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DESTACARESTRATEGIA PARA START-UPS

ESTRATEGIA
POR
INAUGURACIÓN
44REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARDMAYO–JUNIO 2018
ROMASTUDIO/DREAMSTIME

POR JOSHUA GANS, ERIN L. SCOTT Y SCOTT STERN

MAYO–JUNIO 2018REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARD45

UN
DESTACARESTRATEGIA PARA START-UPS
EN BREVE
EL PROBLEMA
En su prisa por llegar al mercado, los
empresarios suelen correr con la
primera estrategia plausible que
identifican. Como resultado,
terminan perdiendo ante el segundo
o incluso
terceros motores con estrategias
superiores.
POR QUÉ SUCEDE
En el espacio de la innovación, es
fácil sentirse abrumado por la
aparente variedad de
oportunidades. Los empresarios
temen que gastar demasiado
mucho tiempo sopesando
las alternativas retrasará la
comercialización. Él
los compromisos estratégicos
que hacen para avanzar limitan
su capacidad de pivotar.
LA SOLUCIÓN
Las empresas emergentes pueden
mejorar sus posibilidades de elegir el
camino correcto investigando cuatro
estrategias genéricas de lanzamiento al
mercado, articulando múltiples
versiones plausibles de esas
estrategias y eligiendo la que mejor se
adapte a sus necesidades.
se alinea más estrechamente con
los valores de sus fundadores
y motivaciones.
46REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARDMAYO–JUNIO 2018
Como empresa nueva, RapidSOS fue
fácil de vender: llevaría las llamadas al
911 a la era de los teléfonos inteligentes.
Los sistemas de respuesta a
emergencias habían evolucionado en
una era premóvil, que
significaba que pocos de ellos podían
identificar con precisión
la ubicación de las personas que llaman
que estaban usando teléfonos móviles,
comprometiendo la respuesta
tiempos y resultados médicos.
Los fundadores de RapidSOS,
Michael Martin, graduado de
HBS, y Nick Horelik, ingeniero del
MIT, habían
desarrolló una forma de transmitir
ubicaciones de teléfonos móviles
a los sistemas 911 existentes que
requerirían solo una adaptación
mínima por parte de otros actores
en el sector de servicios de
emergencia. Después de atraer
financiación inicial en concursos
de planes de negocios, Martin y
Horelik llegaron a una encrucijada:
¿Cómo deberían llevar su
tecnología al mercado?
La respuesta no fue sencilla; de hecho,
identificaron cuatro caminos posibles. (Consulte
la exposición "La brújula de la estrategia
empresarial".) Podrían ser tremendamente
ambiciosos e intentar reemplazar el sistema de
respuesta de emergencia por completo creando
un "Uber para ambulancias".
Podrían probar una estrategia de disrupción
clásica: inicialmente dirigirse a poblaciones mal
atendidas, como personas con epilepsia, con la
intención de expandirse eventualmente a una
franja más amplia de clientes. Podrían evitar la
competencia directa por completo, ya sea
ayudando a los titulares a modernizar sus
operaciones, tal vez trabajando con proveedores
de equipos 911 como Motorola, o asociándose
con compañías de seguros, que en última
instancia cubren el costo de
servicio de ambulancia.
Muchos empresarios, que operan en la niebla
de la incertidumbre, temen que la exploración
retrase la comercialización. Van, por lo tanto, con
la primera estrategia práctica que les viene a la
mente, ridiculizando la deliberación y la
planificación que acompañan a la estrategia
cuidadosa. Como dijo Richard Branson: "Al final,
[tienes] que decir: 'A la mierda, solo hazlo' y sigue
adelante e inténtalo".
Hay momentos en que ese enfoque funciona, por
supuesto. Pero, por lo general, se debe evitar este tipo de
experimentación ad hoc, incluso cuando requiere pocos
recursos. Los emprendedores que se comprometen con la
primera ruta prometedora que ven dejan a sus empresas
emergentes vulnerables frente a los competidores que
toman una ruta menos obvia pero, en última instancia, más
poderosa hacia la comercialización y los clientes. Shai
Agassi, por ejemplo, gastó casi mil millones de dólares en
la creación de un ecosistema para apoyar a Better Place, su
enfoque de "batería intercambiable" para el negocio de los
automóviles eléctricos. El enfoque más deliberativo y
gradual de Elon Musk para desarrollar un Tesla integrado y
altamente confiable resultó ser una estrategia más
inteligente.
Y ese no es el único problema con una
filosofía de acción primero. Los fundadores tienen
más confianza y son más persuasivos para los
inversionistas, empleados y socios cuando
pueden demostrar el potencial de una idea a
través de múltiples estrategias, validando los
supuestos subyacentes y la fuerza de la idea
misma.
¿Hay alguna manera de pensar en sus opciones
estratégicas sin ralentizar demasiado el proceso?
Después de trabajar y estudiar cientos de empresas
emergentes durante los últimos 20 años, hemos
desarrollado un marco, al que llamamos brújula de
estrategia empresarial, que permite a los fundadores
de empresas abordar las decisiones críticas que
enfrentan de una manera práctica y clarificadora.
Delinea cuatro estrategias genéricas de lanzamiento
al mercado que deben considerar a medida que pasan
de una idea a la etapa de lanzamiento, cada una de las
cuales ofrece una forma distinta para que la empresa
cree y capture valor.
LA BRÚJULA DE LA ESTRATEGIA EMPRENDEDORA
En el centro de nuestro enfoque se encuentra el
reconocimiento de que una estrategia de lanzamiento
al mercado para cualquier innovación implica tomar
decisiones sobre a qué clientes apuntar, qué
tecnologías aplicar, qué identidad organizacional
asumir y cómo posicionar a la empresa frente a qué
competidores. (Consulte la barra lateral "Las cuatro
decisiones").
 muchos emprendedores
Para complicar las cosas, las decisiones son
interdependientes: la elección de los clientes
influye en la identidad organizativa de la
empresa y sus opciones tecnológicas.

