estn en fase de madurez o en fase
de decli ve. Puede que hayan empezado en si tuaci n 1pero cuando el mercado
geogrfi co se ha saturado, han deri vado lentamente aadi endo cada vez ms
servi ci os a su oferta. Se puede tratar i gualmente de empresas que nunca han
hecho elecci n voluntari a entre el desarrollo de la red y el de los servi ci os ofre-
ci dos.
L a di versi dad de los servi ci os les pone en posi ci n de generalsta frente a
competi dores ms especi ali zados y, a menudo, ms agresi vos en los mercados
en expansi n. Esto i nfluye negati vamente en el creci mi ento de la ci fra de ven-
tas. L a i mportanci a de la red va a menudo acompaada de una gran heteroge-
nei dad de las uni dades que han i ntentado adaptarse a su entorno local. Esto
hace ms di fci l el domi ni o de los costes ya que las comparaci ones son i mpo-
si bles.
Nos podemos preguntar si los bancos europeos con sus numerosas sucursales
no estn en esta si tuaci n, as como las estaci ones de servi ci o, los supermerca-
dos tradi ci onales y algunas cadenas de grandes almacenes.
Esta tercera si tuaci n ti po ti ene las caractersti cas del famoso tri ngulo de
las Bermudas. Es una zona peli grosa que las empresas de servi ci o deben evi tar.
Esta zona est bi en seali zada ya que se reconoce que es di fci l admi ni strar al"
. mi smo ti empo un gran nmero de servi ci os y una red muy densa. A pesar de
todo, son numerosas las empresas que deri van i nsensi blemente a lo largo de los
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152 Se rvucci n
Por esta razn hay que gui ar la gesti n de las redes con la ayuda de dos
parejas de estrategi as alternati vas: dos estrategi as de creaci n de redes de servi -
ci os, dos estrategi as de redespli egue de redes exi stentes. El desarrollo que se
segui r se i nteresa ni camente, para si mpli fi car las cosas, por el caso de la
empresa que admi ni stra una ni ca red, ms o menos densa o selecti va, ms o
menos homognea, pero ni ca. Esta empresa debe, en un i nstante dado, elegi r
una sola de las cuatro estrategi as. En cambi o, un grupo que controla vari as redes
puede tener que uti li zar al mi smo ti empo vari as, i ncluso todas esas estrategi as.
8.2.2. ESTRATEGIA DE DESARROL L ORAPIDO DE L A RED
(1- cf fi gura 8.1)
Es uti li zada pri nci palmente por las empresas nuevas en nuevos mercados,
con la ayuda de una nueva frmula de servi ci o, (este punto se expli ci tar en el
captulo si gui ente). Han llegado al convenci mi ento de que la red es i ndi spensa-
ble para alcanzar el mercado potenci al.
Se da, pues, pri ori dad a la rapi dez de creaci n de las nuevas uni dades para
ocupar los mejores emplazami entos. L a asi gnaci n de los recursos li mi tados que
dan preferenci a a la red y a la multi pli ci dad de las uni dades de la red, conlleva
la necesari a senci llez de la oferta de servi ci o para dupli car ms rpi damente,
controlar ms ri gurosamente y entablar comuni caci n ms fci lmente con el
mercado. L os rasgos que destacan en esta estrategi a de marketi ng, son el de
apoyarse en una marca ni ca, una oferta li mi tada y una servucci n senci lla, las
dos comunes a todas las uni dades de la red.
El concepto de servi ci o es fuerte (por ejemplo una excelente relaci n cali -
dad-preci o), Este es, pues, el elemento clave del marketi ng mi x junto con la
elecci n de los emplazami entos. L as polti cas de producto y las polti cas de
di stri buci n son predomi nantes, y las, polti cas de preci o y de comuni caci n
son acompaantes.
L a gesti n de marketi ng de cada uni dad es si mple. En la apertura, la polti ca
de di stri buci n es determi nante y, si se comete un error en la elecci n del em-
plazami ento, una puesta en prcti ca ofensi va y acti va de las polti cas de preci os
y de comuni caci n di fci lmente compensan tal error. L a funci n de marketi ng
es poco sofi sti cada, es toda ejecuci n: est en manos de los servi ci os tcni cos
para la mejora de los soportes de la frmula, en manos de los responsables de
la explotaci n para el segui mi ento de 'la cali dad efecti va de la prestaci n, en
.manos de un responsable comerci al para la gesti n del presupuesto de comuni -
caci n y del esfuerzo de venta. No hay necesi dad real de deci si ones de opti mi za-
ci n del marketi ng mi x.
L a duraci n de esta estrategi a depende del ti empo necesari o para la satura-
ci n geogrfi ca del mercado pri nci pal. Es, pues, una duraci n ms bi en corta,
que va de 10 a 15 aos en los mercados muy competi ti vos pero puede durar
ms de 20 aos en entornas en los que fa competi ti vi dad no se ha organi zado
rpi damente. Es elcaso de la cadena de los restaurantes CourtePai lle, que no
ha alcanzado todava el ni vel de saturaci n geogrfi ca.
Esta estrategi a permi te un creci mi ento fuerte de la ci fra de ventas debi do a
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El marke ti ng y las re de s 153
la rapi dez con la que la red se consti tuye y a una excelente rentabi li dad de los
capi tales i nverti dos (graci as a una gesti n di nmi ca de la capaci dad y un control
ri guroso de los costes), aunque el benefi ci o sea bajo en porcentaje sobre la ci fra
de ventas, o en margen uni tari o. '
El xi to de esta estrategi a depende pri nci palmente de la di sci pli na estri cta
que la empresa va a saber i mponerse. Todos los esfuerzos deben tender a mante-
ner un ri tmo sosteni do de aperturas de nuevas uni dades. En el McDonald's de
la pri mera generaci n y apli cando esta estrategi a, se habra a lo largo del ao al
menos un nuevo restaurante cada da.
El saber-hacer de la empresa aumenta, pues, muy rpi damente, y se descu-
bren numerosas mejoras posi bles. Slo se apli can tras larga reflexi n, y la mayo-
ra son almacenadas en la memori a de la empresa. En efecto, la i ntegraci n
i nmedi ata de toda mejora hace i nti les las normas, los procedi mi entos y los
pli egos de condi ci ones que nunca estn al da, y el control de gesti n se debi li ta
por comparaci ones de uni dades con modos operatori os di ferentes.
L a di fi cultad pri nci pal de esta estrategi a es que envejece mal. Ante todo, se
ti ene tendenci a a no anti ci par la saturaci n geogrfi ca. El problema surge de
repente, porque las lti mas uni dades abi ertas o bi en cani bali zan con exceso
uni dades ms anti guas, o bi en son i mplantadas en mercados locales demasi ado
reduci dos. En segundo lugar, cuando la empresa adqui ere conci enci a de que el
tope de saturaci n ha si do alcanzado, est tentada de susti tui r la extensi n del
nmero de servi ci os ofreci dos por la multi pli caci n de los puntos de venta,
consi derando que no hay ruptura de estrategi a.
Fi nalmente, pocas empresas de entre todas aquellas que la han puesto en
prcti ca han obteni do de esta estrategi a un benefi ci o mxi mo: por falta de ri gor
en la ejecuci n, y por un apego excesi vo cuando habra si do necesari o separarse
de ella.
En los ejemplos, dados a conti nuaci n, de empresas que han teni do un xi to
duradero con esta estrategi a, constataremos el gran nmero de ejemplos ameri -
canos. Exi sten para eso vari as razones. El consi derable tamao del mercado
ameri cano ali enta a esta nueva estrategi a. Redes de 1000 uni dades son muy
corri entes, y una red de ms de 5000 uni dades no es excepci onal. Ni ngn otro
mercado en el mundo ti ene a la vez el espaci o' y el volumen, salvo la Europa del
Mercado Comn, que no lo es todava para los servi ci os. L a balcani zaci n pro-
tecci oni sta est asegurada por las organi zaci ones profesi onales con la compli ci -
dad acti va de los poderes' pbli cos, para damos, por ejemplo, con el transporte
areo europeo, el Km/pasajero ms caro del mundo. Pero se toma una fecha
-1992- ms all de la cual el contexto reglamentari o debera cambi ar y dar
una gran actuali dad a esta estrategi a de servi ci o de masas para mercados gran-
des a la vez por el espaci y por el volumen. 1992es maana.
L a segunda y lti ma razn de la ameri cani zaci n de esta estrategi a est
li gada a la gesti n. L a repeti ti vi dad y la ruti na no crean estado de ni mo en las
empresas' de servi ci os en-red norteameri canas, que controlan muy bi en su efer-
vescenci a creati va.
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154 Se rvucci n
Ejemplos:
El vi aje de placer
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L a restauraci n rpi da
El comerci o de proxi mi dad
L a hosteleri a de paso
El reparto rpi do de correos
y pequeos paquetes
El transporte areo a
preci o de descuento
Rotel Tours
Courte Pai llc
Church's Fri ed Chi cken
7-Eleven
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Alemani a
Franci a
Estados Uni dos
Estados Uni dos
Estados Uni dos
Federal Express Estados Uni dos
People Express Estados Uni dos
8.2.3. ESTRATEGIA DE L IMITAClON VOL UNTARIA DE L A RED Y DEL
DESARROL L O DE L A OFERTA DE SERVICIOS (Il - e l fi gura 8.2).
Es uti li zada por empresas que buscan proponer elecci n y cali dad, y que no
creen tener la capaci dad de admi ni strar la elecci n y controlar la cali dad de una
oferta de servi ci o di spersa en el seno de una red i mportante. En su campo de
acti vi dad, estas empresas son generalmente presti gi osas si se trata de servi ci os
MUL TI- LOCAL)Z ACION
111
Mar ca nica
Sevucci6n nica
Ofena nica
IV
Mar ca difer enciada
Ser vucci6n difer enciada
Ofena mltiple -
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Mar ca nica
Ser vuccin difer enciada
Ofena mltiple
MUL TI- SERVICIOS
Fi gura 8.2. L as cuatro estrategi as de desarrollo de la red y de la oferta de servi ci os
El marke ti ng y las re de s 155
a los consumi dores. En los servi ci os profesi onales, se encuentran muchas em-
presas con mucha materi a gri s.
L a reali zaci n del servi ci o es compleja y necesi ta una puesta en prcti ca
sobre el terreno por una di recci n capaz de i ni ci ati va y de flexi bi li dad, que no
ponga en juego el manteni mi ento de la cali dad de la prestaci n. En consecuen-
ci a, ms que reduci r las uni dades para aproxi marse al cli ente potenci al, lo que
se hace es desarrollar una i magen de excelenci a para ani mar a los cli entes poten-
ci ales alejados a frecuentar una mi ni red.
L a i magen de marca es ms i mportante que la red. L a consti tuci n de una
i magen requi ere ti empo y la pri ori dad no est, pues, en la rapi dez del desarrollo
de la empresa si no en la demostraci n, a travs de las prestaci ones reali zadas y
de la comuni caci n que se hace del carcter ni co de la empresa y de su servi -
ci o. En efecto, la fuerza del concepto de servi ci o resi de en la convi cci n, por
parte del segmento de mercado consi derado, del carcter casi ni co de la oferta
que le es propuesta. De esto se desprende la exi stenci a de un alto porcentaje de
cli entes acti vamente fi eles, que practi can una i ntensa publi ci dad de boca a
oreja. L a polti ca de preci os es i mportante ya que la rentabi li dad est ms li gada
a la tasa de margen neto que a la i mportanci a de la ci fra de ventas. Si empre es
compleja debi do al nmero de servi ci os ofreci dos. L a polti ca de di stri buci n
es si mplemente acompaante porque el emplazami ento elegi do ti ene un papel
'secundari o.
A ttulo de ejemplo, el segundo parque de atracci ones Di sney World fue
i mplantado en Orlando, Flori da. L a elecci n de ese Estado fue jui ci osa y crti ca.
Si n embargo, numerosos emplazami entos podan haber si do elegi dos en lugar
de OrIando. Del mi smo modo, la elecci n de Mame-la- Valle no es fundamen-
tal. Es i mportante que est en el centro de Europa, cerca de una gran ci udad, y
as toda la regi n pari si ense poda ser vli da. Mam-la- Valle es la elecci n de
los poderes pbli cos franceses con el propsi to de fomentar ese terri tori o, ms
que una necesi dad comerci al.
L a oferta de servi ci os se desarrolla de manera que se capi tali ce sobre la
i magen de marca. Numerosos servi ci os elementales son ofreci dos, pues se busca
cubri r todas las necesi dades conexas, dar una elecci n muy superi or a lo que el
cli ente puede comprar en una sola vi si ta. Cada servi ci o propuesto puede ser
muy di ferente de los dems a condi ci n de contri bui r a reforzar una i magen de
excelente profesi onal cuyas ofertas de servi ci os son aparte, ori gi nales, ex-
clusi vas si no al ni vel de la concepci n de la oferta, al menos en la fase de la
reali zaci n de la prestaci n.
Cada servi ci o ti ene clara su propi a servucci n, que puede estar fsi camente
separada de las dems o no. L a ausenci a de separaci n fsi ca plantea el proble-
ma de poli valenci a de los recursos humanos que no debe hacerse en detri mento
de su competenci a. L a separaci n fsi ca plantea el problema del manteni mi ento
de la coherenci a, entre servi ci os separados, alojo del cli ente. Esto supone, la
creaci n de un hi lo de Ari adna, de un tema federador. L a construcci n de una
nueva uni dad de la red no est gui ada por la preocupaci n de la estandari zaci n
y de la uni ci dad. L a red puede, pues, consti tui rse progresi vamente, con servuc-
ci ones di ferenci adas que conservan un ai re de fami li a graci as a la acti tud del
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En todos los casos, el desarrollo di versi fi cado de la oferta plantea numerosos
y complejos problemas de gesti n que prohi ben la bsqueda de un desarrollo
rpi do de la ci fra de ventas. .
L a gesti n de marketi ng de una empresa semejante es en conjunto menos
compli cada que la gesti n de su logsti ca y la de sus recursos humanos. L a
funci n de marketi ng est al ni vel del responsable de la empresa y ti ene dos ob-
jeti vos.
- Esti mular el marketi ng i nterno, es deci r, mantener en todos los responsables
y en todo el personal una comprensi n de la i magen de marca y una adhesi n
a las formas de trabajar con y para el cli ente.
- Coordi nar la oferta de servi ci o y opti mi zar la gesti n de los servi ci os por
eli mi naci n, creaci n, renovaci n, teni endo en cuenta los recursos di sponi bles
y la evoluci n del comportami ento de los cli entes.
Esta estrategi a es permanente, no hay transi ci n que prever. Su duraci n es
muy larga, ms all de una generaci n: Di sneylandi a en L os Angeles bati su
rcord de frecuentaci n en 1985, su 30 ao de exi stenci a.
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Permi te:
- un desarrollo moderado, ms bi en lento, de la ci fra de ventas; una fuerte
rentabi li dad graci as a una gesti n de los servi ci os opti mi zando los mrgenes,
manteni endo a la vez una buena relaci n cali dad/preci o;
- una competi ti vi dad asegurada en su larga duraci n graci as al manteni mi ento
de una i magen de marca.
L as' caractersti cas destacadas de esta estrategi a son la oferta mlti ple,
la marca ni ca, y unas servucci ones di ferenci adas segn las uni dades de la
mi ni -red.
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Ejemplos:
L a di stri buci n de los productos de oci o
cultural para los vei nte pri meros aos de
su exi stenci a:
L a subasta de objetos de arte:
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FNAC
Sotheby
Di sneyland
y Di sneyworld
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El asesorami ento en gesti n:
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8.2.4. ESTRATEGIA DE DESARROL L O OIVERSIFICADO
DE L A RED Y DE L A OFERTA DE SERVICIOS
BAJO U~A. MARCA UNICA (III - e f fi gura 8.2)
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pri nci palmente por empresas que han heredado por desarrollo i nterno o por
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El marke ti ng y las re de s 157
adqui si ci n-fusi n una red heterognea que ofrece numerosos servi ci os, para
asegurar la puesta en orden y escapar al trangulo de las Bermudas. Es el caso
de algunos grandes bancos europeos. Tambi n es adoptada por las redes que con
la pri mera estrategi a han llegado a la saturaci n geogrfi ca. Es el caso del
McDonald's de la segunda generaci n en los Estados Uni dos y de su desarrollo
i nternaci onal. Se trata de una estrategi a compleja que i ntenta benefi ci arse a la
vez de la notori edad de la marca y del efecto de la red y de las oportuni dades
propi as de cada locali zaci n.
Cada uni dad de la red representa una i nversi n i mportante y una estructura
de funci onami ento bastante pesada con el fi n de poder ofrecer vari os servi ci os
de base. Es en lo que se ha converti do un restaurante McDonald's con el preci o
elevado de los emplazami entos centro-ci udad y la extensi n de sus acti vi dades
hasta los desayunos, si n hablar de la ampli aci n del surti do de los artculos
propuestos. L a servucci n se di ce adaptati va, porque con la ayuda de un enfo-
que modular se esfuerza en ajustarse a las condi ci ones locales del mercado,
.conservando a la vez al mxi mo el benefi ci o de la estandari zaci n.
Graci as a un control de cada uni dad, las caractersti cas comunes se ponen
en evi denci a para proceder a reagrupami entos de uni dades. S algunas uni dades
son especfi cas, quedarn fuera de estos grupos homogneos. En el marco de un
desarrollo i nternaci onal, estos reagrupami entos pueden hacerse por pases
(McDonald's) o por conti nente (Novotel).
L a gesti n de marketi ng se har a ni vel de estos reagrupami entos. Por ejem-
plo, se reali zarn en las redes vari as polti cas de comuni caci n y de preci os. Por
, lo que se refi ere a la marca, la comuni caci n slo puede ser i nsti tuci onal. No es
ni argumentada, ni promoci onal.
El concepto de servi ci o es obli gatori amente fuerte a ni vel local. Puede i gual-
mente ser fuerte por lo que se refi ere a la marca si se consi guen poner en marcha
unos pri nci pi os de i nteracci n con la cli entela lo bastante fuertes como para
adaptarse a si tuaci ones de mercado muy di versas. Es el caso del McDonald's de
la segunda generaci n y de Ameri can Express.
L a bsqueda de una buena relaci n cali dad/preci o se hace para cada uni dad,
teni endo en cuenta la competenci a local.
L a polti ca de producto y la polti ca de comuni caci n son predomi nantes y
la i ni ci ati va es, al menos en parte, tarea de los di rectores de las agrupaci ones
homogneas de uni dades. L a polti ca de preci os es acompaante. Ti ene por
fi nali dad evi tar compleji dad e i ncoherenci a. L a polti ca de di stri buci n es se-
cundari a. El efecto de red permanece y la elecci n de los emplazami entos slo
es i mportante en algunas zonas en pleno desarrollo pues la saturaci n geogrfi ca
es alcanzada en los mercados lderes.
L a funci n de marketi ng es sofi sti cada, Se fundamenta a la vez en las compe-
tenci as funci onales de 64en ni vel y en di rectores operaci onales capaces de mu-
cha i ni ci ati va en la concepci n y la reali zaci n de un plan de marketi ng.
L a duraci n de estaestrategi a est someti da a la ocurrenci a de un cambi o"
radi cal de la, oferta o de la demanda, debi do, por ejemplo, a una i nnovaci n
competi ti va. E!! cambi o, es !'()('() ~pnsi hlp.; los efectos de la saturaci n del mer-
cado.
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158 Se rvucci on
En esta estrategi a destacan las si gui entes caractersti cas:
pone de reli eve una oferta di ferenci ada;
se apoya en una servucci n adaptati va;
- conserva una marca ni ca.
Ejemplos:
Reagrupami ento i nternaci onal
i ntegrado de agenci as de
publi ci dad
Hostelera y oci o
Restauraci n rpi da
Vi ajes y desplazami entos
Todos los pases
Club Medi terrneo
McDonald's 2."generaci n
Ameri can Express
Franci a
Estados U ni dos
Estados Uni dos
8.2.5. ESTRATEGIA DE DESARROL L O DIVERSIFICADO
DE L A RED Y DE L A OFERTA DE SERVICIOS
BAJO DIFERENTES MARCAS (IV - e f fi gura 8.2)
Esta estrategi a conduce a mi ni mi zar voluntari amente las ventajas de mar-
keti ng del efecto de la red. Cada uni dad es autnoma con su marca propi a. L a
servucci n en cada uni dad no es una adaptaci n de un modelo general. Es una
servucci n di ferenci ada que puede no tener nada en comn con la de las de-
ms uni dades.
L a oferta es mlti ple, ya que se apoya en servucci ones di ferenci adas y tam-
bi n porque cada uni dad propone una oferta ms bi en ampli a. L os segmentos
elegi dos son, a menudo, di ferentes de una uni dad a otra, en la medi da en que
las si tuaci ones de servi ci o a las que corresponden las uni dades de la red son
vari adas. Estos segmentos son veci nos los unos de los otros y cohabi tan si n pro-
blema.
Cada uni dad es un fondo de comerci o para el que hay que concebi r un
marketi ng mi x. El di recti vo responsable de una uni dad est a cargo de la acci n
de marketi ng, que se fundamenta pri nci palmente en la locali zaci n y la polti ca
producto. L a polti ca de preci os es complementari a. No hay estructura de
tari fas al ni vel de la red. .
Una polti ca de comuni caci n puede exi sti r al ni vel global de la red. Esto
supone una marca sombrero que se aade a la marca de cada uni dad. El
conteni do de la comuni caci n es la bsqueda de la di versi dad reforzada por el
respeto de algunas normas de cali dad.
L a funci n de marketi ng est, obli gatori amente, muy di spersa entre las uni -
dades. L os funci onales mar.keti ng de 'la ofi ci na central, si exi sten, ti enen poca
acci n di recta; i ntervi enen para asegurar la asi stenci a tcni ca de los di recti vos
de las uni dades y de sus equi pos. Su papel esenci al es contri bui r al manteni -
mi ento de un alto ni vel de marketi ng i nterno.
L os benefi ci os del efecto de la red pueden exi sti r fuera del marketi ng y de lo
que es vi si ble para el cli ente. Puede haber una si nergi a posi ti va en numerosos
~: .: ;: !~: ; ~::!~: : ;!~: : : : de ~:b:l::i z~:~6~i nterna: !~: ;ccmpras, 1" (:c,~ubi !i ~ud, i': ;
El marke ti ng y las re de s 159
servi ci os tcni cos, el reclutami ento y la formaci n. L a di versi dad de las uni da-
des cuesta cara y slo es soportable en servi ci os de alto ni vel con una contri bu-
ci n i mportante al benefi ci o de explotaci n.
L as caractersti cas que destacan en esta estrategi a estn bajo el si gno de la
di versi dad como elemento esenci al: servucci ones di ferenci adas pues no hay mo-
delo, una oferta mlti ple que da pri ori dad al saber-hacer local, y marcas mlti -
ples por yuxtaposi ci n de marcas especfi cas y de una marca sombrero.
L a duraci n de esta estrategi a es muy i nci erta. Como 10 muestran nuestros
dos ejemplos, ti ene el favor de las empresas del terci ari o que i ntentan reagrupar-
se conservando su i ndependenci a jurdi ca y su i denti dad de marca. Puede tra-
tarse de una estrategi a de transi ci n que se pare de golpe en caso de malentendi -
do o que evoluci one segn el nmero de uni dades en la red haci a la estrategi a II
o la estrategi a III.
Ejemplos:
.Hostelera de carcter,
Relai s et chteaux
Agrupaci n de uni dades i ndependi entes de standi ng
Reagrupami ento i nternaci onal de agenci as de
publi ci dad i ndependi entes
Franci a
Todos los pases
8.2.6. EL ANAL ISIS DE L AS REL ACIONES ENTRE
L AS CUATRO ESTRATEGIAS DE DESARROL L O DE L A RED
Y DE L A OFERTA DE SERVICIOS
Acabamos de exami nar las caractersti cas destacables de cada estrategi a, as
como las del entorno para el que mejor estn adaptadas. Queda por anali zar los
pasos que una empresa puede dar de una estrategi a a otra. L as flechas numera-
das de la fi gura 8.2 i ndi can las transi ci ones ms frecuentes.
