STRATEGY FOR START-UPS

En un inicio, RapidSOS fue una venta fácil: traería llamadas al 911 en la era de los teléfonos
inteligentes. Los sistemas de respuesta a emergencias habían evolucionado en una era
premovil, lo que significaba que pocos de ellos podían identificar con precisión la ubicación
de las personas que llamaban que usaban teléfonos móviles, comprometiendo los tiempos de
respuesta y los resultados médicos. Los fundadores de RapidSOS, Michael Martin, un
graduado de HBS, y Nick Horelik, un ingeniero del MIT, habían desarrollado una forma de
transmitir ubicaciones de teléfonos móviles a los sistemas 911 existentes que requerirían una
adaptación mínima por parte de otros jugadores en los servicios de emergencia
sector. Después de atraer financiamiento en etapas tempranas en las competencias de planes
de negocios, Martin y Horelik llegaron a una encrucijada: ¿cómo deberían llevar su
tecnología al mercado?

La respuesta no fue sencilla: de hecho, identificaron cuatro caminos posibles. Podrían ser

tremendamente ambiciosos e intentar reemplazar el sistema de respuesta de emergencia por
completo, creando un "Uber para ambulancias". Podrían probar una estrategia de interrupción
clásica: inicialmente dirigida a poblaciones mal atendidas, como las personas con epilepsia,
con la intención de expandirse a una franja más amplia de clientes. Podrían evitar por
completo la competencia directa, ya sea ayudando a los titulares a modernizar sus
operaciones, tal vez trabajando con proveedores de equipos 911 como Motorola, o
asociándose con compañías de seguros, que finalmente cubren el costo del servicio de
ambulancia.

La brújula de estrategia empresarial

Las oportunidades estratégicas para nuevas empresas se pueden clasificar en dos dimensiones:
actitud hacia los titulares (¿colaborar o competir?) Y actitud hacia la innovación (¿construir un
foso o asaltar una colina?). Esto produce cuatro estrategias distintas que guiarán las decisiones
de una empresa con respecto a los clientes, las tecnologías, la identidad y el espacio
competitivo. El proveedor de servicios de emergencia RapidSOS utilizó la brújula para
explorar sus opciones estratégicas.

Muchos empresarios, que operan en la niebla de la incertidumbre, temen que la exploración

demore la comercialización. Van, por lo tanto, con la primera estrategia práctica que viene a
la mente, burlando la deliberación y la planificación que acompañan a una estrategia
cuidadosa. Como Richard Branson ha afirmado famoso: "Al final [tienes] que decir: 'A la
mierda, solo hazlo' y sigue y pruébalo".

Hay momentos en que ese enfoque funciona, por supuesto. Pero, por lo general, se debe
evitar tal experimentación ad hoc, incluso cuando requiere pocos recursos. Los
emprendedores que se comprometen con la primera ruta prometedora que ven dejan a sus
nuevas empresas vulnerables a los competidores que toman una ruta menos obvia pero en
última instancia más poderosa hacia la comercialización y los clientes. Shai Agassi, por
ejemplo, gastó casi $ 1 mil millones en la construcción de un ecosistema para apoyar a Better
Place, su enfoque de "batería intercambiable" para el negocio de automóviles eléctricos. El
enfoque más deliberativo y gradual de Elon Musk para desarrollar un Tesla integrado y
altamente confiable resultó ser una estrategia más inteligente.

Y ese no es el único problema con una filosofía de acción primero. Los fundadores son más
seguros y más persuasivos para los inversores, empleados y socios cuando pueden demostrar
el potencial de una idea a través de múltiples estrategias, validando los supuestos subyacentes
y la fortaleza de la idea misma.

¿Hay alguna manera de pensar en sus opciones estratégicas sin ralentizar demasiado el
proceso? Después de trabajar y estudiar cientos de nuevas empresas en los últimos 20 años,
hemos desarrollado un marco, que llamamos la brújula de estrategia empresarial, que permite
a los fundadores de la empresa abordar las elecciones críticas que enfrentan de manera
práctica y clarificadora. Delinea cuatro estrategias genéricas de lanzamiento al mercado que
deben considerar al pasar de una idea a la etapa de lanzamiento, cada una de las cuales ofrece
una forma distinta para que la empresa cree y capture valor.