Preocúpate de eso
Para las corporaciones con recursos, las cuatro
decisiones implican analizar datos que
probablemente ya tengan. También pueden darse
el lujo de participar en estudios de mercado y
experimentación en múltiples frentes. Y pueden la exploración se retrasará
comercialización.
aprovechar la experiencia previa.
Una puesta en marcha con un presupuesto reducido, por
el contrario, carece de historia y del conocimiento que

pues van con

aporta. Sin embargo, eso en realidad puede ser una
ventaja, porque la experiencia previa,
datos históricos y compromisos que impulsan

la primera practica
las prácticas existentes pueden crear puntos ciegos para las
corporaciones establecidas, posiblemente incluso haciendo
que pasen por alto las innovaciones que representan una

estrategia que
amenaza existencial. Sin embargo, las empresas emergentes
pueden finalmente enfrentarse a la competencia cuando los
titulares se den cuenta de las nuevas innovaciones, y
definitivamente se enfrentarán a la presión de otras empresas

me viene a la mente.
emergentes que intentan ganarles en el mercado.

Los empresarios pueden sentirse abrumados por la

gran cantidad de opciones que enfrentan, aunque algunos
caminos pueden descartarse como poco prácticos y otros
no encajarán de manera coherente. Nuestra investigación
sugiere, sin embargo, que las cuatro categorías de la
brújula hacen que el proceso sea manejable, haciendo que
las empresas jóvenes adopten estrategias viables de
lanzamiento al mercado rápidamente y dejando al
descubierto las suposiciones que informan las elecciones.
Para clasificar las estrategias potenciales,
cada nueva empresa debe considerar dos
compensaciones competitivas específicas:
¿Colaborar o competir?Trabajando
con jugadores establecidos brinda acceso a recursos y
cadenas de suministro que pueden permitir que la
empresa emergente ingrese a un mercado más grande y
mejor establecido con mayor rapidez. Por otra parte, la
empresa puede encontrar retrasos significativos debido a
la naturaleza burocrática de las grandes organizaciones y
también puede capturar una fracción más pequeña de ese
pastel potencialmente más grande. (Es probable que el
titular tenga un mayor poder de negociación en la relación,
especialmente si puede apropiarse de elementos clave de
la idea de la puesta en marcha).
La alternativa también tiene ventajas y
desventajas. Competir contra jugadores
establecidos en una industria significa que la
empresa nueva tiene más libertad para construir
la cadena de valor que imagina, trabajar con
clientes que los titulares pueden haber pasado
por alto y traer innovaciones al mercado que
mejorar el valor para los clientes mientras se desplazan
productos que de otro modo serían exitosos. Sin embargo,
significa enfrentarse a competidores que tienen mayores
recursos financieros y una infraestructura comercial
establecida.
¿Construir un foso o asaltar una colina?Algunos
las empresas creen que tienen más que ganar si
mantienen un control estricto sobre un producto o
una tecnología y que la imitación las dejará
vulnerables. Por lo tanto, invierten en proteger la
propiedad intelectual. La protección formal de la
propiedad intelectual, aunque costosa, puede permitir
que una empresa nueva impulsada por la tecnología
excluya a otros de la competencia directa o ejerza un
poder de negociación significativo en las
negociaciones con un socio de la cadena de
suministro. Pero priorizar el control aumenta los
costos de transacción y los desafíos de llevar una
innovación al mercado y trabajar con clientes y socios.
Por el contrario, concentrarse en llegar
rápidamente al mercado acelera la comercialización y
el desarrollo, lo que generalmente ocurre en estrecha
colaboración con socios y clientes. Las empresas
emergentes que eligen seguir esta ruta priorizan la
capacidad de experimentar e iterar sus ideas
directamente en el mercado. Mientras que una
estrategia basada en el control puede retrasar la
entrada, las empresas emergentes enfocadas en
llegar al mercado esperan competencia
y utilizar su agilidad para responder cuando surjan
amenazas competitivas. Se mueven rápido y
rompen cosas.
Concentrarse en estas dos preguntas simplifica
enormemente el proceso de reflexión estratégica. En
lugar de tratar de identificar una combinación a la
carta de opciones que sean "correctas" para una idea
dada, un equipo fundador puede considerar el
potencial para la creación y captura de valor de las
diversas opciones que se pueden diseñar dentro de
cada una de las cuatro estrategias.
Consideremos ahora los cuatro.
LA ESTRATEGIA DE PROPIEDAD INTELECTUAL
En este cuadrante de la brújula, la empresa
colabora con los titulares y retiene el control de
su producto o tecnología. La puesta en marcha
se centra en la generación y el desarrollo de
ideas y evita los costos de las actividades
posteriores orientadas al cliente. La idea central
debe ser de valor

