Material de Lectura Obligatoria Unidad 4-1

Modelo de funcionamiento Dr.
Elio De Zuani
1
Modelo de funcionamiento Dr. Elio De Zuani
UNIDAD 4
Modelo de Funciona-
4-1 miento Organizativo
CAPÍTULO 6 del Libro “Introducción a la Administración de Organizaciones”
1. UBICACIÓN DE CONCEPTOS
La Organización, sea pública como el Estado, privada como una empresa o de

otro tipo, se crea en función a la definición previa de una misión, visión y objetivos,
para cuya consecución le será necesario hacer uso de determinados medios que le
faciliten alcanzarlos. Uno de esos medios, que tiene importancia decisiva para la
consecución de los objetivos de una organización, es la forma de funcionamiento que
adopta, es decir, la configuración de un esquema de dependencias y relaciones de
personas y tareas, diseñada para facilitar el logro de los objetivos perseguidos. Es
necesario entonces, que el diseño de su configuración organizativa o forma de
funcionamiento se diseñe en estrecha adecuación a esos objetivos que le han dado
vida y que orientan su norte, como así también a las condiciones específicas en que se
encuentra, de modo que su funcionamiento organizativo se convierta en un recurso
que facilite y haga posible el camino del logro de los objetivos, y no que se transforme
en una barrera que impida tales logros y condicione su sustentabilidad en el tiempo.
La búsqueda de una forma organizativa de funcionamiento que sea considerada
satisfactoria, no puede surgir del azar ni de una aceptación pasiva de criterios sin
fundamentos teóricos basados en el conocimiento de determinadas técnicas y
principios que guían el desarrollo de un diseño racional, y que no se sustente en
razones de intereses personales o grupales. Se debe estudiar cuáles son las mejores
formas de integrar el trabajo con las personas que las han de llevar a cabo, teniendo
en cuenta los otros medios que dispone la organización en su situación actual, como
capital, tecnologías, edificio, etc.
2
Un modelo organizativo o forma de funcionamiento de una organización

cualquiera que se considere diseñado técnicamente de forma adecuada, por estar
sustentado en determinados fundamentos teóricos y técnicas, no garantiza su
eficiencia; pues el mismo puede haberse diseñado sin tener presente, por ejemplo el
ambiente externo donde la organización desarrolla su actividad, los medios que
dispone, o la especial situación por la que transita su actual accionar. Es decir, que
fórmulas de modelos de funcionamiento elaboradas teóricamente pueden ser
totalmente ineficientes o inútiles, simplemente porque suelen aplicarse como
“verdades reveladas” ante situaciones diferentes y cambiantes. En este sentido, se
puede afirmar que no faltan los casos de organizaciones en las que su modo de
funcionamiento perjudica en vez de favorecer el camino de la eficacia y la eficiencia
hacia el logro de sus objetivos.
Se ha expresado que la organización hace uso de determinados medios para
alcanzar sus objetivos, entre ellos su forma o modelo de funcionamiento. Si bien éste
constituye un instrumento a través del cual la organización puede hacer real el logro
de sus fines, no debe confundirse con la “Organización” como entidad, sino como un
medio muy importante del que se vale para su sustentabilidad y logro de objetivos.
La realidad muestra que no sólo se suele confundir a la organización con su
forma de funcionamiento organizativo, sino también ambos conceptos con el
instrumento que intenta expresar gráficamente esa forma de funcionamiento, y que se
denomina organigrama.
Lo expuesto obliga a desarrollar una ubicación conceptual, que permita
despejar dudas en el uso y distinción de tres conceptos diferentes que suelen utilizarse
erróneamente: a) Organización, b) Modelo de funcionamiento organizativo,
c) Organigrama (Figura 6.1).
Lo trascendente es la “Organización”, lo circunstancial es su “modelo de
funcionamiento organizativo”, y el “organigrama” es la expresión gráfica de una
posición estática del modelo (Figura 6.2).
3
Fuente: Elaboración propia
Figura 6.1: Distinción entre organización, modelo de funcionamiento y organigrama
Si la vida de una organización se condiciona a su forma de funcionamiento, es

lo mismo decir que ella existirá en tanto y en cuanto se mantengan las condiciones que
dieron lugar a determinada forma de funcionamiento a la que está ligada. Pero como
bien se sabe, tanto el ambiente interno como externo de la organización son
dinámicos y circunstanciales, y por lo tanto su forma de funcionamiento debe
orientarse en ese sentido, pues configura sólo un medio del que se vale la organización
para funcionar. Por otro lado cabe destacar que, primero nace la organización y luego
se crea una forma de funcionamiento circunstancial y acorde a sus fines.
Figura 6.2: Lo trascendente y circunstancial de una organización
4
Para una mejor comprensión de lo expuesto, se recurre al ejemplo de la Figura

6.3 en la cual se observa que dentro de la Organización Universidad se han señalado
los siguientes medios de los que se vale la misma para el logro de sus objetivos:
a) misión, b) visión, c) objetivos d) edificio, e) presupuesto, c) organigrama,
d) personas, e) tecnología, f) procesos, g) reglas.
Pero al observar los elementos señalados en la Figura 6.3 se advierte que la
organización es más que su edificio, que sus personas y tecnologías consideradas
individualmente, o que su organigrama, pero no se observa su modelo de
funcionamiento, ya que lo que está graficado allí es sólo su organigrama. Si bien el
organigrama representa una expresión gráfica de una posición estática del modelo de
funcionamiento, no lo es todo, pues no se puede advertir allí por ejemplo, el modo en
que se asumen las decisiones en la universidad, las misiones y funciones de cada
secretaría o facultad graficadas, que forman parte del diseño de todo modelo de
funcionamiento pero que el organigrama no puede expresar, y que necesariamente
requiere de otro instrumento u otro medio para ser mostrado, como por ejemplo el
manual de organización.
Figura 6.3: La organización y sus medios
5
2. CONCEPTO DE MODELO
Antes de abordar la idea de modelo de funcionamiento aplicable a las

organizaciones, se hará referencia al concepto de “modelo”, que luego servirá de base
para apoyar el desarrollo del concepto de modelo de funcionamiento organizativo.
Una definición simple de modelo puede expresarse como “la representación
simplificada de la realidad física o ideal”. Significa algo original, una norma o
prototipo representativo de un objeto o de un proyecto y seguido por una o varias personas
para ejecutar una cosa.
Un modelo, cualquiera que sea, sirve para pensar, para comunicar, para
predecir, para controlar y también para enseñar, es básicamente un diseño “a priori”,
una anticipación a la acción.
Figura 6.4: Utilidad de los modelos
Los modelos deben ser simples en su construcción pero completos para su

explicación. Así por ejemplo, la maqueta de una casa realizada a escala, permite tener
una visión clara de la forma que tendrá la misma cuando se construya totalmente,
6
puede explicar y comunicar su funcionamiento y su estructura a los interesados, como

también controlar su construcción y desarrollo.
Pero todos los modelos no tienen la característica de la maqueta de una casa,
pues la misma puede ser presentada por un modelo gráfico como sus planos de
construcción, ó un sistema contable podría explicarse a partir de su modelo
matemático básico de “Activo menos Pasivo igual a Patrimonio Neto” (A-P=PN).
Para comprender qué tipo de modelo se podría utilizar para expresar la forma
de funcionamiento de una organización, conviene hacer una referencia, aunque breve,
a la tipología de modelos con que se puede trabajar.
2.1 Tipos de modelos
En términos generales los modelos se pueden clasificar en cuatro grupos:

a) físicos, b) matemáticos, c) gráficos y d) conceptuales (ver Figura 6.5).
Figura 6.5: Tipos de modelos
7
Los modelos físicos son los que permiten mostrar la estructura de un cuerpo o
una cosa, tanto de carácter externo como interno; un ejemplo de este tipo de modelos
son las maquetas.
Los modelos matemáticos, permiten analizar problemas de tipo físico, de
cantidad, de dimensiones, etc. Tal y como se mencionó en el punto anterior, un
ejemplo de este tipo de modelos puede ser la ecuación que permite explicar el sistema
de partida doble en que se sustenta la contabilidad de una empresa: A-P=PN (Activo
menos Pasivo igual a Patrimonio Neto).
Los modelos conceptuales, por su parte, son los que permiten explicar ideas
concebidas o formadas por el entendimiento. En este tipo de modelos se puede citar
como ejemplo la concepción sistémica de la organización, o el pensamiento expresado
con palabras.
Por último, los modelos gráficos, son los que permiten explicar y comunicar
representaciones simplificadas de la realidad física o ideal mediante figuras o símbolos;
en este grupo se puede citar como ejemplo al organigrama.
3. MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
El modelo de funcionamiento de una organización, también denominado

modelo orgánico o estructura organizacional, es la forma diseñada “a priori” del “cómo
se distribuyen las personas y las tareas de una organización”, es decir, la forma de
funcionamiento que se quiere que adopte la misma, la que, en parte, puede
representarse y explicarse por el organigrama. Se destaca que, este instrumento puede
explicar sólo un concepción estática del funcionamiento de la organización, ya que el
organigrama no puede expresar todo el funcionamiento de la misma, siendo necesario
recurrir a otros instrumentos (algunos de tipo conceptual como los manuales de
organización) para comunicar y explicar su modelo de funcionamiento.
Planificar, seleccionar la forma de funcionamiento de una organización supone
tener una idea clara no sólo de quién realizará un trabajo, sino del cómo llevará a cabo
el mismo.
8
Figura 6.6: Cambios en las formas de realizar el trabajo
El “quién” y el “cómo” no deben surgir del azar ni de la improvisación, sino que

debe planificarse su diseño de modo de lograr un modelo de funcionamiento que
facilite a la organización la consecución eficaz y eficiente de sus objetivos.
En el inicio de este tercer milenio, las organizaciones viven una época donde
han disminuido los trabajos que se realizan con los músculos y han aumentado los
trabajos que se realizan con la mente, a lo que se debe agregar que estos últimos
generan a su vez la reducción de las plantas de personal por el impacto que producen
las nuevas formas de organizar el trabajo, producto del potencial uso de nuevas
tecnologías informáticas y de comunicación (Figura 6.6).
Tanto el “quién” y el “cómo”, en el diseño de un modelo, estarán
condicionados por el ambiente interno y externo de la organización, pues no sólo se
deberá tener en cuenta las nuevas formas de organizar el trabajo, sino también
quienes deben ejecutar las tareas necesitan de nuevas habilidades y destrezas para
realizarlas; por ejemplo, tener que pasar de registraciones contables realizadas en
forma manual en libros, a sistemas integrados de gestión, en donde la contabilidad es
una parte de un sistema de información mayor que funciona con medios informáticos.
9
Tal es la importancia de este tema, que se observa, tanto en el seno de las

