¿Cuál es su estrategia

de medios sociales?
por H. James Wilson, PJ Guinan, Salvatore Parise y Bruce D. Weinberg

Julio 2011 Reimpresión F1107A-E

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 PARA EMPEZAR
¿Cuál es su estrategia de medios sociales?
por H. James Wilson, PJ Guinan, Salvatore Parise y Bruce D. Weinberg
Un nuevo estudio muestra
cuatro formas en que las
empresas están usando
la tecnología para crear
conexiones.
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©2011
U n ejecutivo de un banco global hace
poco nos describió un desafío de es-
tos tiempos. Resulta que un cliente,
quien normalmente calificaría para el nivel
más bajo de servicio, tiene la friolera de
100.000 seguidores en Twitter. El banco
no hace gran cosa con los medios sociales
y no tiene una fórmula para adaptarlos a
cada cliente en particular, pero el ejecutivo
aun así se preguntaba si la “influencia” del
cliente tal vez merecería un trato especial.
Ésta es la clase de pregunta que des-
concierta a tantas empresas a medida que
elaboran sus ideas respecto de los medios
sociales. Para entender cómo las compañías
están abordando el desafío, analizamos las
estrategias y prácticas en más de 1.000 fir-
mas de distintos sectores y continentes, ade-
más de realizar extensas entrevistas con 70
ejecutivos que lideraban iniciativas de me-
dios sociales. Nuestra investigación reveló
cuatro estrategias distintivas de medios so-
ciales, las cuales dependen de la tolerancia
de la empresa a las consecuencias inciertas
y al nivel de los resultados buscados.
El “practitioner predictivo”. Este en-
foque restringe el uso a un área específica,
como servicio al cliente. Funciona bien para
empresas que quieren evitar la incertidum-
bre y entregar resultados que pueden ser
medidos con las herramientas existentes.
Para aumentar las capacidades virtua-
les de I&D de Clorox, el equipo de medios
sociales creó Clorox Connects, un sitio web
que permite hacer brainstorming con los
clientes y proveedores. Una típica pregunta
publicada ahí es: “Estamos trabajando en la
idea del producto X. ¿Qué funcionalidades
le gustaría que incluyera?”. Para fomentar
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reserved. Todos losatderechos
la participación, Clorox recurre a los incen-
tivos usados en los juegos. Por ejemplo, las
personas que publican respuestas o agregan
comentarios de calificación reciben puntos
como premio. El sitio contempla varios ni-
veles de dificultad y los colaboradores que
demuestran experticia pueden avanzar a
problemas que requieren más creatividad,
conocimiento e involucramiento. Los cola-
boradores más avezados ganan visibilidad,
haciendo que la participación sea gratifi-
cante y permanente. Un primer éxito vino
después de que Clorox publicó una pregunta
sobre un ingrediente específico para sus
aderezos de ensalada. Pronto llegaron cinco
respuestas. La firma optó por una solución
ese mismo día e incorporó en el proceso de
desarrollo del producto a quien la sugirió.
El “experimentador creativo”. Las firmas
que adoptan este enfoque abrazan la incer-
tidumbre y usan pruebas a pequeña escala
para mejorar funciones y prácticas acotadas.
Su objetivo es aprender escuchando a los
clientes y empleados en lugares como Twit-
ter y Facebook. A veces usan tecnologías
propietarias para hacer pruebas internas.
El gigante de servicios de TI, EMC, es un
experimentador creativo. Presta especial
atención a cómo sus 40.000 empleados a ni-
vel global usan los medios sociales internos
para ubicar la experticia necesaria dentro de
la empresa. En un esfuerzo por reducir el
uso de contratistas externos, creó una plata-
forma de pruebas, llamada EMC/ONE, que
ayudó a los empleados (muchos de los cua-
les eran nuevos debido a las recientes adqui-
siciones) a hacer networking y conectarse
para distintos proyectos. “Teníamos muy
claro que en dos meses tal vez podríamos
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reservados.
 radar
PARA ENTENDER SU ACTUAL ESTRATEGIA DE
MEDIOS SOCIALES: UNA PRUEBA
La estrategia de medios sociales de una empresa está generalmente orientada hacia uno de cuatro tipos.
Esta prueba le puede ayudar a identificar su enfoque dominante (la categoría con el mayor puntaje).
Luego, considere si está usando la estrategia más apropiada para sus recursos y metas o si está diluyendo