MAYO–JUNIO 2018REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARD47

DESTACARESTRATEGIA PARA START-UPS

LA BRÚJULA DE LA ESTRATEGIA EMPRENDEDORA

Las oportunidades estratégicas para nuevas empresas se pueden clasificar en dos dimensiones: actitud hacia los titulares (¿colaborar o
competir?) y actitud hacia la innovación (¿construir un foso o asaltar una colina?). Esto produce cuatro estrategias distintas que guiarán
las decisiones de una empresa con respecto a los clientes, las tecnologías, la identidad y el espacio competitivo. El proveedor de
servicios de emergencia RapidSOS usó la brújula para explorar sus opciones estratégicas.
CONSTRUYE UN Foso

Mantenga el control de la

!
innovación y encuentre una Cree y controle una nueva cadena de
manera de crear valor dentro valor, a menudo utilizando una
del mercado existente. Enfocar plataforma de negocios. Proteger la
en ser una fábrica de ideas. propiedad intelectual.

Por ejemplo, Dolby es el proveedor global Por ejemplo, OpenTable

setter estándar para el sonido desarrolló una plataforma patentada que
tecnología; otorga licencias permitía a los comensales hacer reservas
de tecnología patentada a Sony, de manera eficiente y, al hacerlo,
Bose, Apple y otros. estableció una influencia sobre el flujo de
clientes a los restaurantes.
RapidSOSpodría mantener
la tecnología propietaria y trabajar RapidSOSpodría reemplazar el
con proveedores de equipos 911
existentes como Motorola
INTELECTUAL sistema de respuesta de
emergencia existente por completo.
para modernizar las operaciones.
PROPIEDAD ARQUITECTÓNICO

Centrarse en la creación de valor Compite directamente con

para los socios en el valor existente titulares Tómalos por sorpresa
cadena. Ejecutar rápidamente. con una ejecución rápida.
Por ejemplo, Peapod se convirtió en el Por ejemplo, Rent the Runway desafió a los
principal tienda de comestibles por Internet de EE. UU. por minoristas de alta gama al ofrecer a las
encajar y mejorar mujeres que aspiran a estar orientadas a la
la industria de comestibles. moda la posibilidad de alquilar ropa de
diseñador en lugar de comprarla.
RapidSOSpodría asociarse con
compañías de seguros (que en última RapidSOSpodría dirigirse primero a
instancia pagan los servicios de poblaciones mal atendidas (como
TORMENTA UNA COLINA

ambulancia); el producto puede tomar pacientes con epilepsia) y luego atender a

la forma de una aplicación de teléfono inteligente. una franja más grande de clientes.