La brújula de estrategia empresarial

En el centro de nuestro enfoque está el reconocimiento de que una estrategia de lanzamiento
al mercado para cualquier innovación implica tomar decisiones sobre a qué clientes apuntar,
qué tecnologías aplicar, qué identidad organizacional asumir y cómo posicionar a la empresa
frente a qué competidores. Para complicar las cosas, las decisiones son interdependientes: la
elección de los clientes influye en la identidad organizativa de la empresa y sus opciones
tecnológicas.

Las cuatro decisiones

Para las corporaciones con recursos, las cuatro decisiones implican analizar datos que
probablemente ya tengan. También a menudo pueden permitirse participar en investigaciones
de mercado y experimentación en múltiples frentes. Y pueden recurrir a la experiencia
previa. Una puesta en marcha con poco presupuesto, por el contrario, carece de una historia y
el conocimiento que aporta. Sin embargo, eso puede ser una ventaja, ya que la experiencia
previa, los datos históricos y los compromisos que impulsan las prácticas existentes pueden
crear puntos ciegos para las corporaciones establecidas, posiblemente incluso haciendo que
pasen por alto las innovaciones que representan una amenaza existencial. Sin embargo, las
nuevas empresas pueden enfrentar la competencia cuando los titulares se despiertan con
nuevas innovaciones, y definitivamente se enfrentarán a la presión de otras nuevas empresas
que intentan vencerlas en el mercado.

Los emprendedores pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de opciones que
enfrentan, a pesar de que algunos caminos pueden descartarse como poco prácticos, y
algunos no encajarán coherentemente. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las
cuatro categorías de la brújula hacen que el proceso sea manejable, haciendo que las
empresas jóvenes adopten rápidamente estrategias viables de comercialización y descubran
los supuestos que informan las elecciones.

Para clasificar las posibles estrategias, cada nueva empresa debe considerar dos
compensaciones competitivas específicas:

¿Colaborar o competir?

Trabajar con jugadores establecidos proporciona acceso a recursos y cadenas de suministro

que pueden permitir que la empresa nueva ingrese a un mercado más grande y mejor
establecido más rápidamente. Por otra parte, la empresa puede encontrar retrasos
significativos debido a la naturaleza burocrática de las grandes organizaciones y también
puede capturar una fracción más pequeña de ese pastel potencialmente más grande. (Es
probable que el titular tenga un mayor poder de negociación en la relación, especialmente si
puede apropiarse de elementos clave de la idea de la nueva empresa).

La alternativa también tiene ventajas y desventajas. Competir contra jugadores establecidos

en una industria significa que la nueva empresa tiene más libertad para construir la cadena de
valor que imagina, para trabajar con los clientes que los titulares pueden haber pasado por
alto y para traer innovaciones al mercado que mejoren el valor para los clientes mientras
desplazan productos que de otro modo serían exitosos . Sin embargo, significa enfrentarse a
competidores que tienen mayores recursos financieros y una infraestructura comercial
establecida.

¿Construir un foso o asaltar una colina?

Algunas compañías creen que tienen más que ganar manteniendo un control estricto sobre un
producto o una tecnología y que la imitación los hará vulnerables. Por lo tanto, invierten en
proteger la propiedad intelectual. La protección formal de la propiedad intelectual, aunque es
costosa, puede permitir una puesta en marcha impulsada por la tecnología para excluir a otros
de la competencia directa o ejercer un poder de negociación significativo en las
negociaciones con un socio de la cadena de suministro. Pero priorizar el control aumenta los
costos de transacción y los desafíos de llevar una innovación al mercado y trabajar con
clientes y socios.

Por el contrario, concentrarse en llegar rápidamente al mercado acelera la comercialización y

el desarrollo, lo que generalmente ocurre en estrecha colaboración con socios y clientes. Las
nuevas empresas que eligen seguir esta ruta priorizan la capacidad de experimentar e iterar
sobre sus ideas directamente en el mercado. Mientras que una estrategia basada en el control
puede retrasar la entrada, las nuevas empresas centradas en llegar al mercado esperan
competencia y utilizan su agilidad para responder cuando surgen amenazas competitivas. Se
mueven rápido y rompen cosas.