familias como en el de las organizaciones, un fenómeno que puede denominarse como
la “educación al revés”, es decir, hijos que enseñan a padres a usar las computadoras,
subordinados o colaboradores que saben más o están más capacitados que sus jefes o
superiores.
Lo expuesto, debe ser tenido en cuenta por quien pretenda implantar un
modelo de funcionamiento en una organización, que como se ha mencionado, debe
facilitar la consecución eficiente y eficaz de sus objetivos y no convertirse en una
barrera para los mismos.
Hechas estas consideraciones se aborda a continuación el concepto de modelo
de funcionamiento y sus elementos componentes.
3.1 Concepto de modelo de funcionamiento
El modelo de funcionamiento de una organización puede definirse como un

conjunto de partes vinculadas a través de un sistema de relaciones, formando un todo
armónico y coordinado.
De esta definición surge que, son dos los elementos básicos componentes de
un modelo de funcionamiento organizacional: a) partes y b) relaciones (Figura 6.7).
Figura 6.7: Elementos componentes del modelo de funcionamiento
10
3.2 Partes. Unidad organizativa
Para comprender mejor la idea de “parte” de un modelo, y que en adelante se

denominará “unidad organizativa”, como punto de partida se recurre a algunos
ejemplos de organizaciones de nuestro medio.
En la Figura 6.8 se indica por un lado las organizaciones y por otro una parte o
unidad organizativa que integra su modelo de funcionamiento. Los ejemplos se
refieren a organizaciones que el lector podrá identificar claramente, pues
corresponden a su entorno.
Si se observa a una Municipalidad como organización, se puede afirmar que
una parte o unidad organizativa de ella es la Dirección de Alumbrado Público, del
mismo modo que la Universidad Nacional de Salta posee a la Facultad de Ciencias
Económicas, Jurídicas y Sociales como una parte o unidad organizativa integrante de su
modelo de funcionamiento.
Figura 6.8: Ejemplos de organizaciones y partes integrantes de su modelo
11
Cabe preguntarse ahora qué elementos conforman o definen una parte o

unidad organizativa de un modelo de funcionamiento.
En este sentido, se puede afirmar que toda parte o unidad organizativa está
compuesta por tres elementos (Figura 6.9):
 proceso o subproceso, es decir, las tareas y funciones que se llevan a cabo en la
unidad, necesarias para cerrar un resultado.
 personas, empleados que desarrollan o tienen a su cargo las distintas tareas y
funciones necesarias para cerrar el proceso y resultado de la unidad.
 responsable, o sea, el administrador de la unidad, conocido comúnmente como
gerente, jefe, director, etc.
Figura 6.9: Elementos de una unidad organizativa
Así, si se recuerda el ejemplo de la Municipalidad, su unidad organizativa

Dirección de Alumbrado Público estará conformada por:
 Director/a como él/la responsable de la unidad,
 Procesos técnicos de alumbrado y de mantenimiento de luces en las calles de la
ciudad, integrado por las funciones y tareas de diferentes jerarquías,
12
complejidad, especialidad, horarios, etc., que son necesarias para cerrar un

proceso y sus sub-procesos integrados en la unidad organizativa.
 Técnicos a cargo de procesos de alumbrado, administrativos, servicios de
mantenimiento, etc., que son las personas que integran el cuadro de
empleados de dicha unidad organizativa.
A partir del desarrollo anterior, puede definirse a la unidad organizativa de un
modelo de funcionamiento como: un conjunto de funciones y tareas homogéneas que
cierran un proceso, desarrolladas por un grupo de personas, administrado bajo la
dirección de un responsable. Se destaca el carácter homogéneo de las funciones, pues
en la definición del número de unidades organizativas este principio es fundamental,
como lo es también en la agrupación de las tareas y funciones que definirán el trabajo
del proceso o subproceso a cargo de una unidad organizativa. Así por ejemplo, en el
trabajo a cargo de la unidad organizativa de la Dirección de Alumbrado Público no
podrán estar incluidas tareas o funciones de la Administración de Cementerios, o de la
Administración de Servicios de Recolección de Residuos, pues si bien estos también
forman parte del modelo de funcionamiento de la Municipalidad no pueden integrar el
trabajo de la Dirección de Alumbrado Público, ya que representan otros procesos o
subprocesos, y formarán parte del trabajo de otras unidades organizativas.
Definidos los elementos que hacen a una unidad organizativa, se debe avanzar
en la idea de expresar lo que se entiende por puesto de trabajo.
3.2.1 Puesto de Trabajo
Se puede definir al puesto de trabajo como el conjunto de tareas y funciones

que desarrolla o tiene a su cargo una persona dentro de una unidad organizativa.
Conforme al concepto de puesto de trabajo expresado, se puede afirmar que
una unidad organizativa es más que un puesto de trabajo, es decir, que si se recuerdan
los elementos que integran una parte o unidad organizativa de un modelo (personas,
proceso y responsable), se advierte que una unidad estará compuesta por varios
13
puestos de trabajo, o sea, varias personas que desarrollan grupos integrados de tareas
determinadas que cierran un proceso o subproceso.
En la Figura 6.10 se muestra gráficamente las partes de una unidad
organizativa, en la cual se distinguen tres elementos: a) los puestos de trabajo, b) un
puesto responsable, y c) el proceso.
Siguiendo este pensamiento, se puede definir a la unidad organizativa como un
conjunto de puestos de trabajo administrados por un puesto responsable.
Figura 6.10: Partes de una unidad organizativa
Esta nueva definición de la unidad organizativa permite mantener vigente el

principio de la “impersonalidad” de las organizaciones, que hace posible la sustitución
de personas sin que ello signifique la desaparición de la misma.
Lo expuesto permite expresar el siguiente principio que debe guiar el diseño de
todo modelo: primero se planean y se diseñan las partes o unidades organizativas y sus
respectivos puestos de trabajo que son necesarios para cerrar los procesos y
subprocesos que la organización necesita para el cumplimiento de sus objetivos, y
luego se buscan las personas que reúnan las cualidades y condiciones que cada puesto
de trabajo exige para el desarrollo de las tareas que comprende. Lo contrario, como
14
suele observarse fundamentalmente en organismos del Estado, significa definir

puestos de trabajo y consecuentemente unidades organizativas a partir de las
personas que se quieran ubicar en el modelo.
Los ejemplos de la Figura 6.11, permiten observar que pueden existir varios
puestos integrantes de un mismo proceso, permitiendo comprender la necesidad de
una definición planeada de la cantidad de personas que formarán parte de una unidad
organizativa, conforme a la tipología de su proceso.
Figura 6.11: Ejemplos de unidades organizativas
Los conceptos expresados permiten afirmar que un modelo de funcionamiento

no es una simple suma de puestos de trabajo, sino, como se dijo, un conjunto de
partes o unidades organizativas que cierran procesos que se relacionan entre sí,
constituidas por varios puestos de trabajo y un puesto responsable, vinculados por un
sistema de relaciones, es decir, que los puestos no están aislados, forman parte de una
unidad y están relacionados con los otros puestos del modelo.
15
3.3 Relaciones
La idea de modelo de funcionamiento no estaría completa sin las relaciones

que permitan vincular a todas y cada una de las unidades o partes definidas en la
planificación del mismo.
La Figura N° 6.12 permite observar con claridad el valor y la misión que tiene
este otro elemento en el diseño de un modelo. En dicha figura, se parte de la idea que
se está al frente de un diseño constituido por siete partes o unidades organizativas, y a
partir de ellas (sin agregar ni sacar ninguna unidad) se pueden diseñar varios tipos de
modelos de funcionamiento de acuerdo al modo en que se definan sus formas de
relacionarse, las que a su vez deben estar guiadas por los procesos y sus interacciones.
Cabe aclarar también que, los modelos “A” “B” “C” y “D” no son los únicos que
pueden surgir de relacionar las 7 unidades componentes del modelo.
Figura 6.12: Relaciones entre las partes de un modelo
16
Si se toma de referencia a la unidad N° 5, se observa que la misma en el modelo

“A” depende de la unidad 2, en el “B” de la unidad 4, en el “C” de la unidad N° 3 y en el
“D” de la unidad N° 1. Este ejemplo sólo pretende expresar que una misma cantidad de
unidades organizativas puede llegar a definir modelos de funcionamiento muy
diferentes según cómo se decida la forma en que deben relacionarse.
Conforme a lo expuesto, se puede concluir que las relaciones constituyen los
modos en que se vinculan todas y cada una de las partes ó unidades organizativas.
Las relaciones permiten lograr un conjunto armónico, en el que cada miembro
de una organización está relacionado de una u otra forma con todos los otros
miembros.
Pero todas las relaciones que se utilizan en la configuración de un modelo de
funcionamiento no tienen los mismos objetivos o razones de su generación y/o
utilización.
3.3.1 Tipos de relaciones
Los tipos de relaciones que se pueden utilizar en el diseño de un modelo son los
siguientes: de línea, asesora y funcional (Figura 6.13).
Figura 6.13: Tipos de relaciones
17
En la Figura N° 6.14, se puede observar la gráfica de los tres tipos de relaciones

señalados. En ella, se pueden distinguir distintas posiciones de las unidades
organizativas, que no están dadas por lo que hacen las personas sino por las relaciones
de autoridad que han sido definidas en el modelo.
Estas tres clases distintas de relaciones mostradas en la Figura 6.14, se
consideran “relaciones de autoridad”, pero también de diferentes clases de autoridad.
Figura 6.14: Gráfica de tipos de relaciones de autoridad
Para comprender el tipo de autoridad que surge de cada relación, es necesario

analizar las razones y objetivos de cada una de ellas.
 Relación de línea: Es una relación de persona a persona, de tipo superior –
subalterno o colaborador. Es la que define niveles jerárquicos de autoridad en
un modelo de funcionamiento organizativo, y constituyen la esencia de las
relaciones, sin ella el modelo de funcionamiento no podría expresarse del
18
modo con que se ha expuesto en la Figura 6.14 y los modelos “A”, “B”, “C”, y
“D” de la Figura 6.12 anterior. Las unidades vinculadas por este tipo de
relaciones se denominan unidades de líneas, configuran la estructura de línea
de un modelo y sostienen las funciones y procesos que repercuten
directamente sobre el logro de los objetivos de la organización.
Figura 6.15: Relación de autoridad de línea
 Relación asesora o “staff”: Es un tipo de relación que permite vincular a una