CADENA DE VALOR RUPTURA

COLABORAR COMPETIR

a los clientes de los titulares; por lo tanto, La compañía de sonido Dolby proporciona un desarrolladores y fabricantes, incluidos
las opciones de desarrollo al respecto ejemplo por excelencia. Cualquiera que esté en el Sony, Bose, Apple y Yamaha.
dictarán qué titulares son los socios más mercado de un sistema estéreo o viendo una película Los empresarios que siguen una estrategia como la
adecuados para la empresa. en un cine tiene la garantía de encontrar el nombre de Dolby se toman muy en serio el mantenimiento y la
Además, debido a que la cooperación requiere la Dolby. Las tecnologías patentadas de reducción de protección de su propiedad intelectual. Las patentes y
alineación con las actividades de los titulares, la puesta ruido de Dolby Laboratories, inventadas por Ray marcas registradas cuidadosamente concebidas,
en marcha probablemente elegirá inversiones Dolby en 1965, se convirtieron en un estándar administradas en combinación con una sólida I+D,
tecnológicas generalizables compatibles con los mundial y mantuvieron el liderazgo en el mercado pueden crear poderosas defensas que permiten que una
sistemas existentes. Finalmente, la identidad de la durante 50 años. Se atribuye a las tecnologías Dolby empresa nueva conserve su poder de negociación
empresa emergente, como una especie de fábrica de la elevación de la intensidad emocional de películas durante largos períodos de tiempo. Esta estrategia dicta
ideas, se reflejará en su desarrollo de innovaciones icónicas como la de Stanley Kubrick.Una Naranja las opciones de cultura y capacidad: la empresa
que se pueden llevar al mercado a través de titulares Mecánicay el de george lucasGuerra de las Galaxias. emergente debe invertir no solo en habilidades
elegidos. Pero se verá a sí mismo desarrollando una Sin embargo, la valoración multimillonaria de Dolby relevantes de I+D, sino también en mentes legales
pequeña cantidad de tecnologías modulares que se logró con una interacción limitada con directores inteligentes y comprometidas. Él
pueden marcar una diferencia decisiva para la de cine, productores de música y audiófilos. La La estrategia de propiedad intelectual ha demostrado
industria y no se involucrará en la experimentación no compañía ha licenciado su tecnología patentada para ser poderosa no solo en casos estrechos como el de
estructurada con cada nueva tecnología potencial. muchos productos Dolby, sino en industrias enteras, como la biotecnología;
con jugadores líderes en plataformas tecnológicas,

48REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARDMAYO–JUNIO 2018

incluyendo Qualcomm; y para intermediarios
del mercado, como Getty Images.
LA ESTRATEGIA DE DISRUPCIÓN
Esta estrategia es el polo opuesto de una estrategia
IP. Implica una decisión de competir directamente con
los titulares, enfatizando la comercialización de la idea
y el rápido crecimiento de la participación de mercado
en lugar del control del desarrollo de la idea. Los
emprendedores disruptivos tienen como objetivo
redefinir las cadenas de valor establecidas y las
empresas que dominan esas cadenas. Pero la
naturaleza misma de la disrupción permite que otros
la sigan. Por lo tanto, el corazón de esta estrategia es
la capacidad de salir adelante y mantenerse a la
vanguardia.
Aunque la palabra “disrupción” connota caos, el
objetivo inicial del emprendedor es, de hecho, evitar
pinchar a la bestia y provocar una respuesta fuerte (y
potencialmente fatal). La puesta en marcha se
esfuerza por desarrollar rápidamente capacidades,
recursos y lealtad del cliente para que cuando los
titulares finalmente se despierten, la puesta en
marcha esté demasiado adelantada para que los
imitadores la alcancen.
Por esta razón, la elección inicial de los clientes
suele ser un segmento de nicho, por lo general
mal atendido por los titulares y fuera de su
pantalla de radar. Esto permite que la puesta en
marcha establezca credibilidad y explore (antes de
que nadie se dé cuenta) nuevas tecnologías que
pueden tener fallas iniciales pero perspectivas
sólidas de mejora dramática. Si resultan viables,
estas tecnologías suelen ser difíciles de adoptar
para los titulares, cuyas capacidades y
compromisos se basan en tecnologías
establecidas.
La identidad del emprendedor disruptivo
proyecta ajetreo y brío. La puesta en marcha está
formada por jóvenes y hambrientos (y no solo por
fideos ramen). No teme la guerra competitiva que
se avecina; más bien, está ansioso por participar.
Debe ser ágil y rápido para responder. Y está
intensamente enfocado en el crecimiento.
Netflix es un ejemplo de este cuadrante.
Frustrados por las multas vencidas del alquiler de
películas, sus fundadores, Marc Randolph y Reed
Hastings, imaginaron una solución que
aprovecharía el entonces emergente
tecnología de DVD. Después de probar su
concepto enviando un disco a través del correo
de EE. UU., crearon un servicio a fines de la
década de 1990 que permitía a los cinéfilos, en
lugar de a los consumidores convencionales que
simplemente querían ver el último éxito de
taquilla, recibir y devolver DVD de esa manera.
La estrategia de Netflix fue aprovechar la “larga
cola” de contenido (de bajo costo) y construir un
motor de recomendaciones que reforzaría las
relaciones con los clientes, lo que permitiría el
desarrollo de un nuevo método de alquiler de
películas que convertiría a Blockbuster en
tiendas físicas. modelo obsoleto. (Blockbuster
inicialmente descartó a Netflix por no atender a
los clientes principales de manera oportuna,
pero luego vio que la rentabilidad de sus tiendas
caía y finalmente desaparecía).
Rent the Runway está utilizando el libro de
jugadas de disrupción en su impulso para
remodelar el mercado de ropa de alta gama
para mujeres. Dos MBA de Harvard, Jennifer
Hyman y Jennifer Fleiss, fundaron la compañía
en 2009 después de identificar el desafío al que
se enfrentaban las mujeres orientadas a la
moda al tener que comprar vestidos que
podrían usar solo una vez. Rent the Runway
desarrolló un sitio en línea que ofrece a las
mujeres con aspiraciones la opción de alquilar
en lugar de comprar ropa de diseñador y se
centró en resolver los desafíos operativos y
logísticos del envío de vestidos de ida y vuelta.
Aunque la compañía aún tiene que desplazar a
Neiman Marcus y otros jugadores más
tradicionales, cuyo enfoque está en los clientes
ricos de alta costura que buscan una
experiencia personalizada en la tienda, ha
creado una base de clientes dedicada que
evangeliza la marca a través de las redes
sociales.
LA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE VALOR
La disrupción es emocionante; en
comparación, una estrategia de cadena de
valor parece algo pedestre. La start-up
invierte en la comercialización y la fuerza
competitiva del día a día, en lugar de
controlar el nuevo producto y construir
barreras de entrada, pero su enfoque es
encajar en la cadena de valor existente en
lugar de cambiarla.
Sin embargo, un enfoque peatonal
puede crear negocios muy lucrativos.
Considere Foxconn, la electrónica china
fabricante, que es una de las pocas compañías
globales que puede traer nuevos productos de
Apple y otros al mercado a escala y a tiempo. La
identidad de tales corporaciones surge de la
competencia más que de la competencia agresiva.
Y aunque los empresarios de la cadena de valor
están motivados por los clientes y la tecnología de
otras empresas, se enfocan en desarrollar el
talento escaso y las capacidades únicas para
convertirse en socios preferenciales.
La estrategia de la cadena de valor está disponible para la
mayoría de las empresas emergentes. Mientras que el negocio
de comestibles en línea Webvan, fundado en 1996, estaba
tratando de interrumpir la industria de los supermercados,
Peapod se convirtió en el principal supermercado en línea de
EE. UU. sirviendo como un complemento de valor agregado
para los minoristas tradicionales. (Webvan quebró en 2001).
Una asociación inicial con un proveedor de
alimentos del área de Chicago, Jewel-Osco, permitió a
Peapod aclarar quiénes eran sus clientes ideales
(mujeres profesionales) y qué valoraban (la capacidad
de repetir un pedido de manera regular y programar
las entregas en determinados momentos, entre otras
cosas). otras cosas). Mientras que la estrategia
disruptiva de Webvan requería reconceptualizar toda
la experiencia de compra de comestibles, el enfoque
más centrado de Peapod le permitió desarrollar una
propuesta de valor significativa para los clientes que
estaban dispuestos a pagar una prima por pedidos y
entregas automatizados, lo que resultó en una
asociación rentable con la cadena de supermercados.
Pare y compre. Peapod adquirió el conocimiento y
desarrolló las capacidades especializadas con las que
ha liderado el negocio de comestibles en línea
durante casi 20 años.
Los empresarios que adoptan el enfoque de
Peapod crean y capturan valor centrándose en
una sola capa "horizontal" de la cadena de valor
en la que su experiencia y capacidades no tienen
rival. Probablemente en ninguna otra estrategia
empresarial el equipo del fundador juega un
papel más importante. Además de contratar
vendedores enfocados en el cliente final o
ingenieros que puedan mejorar el
funcionamiento técnico del producto, debe ser
capaz de integrar innovadores, líderes de
desarrollo comercial y socios de la cadena de
suministro.
MAYO–JUNIO 2018REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARD49
DESTACARESTRATEGIA PARA START-UPS