L as estrategi as III y IV son estrategi as de redespli egue. As, pues, si empre se
reali zan por empresas que ti enen casa propi a y que estn ampli amente meti das
en fase de madurez. Se trata de las que i ntentan escapar del tri ngulo de las
Bermudas anteri ormente descri to (flechas l y 2). Es, por ejemplo, el caso del
Crdi t Agri coJe, que se esfuerza en reorgani zar una red densa y poli valente
evoluci onando haci a una especi ali zaci n de las agenci as exi stentes (flecha 1) o
creando nuevas redes.para segmentos especfi cos (flecha 2).
Estn tambi n las empresas que pasan de la estrategi a I a la III. Este movi -
mi ento est li gado a un doble fenmeno: saturaci n geogrfi ca del mercado
domsti co y desarrollo i nternaci onal. Este paso (flecha 3) puede ser un movi -
mi ento estratgi co explci to, como el del McDonald's de la segunda generaci n,
o i mplci to, como el de la red i nternaci onal Novotel. L as Cajas de Ahorro pare-
cen querer dejar la estrategi a I con el ri esgo de aproxi marse peli grosamente al
tri ngulo de las Bermudas, si no adoptan una estrategi a IlI.
L a estrategi a II puede durar una vi da. Si n embargo, la di versi di fi caci n geo-
grfi ca conlleva una compleji dad de marketi ng que justi fi ca el pasar de Il a IV
(tlecna 4). Probablemente se trata ce i a.cvoi uci n en curso dei grupo Di suey,
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16 0 Se rvucci on
con la apertura reali zada de su parque japons y la apertura proyectada de su
parque europeo. Es lo que debi era haber hecho la FNAC de la segunda genera-
ci n, abri endo ti endas de venta de productos culturales en las pri nci pales ci uda-
des francesas de provi nci a; si n embargo, ha adoptado ms bi en una estrategi a III.
Exi sten, en reali dad, muchas contrai ndi caci ones para i ntentar el paso de estrate-
gi a II a estrategi a III.
Por lti mo, se puede justi fi car un paso de la estrategi a IV a la III (flecha 5)
debi do a un coste de marketi ng demasi ado elevado por la heterogenei dad de la
red, as como el paso de la estrategi a III a la IV (flecha 6) por la bsqueda de
flexi bi li dad defensi va y el abandono de un marketi ng uni fi cador demasi dado
complejo.
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8.3. EL PUESTO Y L A FUNCION DEL MARKETING EN L A
ORGANIZ ACION
En la segunda parte de este captulo se van a ver sucesi vamente la di versi dad
de, las redes, el i mpacto red en el funci onami ento y los objeti vos de marketi ng,
las tareas del marketi ng y el lugar del marketi ng en la organi zaci n de una
empresa de servi ci o en red.
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8.3.1. L A DIVERSIDAD DE L AS REDES
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L a gesti n de las redes puede darles las conformaci ones ms di versas, que se
pueden reagrupar en algunas secci ones.
8.3.1.1. Red densa y red selecti va
Es i nti l volver a lo esenci al de esta elecci n, que es uno de los dos puntos
tratados en la pri mera parte de este captulo. Si n embargo, debemos subrayar
que, junto a los cri teri os de elecci n externos, es deci r de marketi ng, para i r
haci a la densi dad o la selecti vi dad, hay cri teri os de elecci n i nternos y li gados
al esti lo de di recci n de la empresa. As es como una empresa puede preferi r la
selecti vi dad hasta el punto de negarse. prcti camente a establecer una red. L a
causa, pri nci pal puede ser la polti ca de gesti n de los recursos humanos y
la preocupaci n de mantener un mxi mo de personas en una mi sma zona geo-
grfi ca.
No es sorprendente que esas empresas estn generalmente en el sector de los
servi ci os profesi onales basados en la materi a gri s. Mantener la i mplantaci n de
-sus equi pos en torno a Bastan (Estados Uni dos) es una voluntad de ADL , uno
de los pri nci pales grupos de consultores en gesti n, con el fi n de faci li tar contac-
tos e i ntercambi os de i nformaci n i nformales, i ncluso i mprovi sados, y li mi tar
el nmero de ni veles jerrqui cos. Si es verdad que una red conlleva la consti tu-
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elegi do el desarrollo con la ayuda de una red consi stente.
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El marke ti ng y las re de s 16 1
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Estar cerca del terreno y preocupado por la competi ti vi dad graci as a reacci o-
nes rpi das, o pri vi legi ar la respi raci n de la empresa reuni da en su campus
para faci li tar el naci mi ento de i deas nuevas, base pri nci pal de su competi ti vi -
dad, es el objeto de la elecci n.
L as soci edades de i ngeni era pueden rechazar la red por otra razn: i ntentar
li mi tar las transferenci as i nvoluntari as de tecnologa. As es como Bechtel, n-
mero uno mundi al de la i ngeni era, concentra todas sus ofi ci nas de estudi os
alrededor de la baha de San Franci sco y rechaza, en pri nci pi o, i mplantaci ones
permanentes en el extranjero.
Por lti mo, las agenci as de publi ci dad deben tener en cuenta el sndrome
neoyorqui no. Se trata de una gran i nqui etud de los creati vos por i rse de las
grandes metrpoli s con fuerte concentraci n publi ci tari a. Tanto en Europa
como en Estados Uni dos, esto hace precari as las redes que cubren las grandes
ci udades de provi nci a cuando se i ntenta darles consi stenci a para reali zar el
mxi mo de prestaci ones en el lugar.
8.3.1.2. Red de servucci ones y red de venta
As como las empresas i ndustri ales montan redes cuya ni ca mi si n es el
acto de venta, las empresas de servi ci os pueden tener buenas razones para adop-
tar la mi sma prcti ca. Son las redes de reserva y de ofi ci nas de venta de los
grandes grupos hosteleros i nternaci onales con sus redes de servucci n que son
los hoteles. Son las redes de agenci as comerci ales de las compaas ereas con
su flota de avi ones y su equi po de ti erra en los aeropuertos, y las redes de
gestores de las compaas de seguros con sus delegaci ones regi onales. No hay
que confundi r estas redes de venta con las redes de servucci n. Su mi si n es
muy preci sa: venta e i nformaci n al cli ente:
Para que la promesa al consumi dor no engendre decepci ones en el momento
de la reali zaci n, no hay que prometer demasi ado y esto exi ge permanecer a
caballo entre estos dos ti pos de redes. Hay muchas preguntas a propsi to de!
coste de funci onami ento de estas redes de venta, sobre todo cuando se apoyan
en la venta a domi ci li o: los gastos estn en relaci n con la ci fra de ventas
generada? es sati sfactori a la i magen perci bi da por el cli ente en trmi nos de
profesi onali dad y cali dad?
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8.3.1.3~ Red controlada, red comparti da y red de los dems
Est admi ti do en los servi ci os que la ausenci a de todo control sobre la red
es estratgi camente peli grosa si no se encuentra el medi o de garanti zar la cali -
dad de la prestaci n. Es adems, muy di fci l de organi zar cuando se trata de
servucci ones. L os numerosos ejemplos de uti li zaci n de las redes de los dems
se refi eren a la venta. Es el caso de las agenci as de vi ajes que trabajan, medi ante
comi si n, para las compaas de transporte, de los hosteleros o alqui ler de co-
ches. Estn tambi n las i nsti tuci ones fi nanci eras especi ali zadas, tales como el
CEPME, que hacen vender sus productos fi nanci eros o sus prstamos boni fi ca-
dos por las redes de grandes bancos.
Exi sten dos casos que debemos ci tar aparte debi do a sus caractersti cas 'ex-o
16 2 Se rvucci on
cepci onales. El pri mer caso es el de los estableci mi entos especi ali zados en el
crdi to al consumo, tales como So fi nca y Cetelem, presentes con su oersonal en
.contacto en las redes de los di stri bui dores. Es ms que una red de venta. Se trata
de una servucci n ya que el i nforme de crdi to est consti tui do i n si tu; esta
servucci n est i mplantada en el seno de otra red de servucci n, la del di stri bui -
dor. Se puede hablar de una red de servucci n enclavada en una tercera red. El
coste de funci onami ento puede ser bajo pero la dependenci a de marketi ng de
cara a los dems es consi derable.
El segundo caso expcepci onal es el de Europ-Assi stance, el i nventor de los
contratos de asi stenci a, que logr montar su frmula uti li zando si stemti camen-
te las redes de los dems. Desde el pri nci pi o se ha apoyado en las redes de venta
de los grandes bancos, remunerados por comi si ones. L as servucci ones de Europ-
Assi stance son o bi en alqui ladas -ambulanci as, avi ones de lnea o avi ones
taxi - o bi en tomadas de las capaci dades i nuti li zadas de organi zaci ones especi a-
li zadas -equi pos mdi cos de i ntervenci ones-o Europ-Assi stance ha conserva-
do el control de algunos elementos consti tuti vos de las servucci ones, tales como
paquetes de i ntervenci ones, bi en porque no exi sta nada o bi en porque desem-
peaban un papel esenci al en relaci n a la cali dad de la prestaci n.
Es una buena prueba de i ngeni o en el montaje de las redes, que est en
relaci n con la rapi dez en que la prestaci n de asi stenci a ha si do i mi tada por
otros. Si el uso de las redes de los dems est ms practi cado en el campo de la
venta al cli ente y de la i nformaci n que para el conjunto de una servucci n,
ocurre otra cosa en el caso de la red comparti da. L a pri mera apli caci n de este
concepto es la i nterbancari edad de la tarjeta como medi o de pago. Desde el
verano de 1985, todo poseedor de la tarjeta bancari a CB puede sacar, cualqui era
que sea.el banco emi sor, di nero en metli co en los cajeros automti cos de cual-
qui er banco, i nclui dos los de Correos y de las Cajas de Ahorros. Esta vulgari za-
ci n de la servucci n no ti ene precedente y plantea temi bles problemas de mar-
keti ng. L a red comparti da es un concepto que gusta a los consumi dores para
servi ci os de masa y de ruti na. Tendr otras apli caci ones en razn de los avances
tecnolgi cos que permi ten conectar redes hasta ahora i ncompati bles. Es la COIl-
ti nuaci n de una tendenci a anti gua.
En efecto, desde hace vari os deceni os, los ferrocarri les europeos' ponen en
comn sus vagones y, desde hace menos ti empo, las compaa areas comparten
sus i nstalaci ones y sus equi pos de ti erra. L a mejora de la producti vi dad es
evi dente y la di sponi bi li dad del servi ci o puede ser mejor. Hay que evi tar que la
vulgari zaci n de la servucci n conlleve en la mente del cli ente la vlgari zaci n
del servi ci o y una total i ndi ferenci a de cara a la empresa. En este contexto slo
sobrevi vi rn los mejores (cali dad regular del servi ci o prestado) y los ms creati -
vos (i nnovaci ones), a menos que se i nterpongan protecci ones reglamentari as.
8.3.1.4. Red i ntegrada y red de franqui ci a
Si es deseable controlar la red, la forma que toma este control puede i r desde
la i ntegraci n total hasta el contrato de franqui ci a. En todos los casos la empre-
sa manti ene el domi ni o de su estrategi a de marketi ng. L a deci si n de recurri r o
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1'1.
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El marke ti ng y las re de s 16 3
no a la franqui ci a depende estrechamente de la compleji dad de la servucci n:
cuanto ms grande, ms necesari a es la i ntegraci n .
1
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8.3.1.5. Mono-red y multi -redes
Algunos grupos como Accor muestran claramente sus ambi ci ones en rela-
ci n a vari as acti vi dades de servi ci o y desarrollan redes i denti fi cadas por ense-
as y responsables de su estrategi a de marketi ng. Es una gesti n multi -redes que
se encuentra i gualmente en el caso de los lderes de la di stri buci n masi va:
Carrefour y Ed, Auchan, Flunch y Decathlon, Casi no, Obi y Qui ck.
Numerosas empresas de servi ci o son mono-red, pero algunas se consi deran
mono-red cuando ya estn ampli amente comprometi das por elecci ones tecnol-
gi cas en un proceso de desarrollo multi -redes. Es el caso de los bancos con los
cajeros automti cos en autoservi ci o, los termi nales puntos de venta en las ti en-
das, y el banco a domi ci li o con el vi deotex. Estn en peli gro de tratar la mi sma
.cli entela que servan antes ni camente con su red de agenci as, reparti ndola
ahora en vari as redes. Se puede temer una explosi n de las cargas de i nversi n
y una cada de los rendi mi entos, si las di ferentes redes no se saben asi gnar
segmentos pri ori tari os di sti ntos.
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8.3.2. EL IMPACTO DE L A RED EN EL MARKETING
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Por el hecho de su exi stenci a, las redes ti enen un i mpacto sobre la deci si n
de marketi ng. Obli gan a dar una gran i mportanci a al reparto de las deci si ones
de marketi ng y a la prcti ca del marketi ng i nterno. Conducen a revi tali zar la
i mportanci a habi tualmente concedi da a la cuota de mercado como factor crti co
de la rentabi li dad. A menudo hacen necesari a la conducci n de un marketi ng
de lugar junto a un marketi ng de ensea.
8.3.2.1. Marketi ng comparti do y marketi ng i nterno
En una empresa de servi ci o en red, la deci si n de marketi ng no puede estar
totalmente delegada en un estado mayor de especi ali stas de marketi ng, mi entras
que los responsables de explotaci n en la red estn descargados de toda respon-
sabi li dad en relaci n a los problemas comerci ales.
Cualesqui era que sean la forma y la i mportanci a de la red, los que admi ni s-
tran los contactos con la cli entela deben parti ci par ampli amente en la deci si n
de marketi ng; de otro modo se llega a un marketi ng de sede soci al, alejado del
terreno. Esta plani fi ca pero no ejecuta la deci si n marketi ng, trabaja mucho en
las ofertas pero muy poco en las servucci ones, se movi li za en los problemas de
comuni caci n y deja a otros los problemas de reali zaci n di ari a del servi ci o.
L os especi ali stas de marketi ng son necesari os y ti les bajo la condi ci n de
no monopoli zar la deci si n de marketi ng. Del 70 al 75 % de las deci si ones que
se toman deben ayudar y asi sti r a los que toman las deci si ones operaci onales.
Es un papel di fci l y es, pues, un puesto de transi ci n despus de una experi en-
era en la red y antes de retornar una responsaoi i i dad uperaci ouai .
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16 4 Se rvucci on
No basta con asoci ar a los di rectores de la red; exi sten numerosos departa-
mentos funci onales que son los que cobran. El responsable i nformti co de un
gran banco necesi ta un enfoque de marketi ng cuando toma ci ertas deci si ones.
Ocurre lo mi smo para el responsable de las compras de una empresa de di stri bu-
ci n o para el responsable de los recursos humanos de un gran gabi nete de ase-
sores.
El marketi ng efi caz es un marketi ng comparti do, ya que la gran mayora de
las deci si ones de marketi ng estn tomadas por no especi ali stas del marketi ng.
Hay, pues, que asi sti rles con un equi po de expertos poco numeroso y muy com-
petentes y hay que formar a unos para comportarse como consultores i nteri nos
y a los dems para poner en prcti ca los conceptos y los mtodos del marketi ng
de los servi ci os.
El marketi ng comparti do debe acompaarse de un esfuerzo permanente de
marketi ng i nterno, es deci r, consultar, i nformar a todo el personal -no sola-
mente a los di recti vos- sobre las opci ones de marketi ng, sobre todo cuando
afectan a su forma de trabajar. No hay ni nguna posi bi li dad de convencer a la
cli entela del valor de un nuevo programa de marketi ng si previ amente la em-
presa no ha obteni do la adhesi n del personal en contacto que est en pri mera
lnea.
El marketi ng comparti do y el marketi ng i nterno son caros en ti empo: se
necesi tan reuni ones en las que se requi ere ti empo para expli car, recoger los
di ferentes puntos de vi sta, argumentar y modi fi car, o enri quecer los programas
i ni ci ales. Tambi n cuestan en i ndi screci n y en evasi ones en razn del gran
nmero de personas afectadas. Si n embargo, las ventajas se i mponen: una pre-
paraci n ms mi nuci osa y ms reali sta por estar someti da a 'prueba y enri queci -
da por aportaci ones, una movi li zaci n ms acti va de todos -servi ci os funci o-
nales y redes- porque el conteni do de los programas de marketi ng es en parte
su quehacer y hasta puede converti rse en un moti vo de orgullo.
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8.3.2.2. Cuota de mercado, efecto de experi enci a, cali dad y benefi ci o.
Graci as a los esfuerzos conceptuales y l la organi zaci n de banco de datos,
la estrategi a de marketi ng se ha enri queci do en relaci ones si gni fi cati vas entre la
rentabi li dad o la competi ti vi dad por una parte, y las noci ones de efecto de
experi enci a, de cali dad y de cuota de mercado por otra. L a apli caci n de estas
noci ones a la empresa de servi ci o en red plantea si empre problemas que varan
segn el punto estudi ado.
El'efecto de experi enci a es un elemento i mportante del anli si s estratgi co
de productos i ndustri ales como los semi conductores, cementos o productos qu-
mi cos. Son vulgari zados, con fuerte i ntensi dad de capi tal y vendi dos a cli entes
muy sensi bles a los preci os. Est claro que numerosas acti vi dades de servi ci o no
ti enen este perfi l; otras estn ms cercanas, como el transporte areo, los segu-
ros, y puede que la banca.
El efecto de experi enci a debe ser abordado con mucha precauci n, porque
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bres en cuanto al preci o de referenci a, negar que son numerosos los cli entes
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El marke ti ng y las re de s 16 5
cuyas preferenci as o cuya fi deli dad a la marca estn basadas en una apreci aci n
subjeti va, hasta i rraci onal de la prestaci n. .
L a metodologa si gue si endo apli cable al menos parci almente.
Por ejemplo, concebi r procesos de comuni caci n en el i nteri or de una red,
para di fundi r mtodos nuevos de reducci n de los costes someti dos a prueba
localmente, permi te. consti tui r economas de escala, apoyndose en la noci n de .
experi enci a comparti da l.
L a cali dad compensa. L os peri di cos especi ali zados se han hecho eco de
numerosas experi enci as, entre otras la japonesa. Por otra parte, se han medi do
las relaci ones si gni fi cati vas entre la rentabi li dad y los gastos de i nvesti gaci n.
En los servi ci os, por desgraci a, este concepto de cali dad est bastante confuso
porque no ha si do sufi ci entemente estudi ado y porque la cali dad es di fci l de
medi r. L a cali dad del resultado es i mportante, pero sabemos que la cali dad del
proceso lo es tambi n.
Esto qui ere deci r que, junto a una cali dad tcni ca y objeti va, exi ste una
cali dad relaci onal ms di fci lmente mensurable. L a cali dad perci bi da por los
cli entes de los servi ci os ofreci dos por una red tomar cada vez ms i mportanci a
en la elaboraci n de las estrategi as de marketi ng.
Hay que observar que el banco de datos del PIMS ha puesto en evi denci a en
mercados con dbi l tasa de creci mi ento -lo que es el caso de numerosos servi -
ci os- una relaci n si gni fi cati va entre la mejor cali dad y la rentabi li dad de
los capi tales i nverti dos'. L os datos del PIMS muestran i gualmente que los pre-
ci os altos que acompaan una polti ca de cali dad no i mpi den forzosamente la
penetraci n del mercado y la adqui si ci n de una cuota de mercado que no es i n-
si gni fi cante) .
Todas las empresas de servi ci o que dedi can medi os al estudi o de la cali dad
y que hablan de cali dad a sus cli entes son los lderes: ARA, restauraci n colecti -
va, Ameri can Ai rli nes, transporte areo, Ameri can Express, medi os de pago,
FNAC, di stri buci n de cmaras de foto y de cadenas estreo, Mi gros, di stri bu-
ci n de productos de gran consumo, Ikea, di stri buci n de productos de equi pa-
mi ento del hogar, y Europ-Assi stance, contratos de asi stenci a.
No todos los lderes parecen i nteresarse por la cali dad. Y si n embargo,
cmo podemos esperar segui r si endo lderes maana por el tamao o el volu-
men si no se es lder por la cali dad?
L a cuota de mercado es el i ndi cador ms fci l de entender en numerosas
acti vi dades de servi ci o, pero es un falso ami go y la menos si gni fi cati va de las
tres noci ones estudi adas. Numerosos mercados ti enen di mensi ones consi dera-
bles y al ser baja la tasa de.concentraci n, los lderes ti enen cuotas de mercado
que si guen si endo modestas.
Una de las escasas i nvesi i gaci ones sobre la relaci n entre cuota de mercado
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1 Stephen E. L evy y W. Earl Sasser, Expe ri e nce curve s and se rvi ce fi r m s, Harvard Busi ness School,
Worki ng paper, 1975. "
2 R. G. Hammermesh y S. B. Si lk, How to compete i n stagnant i ndustri es, Harvard Busi ne s~~
Re vi e w, se pti e mbre -octubre 1979 -;
) L . W. Phi lli ps, D. R. Chang y R. p. Buzzel, Product quali ty, cost posi ti on and busi ness perfo-
mance, Journal 01Marke ti ng, i nvi erno 1983. ]
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"
16 6 Se rvucci on
relati va y rentabi li dad de los fondos propi os en los servi ci os ha tomado como
rea de estudi o las empresas en red especi ali zadas en la cesi n de acci ones y de
obli gaci ones (los broke rs) y las compaas areas". No ha hecho aparecer ni ngu-
na relaci n entre estos dos factores. L a opti mi zaci n del benefi ci o di fci lmente
pasa por la tentati va de domi ni o global de un mercado de servi ci o competi ti vo.
Un estudi o que no trata exclusi vamente de los servi ci os' muestra que entre
ocho empresas lderes en sectores di fci les (baja tasa de creci mi ento, numerosas
reglamentaci ones, fuerte presi n competi ti va), cuatro pudi eron obtener los cos-
tes de funci onami ento ms bajos de su mercado si n el benefi ci o de una i mpor-
tante cuota de mercado.
En reali dad, este i ndi cador es mucho ms ti l en el plano local que a ni vel
global.Ta reparti ci espaci al de una red rara vez-es homognea, as como la-
i mplantaci n de la competenci a. Un lder naci onal puede estar en 'posi ci n de
outsi de r frente a un regi onal fuertemente i mplantado. El anli si s de las cuotas
de mercado relati vas toma toda su i mportanci a en la preparaci n de los planes
de marketi ng por uni dad o por grupos de uni dades i mplantadas en un mi smo
mercado local.
8.3.2.3. Marketi ng de ensea y marketi ng de lugar
Sobre todo en las empresas multi -redes, en las que cada red ti ene su ensea
y su estrategi a de marketi ng, es necesari o organi zar la concertaci n para armo-
ni zar las estrategi as de marketi ng especfi cas de cada red, en una rea geogrfi ca
li mi tada.
Frente a i ni ci ati vas de la competenci a, se trata de reparti r los papeles si n
llegar a contradeci r las estrategi as de ensea. Es lo que se llama el marketi ng de
lugar, cuyo conteni do est en manos de los operaci onales, de los di recti vos del
terreno. Deben dar buenos argumentos para dar a conocer su ci udad o su regi n
como zona sensi ble de acci ones concertadas.
Durante mucho ti empo se ha li mi tado el marketi ng en los servi ci os a la
comuni caci n y a la elecci n de buenos emplazami entos en los que se pensaba
poder practi car las acti vi dades ms di versas autori zadas por el arrendami ento
comerci al.
Esta gesti n general de los lugares se ha converti do en un marketi ng de lugar
que por una parte ampla la noci n de lugar y por otra li mi ta su i ntervenci n
en el ti empo y en el espaci o, para dejar la permanenci a de la acci n al marketi ng
de ensea.
8.3.3. L AS TAREAS DEL MARKETING
- El prrafo anteri or evoca prcti cas anti guas en las que el marketi ng estaba
truncado. El creci mi ento progresi vo de la competenci a en numerosos sectores
4 Donald P. Chi ras y Sue E. Neeley, Market share and profi tabi li ty: fact and fani asy, Uni versi ty
of Houston, Worki ng paper, '1983. .
5 W. K. Hall, Survi val strategi es i n a hosti le envi ronment, Harvard Busi ne ss Re vi e w, septi em-
hr ~- n('tllhr p 1q~fI . .
El marke ti ng y las re de s 16 7
de los servi ci os obli ga a uti li zar todo el regi stro de marketi ng. Se pueden reagru-
par las tareas del marketi ng en tres categoras: las tareas del marketi ng i nteracti -
vo, las del marketi ng funci onal y, por lti mo, las del marketi ng de gesti n.