sus esfuerzos en muchos enfoques cuando sería mucho más eficaz concentrarse en sólo uno.
PRACTITIONER PREDICTIVO
Cada uno de nuestros proyectos de medios sociales es de
propiedad de un grupo o departamento funcional específico.
Existe poca o ninguna coordinación interfuncional entre los
proyectos.
Cada proyecto tiene un objetivo de negocios claro.
Podemos medir el impacto de cada proyecto con los
indicadores existentes.
EXPERIMENTADOR CREATIVO
Nuestro objetivo general es aprender de nuestros proyectos
de medios sociales.
En particular, nuestro objetivo es posibilitar el compromiso y
escuchar y aprender de las conversaciones resultantes.
Posicionamos nuestros proyectos como experimentos dentro
de funciones o departamentos diferenciados.
No nos preocupa demasiado el definir previamente los
resultados.
PALADÍN DE LOS MEDIOS SOCIALES
Tenemos un grupo centralizado y líderes específicos
dedicados a coordinar y gestionar los proyectos de medios
sociales en todos los departamentos y funciones.
Este grupo centralizado desarrolla políticas y directrices
para el uso de los medios sociales.
Reclutamos a paladines ejecutivos y a otros gurús,
incluyendo a personas influyentes externas, para
promocionar y participar en nuestros proyectos.
Compartimos las mejores prácticas y lecciones aprendidas
de diversos proyectos dentro de la organización.
TRANSFORMADOR DE LOS MEDIOS SOCIALES
Nuestro portafolio de proyectos de medios sociales involucra
a los empleados internos y a los stakeholders externos,
como clientes y socios de negocios.
Nuestras tecnologías de medios sociales están integradas
estrechamente con cómo aprendemos y trabajamos.
Nuestros proyectos generalmente abarcan múltiples
funciones y departamentos.
Tenemos grupos centralizados encargados de analizar cómo
los medios sociales pueden sustentar nuestra estrategia de
negocios y cultura a la luz de las sorpresas y las tendencias
nacientes.
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NO ESTOY eliminar el programa e intentar algo comple-
ESTOY DE
ACUERDO
ABSOLUTAMENTE
DE ACUERDO tamente distinto”, dice Len Devanna, direc-
tor de estrategias sociales. “Por eso nos man-
0 1 2 3
tuvimos en un espacio restringido: para ser
libres para cometer errores y aprender antes
0 1 2 3 de exponernos al exterior”. Al cabo de un
año, EMC/ONE dio beneficios sustanciales.
0 1 2 3
Por ejemplo, una división que necesitaba
producir un video de ventas se conectó con
0 1 2 3
un grupo de producción interno, lo que dio
Total como resultado un ahorro de US$ 10.000. La
empresa estima que EMC/ONE ha generado,
en total, más de US$ 40 millones en ahorros.
El “paladín de los medios sociales”. Invo-
0 1 2 3 lucra grandes iniciativas creadas para tener
resultados predecibles. Puede depender de
0 1 2 3 una colaboración cercana entre varias fun-
ciones y niveles e incluye a gente externa.
Piense en la campaña Fiesta Movement
0 1 2 3
de Ford en 2009, que preparó la reintroduc-
ción del auto en EE.UU. Requirió esfuerzos
0 1 2 3 conjuntos de marketing, comunicaciones
Total
y la alta dirección. Ford prestó 100 autos
Fiesta por seis meses a personas que usa-
rían los medios sociales para compartir sus
experiencias con los autos de una manera
0 1 2 3 auténtica y directa. Hizo un concurso on-
line donde eligió con pinzas a los conduc-
tores con muchos seguidores en los medios
0 1 2 3
sociales. Para reducir más la incertidumbre,
les exigió producir contenido regular sobre
0 1 2 3 “misiones” relativas a ciertos temas (como
el voluntariado) y diseñó un calendario para
los posteos. En seis meses, los conductores
0 1 2 3 habían publicado más de 60.000 comenta-
rios y videos, los cuales generaron millones
Total
de clics, incluyendo más de 4,3 millones
de vistas en YouTube. Esta campaña de
US$ 5 millones creó una tasa de conciencia
0 1 2 3 de marca –antes del lanzamiento– de 37%
en la Generación Y, generó 50.000 contac-
tos de ventas con clientes nuevos y dio lu-
0 1 2 3 gar a 35.000 pruebas de conducción. Para
lograr esto con el modo tradicional, habrían
0 1 2 3 tenido que gastar decenas de millones de
dólares.
El “transformador de los medios socia-
les” Este enfoque permite interacciones a
0 1 2 3
gran escala que incluyen a actores externos.
Así, las empresas pueden usar lo inesperado
Total para mejorar su forma de hacer negocios.
 hbral.com