LAS CUATRO DECISIONES

Al menos cuatro dominios de toma de decisiones son cruciales para cada empresa. Aunque cualquier empresa se enfrentará a opciones
adicionales que son particulares de su contexto, es poco probable que una empresa nueva que no haya luchado con al menos estas
cuatro decisiones cree y capture valor de manera sostenible. La historia de Amazon es ilustrativa.

CLIENTES TECNOLOGÍA IDENTIDAD, CULTURA, COMPETIDORES

Identificar clientes y comprender sus
necesidades suele ser el primer paso
en cualquier estrategia de
comercialización. Pero el cliente
objetivo no es necesariamente el
primer cliente y es importante que
comprenda la relación entre los dos.
Usted valida su producto obteniendo
los primeros usuarios correctos. La
decisión de Amazon de dirigirse
inicialmente a los lectores de libros
fue una elección estratégica. Su
liderazgo
reconoció que los libros eran una
cabeza de puente desde la cual la
empresa podía expandirse a otras
categorías minoristas.
La tecnología y las elecciones de los clientes
están interrelacionadas. Amazon podría
haber creado un sistema de pedidos en línea
simple para dar servicio a las tiendas
existentes. En cambio, su objetivo era
permitir que los consumidores compraran la
larga cola de libros que no podían
almacenarse físicamente en el centro
comercial local. Por lo tanto, la empresa tuvo
que invertir más allá de los servicios de
transacciones para construir una base de
datos y un motor de búsqueda capaz de
guiar
lectores a través de millones en
lugar de miles de libros.
Y CAPACIDADES
Las opciones en esta categoría deben
crear una narrativa sobre lo que
representará la empresa y comunicar a
todas las partes interesadas qué
comportamiento esperar y qué
capacidades desarrollará. A los lectores
les encantó la oferta de Amazon, y Wall
Street rápidamente vio cuánto dinero
podía ganar la empresa. Pero el
fundador de Amazon, Jeff Bezos, no
estaba construyendo una librería. Quería
crear la "tienda de todo". Eso requeriría
que los consumidores comunes
confiaran en que estaban obteniendo un
buen trato, lo que significaba que
Amazon se concentraría
incansablemente en bajar los precios, a
pesar de la presión de los inversionistas
por obtener ganancias tempranas.
Amazon definió a su competencia
como otros minoristas y optó por
competir agresivamente ofreciendo a
los consumidores más
elección, mayor confiabilidad y
precios más bajos. En sus inicios,
fácilmente podría haber optado por
trabajar con los minoristas existentes,
tal vez incluso definiéndolos como
clientes. Los competidores habrían
sido otros proveedores de servicios
de búsqueda y logística, y la empresa
podría haberse establecido como un
proveedor de servicios premium
agregando más valor para los
libreros.