8.3.3.1. L as tareas del marketi ng i nteracti vo
Son todas las tareas emprendi das para mejorar di rectamente las condi ci ones
de reali zaci n de las prestaci ones, como la adaptaci n comerci al de los soportes
fsi cos. el domi ni o de los mtodos de marketi ng por el personal en contacto, la
gesti n de la parti ci paci n del cli ente y la de la comuni caci n i nterpersonal.
Estas tareas deben ser asumi das en las redes. El marketi ng i nteracti vo est,
-pues, locali zado cerca del terreno, i ncluso si se benefi ci a de la asi stenci a de los
especi ali stas de marketi ng que no estn ah permanentemente. El presupuesto
del marketi ng i nteracti vo debe, pues, i ntegrarse en la gesti n presupuestari a de
la red.
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8.3.3.2. L as tareas del marketi ng funci onal
Se trata de las tareas que requi eren competenci as especi ali zadas y costosas.
Esto aboga en favor de la consti tuci n de equi pos funci onales, centrali zados,
eventualmente con vocaci n multi redes.
Segn las empresas, ti enen o no un monopoli o de i ntervenci n para los
equi pos operaci onales. L os tres campos clsi cos de i ntervenci n son los estudi os
, comerci ales o de marketi ng, la gesti n de los presupuestos de comuni caci n
i nsti tuci onal y el servi ci o de i nspecci n y de control de marketi ng.
8.3.3.3. L as tareas del marketi ng de gesti n
Se trata del conteni do de la estrategi a de marketi ng y de la plani fi caci n de
marketi ng, dos grandes aspectos a los que debemos aadi r la gesti n del desa-
rrollo de los nuevos servi ci os y de sus servucci ones.
Estas tareas estn di rectamente asumi das por un responsable ni co del mar-
keti ng y de las operaci ones, o son objeto de una concertaci n permanente entre
un responsable de marketi ng de la cli entela y un responsable operaci onal de la
red. L as dos frmulas son apli cadas con xi to. Contrari amente a las apari enci as,
la segunda no es la ms compli cada de reali zar, aunque se i nspi re en un enfoque
matri ci al de la toma de deci si n. L a di fi cultad pri nci pal li gada a la pri mera
frmula es encontrar los di recti vos que puedan abarcar un campo de acci n tal.
8.3.4. EL MARKETING EN L A ORGANIZ ACION
L as di ferentes tareas de marketi ng deben estar locali zadas en numerosos
puntos del organi grama de una empresa de servi ci o y, adems, debe haber, por..
las razones expli ci tadas en este captulo, una polti ca de di fusi n y de reparto
del marketi ng.
Exi sten, pues, :-:!::8~e::: !!2. vez !~C'!!!C'?5;' ~0Htlr~" flllP expli can la diversidad
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16 8 Se rvucci n
de las soluci ones de organi zaci n. Se comentarn dos formas de organi zaci n
del marketi ng en torno a los servi ci os ofreci dos y a los segmentos, despus de
"haber descri to el pri mer ni vel de gesti n y su funci n de marketi ng.
8.3.4.1. L a funci n de marketi ng del pri mer ni vel de gesti n
L a deci si n de marketi ng debe ser tomada lo ms cerca posi ble del terreno.
En cada caso especi al consi ste en preguntarse donde se si ta en la red el pri mer
ni vel de gesti n:
- Al ni vel del responsable de la uni dad: un hotel, una agenci a bancari a.
- A un ni vel ms abajo en la uni dad: el jefe de secci n en un hi permercado,
el responsable del alojami ento o de la restauraci n en un.gran hotel.
- A un ni vel de supervi si n por enci ma de la uni dad: un responsable regi onal
de pequeos supermercados o de pequeas uni dades de restauraci n rpi da.
L a respuesta debe tener en cuenta el tamao de la uni dad, su ni velde com-
pleji dad y su capaci dad o no para soportar la remuneraci n de un responsable
que sera verdaderamente un di recti vo de pri mer ni vel.
El pri mer ni vel de gesti n es el que ti ene el poder de i nterveni r para resolver
los di lemas, generados por la acti vi dad di ari a, entre los pri nci pales componen-
tes de la red. Para toda red son por lo menos tres: la gesti n de los recursos
humanos, la gesti n de la logsti ca y la gesti n de la cli entela. Segn las acti vi da-
des, puede aadi rse excepci onalmente un cuarto, tal como la gesti n de los"
flujos fi nanci eros, la gesti n de la seguri dad o la gesti n de la cali dad de los
aprovi si onami entos. L as lgi cas que subti enden estas tres gesti ones son di feren-
tes y, de vez en cuando, confli cti vas. No exi ste ni nguna posi bi li dad para que
una plani fi caci n y una coordi naci n previ as y ri gurosas resuelvan con antela- "
ci n todos los di lemas generados por la acci n di ari a.
L a gesti n empi eza en la red all donde exi sta el poder de tomar una deci si n
de arbi traje entre estas di ferentes lgi cas. Desde un punto de vi sta de marketi ng,
es preferi ble que di lemas coti di anos conlleven reacci ones i nmedi atas, lo que nos
lleva a colocar el pri mer ni vel de gesti n lo ms Cerca posi ble del terreno.
Debajo de este pri mer ni vel hay responsables mono~funci onales que no pue-
den reacci onar rpi damente frente a estos di lemas.
Es el caso, por ejemplo, de un di rector de supermercado que es responsable
ni camente de su personal pero no de sus abasteci mi entos, preci os y promoci o-
nes, ni manteni mi ento de sus equi pos.
Son numerosas las redes en las que el pri mer ni vel de gesti n empi eza en"un
ni vel altb de la jerarqua, muy alejado, pues, del terreno. Algunas- veces es el
di rector comerci al, mi embro del equi po de di recci n de la empresa. L as conse-i
cuenci as de marketi ng de esta si tuaci n son la lenti tud, o hasta la ausenci a de
reacci n, frente al cli ente y la desmovi li zaci n de un personal en contacto que
se codea con los jefes si n poder y que pocas veces ve-a los verdaderos di recti vos.
Esto engendra un comportami ento que caracteri za al personal de terra de
ui i a l,ulujJai i ja area lraucl::sa para os vuei os i nteri ores cuando ocurre algn
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El marke ti ng y las re de s 16 9
i nci dente con un pasajero: Escri ba a la di recci n. No hay ni ngn di recti vo
en el aeropuerto? "
Es necesari o estudi ar la si tuaci n y las caractersti cas especfi cas de cada red
de servi ci os, posi ci onar el pri mer ni vel de gesti n lo ms cerca posi ble del terre-
no, teni endo en cuenta el coste de la cuali fi caci n y hacer parti ci par a todos
estos di recti vos de pri mer ni vel en las tareas de marketi ng.i nteracti vo descri tas
anteri ormente.
Esta i nserci n del marketi ng en la organi zaci n subti ende una gesti n des-
centrali zada de las redes, i denti fi cando centros de benefi ci o de los que los di rec-
ti vos del pri mer ni vel sern responsables.
Estos di recti vos no slo deben rendi r cuentas sobre la base de su programa-
ci n, si no que tambi n deben frecuentemente debati r y expli car a posteri ori los
arbi trajes que han tomado. Necesi tan patrones que estn pendi entes, que sean
fi rmes, pero que no les susti tuyan en la resoluci n de los problemas.
Ms all del marketi ng, la gran ventaja que se deri va de la colocaci n de
verdaderos di recti vos cerca del terreno es la li mi taci n de los ni veles jerrqui -
cos. Hay que ci tar Carrefour como un ejemplo notable a este propsi to. L a
voluntad polti ca de la empresa es tener los jefes de secci n como pri mer ni vel
de gesti n. Esto se acompaa de la voluntad de desarrollar los puestos comple-
tos en los ni veles de ejecuci n, es deci r, rechazar al empleado auto-servi ci o, que
slo es mani pulador y promover al admi ni strador de exi stenci as, que es respon-
sable de la gesti n conti nua de vari as fami li as de artculos. Apoyndose en una
base semejante, Carrefour puede ser uno de los lderes de la di stri buci n france-
sa y, si n duda, el lder ms i nnovador, con solamente ci nco ni veles jerrqui cos
para Carrefour France. Esta li gereza de las estructuras crea condi ci ones excelen-
tes para poner en prcti ca el marketi ng i nteracti vo.
8.3.4.2. El marketi ng organi zado alrededor de los servi ci os ofreci dos
Un estudi o reci ente reali zado por una di vi si n de Booz-Allen y Hami lton?
plantea ci nco cri teri os uti li zados por empresas i ndustri ales o de servi ci os para
elegi r una estructura de marketi ng. Entre estos ci nco cri teri os, dos de ellos son
esenci ales.
El pri mero es el coste del marketi ng. Pocas empresas de servi ci o en red
pueden soportar un coste elevado y ni nguna sabe verdaderamente evaluar el
esfuerzo de marketi ng, ya que es di fuso y que los costes estn a menudo i ntegra-
dos en presupuestos de explotaci n.
As, pues, no es sorprendente que eli gi endo una organi zaci n de marketi ng,
la relaci n coste-rendi mi ento llame tanto ms la atenci n de los di ri gentes en
"cuanto que su evaluaci n es aproxi mati va. Se debe i ntentar li mi tar el presu-
puesto especfi co de la clula de marketi ng y montar acci ones fi nanci adas, al
menos en parte, por presupuestos de explotaci n. Esto obli ga, claro, a desarro-
llar en los especi ali stas de-marketi ng cuali dades de negoci adores.
6Marke ti ng organi zati on structure i n large multi product/ multi se rvi ce compani e s, New York, octu-
bre 1985" "
170 Se rvucci on
El segundo cri teri o es la capaci dad del marketi ng para mantener o acrecentar
la rentabi li dad. En otras palabras, es mejor organi zar el marketi ng en torno a
las ofertas y admi ni strar package s estandari zados, si n preocuparse de i denti fi car
a cada cli ente y de consti tui r un hi stori al, o es mejor organi zar el marketi ng en
torno a los segmentos de mercado y admi ni strar fi cheros de cli entes?
El pri mer enfoque, que consi ste en organi zar el marketi ng alrededor de los
servi ci os ofreci dos, convi ene ms a acti vi dades de masa con margen uni tari o
bajo. No queremos un marketi ng i nteracti vo y un marketi ng funci onal oneroso.
L os tests y los estudi os previ os deben i denti fi car bi en la necesi dad y comprobar
la adecuaci n de la oferta.
Esta oferta debe ser ante todo li mi tada y senci lla: un pa cka ge todo i nclui do',
con pocas o ni nguna opci n. L as estadsti cas comerci ales vi enen de la progra-
maci n de las cajas de sali da y si guen los pocos package s ofreci dos en trmi nos
de ci fra de venta, de volmenes y de tasa de contri buci n. El perfi l de la cli ente-
la ha si do estableci do al pri nci pi o, es comprobado peri di camente por sondeo.
El cli ente i ndi vi dual no es si stemti camente i denti fi cado o segui do. Esto no
i mpi de que sea consi derado por el personal en contacto pero en el marco de una
prestaci n que est estandari zada.
Cuando este mi smo enfoque es uti li zado por redes que no se dedi can exclusi -
vamente a prestaci ones de masa y que ofrecen un gran nmero de servi ci os,
generalmente no es sati sfactori a.
Una ori entaci n sobre los servi ci os ofreci dos por una red que es poli valente
se traduce por golpes comerci ales, operaci ones promoci onales contnuas. Es-
tas acci ones son o bi en servi ci os elementales cuyas ventas bajan, o bi en conjun-
tos heterocli tos de servi ci os exi stentes que se le pi de reali zar al servi ci o de
marketi ng rpi damente, si n locali zaci n verdadera de un segmento de mercado.
Se trata ms bi en de programas de venta a corto plazo que de programas a
medi o o largo plazo.
8.3.4.3. El marketi ng organi zado alrededor de los segmentos
L a prcti ca del marketi ng slo puede mejorarse en el caso precedente si se
organi za alrededor de segmentos pri ori tari os. Es un paso di fci l de superar por-
que la red exi stente debe ori entarse haci a la especi ali zaci n progresi va de esas
uni dades. Debe dar, llegado el caso, lugar al naci mi ento de redes separadas, que
trabajen para segmentos di sti ntos. El equi po responsable de cada red di spone
de recursos de marketi ng para montar programas especfi cos, que se negoci an
con la di recci n general en cuanto a sus objeti vos de cuota de mercado o de
contri buci n. Estos programas son rechazados en los planes de marketi ng anua-
les de la red y de cada uni dad o grupo homogneo de uni dades.
Esta organi zaci n de marketi ng es ms cara que la pri mera.' L as tareas del
marketi ng i nteracti vo sern ms numerosas y ms complejas. Vamos, 'en efecto,
a consti tui r fi cheros e hi stori ales de cli entes a los que los di recti vos de la red y,
eventualmente, el personal en contacto tendrn acceso para personali zar la rela-
ci n con el cli ente. En consecuenci a, el marketi ng funci onal ser soli ci tado en
razn de la multi pli ci dad de los estudi os que se reali cen y de los programas de
.comuni caci n que haya que preparar.
.~
\,o',;
El m a r ke ti n g y la s r e d e s 171
El rendi mi ento de esta organi zaci n de marketi ng debe ser alto y esto depen-
der del ni vel de profesi onali dad en las tareas del marketi ng de gesti n.
8.4. CONCL USION
Para conclui r este captulo dedi cado al marketi ng y a la gesti n de las redes,
debemos subrayar que no hay organi zaci n efi caz del marketi ng si ste no per-
manece perfectamente en relaci n con el proceso de fabri caci n y de di stri bu-
ci n del servi ci o.
El marketi ng, ci enci a del i ntercambi o, ti ene por objeti vo lograr la fi deli dad
del cli ente por medi o de la di ferenci aci n posi ti va del producto o del servi ci o.
No se puede obtener esta di ferenci aci n si n i denti fi car y reforzar lo que los
anglosajones llaman a di sti nti ve com pe te n ce 7, es deci r, capaci dades, un saber-
hacer, una patente, una profesi onali dad que no ti enen los pri nci pales competi -
dores de la empresa. Esta excelenci a, si exi ste, debe estar presente en la red y
en la forma en que fabri ca y di stri buye los servi ci os. Si a muy corto plazo la
excelenci a del marketi ng puede compensar la prdi da de la di sti nti ve com pe te n -
te de la red, a largo plazo esta lti ma es la pri ori tari a. Hay que sacar de aqu
las consecuenci as para la gesti n de los equi pos y de los recursos humanos.
El marketi ng i ntenta i gualmente preparar a la empresa para la evoluci n de
su entorno. Actualmente, las empresas en red son muy vulnerables, pues las
nuevas tecnologas acabarn por dejar obsoletas las redes tradi ci onales. Nume-
'rosas acti vi dades de servi ci o pueden verse afectadas, tales como la di stri buci n,
la banca o la restauraci n. Hay, pues, que i nnovar, es deci r, no slo lanzar
nuevos servi ci os, si no tambi n i nventar nuevas servucci ones y organi zar nuevas
redes replanteando as las i nversi ones reali zadas, cuali fi caci ones bi en experi -
mentadas y procedi mi entos bi en entendi dos. Si n embargo, esta gesti n de la
i nnovaci n plantea problemas estructurales mal domi nados". Exi ste un confli c-
to entre la i ntensi dad de la bsqueda de las i nnovaci ones y la capaci dad para
adoptar y di fundi r las i nnovaci ones en el seno de la organi zaci n. Por ejemplo,
las estructuras descentrali zadas que han si do recomenadas en este captulo favo-
recen la i nvesti gaci n y la i nnovaci n, pero frenan terri blemente su adopci n
fi nal. L as estructuras centrali zadas de redes ti enen el defecto contrari o.
Para evi tar este di lema, se pueden ei egi r las estructuras descentrali zadas
cui dando de esti mular la adopci n de las i nnovaci ones para la red exi stente, o
de di fundi rlas en nuevas redes. Este marketi ng de la i nnovaci n es una tarea
que compromete mucho a la di recci n general de la empresa de servi ci o.
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7 K. J. Bloi s, The structure of servi ce fi rrns and thei r marketi ng poli ci es, Strate gi c Marke ti ng .
J ou r n a l, vol. 4. 1983. p. 2 5/ -2 6 / .
8 Harvey M. Sapolsky, Organi zati onal structure and i nnovati on, Journal of Busi ness, 40, n.' 4,
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TERCERA PARTE
Los nuevos servicios
Cuando la revi sta Fortune selecci on las di ez empresas ameri canas ms bri -
llantes de la dcada 1970, haba ci nco empresas de.servi ci o, de las cuales algu-
nas no tenan ni vei nte aos. El di nami smo comerci al de las empresas de servi -
ci o se mani fi esta en numerosos mercados. Ya no se trata de prestaci ones
artesanales, si no de una mejora contnua de la relaci n cali dad-preci o del servi -
ci o, que se apoya en una estrategi a de marketi ng que dedi ca una gran atenci n
al buen funci onami ento de las servucci ones ya la adecuaci n de las polti cas de
ofertas, de preci o, de comuni caci n y de red a la evoluci n de la demanda yde
, la competenci a .
.Si n embargo, junto a esta gesti n de marketi ng de lo exi stente se necesi ta
una estrategi a de marketi ng del desarrollo de nuevos servi ci os que ser objeto
de estos dos lti mos captulos. El pri mero estar dedi cado a un enfoque concep-
tual del desarrollo de los nuevos servi ci os, el segundo, a la di recci n de los
nuevos servi ci os, tal como es practi cado actualmente.
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CAPITULO 9
El concepto del nuevo servicio
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9.1. INTRODUCCION
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Crear nuevos servi ci os se parece mucho ms a un proceso empresari al que
a un proceso de di recci n. En un li bro reci ente, Ri chard Normann
'
abord el
problema del li derazgo en la di recci n de las empresas de servi ci o. Se tratar
aqu de un enfoque de marketi ng delli derazgo sobre el que se harn dos obser-
vaci ones preli mi nares. Por una parte, grandes empresas de servi ci o han si do
creadas desde hace trei nta aos, graci as a la i dea geni al de sus fundadores-
empresari os: Abri bus, Europ-Assi stance, Club Medi terrneo, Carrefour, FNAC
y Novotel. Parti endo de cero, se comportan como outsi de rs en un mercado
cuyos lderes tradi ci onales son pasi vos. Todos los recursos y las energas de la
empresa estn dedi cadas a la reali zaci n de un concepto de servi ci o que general-
mente no est formali zado, porque evoluci ona rpi damente en la cabeza del
o de los fundadores. El ti empo pasa y la di recci n de la segunda generaci n debe
prepararse para tomar el relevo de sus fundadores y para desarrollar nuevos ser-
VICIOS.
Por otra parte, observamos i ndustri as de servi ci o anti guas cuyos lderes,
i mportantes y bi en estableci dos, parecen ms preocupados por contri bui r al
manteni mi ento de una reglamentaci n restri cti va pero protectora de la profe-
si n que por i nverti r y asumi r ri esgos en el desarrollo de servi ci os i nnovadores:
la banca, los seguros, las compaas areas europeas. Si n embargo, hasta en esos
sectores protegi dos, las nuevas tecnologas crean oportuni dades que no se pue-
den rechazar.
Si la i nnovaci n en los servi ci os es para unos y otros un proceso complejo y
con alto ri esgo, teni endo en cuenta la casi ausenci a de patentes, se trata, si n
embargo, de una prcti ca gerenci al emergente que vamos a anali zar en el prxi -
mo captulo, despus de haber presentado el enfoque conceptual del desarrollo
de los nuevos servi ci os.
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)
I Se rvi ce manae e me nt, strate gv and le ade rshi p i n se rvi ce busi ne sse s, New York, l. Wi ley, 1984.
175
)
)
)
)
)
176 Se rvucci n
L a di recci n de los nuevos servi ci os est gui ada por cuatro marcos concep-
tuales complementari os y de i mportanci a desi gual. As es como el estudi o del
bi nomi o producto-servi ci o en el si stema de la oferta slo aclara algunas acti vi -
dades de servi ci o. As mi smo, la noci n de secuenci a de las elecci ones estratgi -
cas y la di sti nci n entre nueva acti vi dad de servi ci o y extensi n de la oferta de
servi ci o exi stente i nteresan sobre todo a los grandes grupos terci ari os que admi -
ni stran una cartera di versi fi cada de servi ci os. En cambi o, la frmula del nuevo
servi ci o es apli cable a todas las acti vi dades de servi ci o, y este marco conceptual
es el que abordaremos i nmedi atamente despus de haber defi ni do la nueva
acti vi dad de servi ci o. Conclui remos este captulo planteando tres preguntas que
actualmente no ti enen respuesta preci sa.
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9.2. L A NUEVA ACfIVIDAD DE SERVICIO Y L A
EXTENSION DE L A OFERTA DE SERVICIOS
EXISTENTE
Hay que defi ni r la nueva acti vi dad de servi ci o en relaci n a la i nnovaci n
de servi ci o y a la extensi n del servi ci o exi stente.
9.2.1. NUEVO SERVICIO E INNOV ACION
Como toda i nnovaci n, la i nnovaci n de servi ci o es objeto de numerosas
defi ni ci ones, segn se tome el punto de vi sta de la economa en general, de la
empresa o del consumi dor. El enfoque elegi do aqu es el de la empresa ya que
el nuevo servi ci o es abordado desde un ngulo di recci onal. Un nuevo servi ci o
es, en este captulo, una acti vi dad que es nueva para la empresa, aunque sta
no sea la pri mera en lanzarla al mercado. Son numerosos los nuevos servi ci os
que no son i nnovaci ones para el mercado y el consumi dor, pero de los que la .
empresa debe admi ni strar con prudenci a el proceso di recci onal de desarrollo
porque, en el ti empo, si guen de cerca el servi ci o i nnovador, ya que la frmula
de servi ci o no est todava perfectamente domi nada y el carcter i nteracti vo del
servi ci o da al cli ente un papel que puede crear la di ferenci a y transformar una
i mi taci n en una i nnovaci n, no slo desde el punto de vi sta de la empresa, si no
desde el punto de vi sta mercado.
L as i nvesti gaci ones reali zadas por numerosos autores sobre el fenmeno de
la i nnovaci n nos confi rman en la i dea de que no es tan senci llo deci r si un
nuevo servi ci o es o no una i nnovaci n. A este propsi to debemos hacer dos
observaci ones complementari as .
. Pri mero, la gran mayora de las i nnovaci ones agrcolas, i ndustri ales o terci a-
ri as son el resultado acumulado de cambi os menores, i ncluso margi nales. L os
i nvesti gadores i nsi sten mucho en la noci n del ti empo que es i ndi spensable para
apreci ar los efectos acumulados de mi cro-carnbi os-. Junto a i nnovaci ones espec-
2 <;;l1mnpr Mvers y Donald G. Maroui s. Su cce ssfu l e omme rci al i nnovati ons. Washi ngton. O..c..
Nati onal Sci ence Foundati on, 1969;NSF 69-71.
;~r :
El conce pto de l nue vo se rvi ci o 177
z,
taculares pero poco numerosas que llaman la atenci n, hay una gran canti dad
de i nnovaci ones que, tomadas colecti vamente, ti enen tanto i mpacto como las
pri meras en trmi nos de producti vi dad, de cali dad o de resultado. En la gesti n
de un proceso conti nuo de i nnovaci n, hay que reconocer que no hay di ferenci a
de naturaleza, si no si mplemente de grado entre unas y otras -es deci r, las
espectaculares y las que generan mi cro-cambi os- que todas son necesari as y
que hay que saber admi ni strarlas teni endo en cuenta las caractersti cas de la
empresa, del mercado y del ci clo de vi da del producto o del servi ci o.
Segundo, los mejores autores que han estudi ado la i nnovaci n i ndustri al nos
alertan contra una defi ni ci n demasi ado estrecha del campo de observaci n: la
i nnovaci n nunca es el producto i ndustri al solo; si empre hay que asoci arle el
proceso de fabri caci n que forma con l la uni dad producti va que hay que
observar'. Para otros autores" hay que i r ms lejos y tener en cuenta toda la
parte de la empresa que ti ene el poder de deci di r lo que se refi ere al producto
y a su fabri caci n, pero tambi n a su marketi ng. Esta ampli aci n del campo de
observaci n es necesari a y debe ser apli cada a la i nnovaci n en los servi ci os.