Centrarse en estas dos preguntas simplifica enormemente el proceso de reflexión

estratégica. En lugar de tratar de identificar una combinación a la carta de opciones que son
"correctas" para una idea dada, un equipo fundador puede considerar el potencial para la
creación de valor y la captura de valor de las diversas opciones que podrían elaborarse dentro
de cada una de las cuatro estrategias.

Consideremos ahora los cuatro.

La estrategia de propiedad intelectual

En este cuadrante de la brújula, la compañía colabora con los titulares y retiene el control de
su producto o tecnología. La puesta en marcha se centra en la generación y el desarrollo de
ideas y evita los costos de las actividades posteriores orientadas al cliente. La idea central
debe ser de valor para los clientes de los titulares; por lo tanto, las elecciones de desarrollo
relacionadas dictarán qué titulares son los socios más adecuados para la empresa.

Además, debido a que la cooperación requiere alineación con las actividades de los titulares,
la nueva empresa probablemente elegirá inversiones tecnológicas generalizables compatibles
con los sistemas existentes. Finalmente, la identidad de la empresa emergente, como una
especie de fábrica de ideas, se reflejará en su desarrollo de innovaciones que pueden llevarse
al mercado a través de los operadores elegidos. Pero se verá a sí mismo desarrollando una
pequeña cantidad de tecnologías modulares que pueden marcar una diferencia decisiva para
la industria y no se involucrará en una experimentación no estructurada con cada nueva
tecnología potencial.
La compañía de sonido Dolby ofrece un ejemplo por excelencia. Se garantiza que cualquier
persona en el mercado que busque un sistema estéreo o vea una película en un cine se
encontrará con el nombre Dolby. Las tecnologías patentadas de reducción de ruido de Dolby
Laboratories, inventadas por Ray Dolby en 1965, se convirtieron en un estándar global,
conservando el liderazgo del mercado durante 50 años. A las tecnologías Dolby se les
atribuye la elevación de la intensidad emocional de películas icónicas como A Clockwork
Orange de Stanley Kubrick y Star Wars de George Lucas .  Sin embargo, la valuación
multimillonaria de Dolby se logró con una interacción limitada con directores de cine,
productores musicales y audiófilos. La compañía ha licenciado su tecnología patentada a
muchos desarrolladores y fabricantes de productos, incluidos Sony, Bose, Apple y Yamaha.

Los emprendedores que persiguen una estrategia como la de Dolby se toman muy en serio el
mantenimiento y la protección de su propiedad intelectual. Las patentes y marcas registradas
cuidadosamente concebidas, administradas en combinación con una sólida I + D, pueden
crear poderosas defensas que permiten una puesta en marcha para preservar el poder de
negociación durante largos períodos de tiempo. Esta estrategia dicta las opciones de cultura y
capacidad: la nueva empresa necesita invertir no solo en habilidades relevantes de I + D, sino
también en mentes legales inteligentes y comprometidas. La estrategia de PI ha demostrado
ser poderosa no solo en casos estrechos como el de Dolby, sino en todas las industrias, como
la biotecnología; con jugadores de plataformas tecnológicas líderes, incluidos Qualcomm; y
para intermediarios del mercado, como Getty Images.

La estrategia de disrupción
Esta estrategia es el polo opuesto de una estrategia de PI. Implica una decisión de competir
directamente con los titulares, enfatizando la comercialización de la idea y el rápido
crecimiento de la participación de mercado en lugar del control del desarrollo de la idea. Los
emprendedores de disrupción tienen como objetivo redefinir las cadenas de valor establecidas
y las empresas que dominan esas cadenas. Pero la naturaleza misma de la interrupción
permite que otros la sigan. Por lo tanto, el corazón de esta estrategia es la capacidad de
avanzar y mantenerse a la vanguardia.

Aunque la palabra "interrupción" connota caos, el objetivo inicial del emprendedor es de

hecho evitar golpear a la bestia y provocar una respuesta fuerte (y potencialmente fatal). La
startup se esfuerza por desarrollar rápidamente capacidades, recursos y lealtad del cliente
para que cuando los titulares finalmente se despierten, la startup esté demasiado adelantada
para que los imitadores puedan ponerse al día.