unidad especialista en un conocimiento, técnica, disciplina, etc., con una
unidad de línea. Esta relación define una función de asesoramiento, de apoyo a
una unidad de línea con la cual está relacionada. No significa que esta relación
autorice la emisión de órdenes como el caso de la relación de línea. La unidad
especialista vinculada por este tipo de relación sólo brinda consejos,
asesoramiento según su especialidad a la unidad de línea con la cual se
relaciona. Las unidades vinculadas por este tipo de relaciones se denominan
unidades asesoras (Figura 6.16).
19
Por otra parte, a diferencia de la relación de línea, este tipo de relación no

define nivel jerárquico de autoridad, ya que su misión es la de brindar el apoyo
especialista que necesita la unidad de línea a quién debe asesorar.
Figura 6.16: Relación de autoridad asesora
Aunque con frecuencia es conveniente y correcto referirse a una unidad

organizativa como de línea o asesora, como se dijo, no es sólo la actividad que
la unidad desarrolla la que la caracteriza de línea o asesora, sino que
básicamente la define la esencia del tipo de relaciones en la que han sido
graficadas y vinculadas.
Así por ejemplo, un Intendente o Alcalde a cargo de una municipalidad no
necesariamente tiene que ser un abogado, o si lo fuera normalmente no puede
tener el tiempo o la especialidad necesaria para resolver problemas de tipo
legal o de procesos judiciales, pues su misión no es ésa, sino la de administrar la
municipalidad a su cargo. Entonces, necesitará de una unidad organizativa
especialista en estos temas (Asesoría Legal) a quien recurrir para que le
aconseje o asesore en los caminos legales a seguir para determinados temas de
su gestión. Por lo que esta unidad tendrá una relación distinta a la de tipo de
20
línea, pues sólo se relacionará con la unidad de línea (Intendencia-Alcaldía) de

la municipalidad para dar consejos o asesoramiento cada vez que se le solicite y
crea necesario para apoyar con su especialidad la decisión a tomar por la
unidad de línea, pero no asumirá roles de autoridad de línea.
 Relación funcional: Es una relación de tipo “persona – función”, que significa
una autoridad que una persona, puesto o unidad organizativa tiene sobre una
función ó grupo de funciones de otra persona, puesto o unidad organizativa,
que pueden estar ubicadas en otros niveles de autoridad, área o sector. Es un
tipo de relación que trasciende niveles de autoridad, y que si no ha sido
debidamente planeada, definida a priori y comunicada a las personas, puestos
o unidades organizativas involucrados, puede llegar a generar la destrucción de
la unidad de mando y de niveles jerárquicos de autoridad (Figura 6.17).
Figura 6.17: Relación de autoridad funcional
Cuando en el diseño de un modelo de funcionamiento se define una relación

funcional, lo que se está expresando con ello es un derecho o facultad que se
delega a una persona, puesto de trabajo o unidad organizativa para asesorar,
21
resolver o atender determinadas tareas cuya especialidad está en sus manos.

La relación funcional nace generalmente tanto de unidades asesoras como de
unidades de líneas que tienen el carácter de servicios especialistas o apoyo al
resto de las unidades que están vinculadas por las relaciones de autoridad de
línea. Es el caso común de los servicios informáticos, o los centros de cómputos,
tan comunes en las organizaciones.
Debido a las complejidades de las organizaciones modernas, sean de tipo
privado o público, se generan situaciones en donde es deseable dar autoridad
funcional a ciertas unidades asesoras o especialistas sobre determinadas
actividades o grupos de tareas que se encuentran en otros sectores o áreas de
la organización, y para las cuales se requieren ciertos conocimientos
especialistas. Pero si estas relaciones de autoridad funcional, como se verá en
detalle más adelante, surgen de modo informal por la propia necesidad de
funcionamiento de la organización, se traducirán en la generación de centros
de poderes informales, destrucción de la unidad de mando y de la autoridad de
línea.
Un claro ejemplo de este tipo de relación funcional es la que se observa en
organizaciones en donde el servicio informático debe atender las demandas de
apoyo especialista de las diferentes unidades de línea que utilizan dichos
servicios; que como se dijo, para que puedan cumplir con su objetivo y razón de
ser tales servicios deben diseñarse a priori y formalizarse en un manual de
organización, que a su vez servirá de instrumento de comunicación de quienes
poseen tanto la autoridad funcional como la responsabilidad que emana de
ella, es decir, la obligación del cumplimiento de los servicios de apoyo
especialista que deben brindar.
Lo que se observa en organizaciones que no han diseñado y comunicado
formalmente este tipo de relación de autoridad funcional es que, cada vez que
una unidad de línea tiene una necesidad de un especialista, por ejemplo porque
el correo electrónico no funciona o un ordenador de una “mesa de entrada” o
“tesorería” dejó de funcionar, la persona que posee la especialidad y que no ha
22
sido comunicada formalmente de la obligación que surge de su autoridad

funcional, ejerce un poder informal sobre quien solicita su apoyo para la
solución del problema, que puede paralizar la actividad en una unidad o sector
de la organización, y la unidad puede quedar sin ese servicio hasta que caminos
informales logren la solución, con la consiguiente mala imagen para toda la
organización, pues no ha podido seguramente responder a algún usuario de la
misma.
4. CLASES DE UNIDADES ORGANIZATIVAS
Las unidades organizativas de un modelo de funcionamiento se pueden

clasificar en tres categorías: unidad de línea, asesora y de servicios (Figura 6.18).
Figura 6.18: Clases de unidades organizativas
4.1 Unidad de línea
Son todas las unidades que se encuentran vinculadas por las relaciones de
autoridad de línea. Constituyen la esencia de un modelo de funcionamiento, sin ellas el
modelo no existiría, mientras que sí existirá sin una unidad asesora.
23
4.2 Unidad asesora
Es la unidad organizativa que se encuentra siempre vinculada por una relación

de autoridad asesora a una unidad de línea a la cual aconseja y presta asesoramiento
de acuerdo a su especialidad.
4.3 Unidad de servicio
Es una unidad también de línea, pero que tiene como misión prestar un apoyo o
servicio especial a varias o a todas las otras unidades del modelo de funcionamiento.
Esta unidad surge cuando se decide que determinadas tareas que están presentes en
varias unidades de línea o que son necesarias en toda la organización, como por
ejemplo la limpieza, la seguridad, un centro de apoyo informático o de cómputos, etc.,
se decide concentrarla en una sola unidad (Figura 6.19).
Figura 6.19: Unidad de servicios
24
La decisión de adoptar uno u otro modelo dependerá de la evaluación que se

haga en término de costos como de eficiencia de los servicios. De tal evaluación puede
surgir también como alternativa más conveniente la “tercerización” de un servicio, es
decir, que el servicio sea prestado por empresas que ya están organizadas para
determinados servicios, por ejemplo: limpieza, vigilancia, etc.
5. UNIDAD ORGANIZATIVA VIRTUAL
Los adelantos en el mundo de las tecnologías de la información y de las

comunicaciones están influyendo en las formas tradicionales de organizar el trabajo,
generando más movilidad a las personas y dando origen a la oficina o unidad
organizativa de carácter virtual, y consecuentemente a partes virtuales de los
modelos de funcionamiento de las organizaciones.
Se está viviendo en un contexto en el que las organizaciones deben pensar en
trabajar y organizarse en un mundo interconectado electrónicamente.
La unidad organizativa virtual puede definirse como una unidad móvil donde
tanto el responsable de la unidad como las personas que la integran pueden realizar su
trabajo en cualquier lugar y desde cualquier lugar, y no en un lugar físico determinado,
mediante la utilización de medios electrónicos de comunicación y transmisión de
información, que les permitan su vinculación virtual con otras unidades organizativas,
compañeros de trabajo, proveedores y clientes.
En la actualidad, se observa a las empresas realizar negocios a través de
“oficinas o unidades organizativas abiertas a Internet”, y a las personas trabajando
desde los lugares donde se encuentren, sea éste su domicilio privado, un aeropuerto,
una cafetería o la propia oficina de un cliente.
Las organizaciones deben pensar en la posibilidad de reducir los espacios
físicos, y con ello disminuir los costos de ciertas unidades organizativas tradicionales;
en su reemplazo entregar ordenadores portátiles, software de comunicaciones,
correos de voz y otras tecnologías, de modo de poder diseñar la unidad con una forma
25
que permita a las personas trabajar virtualmente desde varios lugares y en cualquier
momento.
Si bien el concepto de unidad organizativa no cambia, sea de diseño físico o
virtual, lo importante que debe destacarse es que las nuevas tecnologías están
impulsando una nueva filosofía en la administración de organizaciones, que como lo
señalan Bateman y Snell (1999) “Con base en la filosofía de que el centro de la
administración debe estar en lo que la gente hace, no dónde se encuentra ...” (Figura
6.20).
Figura 6.20: Unidad organizativa virtual
En este sentido, el uso de nuevas tecnologías informáticas permite vincular

física y virtualmente a las personas en una organización, mediante redes de
comunicación independientes o de ámbito local, pero la utilización del World Wide
Web (Internet) hace posible compartir información en y desde puntos
geográficamente distantes, mediante la utilización de redes de comunicación,
26
haciendo posible que un empleado pueda seguir desarrollando sus obligaciones

laborales aun estando en países distintos del que se encuentra localizada su empresa,
generando una nueva forma de realizar el trabajo: internetworking. El concepto de
“internetworking” permite a las organizaciones diseñar sus unidades organizativas de
modo de resolver el problema de compartir información entre redes geográfica y
tecnológicamente distintas, sin necesidad de hacer inversiones propias, ya que pueden
encontrarse accesos desde diferentes sitios.
5.1 Formas virtuales de funcionamiento. Teletrabajo
Se ha señalado que oficinas o ciertas unidades organizativas, representan una

posibilidad de realizar trabajos a distancias sin necesidad de un lugar físico
determinado.
La generación de unidades organizativas virtuales hace posible prever que los
empleados pueden llegar a conocer a sus compañeros de trabajo a través de las
pantallas de computadoras o de otros dispositivos. En los países desarrollados existen
formas de funcionamiento virtuales como la “biblioteca virtual”, constituidas por bases
de datos electrónicas con sede física en ninguna parte, y las personas están trabajando
con ella sin conocer personalmente a las personas que la administran.
Lo expuesto permite afirmar que las personas ya están trabajando sin
trasladarse físicamente a una oficina u organización, y sin conocer las caras de quienes
las administran o trabajan en ella, es decir, que ya ha desarrollado un mundo de
formas diferentes de trabajar, en donde lo intangible reemplaza a lo físico de alguna
manera; es el mundo de las formas virtuales de funcionamiento, del denominado
“teletrabajo” (teleworking). En este nuevo contexto, parece cierto afirmar que no
sobrevivirán las organizaciones basadas en el control tradicional y en las auditorías
permanentes, sino más bien se avizora como imprescindible instalar la confianza y la
pertenencia entre los miembros de una organización, ya que la tecnología por sí sola
no alcanza. Las actuales formas tradicionales de organizar el trabajo pueden
constituirse también en una barrera para las implicaciones que el teletrabajo puede
27
acarrear a las organizaciones que intenten adecuarse a las potencialidades de uso de