Es la razn por la que estudi ar un nuevo servi ci o lleva a observar su si stema
de oferta, su si stema de servucci n y la gesti n de su i magen. Por ejemplo, el
hi permercado es una i nnovaci n en relaci n con el mercado que ti ene un carc-
ter espectacular cuando es reali zada por Carrefour en 1963. L a oferta se resume
en tratar todo lo ali mentari o y lo no ali mentara en autoservi ci o bajo un mi smo
techo, a preci os competi ti vos y con un aparcami ento. En reali ad supone una
servucci n cuya gesti n ha replanteado un pri nci pi o fundamental de los grandes
di stri bui dores hasta entonces, que es la separaci n estructural de las deci si ones
de compra y de venta. Ms de vei nte aos despus, los que peor lo han logrado
de entre los i mi tadores de Carrefour son aquellos que han manteni do una estri c-
ta centrali zaci n de las compras que escapan a los gerentes de sus hi permerca-
dos. Por otra parte, desde 1963, Carrefour y otros han aportado a la frmula
una multi tud de mi cro-cambi os que globalmente ti enen tanto i mpacto como la
i nnovaci n i ni ci al.
9.2.2. NUEVO SERVICIO Y EXTENSION DEL SERVICIO EXISTENTE
Despus de haber hecho esta di sti nci n entre i nnovaci n y nuevo servi ci o,
hay que hacer otra entre acti vi dad nueva y extensi n de una acti vi dad exi stente.
Como nuevo servi ci o slo consi deraremos la nueva acti vi dad de servi ci o que se
caracteri za por la apari ci n en el mercado de un si stema de ofertas que compor-
ta un nuevo servi ci o de base, si endo reali zado el conjunto graci as a una nueva
servucci n e i denti fi cado 'graci as a una nueva marca. L a fi gura 9.1muestra en
un recuadro los elementos consti tuti vos del nuevo servi ci o.
J Wi lli am J. Abernathy y James M. Utterback, Patterns of i ndustri al i nnovati on, Te chnology
Re vi e w, 80. 1978. p. 41 - 47 .
4Wi lli am L Moore y Mi chael L. Tushman, Managi ng i nnovati on ove r the produe t li fe cycle ,
~ h~.. ,,:~ 'T_~"''''.-o!'1+", n .. ~..tH"JIt;.-c;:,.hnnl ('If 'RnC!;"p<:~ RpC!P~rrhwn-ki ne n~npr no- 1RO. novi em-
.... . . ... .. . . . _, . a.oo."._ . . J . __ .__ ,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - .- .........._
bre 1980.
178 Se rvucci on
CON CREACION
DE UNA NUEVA
MARCA
CON UTILlZ ACION
DE UNA MARCA
EXISTENTE
NUEVO SERVICIO
DE BASE
NUEVO SEGMENTO
PARA LA ESR
NUEVO(S)
SERVICIO(S)
NUEVA
OFERTA
SERVICIO(S)
PERIFERICO(S)
SEGMENTO EXISTENTE
DE LA ESR
NUEVA
SERVUCCION
CON UTILlZ ACION
DE UNA RED EXISTENTE
~ ~
CON CREACION
DE UNA NUEVA RED
~ ~
CONTROLADA BAJ O
POR OTROS CONTROL
INTEGRADA CON FRANQUICIA
ESA _empr esa de ser vicIo en r ed
Fi gura- 9.1. L os elementos consti tuti vos del nuevo servi ci o y los elementos accesori os
As es como la creaci n de una nueva red y la presenci a de un segmento de
mercado nuevo para la empresa de servi ci o en red no son necesari as para cali fi -
car la nueva acti vi dad de servi ci o. L as di fi cultades y los ri esgos li gados a la
i mplantaci n de una servucci n nueva asoci ada con un nuevo servi ci o de oferta
en una red exi stente son tan grandes como los que van li gados ~la creaci n de
una. nueva red. Asi mi smo, di ri gi rse a un nuevo segmento no agrava. de forma
si gni fi cati va el ni vel de ri esgo en relaci n a un segmento conoci do. Por lti mo,
el si stema de oferta puede i ntegrar tanto servi ci os peri fri cos exi stentes como
nuevos peri fri cos. L a extensi n de la oferta de servi ci o exi sten "le, que no es
consi derada por tanto como nuevo servi ci o, se caracteri za por Ia-agregaci on de
un servi ci o peri fri co nuevo y de su servucci n a un si stema de oferta exi stente,
para un segmento exi stente y con la uti li zaci n de la red exi sten.te.
Esta defi ni ci n del nuevo servi ci o, que se apoya en una di sti nci n entre
nueva acti vi dad y extensi n de la acti vi dad exi stente, es de gran uti li dad para
reparti r armoni osamente las responsabi li dades en materi a de desarrollo, de los
operaci onales por una parte y de los especi ali stas de marketi ng por otra. Esto
ser objeto de una recornencaci on en ei prxi mo capuui o.
,.."i
El conce pto de l nue vo se rvi ci o 179
9.3. L A FORMUL A DEL NUEVO SERVICIO
Si se qui ere reali zar un proceso di recci onal que controle el desarrollo de los
nuevos servi ci os, exi ste un pequeo nmero de campos de deci si n que exi gen
respuestas y para los que no se puede descui dar nada si n acrecentar sensi ble-
mente y gratui tamente el ni vel de ri esgo.
En una pri mera aproxi maci n' se han i denti fi cado cuatro campos de deci -
si n; dos proyectos de i n vesti gaci n sobre la i nnovaci n en los servi ci os, lleva-
dos a cabo paralelamente en 1985, han permi ti do descubri r un qui nto campo
de deci si n que ha veni do a aadi rse a los dems para componer la frmula del
nuevo servi ci o. Esta frmula comprende ci nco deci si ones claves que se i ntere-
san por el concepto, el segmento, la servucci n, la oferta y la i magen (fi gura 9.2).
SEGMENTO CONCEPTO
SISTEMA
DE
SERVUCCION
SISTEMA
DE OFERTA
Fi gura 9.2. L as ci nco deci si ones claves de la frmula de nuevo servi ci o
9.3.1. UN CONCEPTO DE SERVICIO UNICO
9.3.1.1. El Concepto de servi ci o y la acti vi dad de servi ci o
L as grandes empresas de servi ci o, o las menos grandes que qui eren conver-
ti rse en lderes, no pueden contentarse con tener acti vi dades: deben apoyarse en
conceptos fuertes. Tras una acti vi dad de banquero, de hostelero, de consultor
de empresa, de agente i nmobi li ari o, hay un ofi ci o, tradi ci ones o normas profe-
5 Eri c L angeard y Pi erre Ei gli er, Strategi c management of servi ce development, Segunda Confe-
renci a de Marketi ng de Servi ci os, Ameri can Marketi ng Associ ati on, West Palm Beach, Flori da,
novi embre 1 ~.
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180 Se rvucci n
si onales, pero tambi n un reflejo corporati vo que ocasi ona en los consumi dores
una reacci n de i ndi ferenci a teni endo en cuenta la vulgari zaci n de las presta-
ci ones ofreci das.
Un gran banco no puede ser si mplemente una organi zaci n que acomete las
acti vi dades de su corporaci n en el marco de un campo de competenci a li mi ta-
do o uni versal. Debe preguntarse: cul es mi concepto de banca de las fami li as,
cul es mi concepto de banca de las empresas?
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9.3.1.2. Creati vi dad y movi li zaci n alrededor del concepto
Esto exi ge un esfuerzo de creati vi dad para descubri r un concepto vi able y
luego un esfuerzo de movi li zaci n de las energas para reali zarlo. L a creati vi dad
es i ndi spensable, pero no debe ser desenfrenada; parte de, una mi rada nueva
sobre los comportami entos de los consumi dores, las si tuaci ones de servi ci o y las
tecnologas di sponi bles. Desemboca casi si empre en un concepto de servi ci o que
no es nada ms que un conjunto coherente de acti vi dades exi stentes, de funci o-
nes conoci das, de culturas di ferentes; elementos que hasta ahora estaban sepa-
rados.
L a movi li zaci n de las energas de la empresa es a la vez una necesi dad y
una consecuenci a afortunada, sobre todo para las grandes empresas en red. El
concepto es federante, mi entras que la acti vi dad no )0 es; faci li ta en el seno de
la empresa la comuni caci n de las mi si ones, de la funci n y del esti lo de cada
uno. Un restaurador i ndependi ente no necesi ta un concepto explci to para ase-
gurar la reputaci n de su restaurante. Ti ene el contacto di recto con el cli ente y
ti ene a todo su equi po a mano, que lo ve actuar y que se conforma al modelo.
U na gran empresa en red que qui ere desarrollar una cadena de restaurantes no
puede ahorrarse un concepto, que va a servi r de modelo a los equi pos emplea-
dos y de referenci a a los consumi dores.
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9.3.1.3. El concepto y la di ferenci aci n
L a acti vi dad se vulgari za i nexorablemente a lo largo del ti empo, el concepto
di ferenci a y resi ste vi ctori osamente al ti empo.
El Club Medi terrneo ejerce una acti vi dad de hostelera para temporada de
vacaci ones. Graci as a su concepto, su cli entela le ve caractersti cas que le i mpi -
de compararlo con la hostelera tradi ci onal de vacaci ones: es otra cosa, y sus
competi dores no han logrado i mi tarlo de forma duradera.
Se i mi ta fci lmente una acti vi dad y di fci lmente un concepto.
L a bsqueda del concepto de servi ci o se i ntegra perfectamente en un enfo-
que de marketi ng de la empresa de servi ci o cuyo objeti vo es la bsqueda de una
di ferenci aci n posi ti va en relaci n a la competenci a. Concretar la di ferenci a-
ci n y comuni carla a la cli entela exi ge la formulaci n de un concepto fuerte.
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9.3.1.4. El concepto es ni co
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El conce ptode l nue vose rvi ci o 181
El concepto de servi ci o saca su fuerza de su ori gi nali dad. L a oferta de servi -
ci o que nace responde a las necesi dades de algunos consumi dores como nunca
se haba hecho hasta entonces. Para ser duradera, la ori gi nali dad no necesi ta ser
revoluci onari a; puede tratarse de un conjunto de elementos que, tomados sepa-
radamente, son detalles conoci dos y con poco i mpacto y, juntos, ti enen un
fuerte poder de anti ci paci n. L a tarjeta Ameri can Express, el hospedaje Novo-
tel, la di stri buci n de productos de gran consumo Mi gros, Marks & Spencer o
Ikea, la restauraci n de Courte-Pai lle, el oci o Club Medi terrneo y el cash ma-
nage me nt account de Merri ll-L ynch se apoyan todos en conceptos que han si do
ori gi nales en su creaci n y si guen si ndolo, cuando algunos de ellos ti enen, ms
de trei nta aos, i ncluso cuarenta.
Si la ori gi nali dad da al concepto su fuerza de atracci n, la uni ci dad le da la
fuerza de penetraci n en relaci n a las necesi dades homogneas de una parte
del mercado. Para tener la fuerza de penetraci n, hay que tenerun solo concep-
to, yeso es un resultado doloroso.
En efecto, la i ni ci aci n de un esfuerzo de creati vi dad para alcanzar la ori gi -
nali dad susci ta una multi tud de i deas que despus de su aclaraci n desembocan
en dos o tres conceptos. A este ni vel en el que los equi pos han trabajado mucho,
la tendenci a natural es reali zar un compromi so que combi ne en uno solo algu-
nos conceptos en competenci a. Se trata ms bi en de una si tuaci n de competen-
ci a, y la buena gesti n consi ste en elegi r el mejor y abandonar los dems, al
menos de forma provi si onal, ya que el proceso es i terati vo. Cul es el mejor?
El que se acopla mejor al segmento de mercado juzgado ms i nteresante.
9.3.2. UN SEGMENTO DE MERCADO UNICO E IDENTIFICABL E
9.3.2.1. El enfoque cgelo-todo o segmentado
Un concepto de servi ci o debe tener una uni dad fci l de demostrar a los
cli entes potenci ales. Es una respuesta coherente 'a ci erto ti po de necesi dades.
Esto qui ere deci r que nos hemos negado a contestar a otras necesi dades, di fe-
rentes y por tanto heterogneas en relaci n a las pri meras, porque la respuesta
poda ser confusa. En otras palabras, el concepto fuerte no puede ser cgelo-
todo. Obedece a una estrategi a de segmentaci n que para una empresa de
servi ci o slo es a menudo la consecuenci a de restri cci ones operaci onales, de
locali zaci n de la red 'o del ambi ente de servi ci o que rei na all. Es cruci al
admi ni strar una polti ca acti va y voluntari sta de segmentaci n a parti r de la
gnesi s del concepto.
9.3.2.2. L as vari ables de comportami ento y los atri butos del servi ci o
Adems de las vari ables soci o-demogrfi cas y psi cogrfi cas habi tualmente
uti li zadas para medi r el perfi l de los que ti enen en comn la mi sma necesi dad,
hay que tener en cuenta di mensi ones que 'permi tan medi r su propensi n a part-
ci par en la,reali zaci n del servi ci o, su sensi bi li dad al preci o en relaci n a preci os
anteri ores, a la proxi mi dad en relaci n a la exclusi vi dad de la prestaci n. El
buen conoci mi ento .de las vari ables del compor:tami ento, as como la si tuaci n
,
182 Se rvucci on
parti cular en la que se encuentra el consumi dor, ayudan al esclareci mi ento pro-
gresi vo del concepto.
Cul es el benefi ci o del consumi dor que se busca obtener? Cules son los
atri butos del servi ci o que mejor expresan el benefi ci o del consumi dor? En opo-
si ci n con los atri butos de productos manufacturados, los atri butos de servi ci o
no estn ni camente li gados a la reali zaci n, si no tambi n y sobre todo al proce-
so, es deci r, al arte y a la forma de fabri car, di stri bui r y consumi r en el
servi ci o. Hace falta, pues, una evaluaci n preci sa de los papeles respecti vos de
los atri butos-venta y de los atri butos-proceso para desembocar en una defi ni -.
ci n fi able y operaci onal del concepto de servi ci o y, en una medi da correcta, del
tamao del segmento.
9.3.2.3. Tamao del segmento y fuerza del concepto
El tamao de los segmentos es muy fluctuante, reacci ona con la perti nenci a
de la oferta y por tanto con la fuerza del concepto. Un concepto fuerte conlleva
la adhesi n de un gran nmero de consumi dores que estn en los bordes del
segmento y que, modi fi cando sus expectati vas y sus comportami entos, i ntegran
el segmento. Esta reacci n posi ti va de la demanda en relaci n a la oferta provo-
ca una hi nchazn del tamao del segmento que es di fci l prever si n la ayuda de
tests reales. L a pri ma asoci ada a un concepto fuerte es poder vi vi r con un seg-
mento ni co, lo que faci li ta consi derablemente la reali zaci n de los si stemas de
servucci n y de oferta. Un concepto dbi l por i nadaptado o porque envejece
provoca el adelgazami ento del segmento elegi do y obli ga a servi r a vari os seg-
mentos cuya cohabi taci n en el seno de la servucci n puede plantear di versos
problemas.
9.3.3. UNA SERVUCCION ESPECIAL IZ ADA y FACIL
DE DESMUL TIPL ICAR
El concepto de ~ervlclO debe materi ali zarse en una i nteracci n empresa
cli ente. Hay, por tanto, que prever en detalle el funci onami ento de la servucci n
y de sus tres grandes categoras de componentes (personal en contacto, soporte
fsi co y cli ente) con la preocupaci n de conservar la si mpli ci dad y la si mi li tud
de las uni dades de la red. Esto es necesari o por dos razones: se favorece la
rapi dez de desarrollo de la red, que es una ventaja competi ti va; y se permi te a
los cli entes aprender rpi damente lo que se espera de ellos.
El test de las nuevas servucci ones es i ndi spensable para observar la parti ci -
paci n del cli ente en la reali zaci n del servi ci o, para i ntegrar las nuevas tecnolo-
gas cada vez ms presentes en el soporte fsi co, y para proceder al a:prendi zaje
de nuevos equi pos en los que hay que defi ni r los perfi les y estudi ar los puestos.
Vari as seri es de tests pueden ser necesari as, pues no hay nada ms largo y
di fci l que i ntentar si mpli fi car una forma de funci onami ento o un procedi mi ento.
Hay, pues, que darse ti empo as como' un presupuesto y saber aceptar el
resultado negati vo de un test correctamente apli cado. Esta i nversi n en ti empo
y en di nero puede ser tructuosa para i a conti nuaci n ue i as operaci ones :,; :.
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El conce pto de l nue vo se rvi ci o 183
ha sabi do evi tar la compleji dad de la servucci n que es un peli gro mortal para
todas las grandes redes de servi ci o.
9.3.4. UNA OFERTA L IMITADA FACIL DE ESTRUcrURAR
El concepto no toma todo su si gni fi cado de cara a la cli entela ms que por
medi o de una propuesta comerci al que agrupe ci erto nmero de prestaci ones.
Debe tratarse de una oferta estructurada que responda a la doble condi ci n
si gui ente: bi en hacer resaltar.la prestaci n que es perci bi da por el consumi dor
como si endo el servi ci o de base, bi en li mi tar el nmero de los servi ci os peri fri -
cos para dejar a la servucci n toda su senci llez y por tanto su fi abi li dad.
Es i ndi scuti blemente el campo de deci si n ms di fci l de abordar. L a gesti n
del si stema de oferta plantea di fi cultades especfi cas que han si do exami nadas
en un captulo anteri or. Se aaden, en el caso del desarrollo de un nuevo servi -
ci o, la di fi cultad de captar bi en el comportami ento futuro del consumi dor y las
i ncerti dumbres li gadas al desarrollo y al resultado de los tests en cuanto a la
fi abi li dad de la servucci n como soporte del servi ci o de base y de los servi ci os
peri fri cos. En reali dad, la gestaci n del nuevo si stema de oferta debe acompa-
ar a los tests de la servucci n y la observaci n de las reacci ones de los pri meros
cli entes revi ste una gran i mportanci a. Esta obli gaci n de trabajar al mi smo
ti empo en la nueva servucci n y en el nuevo si stema de oferta es abordada de
otra forma por un autor ameri cano", Habla de se rvi ce blue pri nti ng, e i nsi ste en
noci ones tales como pli egos de condi ci ones, planes de ejecuci n, cronometrajes
y estudi os de ergonoma.
Tambi n hay que tomar con preci si n postura en lo que es vi si ble ypor
qu, y tambi n en los ti empos de reali zaci n del servi ci o, preci sando el grado
de toleranci a. Se trata de una verdadera i ngeni era del servi ci o que debe i nspi -
rarse en los mtodos desarrollados por la gesti n i ndustri al. El enfoque de
marketi ng del nuevo servi ci o no puede i gnorar estos mtodos, porque si no son
apli cados habr una desvi aci n, ms o menos rpi da pero profunda, del con-
cepto de servi ci o.
9.3.5. UNA IMAGEN DEL SERVICIO CL ARA Y FACIL DE COMUNICAR
Debi do a la i n materi ali dad de los servi ci os, es una tarea di fci l crear una
comuni caci n efi caz a propsi to de los servi ci os. Una uti li zaci n i nteli gente de
los medi os de comuni caci n no es sufi ci ente, pues la organi zaci n de servi ci o
construye su propi a i magen i nteractuando con sus cli entes. Estos cli entes a su
vez di funden una i magen cuando comparten su experi enci a con su entorno. L a
i magen del servi ci o debe ser muy clara, es deci r, anti ci par el pri nci pi o de exce-
lenci a de la empresa despus de comprobar que se apoya en atri butos esenci ales
para el segmento de cli entela elegi do.
6 G. L ynn Shostack, Desi gni ng servi ces that deli ver, Harvard Busi ne ss Re vi e w, enero-febre-
r o i i o,.
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184 Se rvucci on
Podemos deci r, pues, que la consti tuci n de la i magen se apoya en pruebas
que van a susci tar testi moni os por parte de los cli entes. Hay que consti tui r y
admi ni strar estas pruebas. Esto requi ere tanta atenci n como el conteni do de
. las ofertas o el funci onami ento de las servucci ones, pues no slo es un problema
de revesti mi ento o de pa cka gi n g. Todo soporte capaz de servi r a la demostra-
ci n debe ser movi li zado, sea materi al o humano. G. L . Shostack? hace una
di sti nci n entre l'prueba pri nci pal que pone de reli eve la qui ntaesenci a del
servi ci o ylas pruebas secundari as que son si mplemente recordatori os. No debe-
ramos sacar en conclusi n que la prueba pri nci pal es un enorme di sposi ti vo;
puede ser un detalle, si el detalle es si gni fi cati vo.
Aqu tenemos tres ejemplos: "
- L a manzana roja de Conrad Hi lton. En la recepci n de los hoteles Hi lton
hayuna pi sta de madera ovalada, alrededor de 30metros, que permi te al depor-
ti sta probar sus zapati llas en condi ci ones reales de uti li zaci n ,y ya no en la
moqueta. Es un si gno de competenci a tcni ca y de especi ali zaci n.
- L a pi sta de madera de Athlete's Foot. Estas ti endas de zapatos y de ropa
deporti va son pequeas, de 100a 120m-, En medi o de la superfi ci e de venta
hayuna pi sta de madera ovalada, alrededor de 30metros, que permi te al depor-
ti sta probar sus zapati llas en condi ci ones reales de uti li zaci n y ya no en la
moqueta. Es un si gno de competenci a tcni ca y de especi ali zaci on.
- L a orquesta de bi enveni da del Club Medi terrneo. Despus de un peri plo
algunas veces agotador,.la llegada de los amables mi embros puede tener lugar
en horas tardas, pero la orquesta del pueblo da la serenata a los que llegan,
rodeados tambi n de algunos amables organi zadores que les dan una copa a
la bajada del autobs. Es un si gno de buena convi venci a.
L a i magen es una deci si n clave muy fuertemente dependi ente de las otras
cuatro deci si ones: L a ausenci a de uni ci dad del concepto, la ausenci a de si mpli -
ci dad de la servucci n i mpi den la di fusi n de una i magen clara y si gni fi cati va.
El conteni do de la i magen vara segn las acti vi dades de servi ci o, pero si em-
pre debe tender a consoli dar un senti mi ento de pertenenci a, o mejor, un senti -
mi ento de orgullo del personal y de los cli entes. Es un personal orgulloso no de
que la empresa sea famosa por su potenci a, si no de que la empresa sea famosa
por estar al servi ci o del cli ente. Son cli entes orgullosos de testi fi car en su entor-
no del servi ci o que reci ben en razn de la profesi onali dad de la prestaci n yde
la acti tud del personal en contacto haci a ellos.
Un concepto fuerte de servi ci o genera un gran senti mi ento de orgullo del
equi po que lo reali za yhay que i ntegrar muy pronto este orgullo en el conteni do
de la i magen. Otro enfoque del conteni do de la i magen ha si do formulado en
trmi nos de cali dad tcni ca y relaci onal del servi ci o, yestclaro quela cali dad"
del servi ci o, el orgullo del personal y de los.cli entes sejuntan".
7 O p. ci t. "
8 Chri sti an Gronroos, <<Aservi ce quali ty model and i ts marketi ng i mpli cati ons, Europe an J ou r -
nal 01Marke ti ng, 1984. .'
El conce pto de l nue vo se rvi ci o 185
9.3.6. L AS DOS FASES DEL PROCESO DE EL ABORACION
DE L A FORMUL A DEL NUEVO SERVICIO
Cada uno de los ci nco elementos debe tener su propi a coherenci a pero toda-
va es ms i mportante vi gi lar la cohesi n del conjunto para obtener una frmula
rentable yfuerte. L a bsqueda de esta cohesi n pasa por dos fases reproduci das "
esquemti camente en la fi gura 9.3.
L a pri mera fase consi ste en emparejar un concepto de servi ci o con un seg-
mento de mercado.
FASE 1
UN CONCEPTO

UN SEGMENTO
DE SERVICIO
DE MERCADO
1
r
1
UNA SERVUCCION SENCILLA UNA OFERTA UMIT ADA
FACIL DE DESMULTIPLlCAR

FACIL DE ESTRUCTURAR
1 1
FASE 2
UNA IMAGEN CLARA
FACIL DE COMUNICAR
Fi gura 9.3. L as dos fases de la reali zaci n de la frmula del nuevo servi ci o
L a segunda fase consi ste en experi mentar una servucci n que permi ta reali -
zar el concepto ysati sfacer al segmento elegi do con la ayuda de una oferta cuya
di versi dad, bi en controlada, no engendre una compleji dad excesi va de la ser-
vucci n. Esta segunda fase est i gualmente dedi cada al desarrollo de una i ma-
gen fci l de comuni car, fi el al concepto de servi ci o, y si gni fi cati va desde el
punto de vi sta del cli ente.