Las capacidades de la puesta en marcha deben
traducirse en una mayor diferenciación o ventaja
de costos para las empresas establecidas. E incluso
si la innovación mejora la posición competitiva de
la cadena de valor general, la nueva empresa solo
puede prevalecer si otros actores de la cadena no
pueden replicar el valor que ha creado.
LA ESTRATEGIA ARQUITECTÓNICA
Mientras que la estrategia de la cadena de valor es
el dominio de triunfadores silenciosos, empresarios
que eligen y tienen éxito con una
estrategia arquitectónica tienden a tener perfiles
públicos muy altos. Esta estrategia permite
start-ups tanto para competir como para lograr el control,
pero está fuera del alcance de muchas, si no la mayoría de
las ideas, y es increíblemente arriesgado cuando es
factible. Este es el dominio de Facebook y Google.
Los empresarios que siguen una estrategia
arquitectónica diseñan una cadena de valor
completamente nueva y luego controlan los cuellos
de botella clave en ella. Puede que no sean los
creadores de una innovación subyacente. Los
motores de búsqueda existían antes de Google y las
redes sociales antes de Facebook, pero lo traen a un
mercado masivo a través de una cuidadosa alineación
de las opciones de cliente, tecnología e identidad.
Facebook se comprometió desde el principio a no
cobrar a los usuarios, a pesar de que la dinámica de
las redes sociales los encerraría en la plataforma.
Google adoptó el lema "No seas malvado" para poder
lograr el dominio sin el retroceso que había afectado
a otras empresas digitales como IBM y Microsoft.
Pero en cada caso se quitaron los pivotes de la mesa.
En otras palabras, los riesgos para los arquitectos
emprendedores
provienen del hecho de que pueden tener sólo
una oportunidad de alcanzar la gloria.
(Recuerde el tan lamentado Segway.)
Quizás no sea sorprendente que los empresarios
de la arquitectura a menudo terminen tratando de
construir plataformas en lugar de productos. Aunque
las plataformas se pueden comercializar a través de
otras estrategias, si se cierra el núcleo de una
plataforma, el empresario puede controlar una nueva
cadena de valor.
Considere OpenTable, un servicio de
reservas de restaurantes en línea fundado en
1998 por Chuck Templeton. Motivado por el
desafío de hacer una simple reserva para
cenar por teléfono, Templeton planteó la
hipótesis de que, además de ofrecer una
plataforma de reservas, un intermediario en
línea exitoso tendría que resolver el problema
de la gestión de asientos en restaurantes.
Decidió crear sistemas que combinaran
reservas de restaurantes con software de
administración y asientos, lo que lo puso en
competencia directa con

50REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARDMAYO–JUNIO 2018

proveedores de puntos de venta establecidos,
como IBM y NCR.
Como recuerda Templeton, OpenTable en sus
primeros días era "el que pasaba el cable a través
de las vigas para obtener energía y conectividad".
Para inclinar el mercado hacia su puesta en
marcha, se centró primero en los restaurantes
más influyentes. “Pudimos obtener los 20 mejores
restaurantes [en San Francisco]”, dice, “y los
próximos 50 querrían estar donde estaban esos 20
principales. Empezó a haber una masa crítica en la
web”. Templeton reorganizó la cadena de valor de
la industria gastronómica para que las
operaciones internas de los restaurantes se
integraran en el primer compromiso de los
clientes con ellos: la fase de reserva. OpenTable
logró el control sobre valiosos datos de propiedad
sobre las preferencias y la demanda de los clientes
y estableció una plataforma difícil de desalojar que
es "apuestas en la mesa" para un nuevo
restaurador. Este dominio fue la base de su
adquisición por $2.6 mil millones por parte de
Priceline en 2014.
Veamos ahora cómo los empresarios pueden
usar la brújula estratégica para decidir entre los
cuatro enfoques básicos.
HACER LA ELECCIÓN
El primer paso es llenar tantos cuadrantes de la
brújula como sea posible con opciones
estratégicas. Esta no es una tarea sencilla.
Implica recopilar información adicional y
experimentar hasta cierto punto (pero los
compromisos deben ser modestos hasta que se
tome una decisión).
Se pueden encontrar enfoques particularmente
efectivos para las empresas emergentes en el libro de
Eric RiesLa puesta en marcha esbelta,Alexander
Osterwalder e Yves PigneurGeneración de modelos de
negocio, y de Bill AuletEmprendimiento disciplinado.
Sin embargo, cualquiera que sea el marco que se elija,
debe involucrar un proceso explícito de construcción y
prueba de hipótesis, una observación que se hizo muy
bien en "Bringing Science to the Art of Strategy", de
AG Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, y Nicolaj
Siggelkow (HBR, septiembre de 2012).
Este proceso, como mínimo, brinda
información crucial sobre los obstáculos asociados
con caminos particulares dentro de la brújula.
Algunas alternativas pueden descartarse por falta
de viabilidad o falta de alineación con las
capacidades del equipo fundador. En otros casos,
los requisitos, en términos de capital, compromiso
e impulso, serán claros, lo que permitirá que la
empresa emergente se concentre en ellos para
que la estrategia elegida funcione.
Una vez que se han identificado las alternativas,
¿cómo debería el empresario hacer una elección?
Volvamos a RapidSOS. Mientras los fundadores
debatían los próximos pasos de su idea (sistemas de
respuesta a emergencias centrados en dispositivos
móviles), utilizaron la brújula para identificar cuatro
estrategias. Como se señaló anteriormente, podrían
usar una estrategia arquitectónica para reemplazar el
sistema 911 existente con un "Uber para
ambulancias". Podrían usar una estrategia de PI para
colaborar con los actores existentes en el sector de
respuesta a emergencias. Podrían usar una estrategia
de cadena de valor para trabajar con compañías de
seguros y otros socios orientados al consumidor,
convirtiéndose en una función para una aplicación de
teléfono inteligente corporativa. O podrían usar una
estrategia de disrupción para enfocarse en un
segmento de clientes limitado para quienes la
respuesta de emergencia es una prioridad, como los
epilépticos, y asociarse con grupos de defensa de
pacientes para satisfacer sus necesidades.
Para cada cuadrante de la brújula, la
empresa identificó a qué clientes apuntar, en
qué tecnologías enfocarse, qué identidad
asumir, y con quién competir y cómo. Los
cuatro caminos parecían plausibles, lo que fue
una sorprendente validación de la idea de los
fundadores. Si solo existe una visión viable del
futuro, el emprendedor probablemente no
tenga mucho negocio para empezar.
Tener varias buenas opciones no tiene por qué
ser paralizante. En pocas palabras, los
empresarios deben elegir la estrategia que mejor
se alinee con el propósito que originalmente
trajeron a la empresa. La misión de RapidSOS de
mejorar los servicios para grupos específicos de
pacientes llevó al equipo a centrarse con un alto
nivel de convicción en una estrategia disruptiva.
Este compromiso, que Martin y Horelik pudieron
comunicar con pasión y propósito, les permitió
ganarse a grupos de pacientes y partes
interesadas en todo el sector de respuesta a
emergencias, lo que permitió a RapidSOS
implementar su tecnología en un mercado más
amplio durante dos años.
El equipo fundador no solo toma la decisión;
tiene que vivir la elección. La alineación entre la
estrategia y el propósito es crucial para motivar a
los fundadores y persuadir a las primeras partes
interesadas para que sigan el camino elegido. Para
ser claros, tomar una decisión requiere
compromiso, pero no excluye todos los demás
caminos a seguir. La decisión de RapidSOS de
comprometerse tanto con los defensores de los
pacientes como con la comunidad de respuesta a
emergencias significó que el
era poco probable que la puesta en marcha pasara
por alto los sistemas tradicionales del 911, al menos
en el mediano plazo. Pero el enfoque en los grupos de
defensa de los pacientes fomentó la participación del
usuario final, lo que con el tiempo generó importantes
oportunidades de colaboración y atrajo inversiones de
jugadores más establecidos, incluido Motorola.
Aún así, cada estrategia afecta posibles pivotes
futuros, eliminando algunos y abriendo otros. Una
empresa debe tener esto en cuenta para que no
aumente los costos futuros, pero permita
oportunidades para pasar de la fase de puesta en
marcha a la de ampliación.
LA ESTRATEGIA EMPRENDEDORAcompass
no elimina ni minimiza la incertidumbre
inherente al lanzamiento de una start-up. Lo
que hace es proporcionar un marco
coherente para escapar de las realidades
percibidas del entorno existente y definir
posibles nuevos entornos para elegir. La
palabra "elegir" es crítica aquí: cuando una
empresa nueva compite con nuevos
productos en ausencia de una innovación
significativa, su éxito está determinado en
gran medida por cómo sus elecciones
estratégicas están informadas por el
entorno. Entre las empresas establecidas, el
ganador suele ser la empresa que entiende
mejor el medio ambiente. Pero los
empresarios que ofrecen algo
significativamente nuevo tienen la
oportunidad de remodelar el entorno, tal
vez, como con Dolby, para crear una parte
de él que será de su propiedad o, como con
Amazon, para crear una realidad
completamente diferente. Lo que elijan
depende en gran medida de ellos.
Reimpresión de HBRR1803B
JOSUÉ GANSes la Cátedra Jeffrey S. Skoll de
Innovación Técnica y Emprendimiento en la
Escuela de Administración Rotman de la Universidad de
Toronto y se desempeña como economista jefe en el
Laboratorio de Destrucción Creativa.ERÍN L. SCOTTes
profesor titular en el Grupo de Innovación Tecnológica,
Emprendimiento y Gestión Estratégica de la Sloan School
of Management del MIT. POPA DE SCOTTes profesor de
administración de la cátedra David Sarnoff en la Sloan
School y se desempeña como director de la facultad del
Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship. Scott y
Stern agradecen el apoyo financiero de Jean Hammond
(1986) y Michael Krasner (1974) Entrepreneurship Fund,
Edward B. Roberts (1957) Entrepreneurship Fund y MIT
Sloan School of Management.
MAYO–JUNIO 2018REVISIÓN DE NEGOCIOS DE HARVARD51
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