las nuevas tecnologías.
Las formas virtuales de funcionamiento obligan al desarrollo del trabajo a
distancia, por casilla de correo electrónico, por video-reuniones o reunión virtual, etc.,
debiendo los administradores acostumbrarse a gestionar a distancia y a trabajar con
personas a las que no ven ni conocen personalmente.
En el nuevo contexto en que las organizaciones deben desarrollar su actividad,
la reunión virtual es hoy una necesidad no sólo por la facilidad de la tecnología, sino
también por las ventajas en términos de ahorro de costos y tiempos (Figura 6.21).
Figura 6.21: Reunión virtual
Cualquier iniciativa que contemple el teletrabajo y la creación de

organizaciones virtuales, debe ser considerada en el marco de la universalización de
Internet, y sobre todo en la utilización del World Wide Web.
Las nuevas tecnologías permiten a las organizaciones y a sus administradores
acceder a “formas de funcionamiento virtuales” como las que se mencionan a
continuación (Figura 6.22):
28
 Banco en casa: Ofreciendo sin costo el acceso a Internet a personas y

organizaciones que tienen cuenta bancaria, permitiendo consultar saldos,
efectuar transferencias, operaciones bursátiles, etc.
 Periódico en casa: En los inicios de este nuevo milenio, se observa que gran
parte de los periódicos importantes del mundo tienen su presencia en Internet,
y la mayoría de ellos ofrece su periódico virtualmente de forma gratuitamente.
 Agencia de viajes en casa: La presencia en Internet de agencias de viajes,
turismo, hoteles, etc. es una estrategia obligada de este tipo de actividades,
haciendo posible que organizaciones y personas puedan concretar pasajes,
estadías, vacaciones, etc., sin la necesidad de contactarse física o
telefónicamente con tales empresas, sino a través de su sitio web.
 Tienda en casa: La nueva tecnología informática y de comunicación permite a
las personas realizar compras sin trasladarse físicamente. El lugar físico de una
tienda se ve reemplazado por un lugar virtual, es decir, un sitio web al que una
persona accede por Internet para realizar su compra sin necesidad de
trasladarse físicamente.
 Universidad en casa: La formación a distancia se encuentra cada vez más en
expansión, y ya son muchas las universidades, centros educativos y empresas
que ofrecen formación a distancia, mediante Internet, es decir, sistemas de
enseñanzas a través de páginas Web. No obstante la importancia de este
sistema, debe destacarse el inconveniente que surge de las velocidades de
acceso actual según los diferentes países.
29
Figura 6.22: Formas de funcionamiento virtuales
5.2 Necesidad de la accesibilidad virtual en las organizaciones
El desarrollo de formas de funcionamiento virtuales para la organización, tiene

importantes implicancias en la modalidad de acceso del cliente o usuario a la misma.
Los clientes piden que toda relación o interacción con la organización pueda
llevarse a cabo en condiciones de plena accesibilidad, y ésta no solo se refiere al
aspecto de tener locales o espacios físicos adecuados, sino también que la
accesibilidad sea de carácter no sólo espacial sino también de tipo virtual, con
estándares que signifiquen guías claras de orientación para facilitar el acceso (Figura
6.23).
30
Figura 6.23: Accesibilidad virtual a la organización
Las organizaciones deben mejorar sus accesos a los clientes, para lo cual deben
plantearse a un mismo tiempo alternativas de accesos físicos y virtuales; así por
ejemplo, un hotel ubicado en la provincia de Salta no puede pretender que un
potencial turista argentino o extranjero visite físicamente el mismo para decidir
alojarse en él, sino que este hotel debe generar un acceso virtual (sitio web) para que
facilite al cliente conocer por imágenes virtuales las características del mismo,
permitiendo además este acceso ampliar la gama posible de clientes de la empresa
hotelera.
31
6. NEGOCIOS VIRTUALES Y FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO
El nuevo mundo de las tecnologías informáticas y de comunicaciones están

influyendo también en las formas tradicionales de hacer negocios, en las formas de
organizar el trabajo y de definir unidades organizativas, y consecuentemente en los
modelos de funcionamiento de las organizaciones, no sólo del tipo empresarial sino
también del resto de las organizaciones, como educativas, religiosa, políticas y del
Estado en general.
Lo que en el inicio de este tercer milenio se denomina la 4ta. Revolución
Industrial, de la mano de las tecnologías de la información y comunicación (TIC), es una
de las claves del necesario proceso de transformación digital que se debe generar en
las organizaciones, y que determinará el éxito de unas y otras. Ello obligará a la
reconversión del modelo de funcionamiento organizativo, donde el futuro del
tradicional espacio de trabajo o unidad organizativa obligará a abandonar modos
tradicionales de organizar el trabajo, al punto que en las dotaciones de trabajadores se
empieza a notar los efectos de esta 4ta. Revolución Industrial. Para ello, las
organizaciones y sus modelos de funcionamiento deben adecuarse a formas más
flexibles con las que competir en el desafiante ambiente económico y laboral. Atrás
quedarán los organigramas muy piramidales para dar paso a diseños organizativos
más aplanados y sustentados en modalidades facilitadas por las TIC.
Las tradicionales reglas de diseño organizacional parecen chocar con las
diferentes posibilidades que surgen de las nuevas tecnologías, generando alternativas
de funcionamiento totalmente nuevas para muchos administradores de nuestro
medio, como negocios realizados por la red internet (E-Business) o modalidades de
pago o actividad bancaria sin la necesaria presencia física de los clientes; advirtiendo
de una “nueva economía” que engloba la presencia de “nuevos modelos de negocios”,
y nuevas reglas de la actividad empresarial.
El ambiente económico caracterizado por la globalización de los mercados y la
utilización cada vez más generalizada de las nuevas TIC, genera contradicciones con los
postulados de la economía tradicional, ya que en la actualidad se puede comprobar
32
que el aumento de la demanda de las tecnologías informáticas ha producido en

algunos sectores una “disminución” de los precios de ventas.
El uso de tecnologías informáticas en la Argentina puede considerarse todavía
poco extendida si se la compara con el impulso alcanzado en los países más
desarrollados del planeta. En este sentido, en una investigación realizada en el país
hacia finales de 2002 (De Zuani, 2004) sobre una muestra de 1.314 empresas Mipyme
de 14 provincias que comprendieron todas las regiones de Argentina, se pudo
comprobar que sólo el 13% contaba con un sitio Web propio, y que solamente el 6%
realizaba negocios por Internet (Figura 6.24); cuando por ese mismo período, en los
países de la Unión Europea (UE) la media de las empresas que poseían página web
propia representaban el 43% de las Mipyme (Comisión Europea, 2002) 1.
Fuente: De Zuani, Elio (2004)
Figura 6.24: Penetración de Internet en las Mipyme de Argentina - 2002
6.1 Comercio electrónico
Si bien el comercio electrónico en los inicios de este tercer milenio encuentra a

la Argentina en estado de reducido crecimiento en comparación con países de más
desarrollados, es posible vaticinar un incremento importante en los próximos años.
1
En el 2002, el 74% de las Pymes europeas tenían acceso a Internet. De ellas el 73% son micro empresas, 88%
pequeñas y el 97% medianas. El acceso a Internet ha crecido de manera considerable desde 1999 y las diferencias
entre sectores han disminuido.
33
El “comercio electrónico” tiene su origen en el modelo EDI (Electronic Data

Interchange), que implica una modalidad de transacción electrónica que se puede
observar muy extendida en las grandes empresas, pero que por su costo lo convierte
en poco accesible para las empresas Mipyme.
En un sentido amplio, el comercio electrónico se puede definir como cualquier
modalidad de transacción o intercambio de información comercial basada en la
transmisión a partir de redes de comunicación como Internet, es decir, que no sólo
incluye la compra o venta electrónica de bienes, servicios o información, sino también
la utilización de la red para operaciones anteriores o posteriores a una transacción,
como el marketing.
El camino del comercio electrónico ha dado origen al concepto de “Mercado
Digital”, cuya característica principal es que está basado en los denominados
estándares abiertos (XML, Internet, navegadores), que permiten el acceso sin costos
de propiedad, por intermedio de procesos normalizados y de fácil utilización y
accesibilidad. Esta alternativa puede ser una gran ventaja para la generación de
negocios electrónicos para las empresas Mipyme.
Cabe destacar que, se observa una evolución de los mercados digitales hacia la
creación de los denominados “mercados digitales completos” (Marketplaces), uno de
los tipos de modelos de negocios electrónicos que se explican en el próximo punto.
Estos tipos de mercados permiten reducir costos, automatizar procesos, mejorar la
cantidad como la relación y la fidelidad de la clientela, generando nuevas fuentes de
ingresos.
6.2 E-Business. Modelos de negocio electrónico
El E-Business (Negocio electrónico) tiene que ver con el uso de información

electrónica para mejorar el rendimiento de las organizaciones y entre ellas, para crear
valor a sus clientes y posibilitar nuevos caminos de relaciones con ellos.
Se puede definir al E-Business como una forma de establecer relaciones de
negocios a través de Internet, con los clientes y con otras organizaciones. Permite
34
conectar las cadenas de valor entre distintas organizaciones, entre organizaciones y

clientes, buscando mejorar el servicio, reducir los costos, abrir nuevos canales de
comercialización, ingresar a nuevos mercados y generar nuevos servicios y productos.
Figura 6.25: Modelos de “e-business”
En el E-Business participan como actores principales las empresas, los

consumidores y otras organizaciones como el Estado. En este sentido, se pueden
distinguir cuatro tipos básicos de negocio electrónico: a) entre empresas “B2B” -
“business to business”, b) consumidores y empresas “C2B” - “consumers to business”,
c) entre empresas y empleados “B2E” “business to employee”, d)entre consumidores
“C2C” - “consumers to consumers”, y e) entre empresas y el Estado “B2G” - “business
to government” (ver Figura 6.25).
6.2.1 Modelo B2B
El comercio electrónico entre empresas, identificado por la expresión Business-

to-Business (B2B) está relacionado con el modelo electrónico empresa-consumidor
“Business-to-Consumer” (B2C) Lo expresado implica afirmar que en la mayoría de los
casos el “B2B” es una extensión lógica del “B2C”, ya que cuando un consumidor pide
35
un producto o servicio, en algún momento del desarrollo del proceso necesario para su
entrega, se genera alguna transacción del tipo “B2B”, es decir, entre empresas.
Los modelos tipo “B2B” tienen que ver básicamente con las alternativas de
relaciones de negocios entre empresas. El B2B (Business-to-Business) engloba cuatro
tipo de modelos de negocio diferentes que se pueden observar en la Figura 6.26:
 EDI (Electronic Data Interchange): Conecta unos pocos compradores con otros
tantos proveedores.
 Sell Side: Conecta unos pocos compradores con un proveedor.
 Buy Side: Conecta un sólo comprador con múltiples proveedores.
 Marketplace: Lugar de conexión de múltiples compradores con múltiples
proveedores.
Figura 6.26: Modelos de negocios B2B
36
6.2.2 Modelos C2C, C2B
Otros modelos novedosos y tal vez menos conocidos en la actualidad en