Con estas dos fases, el proceso de elaboraci n de la frmula del nuevo servi -
ci o es, claro est, un proceso i terati vo. Por ejemplo, se puede fracasar en la
tentati va de construi r una servucci n que esten armona con las caractersti cas
del segmento de mercado. Esto obli gar a redefi ni r un nuevo segmento, que
puede conllevar a su vez una modi fi caci n del concepto i ni ci almente elegi do.
Una empresa que deci de"desarrollar nuevos servi ci os debe tener la capaci dad
de abordar estos ci nco campos de deci si n a parti r de la pri mera etapa del
.proceso de desarrollo.
9.4. .EL BINOMIO.PRODUcrO-SERVICIO EN EL SISTEMA
DE OFERTA .
Un nmero cada vez ms alto de empresas i ndustri ales desarrollan acti vi da-
des de servi ci o oara acomoaar la cornerci ali zaci n de sus nroductos, T .os hi no-
mi os producto-servi ci o sci anhecho corri entes en el mercado i nternaci onal (por
I
."
186 Se rvucci on
ejemplo, los complejos i ndustri ales vendi dos llave en mano) y en los merca-
dos domsti cos (por ejemplo las acti vi dades i nformti cas).
Paralelamente, y de una forma menos evi dente, muchas empresas de servi -
ci o en red admi ni stran desde hace ti empo bi nomi os producto-servi ci o. Por eso
debemos i nteresamos por la condi ci n de exi stenci a y por los elementos de
i denti fi caci n del bi nomi o producto-servi ci o antes de pasar sucesi vamente a la
locali zaci n de la domi nante producto o servi ci o y al problema de la evoluci n
posi ble de la empresa y de su bi nomi o producto-servi ci o.
9.4.1. L A CONDlCION DE EXISTENCIA DEL BINOMIO
PRODUCTO-SERVICIO
L a noci n del bi nomi o producto-servi ci o slo est presente en los si stemas
de oferta que i mpli can la adqui si ci n del producto en propi edad plena por el
cli ente comprador. Exi sten dos vari antes: la adqui si ci n se reali za por la des-
trucci n del producto que es consumi ble -es el caso de la restauraci n- o por
la toma de posesi n jurdi ca del producto duradero -es el caso de la di stri bu-
ci n de bi enes de equi pami ento de los hogares por los comerci os detalli stas o
di rectamente por los fabri cantes.
Al contrari o, el si stema de oferta de una empresa de alqui ler de coches no
se apoya en el bi nomi o producto-servi ci o. Es un ti empo +lugar coche lo que
se pone a di sposi ci n del cli ente ms que el producto-coche en s. Por ejem-
plo, un punto esenci al de la transacci n y por tanto del si stema de oferta es
poder di sponer del coche en Besancon y poder devolverlo en Grenoble a cual-
qui er hora.
9.4.2. L OS EL EMENTOS DE IDENTIFICACION DE L OS SISTEMAS
DE OFERTA CON EL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO
Pri mero, lo tangi ble, el elemento materi al pertenece a la oferta. En efecto,
hay que separar el elemento tangi ble que pertenece a la servucci n del elemento
tangi ble que pertenece a la oferta. Aqu tenemos algunos ejemplos: en un hotel,
los muebles de la habi taci n son un conjunto de productos que forman parte
del soporte fsi co de la servucci n alojami ento. En cambi o, la pi zza de mari scos
es un elemento consti tuti vo del si stema de oferta de la pi zzera. . .
- Segundo, lo tangi ble debe representar una parte si gni fi cati va del preci o de
.la oferta. No basta, pues, con que est presente en el si stema de oferta para tener
en cuenta un bi nomi o producto-servi ci o, su valor comerci al ti ene que sobrepa- .
sar por lo menos un umbral juzgado crti co por el cli ente potenci al. Por ejemplo,
el conteni do del sobre de gel de bao forma parte de la oferta hotel y no de
la servucci n hotel, pero este elemento materi al consumi do par el cli ente
representa en valor una parte i nsi gni fi cante de! preci o de la prestaci n. L a ofer-
ta alojami ento de un hotel se apoya en un conjunto de servi ci os y no en un
bmormo producto-servi ci o.
El conce pto de l nue vo se rvi ci o 187
- Fi nalmente, los si stemas de oferta con bi nomi os producto-servi ci o son fre-
cuentes en la restauraci n, la di stri buci n o los servi ci os profesi onales de man-
teni mi ento y de conservaci n. Son raros o i nexi stentes en la hostelera, la banca
o los seguros.
L a di sti nci n que se acaba de hacer entre las acti vi dades de servi ci o es i m-
portante para la gesti n de los si stemas de oferta, pero ms an para el desarro-
llo de nuevos servi ci os que no obedece a la mi sma lgi ca segn exi sta o no un
bi nomi o producto-servi ci o en la oferta. L a si tuaci n de las empresas que admi -
ni stran si multneamente acti vi dades perteneci entes a las dos categoras menci o-.
nadas anteri ormente es parti cularmente deli cada. Es el caso de las cadenas de
hotel-restaurantes, las cuales pueden crear nuevos servi ci os en la mayor confu-
si n, mezclando las dos lgi cas de desarrollo o apoyndose a ci egas en una sola.
L os si stemas de oferta con pareja producto-servi ci o son ms di fci les de
concebi r, de desarrollar y de admi ni strar que los dems, por una parte en razn
de ese rni x producto-servi ci o y por otra porque hay que i denti fi car correcta-
mente y entender bi en dnde est la domi nante en el mx producto-
serVICIO.
9.4.3. L A IDENTIFICACION DE L A DOMINANTE
EN EL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO
Exi sten tres si tuaci ones posi bles:
- L a vari able clave del xi to puede estar relaci onada con el producto, que
domi na el bi nomi o producto-servi ci o. Es el caso de Fourni l de Pi erre, cadena
de panadera-pastelera que vende productos de buena cali dad. L a domi nante
es la confecci n del producto, la receta de pani fi caci n que atrae a la cli entela
y consi gue su fi deli dad; la prestaci n de servi ci o que acompaa al producto es,
en el rri ejor de los casos, regular.
- L a vari able clave de xi to puede estar relaci onada con el servi ci o, que domi -
na el bi nomi o producto-servi ci o. Es el caso de la cadena de reparaci n de auto-
mvi les Plei n Pot o del concepto de restauraci n Oh Poi vri er. L a prestaci n de
servi ci o es domi nante: en un caso es la i nmedi atez y la posi bi li dad de predeci r
el ti empo de la reparaci n, en el otro es el ambi ente, la estti ca, el decorado. Ni
las pi ezas sueltas de automvi les de uno, ni los sandwi ches del otro ti enen
caractersti cas especfi cas u ori gi nales.
- Por lti mo, la vari able clave de xi to puede estar relaci onada a la vez con el
producto y con el servi ci o, si n efecto de domi naci n de uno sobre otro. Tenemos
tendenci a a asoci ar esta si tuaci n con lo ms presti gi oso, pues caracteri za a
numerosos restaurantes gastronmi cos preocupados por la cali dad y la ori gi nali -
dad del plato y en torno al plato. L o presti gi oso no ti ene, si n embargo, la exclusi -
vi dad de esta si tuaci n yla cadena de ti endas de equi pami ento de! hogar Ikea
es un buen ejemplo de ello. En el caso de Ikea, la vari able clave de xi to est a
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188 Se rvucci on
y en la prestaci n de servi ci o -la estructura de surti do deci di da por Ikea y la
presentaci n, el ambi ente gesti onado por la cadena.
. Exi sten si tuaci ones o domi nantes ms envi di ables que otras?
Se pueden presentar vari os casos.
Ante todo, la domi nante puede ya no ser fuerte en el plano competi ti vo. Ha
si do una vari able clave de xi to, ya no lo es pero, en cambi o, en la cultura de
la empresa estsi empre muy presente, tanto que todos los esfuerzos de recrear
una vari able clave de xi to se polari zan en torno a la domi nante mi entras que
la evoluci n del entorno exi ge a lo mejor cambi ar de domi nante.
En reali dad, la empresa ti ene i nters a largo plazo en dejar las dos pri meras
si tuaci ones para evoluci onar haci a una tercera: la pri mera si tuaci n, con domi -
nante producto, es vulnerable en razn de la tendenci a a la vulgari zaci n del
producto. Adems, aceptar de forma duradera la vulgari zaci n del producto en
la oferta aleja .a la empresa de una polti ca de excelenci a y de una posi ci n de
lder. L as potenci ali dades de di ferenci aci n y, por tanto, de rentabi li zaci n son
mayores en las otras dos si tuaci ones, que, si n embargo, son ms di fci les de
admi ni strar. L a compleji dad de la segunda si tuaci n con domi nante servi ci o
est relaci onada con el carcter efmero de la vari able clave de xi to. Un am-
bi ente, una estti ca pueden benefi ci arse de un efecto moda, pero i gualmente su-
fri rlo.
L a compleji dad de la tercera si tuaci n consi ste en este deli cado equi li bri o
que hay que mantener entre el producto y el servi ci o. L as ventajas en trmi nos
de perenni dad de una fuerte posi ci n competi ti va prevalece ampli amente sobre
el i nconveni ente de la compleji dad.
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9.4.4. L A EVOL UCION DE L A EMPRESA, DE SU SISTEMA DE OFERTA
Y DE SU BINOMIO PRODUcrO-SERVICIO
L a di recci n del desarrollo de nuevos conceptos de servi ci o por empresas
que tengan un mi x producto-servi ci o en su si stema de oferta supone una buena
composi ci n de las etapas y del senti do que se debe dar a una polti ca de evo-
luci n.
En el prrafo anteri or, el senti do de la evoluci n del si stema de oferta li a
si do claramente i ndi cado: haci a un bi nomi o producto-servi ci o equi li brado ysi n"
efecto de domi naci n de uno sobre otro.
Hay que tener en cuenta i gualmente la ori entaci n verdadera de la empresa:
se trata de una ori entaci n producci n o de una ori entaci n mercado? D
nuevo el senti do de la evoluci n estclaro yapunta haci a el mercado.
Quedan entonces por determi nar las etapas que hay que superar para hacer
evoluci onar una empresa con ori entaci n producci n ycon producto domi nan-
te en la pareja producto-servi ci o, haci a una ori entaci n mercado con un bi no-
mi o producto-servi ci o equi li brado. En el esquema de la fi gura 9.4, se han posi -
ci onado algunos conceptos a ttulo de ejemplo y se han li mi tado los campos a
la restauraci n ya la di stri buci n. Se trata de dejar la esqui na superi or i zqui er- .
n:; !':;r:; llpe :; r :; ]: ; p<:l"!l1i n:;.i nfp:ri nr np:rp:rh:; $p <:I~J:.~hacer evoluci onar !~S
ofertas antes de hacer evoluci onar la ori entaci n de la empresa? Se recomi enda
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Pr oducto- ser vicio Cadi tel Plein POI
con ser vicio dominante
Pr oducto- ser vicio Ikea
equilibr ado
Fi gura 9.4. L a tabla producto-servi ci o y las etapas de la evoluci n de la empresa y de su
polti ca de desarrollo de nuevos servi ci os.
desarrollar ante todo una ori entaci n mercado para trabajar luego en los bi no-
mi os producto-servi ci o y supri mi r progresi vamente los efectos de domi naci n
teni endo en cuenta la posi ci n competi ti va. Esta ori entaci n mercado puede
justamente i nspi rar, a parti r de los pri meros trabajos, los equi pos-proyectos
encargados del desarrollo de los nuevos conceptos de servi ci o.
Hay que subrayar, por lti mo, que la evoluci n de los si stemas de oferta
encuentra puntos di fci les de superar: en parti cular, tanto para las empresas
terci ari as corno para los grupos i ndustri ales que evoluci onan haci a los servi ci os,
el paso de producto domi nante a servi ci o domi nante, que estesquemti camen-
te representado en la fi gura 9.5.
BINOMIO
PRODUCTO- SERVICIO
CON
SERVICIO DOMINANTE
BINOMIO
PRODUCTO- SERVICIO
EQUILIBRADO
-
BINOMIO
PRODUCTO- SERVICIO
CON
PRODUCTO DOMINANTE
1
DIFICULTAD
PARA IR MAS ALLA
Fi gura 9.5. El pri nci pal obstculo en la evoluci n de los si stemas de oferta con el bi nomi o
" producto-servi ci o. .
- .
190 Se rvucci on
9.5. L A SECUENCIA DE L AS EL ECCIONES ESTRATEGICAS
y SUS MOMENTOS CRITICOS
No se puede hablar de la di recci n del desarrollo de los nuevos conceptos de
servi ci o si n si tuarla en una estrategi a de desarollo de la empresa. Como toda
empresa en mbi to competi ti vo, la que admi ni stra acti vi dades de servi ci o est
condenada al desarrollo. Este debe llevarse a cabo ni demasi ado pronto, ni
demasi ado tarde, respetando la especi ali zaci n de las servucci ones exi stentes,
pero sabi endo replantearlas si es necesari o, movi li zando el mxi mo de recursos
para desarrollar rpi damente una red y penetrar un mercado, pero preparando
con mucha antelaci n los desarrollos futuros. Una anti ci paci n correcta est en
la base de una estrategi a de desarrollo. Requi ere conocer bi en la secuenci a
de las elecci ones estratgi cas y estar alerta a propsi to de los dos momentos
crti cos.
9.5.1. UNA SECUENCIA ESTRATEGICA EN CUATRO ETAPAS
L os lti mos vei nte aos nos ofrecen numerosos ejemplos de xi tos y fracasos
espectaculares en el campo de los servi ci os, tanto en Franci a como en el extran-
jero. L a observaci n si stemti ca de las estrategi as de desarrollo reali zadas en el
marco de acti vi dades de servi ci o muy di versas permi te esquemati zar una se-
cuenci a, que ha si do elaborada en un artculo anteri or",
L a fi gura 9.6 resume el desarrollo de la secuenci a en cuatro etapas:
L a etapa 1: es el arranque de una nueva organi zaci n de servi ci o. Cualqui era
que sea su grado de i nnovaci n, la empresa debe demostrar ri gor y mtodo en
la puesta a punto de su frmula.
L a etapa 2: puede no exi sti r cuando la frmula est 'perfectamente deli mi ta-
da desde el pri nci pi o graci as a la i ntui ci n geni al del empresari o o a la cali dad
del trabajo preparatori o de i nvesti gaci n y desarrollo. En reali dad, la prueba del
mercado obli ga a menudo a acondi ci onar la frmula y sobre todo las condi ci o-
nes del encuentro empresa-cli ente.
Es i mperati vo no pasar a la etapa 3antes de haber estabi li zado el si stema de
oferta, es deci r, selecci onado el package de servi ci os y de haber estabi li zado el
si stema de servucci n, es deci r, comprobado la organi zaci n de los elementos
consti tuti vos del encuentro con los cli entes.
L a etapa 3: es generalmente muy larga en el ti empo. L a e.mpresa i ntenta
penetrar lo ms rpi damente posi ble su mercado y organi zarse para durar lo
ms posi ble en el mercado. Hay, pues, todo un pri mer perodo de esta tercera
etapa en el que los recursos y el di nami smo estn totalmente movi li zados para
asegurar esta penetraci n geogrfi ca del mercado. L uego hay un segundo pero-
do en el que, por razones de saturaci n del mercado o de oportuni dades ofreci -
9 James Carman y Eri e L angeard, Growth strategi es for servi ee fi rms, Strate gi c Manage me nt
- r ... , _ __- - =_.. fnOf\
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~, CONCEPTO AL SEGMENTO "
YA ELEGIDO Q DIVERSIFICACION
\t::l CONCENTRICA
f.\ FASE DE ACOPLAMIENTO
o DE UN CONCEPTO DE SERVICIO
CON UN SEGMENTO DE MERCADO
o
FASE DE EXPERIMENTACION
DE LA SERVUCCION
y DE SELECCION
DE UN SISTEMA DE OFERTA
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PENETRACION GEOGRAFICA
DEL MERCADO
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~ EXISTENTE EN NUEVOS
,MERCADOS GEOGRAFICOS
El conce pto de l nue vo se rvi ci o 191
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~ POR EL SISTEMA EXISTENTE)
A NUEVOS SEGMENTOS
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~ INNOVADORA,IMPORTANTE
DEL SISTEMA EXISTENTE
Fi gura 9.6. L a secuenci a de las elecci ones estratgi cas
das.Ja frmula i ni ci al est someti da a una fuerte deri va que hay que controlar.
Estos dos perodos de la etapa 3pueden muy bi en superponerse parci almente.
L a etapa 4: el desarrollo de la empresa puede expresarse por la i nternaci ona-
li zaci n, la di versi fi caci n concntri ca o el desarrollo de nuevos servi ci os para
el segmento de mercado conoci do de la empresa. Esta etapa coi nci de ampli a-
mente en el ti empo con la etapa 3, dejando claro que es preferi ble li mi tar su
superposi ci n con el pri mer perodo de la tercera etapa. Esta cuarta etapa es de
alto ri esgo para la empresa de servi ci o que sobresti ma generalmente las si nr-
gi as exi stentes, cuando se trata de la puesta a punto de una nueva frmula de
servi ci o, cualqui era que sea la forma tomada por el desarrollo en ese estado del
creci mi ento de la empresa.
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192 Se rvucci on
9.5.2. L A MADUREZ DE L A EMPRESA Y L A GESTION DE
L A EVOL UCION DE L AS PRESTACIONES EXIS'tENTES
Durante la tercera etapa, la acti vi dad de servi ci o para la que la empresa ha
si do creada pi erde el ali ento; la rentabi li dad se manti ene en un ni vel muy alto
cuando la tasa de progresi n del volumen de ventas se reduce de ao en ao.
Todas las empresas de servi ci o estn tentadas de reacci onar multi pli cando las
i ni ci ati vas puntuales que las aleja del concepto i ni ci al, compli cando el si stema
de servucci n y entorpeci endo su i magen.
L a gesti n de la evoluci n de las prestaci ones exi stentes necesi ta una di sci -
pli na poco frecuente en las empresas que venden sus servi ci os. En vez de frenar
la deri va de la frmula i ni ci al, provocan a menudo su aceleraci n porque pi en-
san poder multi pli car el nmero de segmentos de cli entela elegi da si n provocar
la modi fi caci n de su concepto de servi ci o y de su i magen.
Ti enen mucha tendenci a a pensar as cuando su si stema de servucci n es
flexi ble y mvi l; tal es el caso del soporte fsi co provi sto por el cli ente mi smo
(restauraci n colecti va) o cuando la prestaci n se reali za en casa del cli ente
graci as a un personal que se desplaza (seguri dad, li mpi eza). Eventualmente ha-
cen adqui si ci ones para dar consi stenci a a la red y descubren cuan di fci l es
uni fi car los esti los de equi pos que ejercen, si n embargo, el mi smo ofi ci o. Una
evoluci n di sci pli nada parece a pri mera vi sta pri var a la empresa de gananci as
i mportantes li gadas a las economas de escala o a la si nergi a.
Cuando la tercera etapa de penetraci n geogrfi ca desemboca en la satura-
ci n del mercado, la empresa se encuentra en un momento crti co de su estrate-
gi a de desarrollo. Todo la empuja haci a el 3B de la fi gura 9.6 y a perseverar all.
El margen bruto de auto fi nanci aci n y su rei nversi n casi total en la conti nua-
ci n dela mi sma acti vi dad est fci lmente justi fi cado por la consti tuci n de un
saber-hacer que permi te hacer frente a mucha ms compleji dad que al pri nci pi o
de la tercera etapa. Si n embargo, la forma descentrali zada o sectori zada de
admi ni strar la etapa 3B entraa una mezcla confusa entre la estrategi a de desa-
rrollo y el mando de la gesti n operaci onal de una red exi stente.
Es la razn por la que sera mejor hacer prueba de una gran retenci n en la
uti li zaci n de la etapa 3B y provocar, cuando el entorno lo justi fi que, la trans-
formaci n i nnovadora i mportante del si stema exi stente, es dec i r, superar la
etapa 3C de'Ia fi gura 9.6. En estecaso, antes que la deri va mal controlada del
concepto exi stente que es el resultado de la etapa 3B, se plani fi ca el desarrollo
de un nuevo concepto que reuti li za una parte, al menos, de los soportes y de los.
medi os exi stentes. Cuando se vi si tan los hi permercados de la pri mera genera-.
ci n, los creados en Franci a antes de 1975, se i denti fi can si n problema los que
se han benefi ci ado de una transformaci n .i mportante de los' que han sufri do'
canti dad de acondi ci onami entos puntuales y, en resumi das cuentas, no forzosa-
mente menos costosos.
. Es evi dente que la empresa que opte por 14etapa 3C va a almacenar una
capaci dad de i nversi n, pero tambi n recursos humanos que habr que movi li -
zar en la di yersi fi caci n. . .
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El conce ptode l nue vose rvi ci o 193
9.5.3. L A INDETERMINACION DE L AS EL ECCIONES
DE DIVERSIFICACION
L as empresas de servi ci o estn an ms i nqui etas que las dems frente a la
di versi fi caci n, y ello si n duda porque muchas de ellas multi pli can las i ni ci ati -
vas i ntempesti vas en la gesti n de su acti vi dad pri mari a. El enfoque de la di ver-
si fi caci n es un segundo momento crti co en el mando de una estrategi a de
desarrollo, porque las elecci ones son perfectamente i ndetermi nadas. Es mejor
elegi r la di versi fi caci n concntri ca o la i nternaci onali zaci n del concepto de
servi ci o bi en domi nado por la empresa en su mercado domsti co? A pri ori , la
di versi fi caci n concntri ca es reconoci da como la ms arri esgada, porque es
ms extraa al saber-hacer- de la empresa. En los servi ci os nada hay seguro; el
factor cultural, por ejemplo, puede hacer muy di fci l la i nternaci onali zaci n. En
reali dad, las tres formas que puede tomar la di versi fi caci n representan ri esgos
de i ntensi dad vari able en el ti empo y segn las empresas.
9.5.4. ESTRATEGIA DE DESARROL L O Y GESTION DE L OS NUEVOS
CONCEPTOS DE SERVICIO
Se puede resumi r lo que precede bajo la forma de dos conclusi ones. L a
pri mera subraya la necesi dad de evi tar la di spersi n, el fracci onami ento <le!
desarrollo debi do a una promi scui dad demasi ado grande con la gesti n opera-
ci onal de los conceptos y de las redes exi stentes. En los servi ci os, como en otros
campos, el desarrollo y la i nnovaci n necesi tan un ai slami ento relati vo y la
movi li zaci n extrema de pequeos equi pos.
L a segunda conclusi n es que el desarrollo por medi o de la di versi fi caci n
debe ser abordado mucho antes de que sea i ndi spensable, para el buen equi li bri o
de la empresa, y debe ser conduci do con proyectos paralelos que permi tan veri -
fi carlo en el montn de potenci ali dades de las tres formas pri nci pales de la di -
versi fi caci n.
9.6. TRES PREGUNTAS A L A ESPERA DE UNA
RESPUESTA
El enfoque conceptual de los nuevos servi ci os es reci ente y deja de lado
preguntas a las que es di fci l dar respuestas preci sas. Hay tres que pueden ser
evocadas brevemente y que son las si gui entes: en las acti vi dades de servi ci os
hay si ti o para generali stas? Cmo arbi trar entre la fi deli dad a los conceptos y
el aprovechar las oportuni dades? Puede un concepto de servi ci o i mplantarse
i nternaci onalmente si n adaptaci n?
9.6.1. GENERAL IST.(\. y ESPECIAL ISTA .
A travs de una red.homognea puede una empresa tener una vocaci n de'
generali sta en relaci n al mercado? Algunos gran~es di stri bui dores estn tenta-
194 Se rvucci on
dos por esa eti queta de generali sta, ya que todo el mundo ti ene que hacer com-
pras corri entes.
Es posi ble tambi n en el seno de una mi sma red proporci onar, a un ni vel
regi onal o en algunas uni dades, una competenci a especi ali zada y punti aguda
haci a la que convergen uni dades de proxi mi dad que desempean un papel de
generali sta efectuando un pri mer di agnsti co? Algunos bancos afi rman que ti e-
nen en pri mera lnea en la red a generali stas que trabajan con la ayuda de los
especi ali stas regi onales.