Por esta razón, la elección inicial de los clientes suele ser un segmento de nicho,
generalmente uno mal atendido por los titulares y fuera de su pantalla de radar. Esto permite
que la puesta en marcha establezca credibilidad y explore (antes de que nadie se dé cuenta)
nuevas tecnologías que pueden tener fallas iniciales pero perspectivas sólidas para una mejora
dramática. Si resultan viables, estas tecnologías suelen ser difíciles de adoptar para los
titulares, cuyas capacidades y compromisos se basan en tecnologías establecidas.

Muchos empresarios temen que las dudas retrasen la comercialización.

Los proyectos de identidad del emprendedor disruptivo se mueven a toda prisa. La puesta en
marcha es atendida por los jóvenes y los hambrientos (y no solo por los fideos ramen). No
teme la guerra competitiva que se avecina; más bien, está ansioso por participar. Debe ser
delgado y rápido para responder. Y está intensamente enfocado en el crecimiento.

Netflix es un cartel para este cuadrante. Frustrados por las multas vencidas por el alquiler de
películas, sus fundadores, Marc Randolph y Reed Hastings, imaginaron una solución que
aprovecharía la tecnología emergente de DVD en ese momento. Después de probar su
concepto enviando un disco a través del correo de los EE. UU., Crearon un servicio a fines de
la década de 1990 que permitió a los cinéfilos, en lugar de los consumidores convencionales
que simplemente querían ver el último éxito de taquilla, recibir y devolver DVD de esa
manera. La estrategia de Netflix era aprovechar la "larga cola" del contenido (de bajo costo) y
crear un motor de recomendación que reforzara las relaciones con los clientes, permitiendo el
desarrollo de un nuevo método de alquiler de películas que convertiría el Blockbuster de
ladrillo y mortero Modelo obsoleto.

Rent the Runway está utilizando el libro de jugadas disruptivas en su campaña para
remodelar el mercado de ropa de alta gama para mujeres. Dos MBAs de Harvard, Jennifer
Hyman y Jennifer Fleiss, fundaron la compañía en 2009 después de identificar el desafío que
enfrentaban las mujeres orientadas a la moda al tener que comprar vestidos que podrían usar
solo una vez. Rent the Runway desarrolló un sitio en línea que ofrece a las mujeres aspirantes
la opción de alquilar en lugar de comprar ropa de diseñador y se centró en resolver los
desafíos operativos y logísticos de enviar vestidos de un lado a otro. Aunque la compañía aún
no ha desplazado a Neiman Marcus y otros jugadores más tradicionales, cuyo enfoque está en
los clientes adinerados de alta costura que buscan una experiencia personalizada en la tienda,
ha creado una base de clientes dedicada que evangeliza la marca a través de las redes
sociales.

La estrategia de la cadena de valor

La interrupción es emocionante; en comparación, una estrategia de cadena de valor parece
algo peatonal. La nueva empresa invierte en comercialización y en la fortaleza competitiva
del día a día, en lugar de controlar el nuevo producto y erigir barreras de entrada, pero se
centra en encajar en la cadena de valor existente en lugar de cambiarla.

Sin embargo, un enfoque peatonal puede crear negocios muy lucrativos. Considere Foxconn,
el fabricante chino de productos electrónicos, que es una de las pocas compañías globales que
puede traer nuevos productos de Apple y otros al mercado a escala y a tiempo. La identidad
de tales corporaciones surge de la competencia más que de la competencia agresiva. Y
aunque los emprendedores de la cadena de valor son impulsados por los clientes y la
tecnología de otras compañías, se centran en desarrollar un talento escaso y capacidades
únicas para convertirse en socios preferidos.

La estrategia de la cadena de valor está disponible para la mayoría de las nuevas

empresas. Mientras que el negocio de comestibles en línea Webvan, fundado en 1996, estaba
tratando de interrumpir la industria de los supermercados, Peapod se convirtió en el principal
proveedor de Internet en los Estados Unidos al servir como un complemento de valor
agregado para los minoristas tradicionales. (Webvan se declaró en quiebra en 2001).