Argentina, son el C2C (Consumer to Consumer), que se caracteriza por el intercambio
comercial que se da entre usuarios-consumidores de una red electrónica, por ejemplo
el caso de las denominadas “subastas”(remate). Los sitios de subasta tienen éxito
cuando mantienen un determinado volumen de compradores y vendedores, siendo su
fuente principal de ingresos la tarifa que les cobran a los vendedores por sus servicios
de subasta, y que a su vez el vendedor suele cargar a los precios de los artículos que
venden. Muchos usuarios web prefieren las subastas debido a los bajos precios de los
bienes usados y a la naturaleza personalista de una transacción de usuario a usuario
web, pero cabe también el temor por la seguridad de la transacción.
El modelo C2B (Consumer to Business), tiene como característica principal que
los consumidores se agrupan para realizar operaciones comerciales en mejores
condiciones. A este último modelo se lo identifica también como “subastas inversas”.
Este modelo implica invertir la posición en la que tradicionalmente se
encuentra el consumidor. Por ejemplo, desde un punto de vista tradicional, si un
turista llega a Salta debe ajustar sus posibilidades a los precios que le plantea el
mercado turístico de la provincia, por ejemplo en hoteles, pasajes, viajes de aventuras,
excursiones etc. Pero una empresa podría diseñar un sitio Web que reciba propuestas
de precios que los turistas estén dispuestos a pagar por determinados servicios
turísticos y en determinadas fechas. De esta manera, se agrupan los consumidores a
partir de sus propuestas de precios y fechas para su posible visita turística a Salta. El
potencial turista manifiesta mediante una solicitud que llena desde un ordenador al
acceder al sitio Web que administra la subasta, y en ella autoriza a contratar los
servicios de hoteles y paseos turísticos dentro de sus posibilidades de precios y fechas.
37
6.2.3 Modelo Business to employee (B2E)
La denominada “nueva economía” es un concepto que no sólo engloba

estrategias y modelos de negocio sin precedentes, sino también nuevas modalidades
de administración de las personas.
En el nuevo contexto que plantea el inicio del tercer milenio, el capital humano
representa la clave del éxito de las organizaciones. La necesidad de personas formadas
en el conocimiento de las nuevas tecnologías informáticas y comunicación, es ya una
premisa para sostener organizaciones modernas, al extremo que ya se comienza a
hablar de los “trabajadores cibernéticos”. En este sentido, los tradicionales conceptos
sobre puestos de trabajo, funciones previamente definidas y distinciones jerárquicas
deben dejar paso a las descripciones polivalentes de los puestos, al diseño integrador
de tareas y a la flexibilidad y creatividad. Los nuevos diseños de puestos deben
permitir a los directivos participar y cooperar con los empleados y ambos con el
cliente, utilizando generalmente la informática como canal de comunicación.
Las organizaciones deben generar valor tanto para sus usuarios externos
(clientes) como para los internos (empleados y miembros de la organización). En este
sentido, una forma eficaz de generar valor para los usuarios internos es la creación de
“portales electrónicos”, que del mismo modo que sirven para comercializar
electrónicamente con los clientes, sirvan así mismo para comunicarse con y entre los
empleados o trabajadores de una organización. Por ejemplo: una empresa que tenga
varias sucursales o unidades dispersas, podría desarrollar un sistema centralizado de
auto-servicio mediante un “portal electrónico”, donde cada empleado puede acceder
desde su ordenador y comprobar cierto tipo de información como salarios, solicitar sus
vacaciones, descargar cursos de formación on-line, o también solicitar la provisión de
elementos de oficina o material necesario para su tarea. Todas estas aplicaciones
estarían integradas en una web, que de hecho podrá ser accesible desde el trabajo,
desde la casa particular, desde un ciber-café, centro telefónico, etc. Por otro lado, con
este modelo “B2E” las empresas pueden ofrecer beneficios a los empleados, así por
ejemplo, una empresa aérea puede ofrecer paquetes turísticos a sus empleados a
38
precios reducidos a través de su propia “intranet” y, además de sus ofertas puede

incluir las de compañías aéreas asociadas. Estos ejemplos explican una visión moderna
de la gestión de personas o recursos humanos de una empresa: el Business-to-
Employee (B2E).
El “B2E” genera también ventajas tanto para el empleado como para la
organización. Para el empleado implica una simplificación de los procesos, la reducción
del papeleo, el incremento de la flexibilidad, ahorro de tiempo y mayor facilidad de
acceso a la información necesaria para el desarrollo de su tarea. Mientras que para la
organización, significa reducción de costos, ahorro de tiempo, una alternativa de
creación de valor y mejora en la satisfacción y expectativa para el cliente interno
(empleados de la organización). En este sentido, cabe destacar que el
“Business-2-Employee” en una organización implica un camino válido para la gestión
del conocimiento.
7. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO. MODELO ORGANIZATIVO VIRTUAL
Las ideas y visiones expuestas en los puntos anteriores advierten la necesidad

de adaptar los modelos de funcionamiento de las organizaciones a formas de organizar
el trabajo compatible con las potencialidades de las nuevas tecnologías informáticas y
de comunicación. Las unidades organizativas virtuales o las que puedan funcionar en el
domicilio particular de un trabajador, deben ser parte de una nueva visión en el diseño
de la forma de funcionar de una organización.
A diferencia del postulado de la Revolución Industrial, según el cual era
fundamental “especializarse y concentrarse”, ahora está imponiéndose la premisa de
“tener en cuenta el todo”.
En estos tiempos se sostiene que para triunfar las organizaciones deben
orientarse a los procesos, un desafío que exige romper con algunas reglas del pasado
como son: las jerarquías rígidas, las parcializaciones de tareas, las visiones restringidas
y las tareas individuales y en un determinado espacio físico.
39
Figura 6.27: Modalidades virtuales de organizar el trabajo
Un camino de revolución de la gestión y reinvención de la organización está

desafiando a los administradores y a las organizaciones en general, para que
abandonen sus conocimientos tradicionales y se conviertan en altamente imaginativos,
innovadores y flexibles, orientando una línea de olvido de jerarquías, burocracias y
descripciones restrictivas de puestos de trabajo; dejando en claro que la imaginación,
el conocimiento y la creatividad serán las fuerzas fundamentales que guiarán a las
empresas hacia un futuro de éxito. Términos como “organizaciones cibernéticas” y
“empleados cibernéticos” centran la clave en el desafío de tener flexibilidad y
habilidad para sortear imprevisibles como estrategia de las organizaciones.
También se insiste que es necesario entender los beneficios del trabajo en
equipo y la cooperación. Se debe aceptar que los empleados de la primera línea o del
nivel inferior como tradicionalmente se los llama, es decir, aquellos que están en
contacto con el cliente o usuario de la organización, sean los verdaderos responsables
del éxito de la empresa.
40
Pero todo ello requiere de un trascendente cambio de la cultura organizacional

y de los estilos de gestión que sostienen las empresas de nuestro medio; dicho cambio
debiera empezar por un real compromiso de la gerencia o de los niveles superiores,
que conforman la principal barrera que puede llegar a impedir la comprensión y la
interpretación en la implementación de un nuevo diseño de funcionamiento de la
organización, basado en las fuerzas impulsoras de nuevas modalidades de gestión; que
nacen de una interacción conjunta de fuerzas técnicas, académicas, económicas,
políticas y sociales, y que están indicando nuevos comportamientos y actitudes de
empresarios y administradores de organizaciones en general. Pero con frecuencia esto
no acontece, porque determinados modelos mentales arraigados en administradores
públicos y privados basan su accionar en enfoques simplistas de los problemas y
necesidades de transformación de las formas de funcionamiento, potenciando un
camino de desconocimiento de los temas más importantes relacionados con el cambio
que impone la época.
Francisco Manrique R. (1996) advierte que, “en la medida en que se utiliza muy
frecuentemente un modelo de interpretación de la realidad, se va produciendo un
fenómeno similar al que sucede cuando el agua corre por una superficie de tierra,
labrando un surco cada vez más hondo con el tiempo” , generando lo que se denomina
arquetipos culturales.
Una de las consecuencias de la formación de estos modelos mentales es que
operan como selectores y filtros del tipo de información que es aceptada para ser
procesada por la mente.
Ello señala la necesidad de advertir que realmente no resulta fácil modificar un
modelo una vez que se ha establecido como el surco en la tierra, razón de la principal
barrera de cambio en una forma o diseño organizativo, a lo que se debe agregar que,
por lo general, los administradores y directivos no están acostumbrados a analizar sus
creencias e hipótesis básicas de trabajo, ni a adaptarse fácilmente a nuevas hipótesis
ni a nuevas destrezas y competencias de aprendizaje asociadas a ellas.
41
7.1 Visión de la Comisión Europea
El Libro Verde sobre “Cooperación para una nueva organización del trabajo” de
la Comisión Europea invita a los interlocutores sociales y las autoridades públicas a
tratar de construir una cooperación en el desarrollo de un nuevo marco para la
modernización del trabajo. En dicha orientación, se destaca que durante casi un siglo
la organización del trabajo se ha fundamentado generalmente en un mismo principio
básico: “una organización jerárquica en sentido descendente, con un alto grado de
especialización y trabajos sencillos y a menudo repetitivos” (Comisión Europea 1997).
En este nuevo enfoque, el citado Libro Verde se refiere a algunos “por qué” y
“cómo” de una nueva organización del trabajo, y dedica un espacio a los siguientes
aspectos: producción en masa, mejoras graduales, empresa flexible; y participación y
cooperación.
 Producción en masa: Este tipo de organización se desarrolló como una
herramienta para la sociedad industrial que estaba emergiendo con la
transformación de la Economía, mediante la industrialización desde la artesanía
hasta la producción industrial en masa.
Durante el pasado siglo XX este tipo de organización del trabajo se extendió a
todo el mundo industrializado, y contribuyó a un crecimiento sin precedentes
en la productividad y en la prosperidad, y la reconstrucción de la industria
europea en el período de la postguerra se basó en este concepto del sistema de
producción en masa, pero con el tiempo comenzó a advertirse sus limitaciones.
 Mejoras graduales: En las últimas décadas se han puesto de manifiesto las
limitaciones que posee el sistema de producción en masa y sus formas de
organizar el trabajo. Uno de los grandes problemas de esta forma organizativa
reside en el hecho que en este sistema tradicional el trabajo se divide en tareas
pequeñas o funciones estrechas y rígidas, con ciclos de actividad cortos y
repetitivos, realizándose una descripción detallada de cómo debe realizarse el
trabajo. Esta forma organizativa no ofrece un margen suficiente para que
pueda desarrollarse un proceso de iniciativa, de mejora e innovación.
42
Un proceso de mejora continua no puede suceder en un sistema de producción