Parece que en todos los casos la noci n de generali sta es un falso ami go y,
si n embargo, es cmoda. Es posi ble abordar esta cuesti n por etapas. En pri mer
lugar no hay concepto de generali sta. El concepto est en fase con una parte del
mercado potenci al, nunca con la totali dad, porque el concepto desempea el
papel de rechazo de cara a los dems consumi dores. A conti nuaci n, en un
mercado competi ti vo en el que las estrategi as de marketi ng se apoyan en con-
ceptos fuertes, el debate entre generali sta y especi ali sta slo ti ene si gni fi cado
ms all del concepto, para hablar del ofi ci o de la empresa.
Por lti mo, para si tuar su ofi ci o, la empresa debe si n duda ser un especi ali s-
ta. L a elecci n que se le plantea es la de ser un mono o un rnulti -especi ali sta, al
servi ci o de un concepto y de una red. Un multi -especi ali sta ha deci di do adqui ri r
el saber-hacer de vari os ofi ci os porque su concepto se lo exi ga. Un generali sta
ti ene por tradi ci n el saber-hacer de vari os ofi ci os, al servi ci o bi en de vari as
acti vi dades si n vnculo de marketi ng, bi en de vari os conceptos que chocan, todo
en una mi sma red que no est movi li zada por un concepto ni co. Tomemos dos
ejemplos:
- El pri mero es el de una compra de cadena de alta fi deli dad en tres ti endas
de di stri buci n: Darty, FNAC y Nasa, que ti enen cada una un concepto di feren-
te: el del equi pami ento electrodomsti co para Darty, el del oci o cultural para la
FNAC, el de las tecnologas nuevas apli cadas al hogar para Nasa. Darty y FNAC
son ms multi -especi ali stas que Nasa, y entre ellos lo son de form'.di ferente. L a
venta de la cadena hi -fi entra fci lmente en el concepto de cada uno pero el
perfi l del comprador ser di ferente en cada caso. Estas tres ti endas estn di rec-
tamente en competenci a pero han juntado cada una especi ali dades di ferentes
para generar un concepto ori gi nal. .
- El segundo ejemplo es aclarado por el anteri or. Se trata de las grandes mar-
cas de hi permercados. Por lo que se ve no son mono-especi ali stas porque en la
base de la tecnologa hi permercado estn todos los ofi ci os, todas las e$eci ali da-
des de la di stri buci n de los productos de gran consumo. Estaa especi ali dades
no estn claramente movi li zadas al servi ci o de un concepto. Podemos dudar de
que haya actualmente conceptos ori gi nales de cadenas de hi permercados. Hay
vari antes en relaci n al modelo del lder Carrefour que ha' resi sti do al paso del
ti empo graci as a sus mtodos de gesti n peto si n redefi ni cn cr.eadora del con-
cepto i ni ci al. Se puede temer que la ambi ci n del hi permercado de los aos 80 .
sea la de ser la ti enda generali sta de su mercado geogrfi co, postura poco confor-
table si nos acercamos al tri ngulo de las Bermudas descri to en el captulo
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El conce pto de l nue vo se rvi ci o 195
ponen su ni ca especi ali dad o un conjunto de especi ali dades al servi ci o de un
concepto? Es una pregunta que i mporta a muchas grandes empresas de servi ci o
estableci das.
9.6.2. CONCEPTO Y OPORTUNIDADES
1
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L as oportuni dades buenas o malas no dejan de presentarse a las empresas
que ti enen xi to. Cuando la empresa admi ni stra un concepto de servi ci o, la
acti tud que se adopta frente a las.oportuni dades es compleja. No se puede
condenar a ci egas el oportuni smo en nombre del ri gor. i
Segn las ci rcunstanci as hay que saber movi li zar, si n derogar, en torno a un
concepto fuerte o por el contrari o hacer una excepci n y aprovechar la oportu-
ni dad. Eso qui ere deci r que el 'aprovecharse de las oportuni dades es una deci -
si n estratgi ca que no puede ser delegada si n control estri cto de su legi ti mi dad.
L as oportuni dades que son extraas al concepto exi stente son las que menos
problemas plantean a condi ci n de ai slar los medi os que les son dedi cados en
relaci n al exi stente. Si n i lusi ones a largo plazo, se puede si mplemente lograr
una buena jugada y admi ni strar una acti vi dad momentneamente fructuosa.
Es el caso de numerosos contratos de gesti n. O se puede i ntentar crear un
nuevo concepto o reconocer el concepto di sponi ble detrs de la oportuni dad. L a
empresa se hace entonces multi -conceptos con redes separadas e i denti fi cadas
por su propi a marca, segn una organi zaci n por mercado que lleva a una
estructura descentrali zada.
L as oportuni dades que estn cercanas al concepto exi stente son las ms di f-
ci les de tratar. Sobrevi enen casi si empre en el seno de la red. Resultan de los
contactos acti vos de los di recti vos de la red con su entorno. Es parti cularmente
ci erto cuando pi ensan que no podrn alcanzar sus objeti vos si respetan escrupu-
losamente su concepto de servi ci o. Hay que tener los medi os y el valor para
frenar la mayora de esas oportuni dades, que generalmente hacen deri var el
concepto haci a arri ba en senti do de i magen y haci a la compleji dad en senti do
de coste. Tambi n hay que tener la i nteli genci a de aprovechar algunas que,
cambi ando el concepto, le dan una fuerza nueva.
Hay una excelente razn para no mostrarse excesi vamente mi ope frente a las
oportuni dades: es la exi stenci a en el entorno de restri cci ones i mprevi stas y du-
raderas. Es el caso de algunas deci si ones de 105 poderes pbli cos que pueden
arrui nar todos los esfuerzos emprendi dos para tener un concepto de servi ci o
atracti vo y duradero. L a congelaci n de los preci os de los servi ci os ha hecho que
las empresas realmente i nnovadoras carezcan de fundamento y ha hecho nece-
sari a la aceptaci n de numerosos compromi sos que ami noran la fuerza i ni ci al
de los conceptos de servi ci o.
Oportuni dades, restri cci ones y conceptos necesi tan de un arbi traje muy ma-
ti zado hecho de prudenci a y de atrevi mi ento entre las certi dumbres sacadas de
la experi enci a y los i mprevi stos fabri cados por el entorno.
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196 Se rvucci n
9.6.3. CONCEPTO Y MARKETING GL OBAL
Puede i mplantarse un concepto de servi ci o i nternaci onal mente si n modi fi -
caci n mayor de sus elementos consti tuti vos?
Un marketi ng mi x adaptado a un segmento de mercado que encontramos en
muchos pases es lo que se llama el marketi ng global que los lderes de los
productos de gran consumo i ntentan actualmente practi car. L os objeti vos son
mlti ples. El ms i mportante es si n duda benefi ci arse de economas de escala
en la reali zaci n de un programa de marketi ng en el plano mundi al.
En un estudi o muy reci ente!", un grupo de expertos ha clasi fi cado las 25
empresas en el mundo que apli can segn ellos una polti ca de marketi ng global.
Entre las vei nti ci nco, slo hay tres empresas de servi ci o: McDonald's, Ci ti corp
y Club Medi terrneo.
Es muy poco, aunque se tenga en cuenta la parte mi nori tari a de los servi ci os
en los i ntercambi os i nternaci onales, que se puede esti mar alrededor de un 30 %.
L a i nternaci onali zaci n tarda de los servi ci os no puede expli car por s sola
la pequeez de esta ci fra. Hay di fi cultades i nherentes a los servi ci os que acre-
ci entan ms la di fi cultad de la reali zaci n del marketi ng global. Son, en pri mer
lugar, di fi cultades externas bajo la forma de una multi tud de reglamentaci ones
naci onales casi si empre de carcter protecci oni sta que i mpi den la, uni formi dad
de los si stemas de servucci n.
Son, sobre todo, di fi cultades relaci onadas con los conceptos de servi ci o y
con la i mportanci a de la di mensi n cultural. Es posi ble que una empresa de
servi ci o que no pertenece a la cultura domi nante de su acti vi dad no pueda
reali zar un programa de marketi ng global. Por ejemplo, la cultura domi nante de
la restauraci n rpi da es ameri cana y atrae a los adolescentes de otros pases
que ven en la comi da no estructurada un replanteami ento de las restri cci ones
i mpuestas por la comi da fami li ar pero tambi n por los restaurantes tradi ci ona-
les. Antes de afi rmar que la cultura domi nante del oci o es francesa y que la de
los servi ci os fi nanci eros es ameri cana, y que eso expli ca la presenci a del Club
Medi terrneo y de Ci ti corp, hay que reconocer que estas dos empresas han
trabajado, muy pronto en su desarrollo, el carcter i nternaci onal de su concepto
y de su i magen. '.
El marketi ng global que ha si do, pues, reali zado por tres empresas de servi -
ci o lo ser progresi vamente por otras, a condi ci n de que la di recci n sea por
una parte muy anti ci padora y por otra muy abi erta a un conjunto de culturas.
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10 Warren J . K e"'g-an, The ton twe ntv fi ve practi ti one rs of global marke ti ng 1986. Worki ne: naner,
Pace Insti tute of Intemati onal Marketi ng.
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CAPITUL O 10
La gestin de los nuevos servicios
10.1. INTRODUCCION
L as acti vi dades de servi ci o necesi tan la i nnovaci n para renovarse y, teni en-
do en cuenta la i mportanci a adqui ri da por el terci ari o en los pases post-
.i ndustri ales y la di mensi n de los pri nci pales grupos lderes, la i ntervenci n de
los empresari os no es sufi ci ente para asumi r sola la funci n i nnovadora. Junto
a los empresari os, a los que hay que ani mar, es i ndi spensable una prcti ca
gerenci al del desarrollo de los nuevos servi ci os. Empi eza a emerger si n tener las
tradi ci ones de la gesti n de la i nnovaci n tecnolgi ca.
Dos i nvesti gaci ones emprendi das durante el perodo 1985-1986
1
han permi -
ti do una pri mera aclaraci n de las prcti cas gerenci ales de desarrollo de los
nuevos servi ci os. Se han reuni do datos objeti vos y se han reali zado entrevi stas
acerca del responsable o los responsables di rectos del desarrollo de cuarenta
nuevos servi ci os.
Conexcepci n de tres acti vi dades nuevas que son servi ci os peri fri cos que
se i ntegran en una oferta exi stente, todas las acti vi dades estudi adas consti tuyen
una oferta de servi ci os nueva: la mi tad con la uti li zaci n de una red exi stente,
la otra mi tad con la creaci n de una nueva red ..
L os cri teri os de selecci n de los nuevos servi ci os estudi ados han si do los si -
gui entes:
- El carcter gran pbli co del nuevo servi ci o: han si do exclui dos del campo
de estudi o los servi ci os profesi onales cuya cli entela est consti tui da por em-
presas. Todos los servi ci os anali zados ti enen por cli entela al consumi dor i ndvi -
dual.'
El carcter reci ente de la i nnovaci n en el mercado francs: slo han si do
1 E. L angeard, P. Reffai t, P" Ei gli er y F. Jallat, Contri buti on a I'tude du nouveau servi ce:
concents et orati oues manaari ales, i nforme de i nvesti gaci n. Mi ni stre de la Recherche et de
I'Ensei gnement Supri eur, IAE,Ai x-en-Provence, septi embre 1986.
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197
198 Se rvucci n
tomados en consi deraci n los servi ci os en curso de desarrollo, en fase de lanza-
mi ento o al pri nci pi o de la fase de creci mi ento (menos de tres aos despus del
lanzami ento).
- El carcter evi dente de la i ntervenci n de la gesti n en la i nvesti gaci n y la
puesta a punto de la i nnovaci n, carcter en general apoyado por la preocupa-
ci n de montaje o de explotaci n de una red.
- L a representati vi dad de la i nnovaci n en relaci n a un sector parti cular de
los servi ci os.
L as categoras de servi ci os observadas estn consti tui das as:
Hostelera una estrella
Reparaci n rpi da de automvi les
Servi ci os i nter
Di stri buci n al por menor
Restauraci n
Productos fi nanci eros
Seguros, asi stenci a
Oci o
Vari os
3acti vi dades
2 acti vi dades
.5 acti vi dades
7 acti vi dades
8 acti vi dades
5 acti vi dades
3acti vi dades
3acti vi dades
4acti vi dades
40 acti vi dades
L os servi ci os i nter se han desarrollado sobre el modelo de Inter-Flora en
los campos del vi no, pasteles, regalos, etc.
Despus de hacer en una pri mera parte la sntesi s de las prcti cas gerenci ales
observadas, en una segunda parte sacaremos las consecuenci as, a las que se
aadi rn algunas recomendaci ones para el futuro.
10.2. L AS PRACTICAS GERENCIAL ES
L as observaci ones se apoyan en los marcos de referenci a del captulo ante-
ri or y estn, pues, organi zadas segn las cuatro secci ones si gui entes:
- L a apli cabi li dad de la frmula del nuevo servi ci o.
- El posi ci onami ento de los proyectos en la secuenci a de las elecci ones estrat-
gi cas.
- L a gesti n de! bi nomi o producto-servi ci o y el grado de ori entaci n de mar-
keti ng de la'empresa en la conducci n del proyecto. .
- L a cultura funci onal domi nante en la gesti n del proyecto ..
10.2.1. L A APL ICABIL IDAD DE L A FORMUL A DEL NUEVO SERVlCIO
Se ha hecho i ncapi en el carcter gerenci a! (gesti n de proyecto) del desarro-
i i o para tViUil vea [11(1.11C(.C; (,- 1 la ~.i \:Z t ~i lli ~ti :;i tl crapreccri al, si ernpre presente
La ge sti n de los nue vos se rvi ci os 199
en la i nnovaci n. Para hacer un balance de la hi ptesi s de parti da -apli cabi li -
dad de las ci nco deci si ones claves de la frmula del nuevo servi ci o a los lanza-
mi entos de servi ci os a los consumi dores- cuatro observaci ones de sntesi s son
presentadas a conti nuaci n.
10.2.1.1. L a emergenci a rpi da del concepto de servi ci o
L a formulaci n del concepto se reali za en un perodo de dos a sei s meses o
la tentati va fracasar debi do casi si empre a la desmovi li zaci n del equi po encar-
gado o eventualmente a la falta de paci enci a de la di recci n general que puede
hacer suya la famosa frase de Pi casso: No busco, encuentro.
El i ntento de formulaci n de un concepto se apoya al pri nci pi o en un di ag-
nsti co a menudo tomado en parte del exteri or por la empresa. Incluso este
di agnsti co es di fundi do algunas veces por la prensa profesi onal. Es, pues, com-
parti do con otros y as es como surgen i ni ci ati vas competi ti vas y si multneas.
En el 90 % de los casos estudi ados las aportaci ones exteri ores desempean un
papel i mportante si empre que estn acopladas con una sli da experi enci a profe-
si onal presente en el seno del grupo de proyecto.
Estas i ni ci ati vas, aunque ali mentadas parci almente en las mi smas fuentes, se
apoyan algunas veces en una sorprendente di versi dad de i deas claves que estn
en la base dei concepto de servi ci o. A ttulo de ejemplo, si se comparan las
i ni ci ati vas tomadas a parti r de 1985 en el campo de la hostelera de cadena de
una estrella, las i deas claves son bastante di versas. Unos consi deran que hasta
un hotel de una estrella debe tener un restaurante para responder a las necesi da-
des de la cli entela y otros rechazan la restauraci n para evi tar la compleji dad y
sus consecuenci as sobre la vari abi li dad de la cali dad del servi ci o. Algunos di so-
ci an la habi taci n del bloque sani tari o para obtener un coste abordable de cons-
trucci n ofreci endo a la vez un servi ci o sani tari o ms confortable, juzgado acep-
table por el segmento elegi do. Otros, al contrari o, optan por un preci o ms
elevado que les permi te mantener la i ntegraci n del bloque sani tari o en cada
clula habi taci n.
L a emergenci a del concepto es el resultado de la creati vi dad del equi po
encargado del proyecto. En las grandes empresas i ndustri ales, est admi ti do que
la creati vi dad no es dada o i nnata. Se admi ni stra, se desarrolla graci as a mto-
dos de formaci n muy experi mentados. L as empresas de servi ci os no parecen
haber domesti cado la creati vi dad de sus equi pos que, desde ese punto de vi sta,
se ven abandonados a ellos mi smos. Por la falta de una gesti n de la creati vi dad,
las i deas de servi ci os toman sus fuentes en los mi smos lugares. Por una parte,
exi ste un lazo fuerte con las culturas domi nantes, es deci r, i nternaci onales. L a
gnesi s de algunos conceptos de servi ci o se nutre de una mi li tanci a soci ali zan te,
otros concepros de servi ci o ti enen una referenci a li beral norteameri cana i mpl-
ci ta o explci ta. Por otra parte, exi ste una mi nora gala cuyos conceptos de
servi ci o son muy franceses. .
El desarrollo de nuevos servi ci os i mpli ca una polti ca permanente de apert-
ra y de contactos con el exteri or: acceso a la documentaci n, vi si ta a salones
y feri as, contactos regulares con empresas y consultores en Franci a y en el ex-
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2 00 Se rvucci n
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10.2.1.2. L a preemi nenci a del test real sobre el estudi o comerci al
Para los cuarenta nuevos conceptos observados, pocos estudi os comerci ales
han si do llevados a cabo. L as razones son mlti ples, buenas o malas. Entre las
malas, est la del coste elevado de los estudi os comerci ales. En reali dad, se
observa que rara vez se gasta ms de 200.000 francos si n i mpuestos para los
estudi os comerci ales de un concepto en fase de desarrollo. Estas modestas ci fras
no estn si empre bi en gastadas porque el equi po de proyecto no si empre sabe
formular sus preguntas, no sabe exi gi r una metodologa de estudi o antes que
otra, y los resultados son entonces decepci onantes, poco explotables y por tanto
caros.
En todos los casos, salvo en uno, no ha habi do gesti n de estudi o cuanti tati -
vo propi o. O bi en la empresa se conforma con aproxi maci ones cuanti tati vas
di sponi bles en el mercado (hostelera, restauraci n) o en un.mercado extranjero
pre-exi stente (reparaci n rpi da de automvi les) o bi en se hace, 'a travs de un
gabi nete exteri or especi ali zado, una pequea i nvesti gaci n cuali tati va (focus
group) sobre la aceptaci n del concepto. En los servi ci os que reali zan tcni cas
i nci ertas en tanto-que i nnovadoras (algunas frmulas de hostelera o de restau-
rantes que recurren a cajeros automti cos, algunos servi ci os fi nanci eros y de
di stri buci n que se apoyan en la i nformti ca o en redes de tele-tratami ento), el
espri tu de estudi o est casi totalmente absorbi do por la resoluci n de los pro-
blemas tcni cos en detri mento de todo enfoque comerci al comparable.
L os estudi os comerci ales estn a menudo comandi tados para ayudar a un
equi po-proyecto a consti tui r su i nforme y a defender su proyecto de cara a la
di recci n general. Ti enen, pues, un papel que desempear en trmi nos de mar-O
keti ng i nterno que debe ser una preocupaci n legti ma de los equi pos responsa-
bles de nuevos conceptos. Deben vender esos conceptos al conjunto de la
empresa enfrentndose a un escepti ci smo latente. El mejor medi o para conven-
cer a una di recci n general del valor de un nuevo concepto no es ni camente
una demostraci n di recta. El equi po-proyecto necesi ta convencer, hasta llegar
al personal en contacto de la empresa, a todos los que, si el concepto se lanza,
tengan un papel que desempear. Esto supone una buena gesti n de la comuni - '
caci n i nterna desti lando los resultados de los tests y de los estudi os comerci ales.
El mercado' es abordado en trmi nos globales apoyndose preferentemente
en fuentes de i nformaci n secundari as pre-exi stentes con un recurso bastante
ampli o, pero que si gue si endo si n embargo mi nori tari o, con estudi os cuali tati -
vos. L a pri nci pal consecuenci a de este ni vel de prcti ca de los estudi os comer-
ci ales es la i ndetermi naci n del segmento elegi do o, en todo caso, la ausenci a
de comprobaci n de que el segmento elegi do exi ste realmente, L os equi pos
encargados de los proyectos de nuevos servi ci os no son los ni cos responsables.
Para progresar en ese terreno, los especi ali stas de estudi os comerci ales deben
elaborar mtodos de i nvesti gaci n que se i ntegren fci lmente en la prcti ca de
los tests. En efecto, exi ste una convi cci n ampli amente comparti da de que i n-
cluso un buen estudi o comerci al no susti tuye a un test del concepto. L a prefe-
renci a va haci a el test real. Cuando tcni camente es i mposi ble se recurre al test
esti mulado, es deci r, que los usuari os del servi ci o i nterrogados no estn real-
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que no ti enen acceso a la totali dad de la prestaci n. -
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La ge sti n de los nue vos se rvi ci os 201
Al test de la servucci n se le asi gnan generalmente tres objeti vos:
- Pri mero, sacar a la luz los problemas asoci ados a la fragmentaci n de los
lugares de producci n y los problemas de puesta en funci onami ento de la red.
- Segundo, i ntentar prever las formas de parti ci paci n del cli ente en la reali za-
ci n del servi ci o.
- Tercero, establecer la evaluaci n econmi ca de la operaci onali zaci n del
concepto.
L a expresi n test toma en reali dad formas muy di versas. L a i dea de que
el i ntento tamao natural vale ms que cualqui er estudi o est ampli amente
extendi da. Pero en reali dad pocas empresas admi ni stran realmente el test. El
test se refi ere al funci onami ento de la servucci n, si n obli gatori amente aso-
ci arle la noci n de segmento de cli entela: la empresa es ms sensi ble al test de
los costes de puesta en funci onami ento (productos fi nanci eros, hostelera, re-
, paraci n del automvi l), de los cri teri os de i mplantaci n (di stri buci n al por
menor, hostelera) o si mplemente de las condi ci ones tcni cas de funci ona-
mi ento (por ejemplo encargos y repartos con una di stri buci n bsada en el
empleo del Mi ni tel).
Muchos se ponen de acuerdo para consi derar como pri mordi al el comporta-
mi ento del personal en contacto con la cli entela (restauraci n, reparaci n del
automvi l, di stri buci n al por menor). Pero fi nalmente, i ncluso durante los
tests, no se si ente a menudo atenci n parti cular referi da a un mejor conoci mi en-
to del cli ente, que si gue si endo el gran ausente de toda esa reflexi n previ a a la
comerci ali zaci n del nuevo servi ci o. L a ni ca excepci n es un nuevo servi ci o
fi nanci ero que ha si do elaborado en vi sta de los resultados de un estudi o muy
profundo del comportami ento de la cli entela.
En estas condi cones no es sorprendente que la gesti n del test est falta de
ri gor tanto en el mtodo (i nstrumento de i nedi da, recogi da de los datos, etc.)
como en su conteni do (hi ptesi s a veri fi car, i denti fi caci n de los parmetros,
etctera). En vez de desarrollarse en un perodo de ti empo previ amente estable-
ci do, el test ti ene tendenci a a ser permanente. En vez de tener caractersti cas
preci sas y respetadas, el test se efecta en un uni verso confuso y evoluti vo.
10.2.1.3. L a emergenci a tarda. del si stema de oferta en el proceso de desarrollo
En la casi totali dad de las cuarenta observaci ones hechas, las ci nco deci si o-
nes claves de la frmula del nuevo servi ci o estn lejos de haber si do abordadas
de una forma si stemti cay no si n consecuenci as en la reali zaci n del proyecto.
L a fi gura 10.1 presenta vi sualmente el estado de, la prcti ca gerenci al de la
frmula del nuevo servi ci o que fue presentado en el anteri or captulo. Se puede
resumi r esta fi gura de la si gui ente forma:
- una fuerte movi li zaci n sobre la formulaci n del concepto;
- una i denti fi caci n muy grosera del segmento objeti vo;
- una i nversi n i mportante en ti empo y en di nero para hacer funci onar una
servucci n;;'
2 02 Se rvucci on
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Fi gura 10.1. L a prcti ca gerenci al de la frmula del nuevo servi ci o
_ un estudi o tardo de la oferta cuyo conteni do se convi erte en una conse-
cuenci a del test de la servucci n muy apartada de las necesi dades del segmento
objeti vo;
- un estancami ento casi total en el conteni do de i magen del nuevo concepto.
Se pueden hacer cuatro comentari os sobre esta prcti ca gerenci al y sobre sus
consecuenci as.