Una asociación temprana con un proveedor de alimentos del área de Chicago, Jewel-Osco, le
permitió a Peapod aclarar quiénes eran sus clientes ideales (mujeres profesionales) y lo que
valoraban (la capacidad de repetir un pedido regularmente y programar entregas para ciertos
momentos) , entre otras cosas). Mientras que la estrategia de disrupción de Webvan requería
reconceptualizar toda la experiencia de compra de comestibles, el enfoque más centrado de
Peapod le permitió desarrollar una propuesta de valor significativa para los clientes que
estaban dispuestos a pagar una prima por pedidos y entregas automáticos, lo que resultó en
una asociación rentable con la cadena de supermercados Parar y comprar. Peapod adquirió el
conocimiento y desarrolló las capacidades especializadas con las que ha liderado el negocio
de comestibles en línea durante casi 20 años.

Los emprendedores que adoptan el enfoque de Peapod crean y capturan valor al enfocarse en
una sola capa "horizontal" de la cadena de valor en la que su experiencia y capacidades no
tienen rival. Probablemente en ninguna otra estrategia empresarial el equipo del fundador
juega un papel más importante. Además de contratar vendedores que se centren en los
clientes finales o ingenieros que puedan mejorar el funcionamiento técnico del producto,
debe ser capaz de integrar innovadores, líderes de desarrollo empresarial y socios de la
cadena de suministro.

Las capacidades de la nueva empresa deben traducirse en una diferenciación mejorada o una
ventaja de costos para las empresas establecidas. E incluso si la innovación mejora la
posición competitiva de la cadena de valor general, la nueva empresa solo puede prevalecer si
otros jugadores de la cadena no pueden replicar el valor que ha creado.

La estrategia arquitectónica
Mientras que la estrategia de la cadena de valor es el dominio de los triunfadores silenciosos,
los empresarios que eligen y tienen éxito con una estrategia arquitectónica tienden a tener
perfiles públicos muy altos. Esta estrategia permite a las nuevas empresas competir y lograr
el control, pero está fuera del alcance de muchas, si no de la mayoría de las ideas, y es
increíblemente arriesgado cuando es factible. Este es el dominio de Facebook y Google.

Los empresarios que siguen una estrategia arquitectónica diseñan una cadena de valor
completamente nueva y luego controlan los cuellos de botella clave en ella. Puede que no
sean los creadores de una innovación subyacente (los motores de búsqueda existían antes de
Google y las redes sociales antes de Facebook), pero lo llevan a un mercado masivo a través
de una cuidadosa alineación de las opciones de identidad, cliente y tecnología. Facebook se
comprometió temprano a no cobrar a los usuarios, a pesar de que la dinámica de las redes
sociales los encerraría en la plataforma. Google adoptó el lema "Don't Be Evil" para que
pudiera lograr el dominio sin el rechazo que había afectado a otras empresas digitales como
IBM y Microsoft. Pero en cada caso los pivotes fueron retirados de la mesa. En otras
palabras, los riesgos para los empresarios de arquitectura provienen del hecho de que pueden
tener solo una oportunidad de alcanzar la gloria.

Tal vez no sea sorprendente que los emprendedores de arquitectura a menudo terminen
intentando construir plataformas en lugar de productos. Aunque las plataformas se pueden
comercializar a través de otras estrategias, si el núcleo de una plataforma está cerrado, el
empresario puede controlar una nueva cadena de valor.

Considere OpenTable, un servicio de reserva de restaurantes en línea fundado en 1998 por

Chuck Templeton. Motivado por el desafío de hacer una simple reserva de cena por teléfono,
Templeton planteó la hipótesis de que, además de ofrecer una plataforma de reserva, un
intermediario en línea exitoso tendría que resolver el problema de la gestión de asientos de
restaurantes. Decidió crear sistemas que combinaran reservas de restaurantes con software de
gestión y asientos, colocándolo en competencia directa con proveedores establecidos en
puntos de venta como IBM y NCR.

Como recuerda Templeton, OpenTable en sus primeros días fue "el único cable que pasa por
las vigas para obtener energía y conectividad". Para inclinar el mercado hacia su inicio,
primero se dirigió a los restaurantes más influyentes. “Pudimos obtener los 20 mejores
restaurantes [en San Francisco]”, dice, “y los siguientes 50 querrían estar donde estaban esos
20 mejores. Comenzó a haber una masa crítica en el sitio web ". Templeton reorganizó la
cadena de valor de la industria gastronómica para que las operaciones internas de los
restaurantes se integraran en el primer compromiso de los clientes con ellos: la fase de
reserva. OpenTable logró el control sobre los valiosos datos de propiedad sobre las
preferencias y la demanda de los clientes y estableció una plataforma difícil de desalojar que
es "una apuesta en la mesa" para un nuevo restaurador. Este dominio subyace a su
adquisición de $ 2.6 mil millones por Priceline en 2014.