en masa. Para que sea posible una mejora continua es importante y necesario
implicar a los propios trabajadores, y para que puedan verse implicados deben
tener la posibilidad de realizar juicios, de desarrollar contactos sociales y de
aprender. Todo ello será posible sólo si la forma de funcionar de la organización
se lo permite.
 Empresa flexible: Tanto la forma tradicional de organización como la basada en
mejoras graduales, todavía existen y seguirán existiendo, condicionadas de
alguna forma por ciertas culturas organizacionales.
Pero debe observarse que paralelamente se está produciendo un cambio
fundamental en la organización del trabajo. Este cambio tiene que ver con el
“paso de sistemas fijos de producción a un proceso flexible y abierto de
desarrollo organizativo”. Este proceso flexible y abierto ofrece nuevas
oportunidades de aprendizaje, innovación y mejoras, que sin duda se reflejan
en la productividad de la organización.
Se está ante un nuevo concepto de proceso de cambio continuo, que en
ocasiones suele describirse como la “empresa flexible”, con lugares de trabajo
de gran confianza y de elevada cualificación, haciendo surgir una variedad de
formas organizativas en adaptación a circunstancias de cada empresa y sus
trabajadores.
 Participación y cooperación: La participación y cooperación, así también como
la motivación de las personas, deben ser consideradas como variables
estratégicas en la administración de las organizaciones. En este inicio del tercer
milenio un punto central es resolver la problemática del hombre como factor
fundamental de una filosofía organizacional, si se quiere guiar la organización
con éxito económico y social, en una realidad pluralista y globalizadora. Esto
sólo será posible si la gestión se orienta por la línea que tienda a potenciar la
cooperación, la participación y la integración de tareas como camino hacia la
motivación, y ello será posible si la organización posee un modelo que lo
permita.
43
Como ya se ha señalado, en las organizaciones modernas hoy se impone la

premisa de “aprender y enseñar a aprender a todos los miembros que la integran”. Los
seres humanos, para desarrollarse en plenitud, deben también satisfacer la necesidad
de aprender, y en consecuencia las organizaciones también, ya que están formadas por
ellos.
7.2 Modelo de mando y control
En un contexto cada vez más dinámico e impredecible, no es posible que los

administradores sigan pensando en que se puede arreglarlo todo desde la cúpula de
las organizaciones.
Las organizaciones que sostienen este modelo gastan la mayor parte de sus
energías y de su tiempo en controles y comunicaciones de un nivel a otro, con
demoras inevitables en la toma de decisiones, haciendo que procesos muy simples
obliguen a intervenir a la gran mayoría de las unidades organizativas, pudiendo
resolverse en una sola unidad (ver Figura 6.28).
Fuente: De Zuani - Fernández (2000)
Figura 6.28: Modelo de mando y control
44
Estudios realizados en este tipo de organizaciones han podido llegar a

comprobar que el 60% del tiempo de un proceso se invierte en “tareas
interdepartamentales”, como lo indica la línea curva de la Figura 6.28.
Los modelos de funcionamiento altamente escalonados y diseñados
verticalmente suelen ser el peor enemigo para la fluidez de las ideas. A medida que
más niveles jerárquicos posee el modelo, más filtros existen para las ideas. Cada nivel
actúa como un filtro y la burocracia asume así la forma de red de controles a priori a
los que la idea será sometida.
Por otra parte, las formas organizativas altamente subdivididas en términos
funcionales son la mayor amenaza para el logro de la flexibilidad, la cooperación y la
participación de los empleados en la organización. La falta de contacto entre áreas o
unidades organizativas dificulta la aplicación combinada de ideas de diferentes
categorías para la resolución de problemas.
Los denominados “reinos” que se generan por esta forma tradicional de
funcionamiento actúan como bloqueos, que claramente se van enraizando en lo que la
gente sabe y en la que está “acostumbrada a hacer”. Los bloqueos típicos del “no es mi
área” o el “yo no me meto” o el “no es mi tarea”, aparecen a partir de las culturas
generadas en paralelo con este tipo de formas tradicionales de funcionamiento.
Generalmente las “buenas ideas” aparecen como combinación de ideas de
diferentes áreas de una organización, y ésta tiene que estar preparada para llevar a
cabo acciones que pueden involucrar a más de un área. Si los problemas en su gran
mayoría son “multidisciplinarios”, las acciones también deben ser “multitareas”, y éste
accionar se ve sumamente dificultado en las formas tradicionales de funcionamiento,
precisamente por la cultura de los “reinos” que potencia el desentendimiento entre
tarea y tarea, con las consecuencias negativas hacia los clientes o usuarios de una
organización.
Las organizaciones modernas deben pensar en generar modelos de
funcionamiento que den más libertad a los empleados, de modo que sus esfuerzos no
sólo se concentren en tareas manuales, sino también de tipo mental, ya que cada
persona puede tener cierta habilidad o genialidad en algo, y los buenos
45
administradores deben encontrar el camino para beneficiar a la organización del genio

que hay en cada persona, tal como surge de lo que expresa la norma ISO 9004/2001:
“ellos crean el ambiente en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización”.
Lo que se ha expresado fundamenta que, la primera responsabilidad de los que
guían y gestionan organizaciones radica en ser objetivos al observar los ambientes
organizacionales para poder definir la realidad, y así poner en evidencia modelos
mentales que prevalecen, estructuran y condicionan el funcionamiento de una
organización.
7.3 Nueva arquitectura del trabajo. Necesidad de integrar tareas
El inicio de este nuevo milenio está caracterizado por una acumulación de

conocimientos sin precedentes, que por momentos genera para algunas personas de
una sensación impotencia para abarcarlo o asimilarlo. Este fenómeno tiene mucho que
ver con la velocidad con que se producen los cambios, y también con que ellos se ven
potenciados por la interacción que cada uno produce en el resto de los conocimientos
o área de trabajo. Se observa que temas como la contabilidad de una empresa o el
trabajo de una determinada oficina se ven influenciados por el avance de la
informática, transformando en anticuada una modalidad de trabajo en pequeños
períodos de tiempo.
Pero se debe advertir que la velocidad del cambio seguirá incrementándose, y
este marco debe guiar al administrador hacia una necesaria reformulación de las
formas de organizar el trabajo, a partir de un camino integrador de tareas, obligando a
generar formas de funcionamiento organizacionales que no estén solamente basadas
en el control, sino en valores como la confianza y la iniciativa.
El citado Libro Verde de la Comisión Europea (1997) sobre “La cooperación para
una nueva organización del trabajo”, expresa que la “nueva empresa flexible” es una
forma exigente de trabajo, descentralizada y en forma de red y en donde los
trabajadores realizan una serie de tareas en lugar de pasarse el trabajo de uno a otro.
46
Hablar de la nueva arquitectura del trabajo en los tiempos organizacionales en

que se vive, implica reconocer la necesidad y los beneficios de “integrar tareas y unir
procesos” como un camino hacia una forma organizativa eficiente; que implica una
alternativa obligada para que las organizaciones puedan obtener los beneficios de la
incorporación de nuevas tecnologías informáticas y de comunicación.
Tal como surge de lo ya expuesto en puntos precedentes, los administradores
deben preguntarse cosas como:
 ¿se necesita la oficina o el lugar físico tradicional para realizar estas funciones?
 ¿las nuevas tecnologías permiten acceder a la información y a las personas
desde cualquier punto?
 ¿es necesario seguir sosteniendo esta modalidad de control horaria?
 ¿es necesario obligar a tales empleados a regresar a la organización al cierre
de cada jornada de trabajo?
La tecnología puede influir en la reducción de los costos de la organización y
generar mayor satisfacción en los trabajadores, a partir de un cambio en la forma de
funcionamiento. Si bien uno de los costos principales es el del factor humano, el
cambio de las formas organizativas de las organizaciones permite reducir sus costos
en, por ejemplo, lo siguiente:
 costo del espacio físico que ocupa la persona
 costos operativos inherentes al desarrollo de su actividad
 costos en tiempo de desarrollo de las tareas
El espacio físico es uno de los elementos más caros sobre el que las nuevas
tecnologías pueden impactar en forma contundente, a favor o en contra, dependiendo
fundamentalmente de la cultura organizacional arraigada en la empresa; ya que una
menor presencia física en la oficina genera un cambio en el control del trabajo, por
ejemplo, pasar de practicar un control de horas trabajadas a un control de objetivos
alcanzados (Figura 6.29).
47
Figura 6.29: Nueva arquitectura del trabajo
No se trata entonces de dotar a los miembros de una organización de nuevos

elementos o nuevas tecnologías para que trabajen de la misma forma anterior, sino
orientarse hacia un cambio de hábitos y de formas de realizar el trabajo, lo que lleva al
desafío de revisar una cultura organizacional arraigada en la mayoría de las empresas
de nuestro medio.
48
Existen organizaciones que habiendo incorporado tecnología moderna siguen

manteniendo sus tradicionales formas de realizar el trabajo. Casos como por ejemplo,
poseer correo electrónico (e-mail), sistemas virtuales de comunicación y continuar
incrementando el gasto de teléfonos, o seguir con el traslado físico de personas y
documentaciones.
Si la tecnología intenta facilitar la satisfacción de necesidades y expectativas de
los clientes, no se debería, con modalidades tradicionales de tareas, impedir la
potenciación de estos beneficios cuando ellos son convenientes para mejorar la
eficiencia y la eficacia de la organización.
El espacio físico donde se desarrollaba tradicionalmente el trabajo ahora debe
adaptarse a las posibilidades que le otorga la tecnología, consecuentemente los
hábitos y las formas de dividir y distribuir el trabajo organizacional deben cambiar.
Anteriormente al desarrollo tecnológico y de los sistemas de información
actuales, se estaba obligado a diseñar tareas para ser realizadas en el lugar físico
donde se instalaban las oficinas, pues pensar en trasladarse con todos los archivos y
papeles de un lado a otro no era posible, es decir, se necesitaba siempre volver al
lugar físico de trabajo.
Pero claro está, que las posibilidades de cambio en este sentido, dependerán
de la formación del administrador, de nuevas habilidades y conocimientos asociados a
nuevas competencias de gestión, pues de lo contrario, se estará ante una clase de
administradores que rechazarán las nuevas tecnologías y las nuevas formas de
organizar el trabajo, por el sencillo hecho de no entender su funcionamiento, puesto
que normalmente se suele rechazar lo que no se entiende, mientras que el contexto
actual está exigiendo a los administradores que inviertan tiempo en aprender nuevas
competencias, que le van a permitir tener un comportamiento más amigable con las
nuevas tecnologías informáticas y de comunicación, y que a su vez le abrirán un
mundo de criterios muy diferente al actual.
49
7.3.1 Necesidad de la integración de tareas
En el modelo organizativo tradicional, como en el denominado “Modelo de