Pri mero, el equi po-proyecto, probablemente en razn de su acti tud y de su
competenci a operaci onal, se emplea totalmente en la formulaci n del concepto
y en la operati vi dad de su servucci n. El test es vi vi do de una forma i terati va:
la formulaci n del concepto evoluci ona y se ali menta de la experi mentaci n de
la servucci n, lo que 'est bi en. Desgraci adamente el equi po se polari za muy
pronto en los problemas operati vos margi nando los problemas comerci ales. As
es como los cli entes experi mentan la servucci n-test pero no son observados de
una forma ri gurosa y sobre todo no se hacen esfuerzos para homogenei zar el
segmento elegi do. El equi po-proyecto no vi ve, pues, un verdadero proceso i te-
rati vo entre la formulaci n del concepto y la homogenei zaci n del segmento
objeti vo.
Segundo, el conteni do de la oferta no es comprobado al mi smo ti empo que
l~~::- /:.:.::!6:: i' de fc~:! i terati va. ~! 5;~t~m~ ri ~ ~fprt~ no f"~ pn ~i mismo una
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La ge sti n de los nue vos se rvi ci os 2 03

pi eza maestra del test, ser la consecuenci a del test y su conteni do ti ene muchas
posi bi li dades de depender de las restri cci ones de funci onami ento de la servuc-
ci n. Esta ruptura de equi li bri o entre la atenci n dedi cada al si stema de oferta
en relaci n al si stema de servucci n muestra la i nsufi ci ente ori entaci n al mer-
cado de la mayora de los equi pos observados. Un responsable de proyecto ha
i ndi cado claramente que el conteni do de la oferta de su nuevo servi ci o estaba
gui ado por la i nvesti gaci n de las si nergi as comerci ales relaci onadas con la ca-
paci dad de la servucci n, por la compati bi li dad con la i magen que deseaba dar
del servi ci o y por la compati bi li dad con los equi li bri os fi nanci eros. Este testi mo-
ni o expli ci ta bi en el enfoque de la mayora, enfoque reali sta pero del que hay
que subrayar dos i nconveni entes:
- el conteni do de la oferta est ms i nflui do por las restri cci ones fi nanci eras y
operaci onales que por la preocupaci n de ajustarse a las necesi dades del seg-
mento elegi do. Sera deseable corregi r este desequi li bri o, lo que supone una
mejor i denti fi caci n previ a de segmento elegi do.
- el segundo i nconveni ente es que la parte de creati vi dad en la determi naci n
del conteni do de la oferta est generalmente debi li tada por el peso de las restri c-
ci ones. En este ni vel del desarrollo de los proyectos no se replantean, aunque se
debera, los conteni dos de ofertas, muy di ferentes en relaci n a las esperanzas
i ni ci ales.
Tercero, como mucho una cuarta parte de las empresas observadas ha podi -
do dar a pri ori una defi ni ci n cuali tati va de su segmento sufi ci entemente preci -
sa para sugeri r que realmente ha habi do reflexi n previ a sobre el ti po de cli ente.
Una ni ca empresa ha podi do expresar una defi ni ci n cuanti tati va previ si onal,
y a menudo se necesi ta ms de un ao de explotaci n comerci al para que el
objeti vo elegi do sea por fi n i denti fi cado conveni entemente. Por ejemplo, tres
aos despus de la apertura de un pri mer centro de reparaci n rpi da de auto-
mvi les, una defi ni ci n de la cli entela, todo el mundo, desde el 2CY hasta el
Rolls Royce parece muy poco marketi ng. Hecho corri ente, las pri meras consta-
taci ones sobre la frecuenci a del servi ci o muestran una di stanci a cuali tati va i m-
portante entre la cli entela esperada y la cli entela encontrada. Otros prefi eren
hablar de oferta evoluti va, de servi ci o con geometra vari able, de los que
se si enten i ncapaces de defi ni r la ampli tud de vari aci n, dejando a los responsa-
bles sobre el terreno y a sus equi pos el cui dado de hacerlo mejor.
El recurso a cri teri os de segmentaci n ms ori entados haci a la descri pci n
de los cli entes (edad, categora soci al, habi tat, etc.) que en su comportami ento
efecti vo en relaci n al servi ci o (ocasi n, ri tmo y grado de uti li zaci n o de consu-
mo, fi deli dad) expli ca si n duda la di fi cultad que ti ene el conjunto de las empre-
sas observadas en defi ni r de forma preci sa la oferta de servi ci o. L a tentaci n del
cgelo todo es frecuente, y algunas desvi aci ones rpi das de conceptos estn ah
para dar testi moni o de ello (servi ci os i n ten>en parti cular).
Cuarto, en el ni vel de desarrollo de un concepto nuevo de servi ci o, la i magen ..
de servi ci o no llama la atenci n de los responsables del proyecto como elemento
de deci si n. Exi ste, a este ni vel, un esfuerzo de reflexi n sobre la i magen i deal
m~~ n llP lln::. oP~li nn e lp 1::1 i rnaoen r n n mnti vn e lp] tp~t rlp 1::1 ~p"vll('('i nn r::l"()~
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) son los i ntentos explci tos de elaboraci n de un cdi go de comuni caci n. En la
mayora de los casos, deci si ones que conci ernen a la servucci n conllevan resul-
) tados de i magen cuyos efectos posi ti vos o negati vos se deben al azar.
Algunos se esfuezan en desarrollar muy pronto una polti ca de comuni caci n
que se apoya en los medi os de comuni caci n. Por la fuerza de las cosas, si empre
es selecti va y, teni endo en cuenta la debi li dad de la segmentaci n, esta comuni -
caci n rara vez est correctamente ori entada. En general, los equi pos encarga-
dos de los nuevos servi ci os descubren tarde los problemas de comuni caci n, es
deci r, cuando el lanzami ento comerci al est deci di do y cuando la i mportanci a
del presupuesto justi fi ca el recurso a una agenci a de publi ci dad. L a i magen se
consi dera pri nci palmente bajo el ngulo de la comuni caci n de masas y el fun-
ci onami ento de la servucci n como vector de i magen es, pues, subesti mado.
Curi osamente, a pesar de su relati va i ndi ferenci a a la i magen, los equi pos-
proyectos ti enen tendenci a a bauti zar muy pronto su concepto de servi ci o y a
darle un nombre. Es a la vez una pri mera materi ali zaci n del concepto y un
i nstrumento de marketi ng i nterno. Este nombre, casi si empre elegi do al azar, se
convi erte, rpi damente en una marca que ti ene un poder ms o menos evocador
de todo o parte del concepto. Es ci erto que todo proyecto necesi ta un nombre.
En la i ndustri a, es durante mucho ti empo un nombre de cdi go que no prejuzga
en nada al nombre comerci al que fi nalmente ser elegi do. Esta costumbre no se
ti ene todava en los servi ci os.
2 04 Se rvucci on
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10.2.1.4. L a si multanei dad del desarrollo del nuevo servi ci o
y del desarrollo de la red
L a secuenci a del desarrollo propi amente di cho del nuevo servi ci o es ms
bi en corta, porque ti ene tendenci a, a travs del test de la servucci n, a confun-
di rse con el desarrollo de la red.
En los equi pos-proyectos el carcter acci n domi na y generalmente no se
establecen la di ferenci a entre la experi mentaci n basada en la observaci n y el
desarrollo estndar basado en la acci n. De ello resultan tres consecuenci as
pri nci pales:
- L a noci n de calendari o y de momento crti co, que separa claramente la fase
de test del concepto de la fase de desarrollo de la red y que justi fi ca la deci si n
ge-no go de la di recci n general es confusa.
- Durante el desarrollo rpi do de la red, se emprenden ajustes si n fi n y poco
i ntegrados del concepto de servi ci o, de la oferta y de la servucci n, los cuales
perjudi can la homogenei dad y aumentan las di fi cultades de la comuni caci n y
del control de cali dad.
- El llave en mano es poco frecuente y los di rectores operaci onales movi li za-
dos por el creci mi ento de la red no ti enen el.ti empo, el saber-hacer ni la moti va-
ci n necesari a para eli mi nar los numerosos detalles operaci onales no resueltos
durante el test. '
Una de las consecuenci as sorprendentes. del carcter acci n es la preocupa-
ci n por asentar rpi damente la trmula no ati nanooi a, fortai eci ndola en su
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La ge sti n de los nue vos se rvi ci os 2 05
conteni do, si no i nstalndola lo ms rpi damente posi ble en la mayor canti dad
de si ti os posi bles, para protegerla contra la competenci a. Esta tendenci a es tanto
ms sensi ble en cuanto que el servi ci o y su servucci n parecen fci lmente i mi ta-
bles (baja cuali fi caci n de los hombres y bajo tecni ci smo de los soportes fsi cos).
L a tendenci a se acenta cuando las obli gaci ones fi nanci eras son onerosas (pe-
queas empresas i ndependi entes). Cuando la i ni ci ati va parte de un gran grupo,
la seguri dad y la pri ori dad relaci onada con los resultados a medi o y largo plazo
parecen provocar una ci erta sereni dad para el desarrollo de la red. A la i nversa,
las pequeas empresas, ms que las otras, cuentan con apoyarse en el desarrollo
de la red por la franqui ci a, hasta el punto que en algunos casos ya no se sabe
muy bi en cual es el futuro cli ente de la empresa: el futuro franqui ci ado o el
futuro cli ente fi nal del servi ci o. Claro est que, fi nalmente, los dos objeti vos no
son i ndependi entes, pero cronolgi camente la confusi n es problemti ca para
el observador de algunos rtulos de hostelera, de di stri buci n, de servi ci os
i nter o de reparaci n de automvi les.
Podramos resumi r lo que precede afi rmando que la gesti n de los nuevos
conceptos de servi ci o est emergi endo. L a prcti ca del test est ampli amente
extendi da pero no se acomete si empre con una ori entaci n de mercado. L a
producci n en seri e a menudo se i ni ci a si n que el prototi po haya cuajado total-
mente.
10.2.2. EL POSICIONAMIENTO DE L OS PROYECTOS EN L A
SECUENCIA DE L AS EL ECCIONES ESTRA TECICAS
El estudi o del cuadro 10.1conlleva vari as observaci ones:
l.' El conjunto de los servi ci os estudi ados cubre las di ferentes etapas que
han si do expli ci tadas en el captulo anteri or. Uni camente la pri mera (acopla-
mi ento concepto-segmento) cuenta con un solo servi ci o: este resultado es debi do
a la corta duraci n de esta etapa y a la di fi cultad de aprehenderla.
Cuadro 10.1. Posi ci onami ento de los 37 proyectos de nuevos servi ci os en la secuenci a de las
elecci ones estratgi cas
N.' de las etapas Nmero de nuevos
servi ci os
Desi gnaci n de la etapa
1
2
3a
3b
3c
4a
4b
4c
Acoplami ento concepto-segmento
Experi mentaci n
Penetraci n
Deri vaci n
Transformaci n
Nuevo mercado
Nuevo concepto
Di versi fi caci n
I
6
8
3
3
3
6
7
,7
2 06 Se rvucci on
2.' Por otra parte, de las qui nce empresas en curso de consti tuci n, movi li za-
das en un concepto parti cular (etapas 1,2, 3a y 3b) casi dos terci os son PYMES.
Esta constataci n pone en evi denci a que las PYMES ti enen acceso a los nuevos
servi ci os y estn ampli amente representadas.
3."A parti r de la etapa de transformaci n, di ez empresas reagrupan ms de
la mi tad de los trei nta y si ete servi ci os estudi ados. A este ni vel, la presenci a de
los grupos es la ms fuerte (dos terci os de las empresas). Una PYME y slo tres
empresas i ndependi entes acceden a las etapas de di versi fi caci n relati va al mer-
cado 4a o al concepto 4b, o de di versi fi caci n i ntegral (4c). L a di versi fi caci n
consti tuye para empresas de servi ci os autnomos una evoluci n crti ca que las
hace pasar de una organi zaci n mono-concepto a una organi zaci n encargada
de la gesti n de una cartera de conceptos. L a PYME, que di spone de medi os
todava ms modestos que la empresa i ndependi ente con notori edad naci onal,
no puede, si n ri esgo, lanzarse a una di versi fi caci n que, por prematura, la haga
ms vulnerable.
4.' Es oportuno destacar algunas obsevaci ones que se desprenden de esta
muestra de nuevos servi ci os.
Nos podemos alegrar de que la creaci n de pequeas empresas est tan fuer-
temente asoci ada a la creaci n de nuevos servi ci os. Atravi esan pruebas doloro-
sas que resultan ms de lagunas gerenci ales que de i nsufi ci enci as fi nanci eras ..
Se constata que hay tantos casos de deri vaci n como casos de transforma-
ci n, cuando sera deseable exclusi vamente el desarrollo de la lti ma categora,
teni endo en cuenta los peli gros que van asoci ados a la desvi aci n del concepto
i ni ci al.
L a di versi fi caci n es una reali dad ya muy presente en los servi ci os. Ms del
40 % de los nuevos servi ci os estudi ados forman parte de una estrategi a de di ver-
si fi caci n. A la i nversa de lo que se observaba en el sector i ndustri al, la di versi -
fi caci n total que se apoya a la vez en la conqui sta de un nuevo mercado por el
desarrollo de un nuevo concepto es la que ms se practi ca, segui da de cerca por
la di versi fi caci n nuevo concepto para un mercado exi stente. L as empresas
de servi ci o no perci ben que exi sta ms ri esgo asoci ado a una di versi fi caci n
total en relaci n a di versi fi caci ones relati vas. Por lti mo, ti enen ms tendenci a
a trabajar nuevos conceptos que a buscar nuevos mercados.
10.2.3. LA GESTION DEL BINOMIO PRODUCTO- SERVICIO yEL
GRADO DE ORlENTAClON DE MARKETING DE LA EMPRESA
EN LA GESTlON DEL PROYECTO
Subrayemos en pri mer lugar que slo los servi cos que necesi tan la gesti n
de un bi nomi o producto-servi ci o han si do consi derados. L a observaci n slo se
refi ere, pues, a una parte de la muestra; han si do apartados los servi ci os puros
(hostelera, oci o;seguros, asi stenci a, productos fi nanci eros) tal como se defi nen
en el captulo anteri or.
El reparto de los servi ci os vi ene a confi rmar lo que habamos sealado: slo
t:-:~servi ci cs ~~r:~!~~!.!~'~~ ~~;! ~0: : !t'~!!=.('i0~ ~0 ,.I_! ! la .:' r ~tj~ pntr ~ !" r " r i,~I('t(" y c; ; : prvi-
La ge sti n de 1 0 .1 ' nue vos se rvi ci os 2 07
ci o. L a gesti n de tal bi nomi o demuestra ser di fci l y frgi l para las empresas de
servi ci o en red.
Observemos, por otra parte, que la acti vi dad no es di scri mi nante. As es
como los servi ci os de di stri buci n al por menor o de restauraci n se reparten
entre los tres acoplami entos posi bles.
Por lo que se refi ere a los si ete servi ci os con producto domi nante, su evolu-
ci n haci a una oferta producto-servi ci o equi li brado necesi tar, por su parte, un
esfuerzo i mportante de creati vi dad y de i nvesti gaci n y desarrollo para asegu-
rarse la ori gi nali dad de su oferta producto.
Por ejemplo, la reparaci n rpi da de automvi les podra en este contexto
lanzarse en la producci n de tubos de escape di ferentes de los propuestos por
los fabri cantes tradi ci onales con una mejor relaci n cali dad-preci o.
En total, vei nti ci nco bi nomi os producto-servi ci o han si do observados:
7 de producto domi nante
15 de servi ci o domi nante
3bi nomi os producto-servi ci o equi li brados.
Slo hay tres conceptos sobre vei nti ci nco cuyo si stema de oferta desemboca
en el equi li bri o deseado entre el producto y el servi ci o para reforzar la posi ci n
competi ti va de la empresa.
L a clasi fi caci n de los mi smos conceptos por los responsables desemboca en
un resultado di ferente.
Si la muestra producto domi nante-servi ci o permanece i gual, no ocurre lo
mi smo para la del producto-servi ci o equi li brado. Esta si tuaci n se debe al
hecho de que algunos di recti vos confunden servucci n y si stema de oferta, o no
di sti nguen dos prestaci ones di ferentes, tales como la restauraci n y elaloja-
mi ento. Vari os responsables i gnoran una parte de su si stema de oferta, por
ejemplo, centrndose en la prestaci n transmi si n de la i nformaci n y olvi -
dando el surti do que proponen.
Para gran parte de los servi ci os, la percepci n que ti enen las empresas de su
bi nomi o producto-servi ci o corresponde a las de los observadores.
El grado de ori entaci n de marketi ng de la empresa en la gesti n del proyec-
to ha si do i gualmente anali zado (cuadro 10.2).
L a totali dad de los bi nomi os producto-servi ci o equi li brados estn admi ni s-
trados por empresas con ori entaci n de marketi ng.
Observando los bi nomi os producto-servi ci o con domi nante servi ci o nos
damos cuenta del li gero predomi ni o de la ori entaci n de marketi ng en relaci n
a los bi nomi os producto-servi ci o con domi nante producto para los que la
ori entaci n producci n es li geramente ms i mportante. Esta observaci n vi ene
a corroborar las observaci ones hechas en el captulo anteri or: la evoluci n haci a
la domi nante servi ci o consti tuye una barrera di fci l de superar para la empre-
sa, y esto por dos razones. L a pri mera es que este paso necesi ta un esfuerzo
i mportante de i nvesti gaci n y de creati vi dad. L a segunda, como muestra '"el.
cuadro 10.2, es que la mayora de las empresas deben cambi ar de ori entaci n.y
preocuparse ms del mercado. Por esta razn es preferi ble desarrollar ante todo
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2 08 Se rvucci n
servi ci o, supri mi endo progresi vamente los efectos de domi naci n del pri mero
sobre el segundo.
Cuadro 10.2. El bi nomi o producto-servi ci o y la ori entaci n de marketi ng de la empresa
Ori entaci n
producci n
Ori entaci n
marketi ng
Producto domi nante
+
servi ci o
Servi ci o domi nante
+
producto
Producto-servi ci o
equi li brado
4conceptos 3conceptos
7 conceptos 8 conceptos
3conceptos
10.2.4. L A CUL TURA FUNCIONAL DOMINANTE EN L A GESTION DEL
PROYECTO DE NUEVO SERVICIO
En las economas modernas, los proyectos nuevos exi gen recurri r cada vez
ms a competenci as di versas. Es este el caso de los servi ci os o hay una cultura
funci onal domi nante en la admi ni straci n de los nuevos servi ci os?
Entre los cuarenta servi ci os observados, se ha podi do poner en evi denci a la
relati va i mportanci a de los doble cultura (ocho servi ci os), materi ali zados casi
si empre por un li derazgo bi cfalo.
Si n embargo, la di recci n es en su mayora mono-funci onal y se constata:
- el fuerte predomi ni o de 10operaci onal;
- el papel real, aunque de apoyo, de lo comerci al/marketi ng;
- la presenci a margi nal de la cultura de recursos humanos, aunque casi todas
las empresas i nsi sten en el papel del personal en contacto para el xi to de la
i nnovaci n;
--'- el papel epi sdi co de las fi nanzas.
Cuando se ti ene en cuenta l tamao de la empresa que desarrolla el nuevo
servi ci o, no es sorprendente ver el marketi ng, la gesti n de los recursos huma-
nos y la gesti n fi nanci era adqui ri r i mportanci a cuando se pasa de la PYME al,
gran grupo. Pero en todos los casos, la cultura domi nante si gue si endo la de los
explotadores, de los operaci onales, es deci r, de los di recti vos cerca del terreno
y ori entados haci a la acci n ..
z,
La ge sti n de los nue vos se rvi ci os 2 09
10.3. L AS IMPL ICACIONES GERENCIAL ES
Innovar o mori r, o en todo caso perder la i ndependenci a, es el credo de
sectores i ndustri ales como la i nformti ca, el automvi l, i ncluso el texti l. Si n
embargo, son numerosas las grandes empresas de servi ci o que no i nvi erten en
el desarrollo de nuevos conceptos. Algunas de ellas ti enen estrategi as de creci -
mi ento muy agresi vas que pi ensan llevar hasta el fi nal si n asumi r el ri esgo de la
i nnovaci n. Han i ntentado i nnovar y han sufri do duros fracasos. Por eso, sobre
la base de su experi enci a pasada, los di ri gentes esperan rebasami entos graves de
los presupuestos, retrasos enormes en relaci n con los plazos i ni ci almente pre-
vi stos, una i nvesti gaci n punti llosa de las admi ni straci ones encargadas del res-
peto de la reglamentaci n, y una contra-publi ci dad ampli amente orquestada por
los medi os de comuni caci n si los consumi dores del nuevo servi ci o estn i nsa-
ti sfechos. Por enci ma de todo, temen que las grandes organi zaci ones asfi xi en la
creati vi dad que puede exi sti r en su seno. Algunas veces los mi smos i nnovadores
fundadores de sus empresas, se unen a la opi ni n general que admi te que los
nuevos conceptos de servi ci o son el fruto de la i ntui ci n, del olfato, de la suerte
de algunos empresari os agresi vos si n medi os.
En estas condi ci ones, la lnea est marcada: en vez de i nverti r en los nuevos
servi ci os, hay que i nverti r en las nuevas empresas de servi ci os cuando ti enen a
su favor un nuevo concepto atracti vo:
L as grandes empresas de servi ci os ms clari vi dentes practi can la estrategi a
de adqui si ci n de la i nnovaci n emprendedora con i nteli genci a, acoplndola
con una estrategi a de desarrollo i nterno de la i nnovaci n di recci onal como
puede hacerlo cualqui er grupo i ndustri al lder. Hay que susci tar i ntraempren-
dedores:
- creando un cli ma i nterno favorable a la i nnovaci n terci ari a;
-,.. separando claramente la fase de desarrollo y de experi mentaci n de su nueva
frmula de servi ci o de la fase de comerci ali zaci n;
- reconoci endo el doble componente tecnolgi co y soci al de la i nnovaci n de
servi ci o;
- organi zando la funci n i nvesti gaci n y desarrollo;
- elaborando una polti ca de fomento de la apertura de la empresa de servi ci o
a su entorno;
- i magi nando estructuras de organi zaci n que faci li ten la di recci n de los nue-
vos servi ci os.
10.3.1. L A EMPRESA DEBE RECONOCER EL DOBL E COMPONENTE
TECNQL OGICO Y SOCIAL DE L A INNOV ACION DE SERVICIO
El nuevo servi ci o .es una i nnovaci n a la vez tecnolgi ca y soci al.
Federal Express ha revoluci onado en los Estados Uni dos el transporte y el
reparto (garanti za la..entrega al da si gui ente del envo) de los paquetes que
~ .
:.-
210 Se rvucci on
pesen menos de 30 ki los y ha si do elegi da por la revi sta Fortune como una de
las reali zaci ones comerci ales ms bri llantes de los aos 70. Creada en 1973, la
empresa emplea en 1980 a 6.700 personas y 60 reactores para transportar cada
. noche 65.000 paquetes.
Club Medi terrneo ha revoluci onado las vacaci ones y el oci o. Creado en
1959, el Club admi ni stra ms de 80 pueblos de vacaci ones en ms de 20 pases.
Emplea 12.000 personas y reci be ms de 600.000 turi stas por ao. Ms que sol,
esqu o playa, el Club vende relaci ones humanas.
Estaramos tentados de oponer estos dos ejemplos, haci endo el pri mero refe-
renci a a la i nnovaci n tecnolgi ca, el segundo a la i nnovaci n soci al. Si hay una
domi nante en cada uno de los casos, Club Medi terrneo y Federal Express han
teni do que resolver a la vez problemas tecnolgi cos y problemas soci ales o hu-
manos. Club Medi terrneo ha i nventado el G. O. (amable organi zador -Genti l
Organi sateur-), pero tambi n ha i nventado toda una tecnologa de pueblos de
vacaci ones que no ti ene nada en comn con la de la hostelera tradi ci onal.
Federal Express ha. i nventado un mercado que no exi sta graci as a la tcni ca
aeronuti ca y a una logsti ca que permi te clasi fi car 60.000 paquetes en pocas
horas, pero ha teni do que i nventar cuali fi caci ones, formar personal y moti varlo
para superar cada da muchos obstculos para respetar plazos draconi anos. Es-
tos dos ejemplos muestran que, en el campo de los servi ci os, el potenci al es al
menos tanto soci al como tecnolgi co.