Veamos ahora cómo los empresarios pueden usar la brújula estratégica para decidir entre los
cuatro enfoques básicos.

LAS CUATRO DECISIONES

Al menos cuatro dominios de toma de decisiones son cruciales para cada empresa. Aunque
cualquier empresa enfrentará más elecciones que son particulares de su contexto, una nueva
empresa que no ha luchado con al menos estas cuatro decisiones es es poco probable que cree
y capture valor de forma sostenible. La historia de Amazon es ilustrativa.

CLIENTES Identificar clientes y entender sus necesidades es por lo general, el primer paso
en cualquier estrategia de lanzamiento al mercado. Pero el cliente objetivo no es
necesariamente el primer cliente y es importante que tú entender la relación entre los dos.
Validar su producto obteniendo los primeros adoptantes correctos. Amazon's decisión de
apuntar inicialmente lectores de libros fue un estratégico elección. Su liderazgo reconoció
que los libros eran una cabeza de playa desde la cual la empresa podría expandirse a Otras
categorías minoristas.
TECNOLOGÍA Tecnología y cliente Las opciones están interrelacionadas. Amazon podría
haber construido un sistema de pedidos en línea simple para dar servicio a tiendas existentes.
En cambio, su objetivo era dejar los consumidores compran la larga cola de libros que no
pudieron ser almacenados físicamente en el centro comercial local. Por lo tanto, la empresa
tuvo que invertir más allá de los servicios de transacción para construir una base de datos y
una búsqueda motor capaz de guiar lectores a través de millones de personas que miles de
libros

IDENTIDAD, CULTURA, Y CAPACIDADES Las opciones en esta categoría deberían

ambos crean una narrativa sobre qué soportará la compañía para y comunicarse con todos
partes interesadas qué comportamiento a esperar y qué capacidades se desarrollará A los
lectores les encantó La oferta de Amazon y Wall Street rápidamente vi cuánto dinero La
empresa podría hacer. Pero El fundador de Amazon, Jeff Bezos, no estaba construyendo una
librería. Él quería crear el "todo Tienda." Eso requeriría que los consumidores comunes
confían en que estaban obteniendo un buen trato, que significaba que Amazon se enfocaría
implacablemente en bajar los precios, a pesar de la presión de los inversores para
devoluciones anticipadas

COMPETIDORES Amazon definió su competencia como otros minoristas y eligió

competir agresivamente por ofreciendo a los consumidores más elección, mayor
confiabilidad y precios bajos. En sus inicios fácilmente podría haber elegido trabajar con
minoristas existentes tal vez incluso definiéndolos como clientes Competidores habría sido
otra búsqueda y proveedores de servicios logísticos, y la empresa podría tener se estableció
como una prima proveedor de servicios agregando más valor para libreros.

Haciendo la elección
El primer paso es llenar tantos cuadrantes de la brújula como sea posible con opciones
estratégicas. Esta no es una tarea sencilla. Implica reunir información adicional y
experimentar hasta cierto punto (pero los compromisos deben ser modestos hasta que se haga
una elección).

Se pueden encontrar enfoques particularmente efectivos para las nuevas empresas en The
Lean Startup de Eric Ries , Alexander Osterwalder e Yves Pigneur's Business Model
Generation y Disciplined Entrepreneurship de Bill Aulet . Sin embargo, sea cual sea el
marco elegido, debe involucrar un proceso explícito de creación y prueba de hipótesis, una
observación que se hizo muy bien en " Bringing Science to the Art of Strategy ", por AG
Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, y Nicolaj Siggelkow (HBR, septiembre de 2012).