¿QUÉ PASA CUANDO LAS EMPRESAS NO TIENEN

UNA ESTRATEGIA DE MEDIOS SOCIALES?

E sto es lo que suele

ocurrir cuando las
empresas se topan
con una tecnología nueva: un
grupo empieza con un pequeño
experimento. Lo mismo hace
otro grupo… y otro. Las
iniciativas de los diversos
grupos normalmente son ad
hoc; existe poca coordinación
y ninguna forma eficaz de
compartir las lecciones
aprendidas. Un ejecutivo
resumió los experimentos de
medios sociales en progreso
en su empresa de esta forma:
“Esto es un caos total”.
A veces, las empresas
parten con una estrategia
clara pero pierden el foco a
medida que la iniciativa se
expande. Una firma de servicios
profesionales le dio a su
departamento de marketing
un mandato limitado de usar
Twitter y otras redes sociales
para tratar de incrementar su
generación de contactos. El
grupo comenzó bastante bien,
ideando políticas, prácticas e
indicadores específicos para
aumentar las conversaciones
con clientes potenciales;
conducta que la ubicó con
firmeza en el camino del
practitioner predictivo. Sin
embargo, entusiasmado por
los primeros éxitos, presionó
por incrementar la escala de la
iniciativa y terminó probando
desordenadamente elementos
de las estrategias del paladín
social y del experimentador
creativo. Se hicieron grandes
esfuerzos por reclutar
Hoy es difícil decir cuál es la
estrategia de medios sociales
de esta empresa; es como si
la firma tratara de dar en un
blanco usando una escopeta.
paladines ejecutivos para una Las empresas que todavía
comunidad interna y también optan por un enfoque
se instó a todos los empleados experimental a pequeña
a bloguear y twitear sobre escala respecto de los
los servicios de la empresa. medios sociales, necesitan
Al no contar con un mandato ser estratégicas para ver
estratégico ni objetivos de cómo aumentar su uso. El
aprendizaje claros, ni tener éxito a largo plazo rara vez se
mucha aprobación fuera encuentra en un caos total.
del departamento, trató de
conseguir el apoyo ofreciendo
premios por participar y
pidiéndole a RR.HH. que
exigiera el blogueo como un
requisito del trabajo.

