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Emprendedores.es  Ayudas  Quién te ayuda a emprender  Estrategia para startups en tiempos de crisis

Estrategia para startups en tiempos de crisis

La crisis global causada por el Covid-19 ha cambiado el contexto.
 01/04/2020  REDACCIÓN EMPRENDEDORES  QUIÉN TE AYUDA A EMPRENDER

Desde Intelectium, consultora financiera especializada en startups y pymes

innovadoras, analizan la evolución del ecosistema emprendedor nacional ante la
crisis sobrevenida por el Covid-19 y propone una interesante técnica para
ambientes de alta incertidumbre.
La primera semana: aturdimiento y parálisis
En estos contextos turbulentos, los directivos tienden a concentrarse en las
urgencias de la coyuntura y a posponer decisiones de medio y largo plazo. Esto
es lógico y está bien durante las primeras dos semanas. La primera es la del
aturdimiento y la parálisis. En esta ocasión gran cantidad de empresas se
vieron sorprendidas por una cuestión inédita, la necesidad de enviar toda su
gente a casa y ponerse a tele-trabajar de forma masiva. Para las startups y
algunas compañías que llevaban haciendo esto desde hace muchos años, como
por ejemplo las consultoras, que tienen a sus equipos por lo general trabajando
en casa de sus clientes, esto apenas supuso un problema. Pero para otras
grandes empresas, que jamás se habían planteado este escenario, el día
siguiente de mandar a todos sus empleados a casa fue poco menos que una
pesadilla. Muchas directamente tuvieron que salir a comprar portátiles en masa,
y otras, tuvieron que pedir explicaciones a sus CIOs sobre porqué sus sistemas
funcionaban tan mal en remoto.

La segunda semana: aceptación y resignación

La segunda semana, después de la sorpresa y la parálisis inicial, fue la de la
aceptación y resignación a la nueva realidad, incluyendo la necesidad de
reaccionar frente a una inexorable verdad, la de la reducción contundente de las
ventas por los siguientes varios meses, en algunos casos directamente a cero.
Además de pedirles a sus equipos de finanzas re-elaborar las proyecciones para
lo que resta del año y para el año que viene, se sucedieron las llamadas a los
banqueros para conocer las nuevas medidas, las nuevas líneas de préstamos, y
asegurarse una porción de la amarga medicina, porque la disminución de las
ventas, como en la mayoría de los casos no puede ser emparejada con una ESPECIALES
reducción similar en los costes, resultará en pérdidas, y en cambio los préstamos
habrá que devolverlos. Descárgate gratis la
guía ‘Quién te ayuda
La tercera semana: adaptación a emprender’ 2022
 02/03/2022
Esta misma pregunta me hicieron mis jefes en Accenture hace unos 19 años
atrás, cuando Argentina hizo un triple salto mortal saliendo de la
Lista
convertibilidad cambiaria, devaluando la moneda más de un 300% e Emprendedores: las
instaurando un “corralito” financiero por el cual nadie podía sacar su dinero del startups españolas
banco… Sí que se podía seguir haciendo pagos por tarjeta, cheque o más innovadoras de
transferencias, pero no se podía convertir el dinero en efectivo ni girarlo fuera 2021
del país. Se pueden imaginar lo que todo esto significó para la sociedad y los  01/12/2021

empresarios… el sumun de la incertidumbre, el caos. De la misma manera que

ahora, la primera reacción fue la parálisis, la segunda la resignación y la tercera Especiales
la adaptación. Porque, como ya está resonando en todos los medios hablados y Emprendedores: los
escritos, pasada la sorpresa y alcanzada la resignación, mejor mirar la crisis
grandes temas,
tocados a fondo
como una oportunidad e intentar pensar cómo sacarle provecho
 27/09/2021
hacia delante.

Para intentar dar respuesta a mis jefes de ese entonces, por cierto, personas de
altísimo nivel de inteligencia y energía frente a la adversidad, me puse a indagar
qué se había investigado al respecto. Comencé por un libro que había leído no
hacía mucho tiempo atrás, y que me había impresionado fuertemente, “The
Living Company” de Arie de Geus. Este libro me impactó por dos razones,
la primera porque yo venía de trabajar en Exxon Mobil y Arie de Geus había sido
Director de Estrategia en Shell, nuestro eterno rival, y segundo porque el tema
del libro, que giraba alrededor de una investigación que había hecho de Geus en
Shell acerca de las compañías del mundo que habían vivido más de 400
años, era verdaderamente apasionante y contenía unas lecciones que nunca TESTGORILLA
más me he olvidado. Después de mucho análisis, de Geus había llegado a la
conclusión de que lo que estas compañías tenían en común es que eran:
Skills Test

First. CV

Conservadoras en lo financiero.
Tolerantes a la innovación en la periferia.
Sensibles al medio en que operaban, teniendo gran habilidad de aprender y
adaptarse. Second.
Cohesivas y con una potente cultura identitaria.
Hiring Remotely Made

Y de entre estas cuatro características, la sensibilidad al medio y la

habilidad de aprender y adaptarse me llamó mucho la atención. Según Easy. Make Unbiased

Arie De Geus, el entendimiento y adaptación a los cambios del medio Decisions On The Best

es una de las principales características que permitieron a aquellas

Candidates.
organizaciones más antiguas del Mundo sobrevivir a profundas
crisis como la revolución industrial, las dos guerras mundiales y la depresión
del año 1930. Por lo tanto, ésta es justamente una de las principales
“competencias” que necesitan las empresas en tiempos de crisis… Es imposible
identificar nuevas oportunidades y alternativas de negocio siguiendo los mismos
principios de formulación de estrategia que utilizamos en tiempos estables. Las
proyecciones económico-financieras en la forma de estados de resultados,
cashflows y balances en un único escenario imperante, muy útiles en tiempos de Open

estabilidad, han probado ser históricamente ineficaces para ayudar a las

compañías a anticipar cambios importantes y, por tanto, a desarrollar visiones
de oportunidades y cursos de acción alternativos en contextos turbulentos.