Mando y Control” desarrollado anteriormente, se piensa que la mayor parte de los
miembros de una organización deben tener una visión restringida y que sólo los
gerentes o los del nivel superior son los que piensan y necesitan avizorar un panorama
más amplio.
En cambio, las formas organizacionales modernas tienden a que los miembros
de la organización realicen su trabajo o tarea que les corresponda, pero también
piensen en el proceso y el resultado al que pertenece su parte del esfuerzo
empresario. Deben cooperar para el logro del objetivo implicado en el proceso o sub-
proceso al que pertenecen, y no pasarse la responsabilidad de uno a otro, sino
cooperar para que la serie de trabajos que cierran un proceso se lleve a cabo, pues no
se trata ahora de sentir responsabilidad por una tarea como sucede en el modelo
tradicional, sino participar y cooperar en una serie o conjunto de tareas que deben
cerrar eficientemente el resultado de un proceso, permitiendo con ello el logro del
objetivo que pretende la organización; como lo expresa el Libro Verde de la Comisión
Europea (1997): “en las nuevas organizaciones los trabajadores realizan una serie de
tareas, en lugar de pasarse el trabajo de uno a otro”. Se trata de la necesidad de unir
actividades de modo de cerrar procesos o sub-procesos y transmitir la responsabilidad
de su resultado a una persona o un grupo de personas, lo que implica potenciar la
cooperación, la responsabilidad y reducir el egoísmo y el desentendimiento entre tarea
y tarea.
Se ha señalado que en la gestión tradicional de las empresas se asumía que, las
personas que no estaban en la cúpula eran limitadas y de poca iniciativa, lo que a su
vez conduce a formas de organizar el trabajo basado en diseñar tareas simples y
demasiado fáciles de modo que se pudieran llevar a cabo con muy pocas dificultades,
obligando a una exagerada fragmentación del trabajo, lo que a su vez producía la
necesidad de generar una mayor estructura de cargos y de unidades organizativas para
dar cabida a dicho exceso de fragmentación del trabajo.
50
Una nueva modalidad de funcionamiento debe estar orientada a la

organización por otra premisa “lo que se necesita son procesos de altas prestaciones e
integrados”. Esto implica que los empleados deberán completar una serie de trabajos,
es decir, mayores componentes o unidades completas de tareas y no fragmentos
sueltos. Esas unidades de trabajo más complejas requerirán empleados con mayor
formación, más cualificados y más polivalentes.
Antes de la Revolución Industrial estaban los artesanos que eran hábiles
trabajadores manuales, hacían trabajos completos, procesos enteros que creaban
valor para el cliente, eran profesionales, tenían la responsabilidad de hacer el trabajo
completo y de asegurarse que conseguían su objetivo de satisfacer al cliente.
Pero fue la Revolución Industrial la que introdujo el concepto de “trabajador sin
mente”, que no tenía poder para tomar decisiones, sólo tenía una mínima tarea que
llevar a cabo y la desarrollaba bajo la atenta mirada de un vigilante o supervisor.
Aunque lo expuesto parece lejano, en nuestro medio todavía se observan
organizaciones con esta cultura organizacional dominante.
En este nuevo milenio se vive otra realidad, se necesita volver a la idea en
donde las personas no están enfocadas en una tarea determinada o una actividad
aislada, sino hacia un resultado; el que es producido por un proceso y no por una
actividad o tarea individual, sino por un conjunto de actividades. Pero como los
procesos en general no pueden ser llevados a cabo por una sola persona, se debe
instalar la idea del equipo. Esta idea de equipo no tiene que ver con la de una “cadena
de ensamble”, sino con un conjunto de individuos, un grupo de personas con una
responsabilidad colectiva de crear algo; haciendo realidad el proceso completo y no
partes del mismo, y de ese modo sentir la responsabilidad de trasladar el resultado
completo al cliente.
51
7.4 Diseño organizativo virtual
El diseño organizativo virtual del funcionamiento de una organización o parte

de ella, surge como una necesaria respuesta a los fundamentos expuestos en los
puntos anteriores sobre el beneficio de integrar tareas, aprovechar la potencialidad de
las nuevas tecnologías de la información y comunicación, reducir el costo de los
espacios físicos asignados a las diferentes unidades organizativas, abreviar los tiempos
de respuestas en la satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes, entre
otros beneficios.
Si bien no es objetivo de este libro realizar un detallado desarrollo de la
virtualización del modelo de funcionamiento organizativo, resulta útil presentar algún
ejemplo del cómo se materializa su concepción gráfica, a los efectos de no exponer
sólo una mera concepción teórica del mismo.
Antes de proponer un ejemplo que permita visualizar la concepción gráfica de
un modelo organizativo virtual, es necesario señalar que se utilizan los mismos
fundamentos teóricos de unidad organizativa y relaciones de autoridad desarrollados
al inicio de este capítulo, es decir, las unidades organizativas serán virtuales pero sus
fundamentos y objetivos tienen idénticos desafíos al de una unidad de concepción
física.
A continuación se presenta un ejemplo de virtualización de una parte del
modelo organizativo de una municipalidad, en este caso referido a los procesos de
“autogestión de trámites municipales” que los vecinos de una ciudad necesitan realizar
habitualmente. En primer lugar se propone la gráfica de la idea del diseño de procesos
que se pretende virtualizar, y en la gráfica siguiente se traduce el mismo a un modelo
de funcionamiento virtual con la identificación y denominación de las unidades
organizativa virtuales que lo conforman.
52
Figura 6.30: Modelo organizativo virtual
7.4 Modificar formas organizativas junto con sistemas salariales
A través de los años de vigencia de la modalidad tradicional de gestión de

“mando y control”, se acostumbró a sus integrantes a una forma de funcionamiento
de tipo jerárquica, en la que las posibilidades de desarrollo y nuevos beneficios del
personal se asocia a la promoción jerárquica.
La idea de que si hago bien un trabajo me ascenderán a supervisor y luego a
supervisor de supervisores, está presente en el pensamiento de trabajadores
53
fundamentalmente de organizaciones del sector público, algo que sólo tiene sentido si
se cree que el trabajo más importante de una organización es el de supervisar.
En las nuevas formas de organizar el trabajo a partir de “integrar tareas”,
algunos aspectos como el trabajo real, la destreza y el valor agregado se encuentran
en las tareas que están siendo llevadas a cabo por los equipos de trabajo, y no se
avanza de forma jerárquica sino lateral, es decir, a través del crecimiento. Para aclarar
esta idea, resulta útil hacer referencia al ejemplo citado por Michael Hammer en el
libro “Preparando el Futuro” coordinado por Rowan Gibson (1997): “si piensas en un
grupo médico, el objetivo de un médico no es el de ser ascendido a supervisor de otros
médicos, sino pasar de ser un joven médico capaz de llevar a cabo procedimientos
simples a ser un médico más cualificado, cualificado para llevar a cabo procedimientos
más sofisticados y al final ser un líder en su campo, capaz de manejar los casos más
complejos”.
El nuevo modelo de funcionamiento que surge de este camino, debe sustentar
el desarrollo y crecimiento del personal en la siguiente premisa: un buen empleado en
un trabajo determinado es demasiado valioso para ponerlo en un puesto directivo o de
supervisión. De hecho que, ante esta premisa, las formas de retribución dejarán de ser
también jerárquicas para ser valorativas de cualificaciones y capacidades.
También es posible afirmar que la labor de administrar se convertirá en una
profesión separada, del mismo modo que hoy se observa que entre un muy buen
jugador de fútbol y el director técnico existe una mínima diferencia en su importancia
y retribución.
El citado autor Michael Hammer afirma que habrá tres tipos de personas en la
organización del futuro:
 Una gran mayoría de personas serán las creadoras del valor agregado, las que
harán el trabajo real.
 Un pequeño grupo de entrenadores facilitarán el trabajo y les capacitarán.
 Unos pocos líderes serán los que dirijan la organización.
Será el talento más que la jerarquía lo que llevará a un individuo a ocupar un
puesto de liderazgo en las futuras organizaciones, y se verá cómo cada vez será menor
54
la cantidad de directivos en las organizaciones, y que tal vez no sean los de mayor
prestigio de las mismas.
Pero estos cambios en la modalidad de gestión serán posibles en algunas
culturas más que en otras, ya que existen ciertos entornos culturales que parecen
estar mejor adaptados para llevar adelante los cambios indicados, y dentro de cada
entorno cultural también habrá organizaciones que estarán más adaptadas que otras.
Importa destacar que, ante un cambio de diseño organizativo basado en estos
nuevos conceptos, se impone la necesidad de un inevitable cambio en las formas
valorativas, de promoción y de formas de retribución al trabajo.
“Cambiar los sistemas salariales junto con las estructuras organizativas en las
que se basan”, es el camino que indica el citado Libro Verde de la Comisión Europea
(1997).
Algunos de los sistemas de remuneración utilizados en la actualidad se
desarrollaron hace medio siglo aproximadamente. En muchos casos solamente
preveían una remuneración por un trabajo específico en una organización jerárquica
con una división rígida del trabajo.
Lo más grave de estos sistemas de remuneración es que se están convirtiendo
en un serio obstáculo para el desarrollo de formas flexibles de funcionamiento de las
organizaciones.
8. TENDENCIAS MODERNAS EN EL DISEÑO DE MODELOS
Se ha señalado que en la gestión tradicional de las organizaciones se asumía

que las personas que no estaban en la pirámide de la organización eran limitadas y de
poca iniciativa, lo que a su vez conducía a formas de organizar el trabajo basado en
diseñar tareas simples y demasiado fáciles de modo que se pudieran llevar a cabo con
muy pocas dificultades, obligando a una exagerada fragmentación del trabajo.
Se necesita volver a la idea en donde las personas no están enfocadas en una
tarea determinada o una actividad aislada, sino hacia el resultado de un proceso. Debe
pasarse a una forma organizativa basada en:
55
 Procesos diseñados a partir de necesidades y expectativas de clientes