El xi to comerci al y el creci mi ento de la empresa pueden ser ampli amente
esti mulados por la apari ci n de nuevas formas de gesti n de la producci n del
servi ci o y de nuevas relaci ones con el cli ente. L as acti vi dades de asesorami ento
en gesti n y de formaci n profesi onal, que i mpli can relaci ones humanas com-
plejas, son dos ejemplos en los que el creci mi ento del proveedor estar, en los
aos veni deros, marcado por la i nnovaci n soci al; por ejemplo la redefi ni ci n
del papel del cli ente en la reali zaci n de la prestaci n.
Resumi endo todo un programa de i nvesti gaci n sobre la i nnovaci n en los
servi ci os se ha podi do subrayar que los i nnovadores eran notables anali stas del
si stema soci al en el que haban i nsertado sus nuevos servi ci os"
10.3.2. L A EMPRESA DEBE CREAR UN CL IMA INTERNO FAVORABL E
A L A INNOV ACION TERCIARIA
Para ser i nnovadora, la empresa terci ari a debe ser capaz de ejercer su i n-.
fluenci a en un tri ple campo:
- los equi pos,
el contexto soci al,
el marketi ng.
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2 Mi chel Crozi er, L'i nnovati on dans le s se rvi ce s, publi caci n del IREP, Stratgi e d'i nnovati on el
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La ge sti on de los nue vos se rvi ci os 21 1
Un ejemplo a contrari o permi ti r preci sar cada uno de esos campos: los
transportes areos europeos se adaptan di fci lmente a una economa de cri si s y
a un mercado de masas. L a ni ca compaa area i nnovadora de ori gen europeo
-L aker- quebr si n haber podi do obtener la autori zaci n de abri r lneas i nter-
europeas.
L as compaas areas europeas son en su conjunto poco i nnovadoras, pues
su i nfluenci a en los tres campos antes menci onados es baja.
Su capaci dad para i nflui r en la i nnovaci n tcni ca de los equi pos es baja.
Por culpa de la reglamentaci n del mercado areo, la perspecti va de las compa-
as es vaci lante y no les permi te especi fi car sus necesi dades a largo plazo a los
constructores. L os grandes avi ones de carga han si do puestos en servi ci o en las
lneas europeas en detri mento de la frecuenci a y de los vuelos di rectos. Cuando
el mercado reacci ona negati vamente, el mrgen de mani obra es pequeo, por-
que i a flota no es adaptable. Hace unos aos SAS anul opci ones sobre Ai rbus
e i ntent vender una parte de los ya comprados. M. Carlzon, su presi dente
di rector general, expli caba: SAS debe apostar por los bi rreactores DC9 para el
servi ci o de su red europea, a costa de los grandes avi ones de carga, y multi pli car
las relaci ones di rectas y las frecuenci as.
L as i nfraestructuras de los aeropuertos estn a menudo concebi das por orga-
ni smos pbli cos, preocupados por su i ndependenci a. L as compaas estn algu-
nas veces en postura domi nante, pero 'Casi si empre estn domi nadas y obli gadas
a aceptar compromi sos di fci lmente negoci ados y cuyo conjunto forma una obli -
gaci n que pesa en la explotaci n de las lneas.
Su capaci dad de i ni ci ati va en el plano de la i nnovaci n soci al es baja. En
contra de su voluntad el comportami ento del personal se ha adaptado a las
modi fi caci ones del transporte areo. Frente al mercado de masa en el que se ha
con verti do, todas las categoras de personal expresan generalmente una gran
nostalgi a. El senti mi ento general est confortado por el sndrome de la profesi n
domi nante. L os pi lotos de lnea ti enen todas las caractersti cas de la profesi n
domi nante: pocos, poseen una cuali fi caci n esenci al en el funci onami ento de la
empresa, demuestran una gran capaci dad para organi zarse y para hacer respetar
su saber-hacer profesi onal. Esto ti ene dos consecuenci as que encontramos tam-
bi n en los hospi tales y que frenan la i nnovaci n.
L a pri mera consecuenci a es el poder relati vo del gerente frente al pi loto
(como lo es el poder del admi ni strador dei hospi tal frente al mdi co). Esta
si tuaci n confli cti va provoca una gran i nerci a en la toma de deci si ones a prop-
si to de! cambi o. L a segunda consecuenci a es la jerarqua i mplci ta que va desde
el pi loto hasta el pasajero, pasando por el personal de cabi na y el personal de
ti erra. Esta di stanci a psi colgi ca, que puede exi sti r entre el gran jefe y el enfer-
mo, no crea un cli ma favorable a la aceptaci n de la i nnovaci n por la cli entela.
Estas dos consecuenci as son i mportantes porque la i nnovaci n no puede lograr-
se si n i mpli car al personal en contacto e i ndi rectamente al conjunto de los
recursos humanos de la empresa de servi ci o.
Por lti mo, la capaci dad de i ni ci ati va de las compaas areas europeas-es
baja en el plano de la i nnovaci n de marketi ng. L a gesti n de las lneas europeas
est regi da por acuerdos bi laterales y es i ncompati ble con el proceso de i nnova-
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2 12 Se rvucci on
tecci ones abusi vas; provocan si empre la asfi xi a del reflejo i nnovador y ani man
el reflejo conservador.
L a i nnovaci n de marketi ng est i gualmente frenada por la costumbre ad-'
qui ri da por las compaas areas de mezclar las cli entelas para opti mi zar mejor
la uti li zaci n de la capaci dad. Esto desemboca en ofertas arti fi ci almente di fe-
renci adas apoyndose en una servucci n poli valente. L as consecuenci as negati -
vas de esas falsas i nnovaci ones son costosas a largo plazo, como por ejemplo el
preci o de tari fa plena pagado por el buen cli ente fi el que subvenci ona al cli ente
ocasi onal.
10.3.3. L A EMPRESA DEBE SEPARAR CL ARAMENTE L A FASE DE
DESARROL L O Y DE EXPERIMENTACION DE L A NUEVA
FORMUL A DE SERVICIO DE L A FASE DE
COMERCIAL IZ ACION
Se puede i lustrar este punto- exami nando la forma en la que un grupo i mpor-
tante de asesores en empresas ha deci di do lanzarse en el mercado de los estable-
ci mi entos de salud (clni cas, consultori os, casas de reposo). Antes de 1975, algu-
nos asesores perteneci entes a un grupo reali zaron i ndi vi dual y puntualmente
mi si ones con vari os cli entes presentes en ese mercado de la salud. Entre 1976y
1979, la di recci n general del grupo i ntent fomentar una formali zaci n de los
mtodos de i ntervenci n di ri gi dos a los estableci mi entos de salud, susci tando
las i ni ci ati vas si gui entes: un almuerzo i nformal el pri mer lunes de cada mes que
reuni era a todas las personas i nteresadas, la reali zaci n de un folleto que descri -
bi era el i nters del grupo por ese sector, los recursos di sponi bles ylas pri meras
reali zaci ones, y la creaci n de una clula encargada de responder a las deman-
das de i nformaci n de los cli entes potenci ales yde establecer el pri mer contacto.
Durante la pri mavera de 1979, la di recci n general anunci que.le pareca
necesari o estudi ar si estaba en el i nters del grupo consti tui r un departamento
para responder a las necesi dades especfi cas del sector de la salud. Un grupo de
trabajo puso manos ala obra durante cuatro meses ysu i nforme fue largamente
anali zado y di scuti do. Fi nalmente, en la pri mavera de 1980, un departamento
estableci mi ento de salud se puso en marcha con un equi po de asesores yun pre-
supuesto.
En este ejemplo, el proceso fue muy largo si n haber realmente procedi do a!
examen de las fuerzas ylas debi li dades del grupo frente a este mercado, ni a la
experi mentaci n de una frmula de i ntervenci n. Durante todo aquel perodo
tuvi eron lugar acci ones i ndi vi duales ms o menos coordi nadasy no todas con-
tri buyeron a confortar la nueva reputaci n del grupo en ese sector.
Muchos de los que ti enen responsabi li dades gerenci ales en el campo de las.
acti vi dades llamadas cuaternari as subrayaran con razn que este enfoque es ..
"p<\co costoso, que la bsqueda de un consenso entre profesi onales altamente
3Eoi n W. Trevelyan, Strategy determi nati on i n professi onal servi ce organi zati on, W. P. Har-
vard Busi ness School, 1-373-031.
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La ge sti n de los nue vos se rvi ci os 2 13
cuali fi cados requi ere ti empo y que si empre ocurren numerosos i nci dentes que
i mpi den la puesta a punto metdi ca de una frmula de servi ci o.
Si n embargo, cuanto ms confusa es la frmula, ms i rregular es la cali dad
de la prestaci n y ms vulnerable se hace la empresa de servi ci o, desde el i nte-
ri or por ausenci a de domi ni o de los costes, y desde fuera en razn de su i ncapa-
ci dad para demostrar la excelenci a de su prestaci n; Para protegerse de las
acci ones de sus competi dores, una empresa de servi ci o ti ene a su di sposi ci n
tres medi os: las economas de escala, una tecnologa o un saber-hacer especfi co
y una reputaci n asentada en la cali dad de sus prestaci ones. Ya que las econo-
mas de escala nunca son consi derables, los otros dos medi os protegen a la
empresa medi ante una di ferenci aci n basada en la excelenci a, que no puede de
ni nguna forma ser manteni da, ni si qui era alcanzada, si la frmula no estdomi -
nada antes de penetrar el mercado o si ha deri vado profundamente durante o
haci a el fi nal de la fase de creci mi ento.
.En reali dad algunas empresas de servi ci o en red i mportantes yanti guas pue-
den hacer de sus pseudo-conceptos un retrato robot cargado de consecuenci as:
vari os conceptos en el concepto,
vari os segmentos pri ori tari os,
servucci ones pesadas y poli valentes,
- si stemas de ofertas complejos y multi -servi ci os,
- una i magen ambi gua.
10.3.4. L A EMPRESA DEBE ORGANIZ AR L A FUNCION DE
INVESTIGACION y DESARROL L O
Hay tecnologas en evoluci n rpi da al servi ci o del terci ari o y slo se puede
esti mular a la empresa a elaborar su estrategi a de marketi ng en estrecha relaci n
con un esfuerzo de i nvesti gaci n-desarrollo; L a clula i nvesti gaci n-desarrollo
ori entada haci a prestaci ones nuevas y de nuevos si stemas de servucci n slo
puede concerni r a organi zaci ones que tengan una posi ci n de li derazgo en su
mercado pri nci pal. Si n embargo, entre stas pocas han organi zado la funci n
1+D, tan presente en sus homlogos i ndustri ales. Es i mperati vo formali zar un
presupuesto de 1+D, y asi gnar a la 1+D objeti vos a medi o y largo plazo. En
contra de las apari enci as, la puesta a punto de una frmula lograda de servi ci o
requi ere mucho ti empo. El peri odi smo de las succe ss stori e s hace pensar en una
generaci n espontnea .cuando la plani fi caci n de una acti vi dad semejante es
i ndi spensable para alcanzar, a un coste razonable, un ni vel de excelenci a. L a
competenci a de marketi ng no hace toda la 1+D, si no que debe trabajar en
estrecha relaci n con la competenci a tecnolgi ca y fomentar sus desarrollos. L a
i nvesti gaci n tecnolgi ca est poco presente en las empresas de servi ci o que
dependen demasi ado de.los esfuerzos de sus proveedores. Por lti mo, la i nnova-
ci n soci a! no debe estar fuera del mbi to del equi po 1+D yel marketi ng puede
ayudar a ello.
Hay que ser muy prudente en la gesti n del cambi o de lo exi stente. Cuando
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2 14 Se rvucci on
la funci n 1+D se i nteresa por las prestaci ones exi stentes, puede volver a plan-
tear todo el funci onami ento de la empresa de servi ci o. Es, pues, deseable que
sea asunto de todos: departamentos tcni cos, servi ci o de personal y formaci n,
explotadores. Hay que preci sar el reparto de las responsabi li dades de desarrollo
de los servi ci os exi stentes, sobre todo entre la jerarqua operaci onal y el departa-
mento de marketi ng.
Ya en 1968, un autor lament el poco esfuerzo desplegado para desarrollar
nuevos servi ci os por las grandes empresas ameri canas en los sectores de la ban-
ca, los seguros y el transporte areo", Recomi enda un proceso 1+D con las tres
si gui entes etapas pri nci pales: un control (audi t) de las capaci dades i nternas y no
uti li zadas de desarrollo, un estudi o de la vi abi li dad de algunos proyectos de
conceptos, que desemboquen en una evaluaci n del volumen de ventas, de los
costes, de las i nversi ones y del ti empo necesari o, y un estudi o de marketi ng de
uno o de dos nuevos servi ci os con tests cuali tati vos y cuanti tati vos. de los consu-
mi dores. Seguramente por haber si do juzgados demasi ado pesados de reali zar
estos consejos no se han segui do. Si n embargo, el problema planteado por la 1+D
ha tomado cada vez mayor agudeza.
10.3.5. L A EMPRESA DEBE ESTABL ECER UNA ESTRUCTURA QUE
FACIL ITE L A GESTION DE L OS NUEVOS SERVICIOS
En la i ndustri a, la bsqueda de la i nnovaci n y la reali zaci n de la i nnova-
ci n estn consi deradas generalmente como dos funci ones di sti ntas, que se be-
nefi ci an de dos estructuras di ferenci adas. En los servi ci os es deseable que el
proyecto de desarrollo de un nuevo servi ci o sea admi ni strado de arri ba abajo
en el seno de una sola y mi sma estructura. Hay que vi gi lar, si n embargo, que
los mi embros del equi po-proyecto tengan formaci ones y experi enci as profesi o-
nales di ferentes sabi endo trabajar juntos.
Se pueden uti li zar las estructuras preexi stentes o hay que crear una estruc-
tura ad hoc y por tanto ms adaptada? L a empresa de servi ci o separa mal sus
acti vi dades empresari ales y sus acti vi dades de ruti na. Por esta razn son necesa-
ri as estructuras especfi cas para movi li zar mejor el equi po sobre su proyecto de
desarrollo y protegerle de las tentaci ones de di spersi n.
Hay que menci onar por li tmo ~l problema de la di vi si n de responsabi li da-
des entre los que estn encargados de la red o de uni dades de la red y los
responsables de marketi ng. En el cuadro 10.3 se ha puesto en paralelo el desa-
rrollo de una nueva acti vi dad de servi ci o y la extensi n de la acti vi dad de
servi ci o exi stente, L a di vi si n no es la mi sma y en el lti mo caso el margen de
i ni ci ati va de los responsables de uni dades de la red puede ser ms grande que
en un proyecto de desarrollo.
4 Evelyn Konrad, An R & D approach for servi ce i ndustry, Busi ness Hori zons, octubre 1968,
p. i J - i ll. '
La ge sti n de los nue vos se rvi ci os 2 15
Cuadro 10.3. L a di vi si n de responsabi li dades
Responsable de la legi ti mi dad de
los contratos de i ni ci ati va
acordados con los responsables
de uni dades.
Deci de la apli caci n o no de la
extensi n de servi ci o a toda la
red.
Desarrollo de una nueva acti vi dad I Extensi n de la acti vi dad de servi -
de servi ci o ci o exi stente
Funci n de los
responsables de la
red
Co-responsable con el especi ali s-
ta de marketi ng de la formula-
ci n de los si stemas de oferta y
de servucci n.
Responsable del buen desarrollo
de los tests.
Responsable de la evaluaci n de
las i nversi ones.
Funci n de los
responsablesde las
uni dades de la
red
Responsable de la conformi dad
de la oferta y de la servucci n al
pli ego de condi ci ones
Propone y reali za proyectos de
extensi n sobre la base de un
acuerdo previ o yen el mbi to de
su uni dad.
Responsable del aumento de la
i nformaci n.
Funci n de los es-
peci ali stas marke-
ti ng
Co-responsable con el di rector
de la red de la formulaci n de
los si stemas de oferta y de ser-
vucci n.
Responsable de la i magen,
Responsable de la elecci n de
los emplazami entos.
Asi ste a los responsables de uni -
dades cuando lo requi eren ellos
o el di rector de la red en la for-
mulaci n y/o el test del proyecto
de extensi n.
Es el guardi n del concepto ase-
gurndose del respeto de sus ele-
mentos consti tuti vos.
10.3.6. L A APERTURA DE L A EMPRESA DE SERVICIO A SU ENTORNO
Es curi oso que empresas que ti enen un contacto di recto con sus cli entes, que
a menudo ti enen a su di sposi ci n carteras de cli entes, que di vi den grandes
terri tori os con una red, sean tan poco curi osas por su entorno. Raras son las
di recci ones generales que vi si tan regularmente todas las uni dades de la red. Una
mayora de responsables de uni dades estn mal i ntegrados en su entorno local
por el hecho de su movi li dad pero tambi n porque no se les ani ma a hacerlo.
Demasi adas veces se manda a los coloqui os, salones yjornadas de estudi os a los
ejecuti vos que no son i ndi spensables. Si n embargo, es el bi nomi o empresa-
entorno el que es i nnovador". Hay pues que ani mar a la empresa de servi ci o que
qui era desarrollar nuevos servi ci os a abri rse al exteri or, a i ntercambi ar i nforma-
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) ci ones, a ser recepti va a lo que ocurra a su alrededor. Un gran banco organi z
reci entemente vi ajes de estudi os de marketi ng para ms de dosci entos ejecuti -
) vos de di recci n. Segn la opi ni n general, ypor la explotaci n si stemti ca del
) .conteni do de esos vi ajes, esto ha contri bui do a i nstaurar un cli ma favorable al
cambi o.
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2 16 Se rvucci n
10.4. CONCLUSION
Para conclui r este captulo, podemos hacer una constataci n y formular un
deseo. Es fci l hacer la constataci n. L a gesti n de los nuevos servi ci os exi ste;
surgi hace vei nte aos graci as a los vari os i ntentos hechos en numerosas acti vi -
dades y esto en vari os pases a la vez. Es una verdadera efervescenci a.
El deseo es si n duda ms di fci l de sati sfacer. Esta gesti n debe converti rse
en moneda corri ente y los i ntraemprendedores deben desempear un papel
al menos tan i mportante como los emprendedores-fundadores de su empresa.
Apoyndose as en esos dos pi lares los nuevos servi ci os sern un factor esenci al
de desarrollo de las empresas. Para llegar a ese resultado hay que eli mi nar cua-
tro frenos en las empresas de servi ci o en red: una falta de credi bi li dad del
marketi ng en el seno de la empresa en relaci n a la gesti n de la explotaci n y
a la gesti n fi nanci era y contable, una tendenci a de las di recci ones generales a
alcanzar resultados i nmedi atos, una ori entaci n venta excesi vamente estre-
cha y tradi ci onal de los departamentos comerci ales y un banco de datos y de
estudi os de marketi ng medi ocres.
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Conclusin
EL MARKETING Y LA INTERACTIVIDAD DEL
INTERCAMBIO
El marketi ng se esfueza por converti rse en la ci enci a del i ntercambi o y ms
parti cularmente del i ntercambi o comerci al, es deci r, productos o servi ci os por
un lado, valores monetari os al contado o a plazo por el otro.
Durante la mayor parte de su corta exi stenci a, esta joven di sci pli na ha abor-
dado el i ntercambi o comerci al con una concepci n de ti po estmulo. L a i ni ci ati -
va est claramente del lado del vendedor que observa el comportami ento del
comprador potenci al para perfecci onar sus argumentos comerci ales. Se estudi a
el mercado para entender mejor lo que podra esti mular la demanda: el preci o,
la cali dad del producto, la presenci a publi ci tari a? Este enfoque ha prestado
grandes servi ci os pero es i ncompleto; si reconoce que el i ntercambi o es una
i nteracci n, hace de ello una apli caci n muy desequi li brada que no da cuenta
de las si tuaci ones de servi ci o.Por esta razn.hay que alegrarse de los desarrollos
teri cos reci entes que han ali mentado un nuevo enfoque di di co que reconoce
que el comprador puede con sus i ni ci ati vas i nflui r en el papel del vendedor, si n
i gnorar la i nfluenci a del vendedor sobre el comprador. Este enfoque i nteracti vo
. esms ri co e i ncorpora todos los esfuerzos emprendi dos para desarrollar el
concepto de servucci n y adaptar el marketi ng a las si tuaci ones de servi ci o.
LA INTEGRACION DEL MARKETING EN UN ENFOQUE
MULTI- DISCIPLINARIO DE LOS SERVICIOS
El tener en cuenta la i nteracti vi dad del i ntercambi o comerci al es una necesi -
dad. No es la ni ca. Hay que desarrollar tambi n un enfoque multi -di sci pli naro
en el que vi ene a i ntegrarse el marketi ng para tener en cuenta especi fi ci dades
de las empresas de servi ci o en red.
217
- - -~~ ----- ---
2 18 Se rvucci n
En este li bro hay tres construcci ones conceptuales: el si stema de servuc-
ci n y la gesti n de sus elementos consti tuti vos, el si stema de oferta y el
, marketi ng mi x y por lti mo la frmula del nuevo servi ci o. L as tres estn
marcadas por la noci n de i nteracti vi dad en el i ntercambi o y dos de ellas
estn marcadas por la preocupaci n de multi -di sci pli nari edad. El cuadro que
vi ene a conti nuaci n i lustra este punto subrayando i gualmente el i nters
prestado sucesi vamente a la gesti n de lo exi stente y a la gesti n de la i nno-
vaci n.
Enfoque
Campo
de apli caci n
Interdi sci pli nar
(i nclui do el marketi ng)
Centrado
en el marketi ng
Gesti n de lo exi stente Si stema de servucci n Si stema de oferta
Gesti n de la i nnovaci n L a frmula del nuevo servi ci o
LOS TRES NIVELES DE LA METODOLOGIA DE
lVIARKETING
Esta obra se si ta a un ni vel i ntermedi o entre una metodologa con vocaci n
uni versal yuna metodologa de marketi ng apli cada en un contexto profesi onal
estrechamente defi ni do por sus tradi ci ones. El cuadro si gui ente preci sa para
cada ni vel metodolgi co su vocaci n, su campo de i ntervenci n ylos actores en
presenci a. Trabajando el ni vel dos de i ntermedi aci n, no se i ntenta en ni ngn
caso desmarcarse del ni vel uno rechazando conceptos ymtodos que han dado
la prueba de la uni versali dad de sus apli caci ones tales como la segmentaci n.
Muy al contrari o, nos esforzamos'en federar acti vi dades ai sladas por sus tradi -
ci ones para crear entre s una ferti li zaci n cruzada que susci ta conceptos y
metodologas que faci li tan la apli caci n de los conceptos de base del marketi ng,
poni endo de reli eve a la vez la di mensi n real de un problema de marketi ng
comn a todos, tul como la servucci n y la i nteracci n empresa de servi ci o en
red y cli ente.
As es como se desarrolla, el marketi ng de los servi ci os.para ayudar a los
di recti vos y a los asesores a perfecci onar una efi caz prcti ca del marketi ng de
los servi ci os profesi onales y de los servi ci os a los sonsumi dores.
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EL DESARROLLO PROGRESIVO DE UNA ECONOMIA
INtERNACIONAL DE LOS SERVICIOS ACENTUA LA
IMPORTANCIA DE LA CONTRIBUCION DEL MARKETING
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Numerosas prestaci ones de servi ci o han estado mucho ti empo al abri go de
la competenci a. Esta si tuaci n va a evoluci onar progresi vamente, tanto en el
seno del Mercado Comn como en el plano mundi al. En el seno de la Europa
de los doce, los i ngleses son los que actan pri nci palmente para la desapari ci n
progresi va de las barreras en campos tan di ferentes como la banca y los trans-
portes areos. L os gobi ernos europeos estn de acuerdo en reali zar la Europa de
los servi ci os. Aunque los calendari os de apertura de las fronteras se elaboran
con lenti tud, se puede estar seguro que despus de algn plazo los productos y
los servi ci os no permanecern en si stemas competi ti vos di ferentes.
En el plano mundi al, los Estados Uni dos son los que, en el mbi to del
GATT, qui eren una di smi nuci n del protecci oni smo en ci erto nmero de acti -
vi dades de servi ci o, sobre todo en las de carcter profesi onal. El dfi ci t estructu-
ral de su balance comerci al expli ca su determi naci n. Progresi vamente arrastra-
rn en su estela a otros pases post-i ndustri ales que tomarn conci enci a de la
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