Este proceso, como mínimo, proporciona una visión crucial de los escollos asociados con
rutas particulares dentro de la brújula. Algunas alternativas pueden descartarse debido a la
falta de viabilidad o la falta de alineación con las capacidades del equipo fundador. En otros
casos, los requisitos, en términos de capital, compromiso e ímpetu, serán claros, lo que
permitirá a la nueva empresa centrarse en ellos para que la estrategia elegida funcione.
Una vez que se han identificado las alternativas, ¿cómo debería elegir el
emprendedor? Volvamos a RapidSOS. Mientras los fundadores debatían los siguientes pasos
para su idea, los sistemas móviles de respuesta a emergencias, utilizaron la brújula para
identificar cuatro estrategias. Como se señaló anteriormente, podrían usar una estrategia
arquitectónica para reemplazar el sistema 911 existente con un "Uber para
ambulancias". Podrían utilizar una estrategia de PI para colaborar con los actores existentes
en el sector de respuesta a emergencias. Podrían utilizar una estrategia de cadena de valor
para trabajar con compañías de seguros y otros socios orientados al consumidor,
convirtiéndose en una característica para una aplicación corporativa de teléfonos
inteligentes. O podrían usar una estrategia de interrupción para enfocarse en un segmento
estrecho de clientes para quienes la respuesta a emergencias es una prioridad, como los
epilépticos, y asociarse con grupos de defensa de pacientes para satisfacer sus necesidades.

Para cada cuadrante de la brújula, la compañía identificó a qué clientes apuntar, en qué
tecnologías enfocarse, qué identidad asumir, con quién competir y cómo. Los cuatro caminos
parecían plausibles, lo que fue una validación sorprendente de la idea de los fundadores. Si
solo existe una visión viable del futuro, el emprendedor probablemente no tiene mucho
negocio para empezar.

Tener varias buenas opciones no tiene por qué ser paralizante. En pocas palabras, los
empresarios deben elegir la estrategia que mejor se alinee con el propósito que originalmente
trajeron a la empresa. La misión de RapidSOS de mejorar los servicios para grupos
específicos de pacientes llevó al equipo a enfocarse con un alto nivel de convicción en una
estrategia de interrupción. Este compromiso, que Martin y Horelik podían comunicar con
pasión y propósito, les permitió ganarse a grupos de pacientes y partes interesadas en todo el
sector de respuesta a emergencias, lo que permitió a RapidSOS implementar su tecnología en
un mercado más amplio durante dos años.

El equipo fundador no solo toma la decisión; Tiene que vivir la elección. La alineación entre
la estrategia y el propósito es crucial para motivar a los fundadores y persuadir a los primeros
interesados para que sigan el camino elegido. Para ser claros, tomar una decisión requiere
compromiso pero no excluye todos los otros caminos a seguir. La decisión de RapidSOS de
comprometerse tanto con los defensores de los pacientes como con la comunidad de
respuesta a emergencias significó que era poco probable que la puesta en marcha omitiera los
sistemas tradicionales del 911, al menos a mediano plazo. Pero el enfoque en los grupos de
defensa de pacientes alentó la participación del usuario final, lo que con el tiempo generó
oportunidades de colaboración significativas y atrajo la inversión de jugadores más
establecidos, incluido Motorola.

Aún así, cada estrategia afecta posibles pivotes futuros, eliminando algunos y abriendo
otros. Una empresa debe tener esto en cuenta para que no aumente los costos futuros, pero sí
ofrece oportunidades para pasar de la fase inicial a la fase de ampliación.

CONCLUSIÓN
La brújula de estrategia empresarial no elimina ni minimiza la incertidumbre inherente al
lanzamiento de una nueva empresa. Lo que hace es proporcionar un marco coherente para
escapar de las realidades percibidas del entorno existente y definir posibles nuevos entornos
para elegir. La palabra "elegir" es crítica aquí: cuando una empresa emergente compite con
nuevos productos en ausencia de una innovación significativa, su éxito está determinado en
gran medida por cómo sus elecciones estratégicas son informadas por el medio
ambiente. Entre las empresas establecidas, el ganador suele ser la empresa que comprende
mejor el medio ambiente. Pero los emprendedores que ofrecen algo significativamente nuevo
tienen la oportunidad de remodelar el entorno, tal vez, como con Dolby, crear una parte de lo
que poseerán o, como con Amazon, crear una realidad completamente diferente. Lo que
eligen depende en gran medida de ellos. Nuestro marco está diseñado para ayudarlos a tomar
esa decisión con éxito y canalizar la imaginación y el compromiso hacia la realización de sus
ideas.