 Unidades organizativas diseñadas para cerrar un proceso
La nueva tecnología informática es sinónimo de integración de tareas. Antes
para sumar se tenía una calculadora, para hacer una carta una máquina de escribir y
para hacer la contabilidad otra máquina, ahora estas tres actividades están integradas
en un solo instrumento o dispositivo. Venimos de una forma tradicional de dividir el
trabajo y debemos ir hacia una modalidad de integración de tareas y organización del
mismo en procesos (Cuadro 6.1).
La actuación de un empleado depende en gran medida del marco organizativo
e institucional donde actúa, de una cultura organizacional arraigada, que produce una
limitación de sus posibilidades de acción, especifica pautas de comportamientos, define
motivaciones positivas o negativas, sensaciones de seguridad e inseguridad, visiones de
corto o mediano plazo, y en cierta medida especifica sus valores.
VENIMOS DESDE DEBEMOS IR HACIA

 Conjunto de empleados agrupados Unidades de autogestión y que cierran un
proceso
 Cada área se siente separada Integración de tareas
 Se espera la orden para actuar Potenciar la iniciativa
 Asuntos que afectan a varios se resuelven Mejoras generadas desde abajo hacia arriba
en la cima
Empleados no sienten responsabilidad por  Preocupación del empleado por el resultado
el resultado del proceso del proceso y por el cliente
 Preocupación por la tarea y no por el cliente Cultura de calidad total

Esquema autoritario rígido y formal Participación del personal en la mejora
continua de la gestión
Cuadro 6.1: Nuevas tendencias en formas de funcionamiento de la organización
Si bien todos los miembros de una organización pueden llegar a contribuir

directa o indirectamente a su grado de eficacia y eficiencia, en términos de satisfacción
de necesidades y expectativas del cliente, el empleado que está en el punto de
contacto con él, desempeña una función particularmente importante, y que permitirá
56
con su accionar hacer realidad o no la satisfacción de su necesidad o expectativa

(Figura 6.31).
Figura 6.31: Nuevas tendencias de diseño
Más que cualquier otro nivel de empleados, los que tienen contacto directo con
el cliente determinan el grado de satisfacción (o de descontento) respecto a una
prestación o servicio por parte de la organización, generando en gran medida la
imagen u opinión que el cliente se lleva del producto o servicio que recibe de ella.
Son muchos los factores de rigidez que afectan al personal en contacto con el
cliente, en particular la dificultad para lograr flexibilidad en la distribución de tareas, de
modo tal, por ejemplo, de poder hacer frente a un volumen excepcional de trabajo. A
ello se debe agregar, otros factores propios de los ambientes organizacionales como
son: las diferencias de remuneraciones, las diferencias en la formación e incorporación
57
de nuevas habilidades y conocimientos, las posibilidades de una carrera profesional, la

incertidumbre y la seguridad en el empleo, entre otros.
Otro aspecto que genera rigidez en las relaciones con los clientes, tiene que ver
muchas veces con la falta de conocimiento que el empleado a cargo de un sector o
unidad tiene de los problemas que le puede plantear el cliente.
Para muchos puestos de contacto con el cliente, la cualificación profesional,
las cualidades personales y el agrado del empleado por servir a los clientes cada día,
son diferentes a los de los puestos de trabajo de mayor jerarquía. Asimismo, debe
destacarse que, los que están mejor dotados para trabajar en contacto con el cliente y
encuentran satisfacción en ello no siempre se benefician de la misma consideración
profesional que directivos o funcionarios de mayor jerarquía, que manifiestan otros
intereses o ambiciones, por lo menos en cuanto a nivel remunerativo.
La situación económica actual puede obligar a personas cualificadas a ingresar
al nivel operativo o de puntos de contacto con el usuario, pero si las condiciones de
ese nivel se sostienen, es probable que estos empleados abandonen con rapidez los
puestos de contacto con el cliente, sea para ascender a otros niveles o directamente
para dejar la organización y buscar otros horizontes.
Cabe advertir el gran desafío que tienen hoy las organizaciones respecto del
cambio de enfoque hacia un nuevo rol del nivel operativo, nivel que posee la gran
responsabilidad del contacto directo con el cliente.
Se advierte la necesidad de cambiar el enfoque de la importancia de las
posiciones en la organización para pasar a una alternativa de mirar a la misma desde
abajo hacia arriba con la misma trascendencia que se la mira desde arriba hacia abajo.
La Figura 6.32 pretende expresar la posición del cliente o usuario de la
organización ante pautas o roles tradicionales de comportamientos del nivel operativo,
es decir, de los empleados que tienen contacto directo con el cliente.
En esta forma tradicional de funcionar de las organizaciones, que ya fue
identificada como el modelo de mando y control, donde los empleados que están en
contacto con el público esperan órdenes para actuar, se sienten responsables solo de
58
una tarea o parte de un proceso, actúan con rigidez, careciendo de iniciativas o

comportamientos flexibles ante requerimientos de los clientes.
En este marco, la posibilidad de producir un resultado positivo en términos de
satisfacción de necesidades y expectativas del cliente está siendo limitada por la
rigidez del tradicional rol del nivel operativo.
Fuente: E. De Zuani – J.J. Fernández – L. Martino (2001)
Figura 6.32: Rol tradicional del nivel operativo
59
Se debe comenzar a mirar a las organizaciones desde abajo hacia arriba, pues
en el nivel de contacto directo del cliente con la organización está la posibilidad de
hacer realidad la satisfacción del mismo (ver Figura 6.33).
Mirar la organización desde abajo hacia arriba, hacer que las comunicaciones
fluyan también en ese sentido, es ingresar en un camino de la coordinación y de la
armonización de los esfuerzos individuales en beneficio de la mejora en la satisfacción
de necesidades y expectativas de clientes o usuarios de la organización.
Fuente: E. De Zuani – J.J. Fernández – L. Martino (2001)
Figura 6.33: Nuevo rol del nivel de puntos de contacto con el cliente
Las personas que ocupen puestos directivos deben analizar el grado de rigidez
en el comportamiento de los empleados en contacto con el cliente, propender a la
60
flexibilidad y a la iniciativa, tomar contacto con la realidad que vive el cliente y ponerse
en su lugar, para evitar el riesgo de alejarse cada vez más de la realidad que se genera
en el contacto del nivel operativo con el cliente, ya que los efectos negativos que la
falta de cualificación o de una mala gestión del personal que asegura el contacto con
los clientes puede significar que el cliente no regrese nunca más a una empresa, y si se
trata del Estado, al cual el ciudadano debe retornar porque no tiene otra alternativa, el
impacto se traduce en un deterioro permanente de su imagen y confiabilidad.
Plantear la necesidad de observar la pirámide organizacional al revés, como lo
muestra la Figura 6.33, permite advertir una nueva relación entre el jefe y el
colaborador-subordinado, ya que en la posición tradicional el jefe es siempre el
responsable y los trabajadores están dispuestos a esperar su orden para actuar,
mientras que cuando se invierte la pirámide los empleados o colaboradores
subordinados se convierten en responsables, y la tarea del jefe o la dirección consiste
en estar dispuestos hacia ellos para facilitarles el trabajo y ayudarles a alcanzar sus
objetivos. En este punto importa recordar lo que recomiendan las Normas ISO de la
serie 9000:2000 y sus modificaciones “la alta dirección debe crear el entorno favorable
para que el personal se sienta completamente involucrado”, y ello será una misión
imposible en modelos de funcionamiento en donde impera la cultura del mando y el
control, es decir, en las organizaciones en donde las personas han sido educadas a
esperar la orden para actuar.
61

Material de Lectura Obligatoria Unidad 4-1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Material de Lectura Obligatoria Unidad 4-1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Modelo de funcionamiento Dr.

La Organización, sea pública como el Estado, privada como una empresa o de

Un modelo organizativo o forma de funcionamiento de una organización

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.1: Distinción entre organización, modelo de funcionamiento y organigrama

Si la vida de una organización se condiciona a su forma de funcionamiento, es

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.2: Lo trascendente y circunstancial de una organización

Para una mejor comprensión de lo expuesto, se recurre al ejemplo de la Figura

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.3: La organización y sus medios

Antes de abordar la idea de modelo de funcionamiento aplicable a las

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.4: Utilidad de los modelos

Los modelos deben ser simples en su construcción pero completos para su

puede explicar y comunicar su funcionamiento y su estructura a los interesados, como

2.1 Tipos de modelos

En términos generales los modelos se pueden clasificar en cuatro grupos:

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.5: Tipos de modelos

3. MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

El modelo de funcionamiento de una organización, también denominado

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.6: Cambios en las formas de realizar el trabajo

El “quién” y el “cómo” no deben surgir del azar ni de la improvisación, sino que

Tal es la importancia de este tema, que se observa, tanto en el seno de las

3.1 Concepto de modelo de funcionamiento

El modelo de funcionamiento de una organización puede definirse como un

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.7: Elementos componentes del modelo de funcionamiento

3.2 Partes. Unidad organizativa

Para comprender mejor la idea de “parte” de un modelo, y que en adelante se

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.8: Ejemplos de organizaciones y partes integrantes de su modelo

Cabe preguntarse ahora qué elementos conforman o definen una parte o

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.9: Elementos de una unidad organizativa

Así, si se recuerda el ejemplo de la Municipalidad, su unidad organizativa

complejidad, especialidad, horarios, etc., que son necesarias para cerrar un

3.2.1 Puesto de Trabajo

Se puede definir al puesto de trabajo como el conjunto de tareas y funciones

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.10: Partes de una unidad organizativa

Esta nueva definición de la unidad organizativa permite mantener vigente el

suele observarse fundamentalmente en organismos del Estado, significa definir

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.11: Ejemplos de unidades organizativas

Los conceptos expresados permiten afirmar que un modelo de funcionamiento

La idea de modelo de funcionamiento no estaría completa sin las relaciones

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.12: Relaciones entre las partes de un modelo

Si se toma de referencia a la unidad N° 5, se observa que la misma en el modelo

3.3.1 Tipos de relaciones

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.13: Tipos de relaciones

En la Figura N° 6.14, se puede observar la gráfica de los tres tipos de relaciones

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.14: Gráfica de tipos de relaciones de autoridad

Para comprender el tipo de autoridad que surge de cada relación, es necesario

Fuente: Elaboración propia

Figura 6.15: Relación de autoridad de línea

 Relación asesora o “staff”: Es un tipo de relación que permite vincular a una

Por otra parte, a diferencia de la relación de línea, este tipo de relación no