En 2010, Cisco lanzó Integrated Work-
force Experience (IWE), una plataforma
social de negocios diseñada para facilitar
la colaboración interna y externa y descen-
tralizar la toma de decisiones. Funciona
casi como un “muro” de Facebook: un ali-
mentador de noticias en tiempo real brinda
actualizaciones sobre el estatus y las acti-
vidades de los empleados, además de in-
formación sobre comunidades relevantes,
proyectos de negocios e interacciones de
clientes y socios. Un ejecutivo la compara
con Amazon. “Hace recomendaciones so-
bre la base de lo que usted está haciendo,
el rol que ejerce y las elecciones de otras
personas como usted. Estamos llevando
eso al nivel de la empresa, básicamente
permitiendo que la información apropiada
llegue a usted”, dice.
Cisco también hace un uso extensivo del
video. Realiza la mayor parte de sus capa-
citaciones y reuniones en forma virtual, a
través del streaming de videos en computa-
doras de escritorio, disponibles mediante el
video on demand. Al igual que Facebook, el
sistema permite que los usuarios etiqueten
y comenten los videos. Estas tecnologías
han adelantado el “momento de confiar”
entre los stakeholders de Cisco, estable-
ciendo rápidamente la camaradería y la po-
sibilidad de compartir conocimientos entre
equipos nuevos geográficamente dispersos.
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Poner la estrategia en práctica
Las estrategias son temporales y muchas
organizaciones pasarán de una a otra. Las
empresas con objetivos claros para el uso
y medición de los medios sociales en una
parte específica de la organización deberían
empezar como practitioners predictivos y
buscar un grupo (por ejemplo, marketing)
que quiera ser más social en su negocio.
Los experimentadores creativos son
impulsados, en parte, por presupuestos pe-
queños; al etiquetar un proyecto como “ex-
perimental” puede eximirlo de la obligación
de lograr cierto retorno sobre la inversión.
Tanto la estrategia del profesional predictivo
como la del experimentador creativo pue-
den crear rápidamente resultados y apren-
dizajes significativos y servir como base de
capacitación para iniciativas de mayores.
Otras empresas deberían usar –o migrar
hacia– una estrategia a mayor escala si quie-
ren resultados significativos. Una estrategia
de paladín de los medios sociales puede
ayudar a las empresas a identificar y reclu-
tar entusiastas para expandir las iniciativas
dentro y fuera de la organización. Como lo
mostró el Fiesta Movement de Ford, com-
prometer cuidadosamente a aquellos que
tienen una influencia considerable en las
redes sociales puede reducir el riesgo.
Con todo lo demás manteniéndose igual,
la estrategia del transformador social puede
 at University of Palermo
tener el mayor impacto sobre una empresa,
afectando todo, desde la I&D y las operacio-
nes hasta los socios de canal y los clientes.
Sin embargo, moverse desde una estrategia
de paladín hacia una de transformador re-
quiere cambios a nivel de empresa en los sis-
temas de incentivos, procesos de negocios,
gestión de recursos y estilos de liderazgo,
entre otros aspectos. Los transformadores
sociales que hemos visto suelen tener ob-
jetivos de negocios sociales más amplios
y visualizan las tecnologías sociales como
puentes clave –pero no la respuesta defini-
tiva– para lograr esos objetivos.
Vale la pena recordar que, a pesar de su
omnipresencia, Twitter y Facebook existen
hace tan sólo cinco y siete años, respectiva-
mente. Quién sabe qué nuevas tecnologías
nos esperan en el futuro. Entender cómo es-
tán evolucionando las estrategias de las em-
presas para usar los medios sociales existen-
tes no sólo será útil hoy, sino que también
debería orientar a los ejecutivos a medida
que se adapten a las plataformas desarrolla-
das en los años venideros.
Reimpresión F1107A-e
H. James Wilson es investigador senior de Bab-
son Executive Education. PJ Guinan y Salvatore
Parise son profesores asociados de sistemas de
información en Babson College. Bruce D. Wein-
berg es director del departamento de marketing
de Bentley University.
Julio 2011 Harvard
(UPAL) Business
from Jun Review
2023 to 5
Dec 2023.