La técnica del “Scenario Planning”

En ambientes de alta incertidumbre es necesario recurrir a una perspectiva más
integral y de medio y largo plazo sobre el ambiente de negocios, el tipo de
cambios a los que puede estar sujeto y los tiempos que toman en desarrollarse y
madurar dichos cambios. Dicha técnica existe, se ha empleado en numerosas
oportunidades sobre todo por parte de compañías muy punteras, y se denomina
“Scenario Planning”.

Para entender cómo funciona esta técnica es importante describir su

paralelismo con el modo en que se comporta el cerebro humano y que nos
permite, como individuos, adaptarnos a los cambios que ocurren a nuestro
alrededor. El cerebro humano, de acuerdo a una investigación realizada en la
Universidad de Lund en Suecia, instintivamente crea planes de acción y
programas para el futuro. Cada uno de estos programas combina
una condición futura hipotética del medioambiente (ej.: a lo mejor
cuando termine de trabajar y deba regresar a mi casa esté lloviendo) con una
opción de acción o “ruta en el tiempo” (ej.: en ese caso me tomaría un
taxi). Generamos y guardamos, en otras palabras, “memorias del
futuro” que están siendo continuamente optimizadas por nuestro
cerebro. Esta actividad del cerebro tendría por objeto el filtrar las miles de
señales que recibe el cerebro en forma permanente. Nuestras “memorias del
futuro” proveen una guía subconsciente que nos ayuda a determinar
qué información es relevante y cual no. Si una de las señales se adapta a
una de nuestras “rutas en el tiempo” la información es entendida y la señal
adquiere significado.
Aunque no son muchas las compañías que han logrado desarrollar una
capacidad organizacional semejante a la capacidad individual innata de los seres
humanos, la técnica de Scenario Planning provee el marco adecuado
para generar estas “memorias del futuro” que les permitirán a las
compañías planificar mejor cómo salir fortalecidas de esta crisis.

La técnica consiste en identificar las dos variables más relevantes que

pueden afectar el futuro de una industria, a partir de las cuáles se
definen cuatro escenarios bien diferentes. La selección de dichas
variables es un proceso iterativo, de consolidación y refinamiento, que puede
partir de la identificación de entre 150 y 200 variables hasta reducirlas a las 2
principales que luego se grafican en dos ejes cartesianos, dando lugar a los 4
escenarios que mencionábamos.

La técnica de Scenario Planning no pretende predecir el futuro, sino

simplemente generar escenarios relevantes para luego definir
estrategias adecuadas que se llevarán a la práctica según se
materialice uno u otro de ellos.

De esta manera, una compañía habrá desarrollado cuatro

estrategias, una para cada cuadrante. Cada una con las métricas
clave que definen cada escenario y sus correspondientes modelos
financieros. La identificación de las métricas que definen cada escenario es
una parte esencial del trabajo, ya que su seguimiento es lo que nos permitirá
darnos cuenta de manera dinámica hacia qué escenario estamos
evolucionando… y por lo tanto servirán para evaluar si estamos implementando
la estrategia correcta o tenemos que cambiar de estrategia porque estamos
migrando de escenario.

Una vez confirmadas las estrategias más adecuadas para cada

escenario, es preciso entender cuál es el efecto de todas las
estrategias en todos los escenarios. Esto se realiza para medir el
riesgo de las distintas acciones en caso de que los escenarios
cambien. De esta forma, las estrategias se clasifican en tres grandes grupos:

Robustas: estrategias positivas en todos los escenarios;

No Regrets: estrategias positivas en alguno de los escenarios y neutras en los
restantes.
Específicas: estrategias positivas en alguno de los escenarios pero negativas en otros.

En un Mundo en que la incertidumbre ha pasado de ser una singularidad a ser

una realidad más frecuente de lo deseable, debido a los permanentes cambios
que produce la tecnología y los fuertes cimbronazos que se manifiestan más o
menos cada 10 años (Torres Gemelas – Depresión de 2008 – Covid-19), los
emprendedores y CEOs no pueden simplemente esperar a que los
acontecimientos se desencadenen para recién luego decidir un curso apropiado
de acción. Si quieren transformar las crisis en oportunidades, es
esencial que tomen la iniciativa sin pérdida de tiempo y actúen
identificando los escenarios específicos para sus startups, pequeñas
o grandes compañías. Y luego diseñen estrategias alternativas,
organizaciones flexibles y sistemas robustos, que les permitan cambiar de
dirección y prioridades rápidamente. Solo así podrán transformar las
crisis en oportunidades.

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